-
Thông tin
-
Quiz
Slide Quản trị kinh doanh đương đại - Quản trị kinh doanh| Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và họp tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tốt và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới
Môn: Business Administration (EBBA12) 114 tài liệu
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân 3 K tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
1/5/2023
QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐƯƠNG ĐẠI
Bộ môn Quản trị kinh doanh Tổng hợp KẾT CẤU MÔN HỌC
CHƯƠNG 1. Giới thiệu về 1 quản trị đương đại 4
CHƯƠNG 4. Quản trị sự thay đổi:
căng thẳng, xung đột và tổ chức ảo
CHƯƠNG 2. Trách nhiệm xã hội, 2
đạo đức và tính bền vững CHƯƠNG 5. Quản trị nhóm 5 hiệu quả CHƯƠNG 3. Quản trị trong 3 môi trường toàn cầu 6
CHƯƠNG 6. Giao tiếp và quản trị công nghệ thông tin hiệu quả 1 1/5/2023 GIÁO TRÌNH Modern management Concepts and Skills
Essentials of Contemporary Management Gareth Jones, Jennifer George
Samuel C. Certo, S. Trevis Certo ĐIỂM THÀNH PHẦN
10% Điểm chuyên cần
40% Điểm bài tập nhóm
50% Điểm thi cuối kỳ 2 1/5/2023 BÀI TẬP NHÓM
1. Phân tích các kỹ năng quản trị
đương đại của 1-2 nhà quản trị.
4. Phân tích hoạt động quản trị sự thay
đổi của một doanh nghiệp thực tế trong bối cảnh hiện nay.
2. Phân tích các hoạt động hướng đến trách
nhiệm xã hội, đạo đức và tính bền vững của
một doanh nghiệp thực tế.
5. Phân tích cách thức quản trị nhóm
hiện nay tại một doanh nghiệp thực tế.
3. Phân tích các chức năng quản trị của một
tập đoàn đa quốc gia trong môi trường toàn cầu.
6. Phân tích hệ thống thông tin quản lý
tại một doanh nghiệp thực tế.
Thuyết trình và nộp bài thu hoạch 7 – 10 trang A4
ĐỀ THI CUỐI KỲ (90 phút)
• CÂU 1. Đúng/Sai và giải thích (4 câu) – 4 điểm
• CÂU 2. Trắc nghiệm, chọn 1 đáp án đúng (4 câu) - 2 điểm
• CÂU 3. Tự luận (2 câu) – 4 điểm
Đề thi được sử dụng tài liệu 3 1/5/2023 CHƯƠNG 1
Giới thiệu về quản trị đương đại Kết cấu chương 1
01 Nhiệm vụ của nhà quản trị
02 Quá trình quản trị và nguồn lực của tổ chức
03 Các cấp quản trị
04 Kỹ năng quản trị
05 Một số vấn đề quản trị đương đại 4 1/5/2023 GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ
James Quincey, Giám đốc điều hành mới
của Công ty Coca-Cola làm gì để “chiến
đấu” với sự thay đổi của thị trường
10 năm qua thật khó khăn đối với Coke nói riêng và
ngành nước giải khát có gas nói chung. Nước đóng
Trong bối cảnh đó, James Quincey
chai đã thay thế soda trở thành thức uống được mua
đã nắm quyền với tư cách là Giám
phổ biến nhất ở Hoa Kỳ và các thành phố đã bắt đầu
đốc điều hành của gã khổng lồ
khi đồ uống có ga bị đánh thuế mạnh với hy vọng tăng
nước giải khát vào năm 2017.
quỹ và kiềm chế bệnh béo phì và bệnh tiểu đường.
Tái cấu trúc có nghĩa là cắt giảm 1.200 việc làm tại công ty văn phòng trên gần
100.000 việc làm bị mất như Coke đã đã bán hết hoạt động đóng chai kể từ năm
2012. Điều này rất quan trọng vì công ty tái tập trung nỗ lực vào các sản phẩm
như đồ uống thể thao, trà, đồ uống có nguồn gốc thực vật, nước đóng chai, và
nước có hương vị — một sự khác biệt lớn so với tên gọi có ga
Quyết định tự nguyện của Coke sản xuất nước giải khát giúp
góp phần giảm thiểu bệnh tiểu đường và số lượng người
tiêu dùng béo phì thể hiện cam kết thực hiện của công ty lựa
chọn có đạo đức và trách nhiệm xã hội mạnh mẽ. 5 1/5/2023
1.1. Nhiệm vụ của quản trị
Khái niệm quản trị
• Quản trị là quá trình đạt được mục tiêu bằng
cách làm việc với và thông qua con người và
các nguồn lực khác của tổ chức.
• Quản trị bao gồm ba đặc điểm chính sau:
Đó là một quá trình hoặc một loạt các hoạt
động liên tục và có liên quan.
Nó liên quan và tập trung vào việc đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Nó đạt được những mục tiêu này bằng cách
làm việc với và thông qua con người và các
nguồn lực khác của tổ chức.
1.1. Nhiệm vụ của quản trị
Vai trò của quản trị
• Các nhà quản trị trị có trách nhiệm kết hợp và
sử dụng các nguồn lực của tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức.
• Nhà quản trị giúp tổ chức hướng tới các mục
đích hoặc mục tiêu của nó bằng cách phân
công công việc cho thành viên tổ chức thực hiện.
• Bởi vì quá trình quản trị nhấn mạnh đến việc đạt
được các mục tiêu nên các nhà quản trị phải
luôn ghi nhớ các mục tiêu của tổ chức. 6 1/5/2023
1.1. Nhiệm vụ của quản trị
Các chức năng quản trị
• Lập kế hoạch là lựa chọn các nhiệm vụ phải
được thực hiện để đạt được các mục tiêu của tổ
chức, phác thảo cách thức các nhiệm vụ phải
được thực hiện và chỉ ra khi nào chúng nên được thực hiện.
• Hoạt động lập kế hoạch tập trung vào việc đạt
được các mục tiêu, thông qua các kế hoạch của
mình, các nhà quản trị vạch ra chính xác những
gì các tổ chức phải làm để thành công.
1.1. Nhiệm vụ của quản trị
Các chức năng quản trị
• Tổ chức là việc phân công các nhiệm vụ do lập
kế hoạch xác định cho các cá nhân hoặc nhóm
khác nhau trong tổ chức. Như vậy, tổ chức tạo ra
một cơ chế để đưa các kế hoạch vào hành động.
• Các nhiệm vụ được tổ chức sao cho đầu ra của
các cá nhân đóng góp vào sự thành công của
các bộ phận, mà cuối cùng góp phần vào sự
thành công của tổ chức.
• Tổ chức bao gồm xác định nhiệm vụ và phân nhóm công việc.
• Tổ chức không nên cứng nhắc; nó nên có khả
năng thích ứng và linh hoạt để đáp ứng những
thách thức khi hoàn cảnh thay đổi. 7 1/5/2023
1.1. Nhiệm vụ của quản trị
Các chức năng quản trị
• Lãnh đạo là việc các nhà quản trị sử dụng
quyền lực ảnh hưởng, thuyết phục và giao
tiếp với nhân viên để họ thực hiện công việc
hướng đến đạt được mục tiêu của tổ chức.
• Khi lãnh đạo, các nhà quản trị vạch ra một
tầm nhìn tổ chức rõ ràng cho thành viên của
tổ chức để hoàn thành, và họ tiếp thêm sinh
lực và cho phép nhân viên để mọi người
hiểu được vai trò của mình trong việc đạt
được mục tiêu của tổ chức.
1.1. Nhiệm vụ của quản trị
Các chức năng quản trị
Kiểm soát là chức năng quản trị thông qua đó
các nhà quản trị: thu thập thông tin đo lường hiệu
suất gần đây trong tổ chức; so sánh hiệu suất
hiện tại với các tiêu chuẩn hiệu suất được thiết
lập trước; từ sự so sánh này, xác định xem tổ
chức có nên được sửa đổi để đáp ứng tiêu chuẩn đã định sẵn.
Kiểm soát là một quá trình liên tục. Các nhà quản
trị liên tục thu thập thông tin, đưa ra so sánh, và
sau đó cố gắng tìm ra những cách mới để cải
thiện sản xuất thông qua tổ chức sửa đổi. 8 1/5/2023
1.1. Nhiệm vụ của quản trị Bốn chức năng của Mục tiêu của quản trị gồm: lập kế tổ chức hoạch, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát có liên quan chặt chẽ với Lập kế hoạch nhau và không thể tách rời trong thực tế. Lãnh đạo Kiểm soát Tổ chức
1.2. Quá trình quản trị và nguồn lực của tổ chức
Ban lãnh đạo phải luôn nhận thức được tình trạng và
việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức.
Nguồn lực bao gồm tất cả các tài sản có sẵn để kích
hoạt trong quá trình sản xuất với bốn loại cơ bản:
con người, tài chính, nguyên vật liệu và tài sản.
Nguồn lực của tổ chức: Con người
Sản phẩm hoàn chỉnh Đầu vào Đầu ra Tài chính
Quá trình sản xuất Sản phẩm Nguyên vật liệu Dịch vụ Tài sản 9 1/5/2023
1.2. Quá trình quản trị và nguồn lực của tổ chức
Các nguồn lực của tổ chức được kết hợp, sử dụng
và chuyển đổi thành thành phẩm trong quá trình sản xuất.
• Con người là những người làm việc cho một tổ
chức, những kỹ năng họ sở hữu và kiến thức của
họ về hệ thống công việc là vô giá đối với các nhà quản trị.
• Tài chính là số tiền mà các nhà quản trị sử dụng
để mua hàng hóa và dịch vụ cho tổ chức.
• Nguyên vật liệu là những thành phần được sử
dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất sản phẩm.
• Tài sản là máy móc hoặc thiết bị được sử dụng
trong quá trình sản xuất.
1.2. Quá trình quản trị và nguồn lực của tổ chức
Hiệu quả quản trị đề cập đến việc sử dụng các
nguồn lực của tổ chức để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
Hiệu quả quản trị có thể được đo lường bằng mức
độ. Một tổ chức càng gần đạt được các mục tiêu của
mình thì các nhà quản trị của nó càng được coi là hiệu quả.
Do đó, hiệu quả quản trị tồn tại trên một dải liên tục
từ không hiệu quả đến hiệu quả. 10 1/5/2023
1.2. Quá trình quản trị và nguồn lực của tổ chức
Hiệu suất quản trị là tỷ lệ tổng nguồn lực của tổ
chức đóng góp vào quá trình sản xuất. Càng nhiều
tài nguyên bị lãng phí hoặc không được sử dụng
trong quá trình sản xuất, quản trị được cho là càng kém hiệu quả.
Hiệu suất quản trị tồn tại trên một dải liên tục từ
không hiệu suất đến hiệu suất.
Không hiệu suất có nghĩa là một tỷ trọng nhỏ trong
tổng nguồn lực đóng góp vào năng suất trong quá
trình sản xuất; hiệu suất có nghĩa là một tỷ lệ lớn các
nguồn lực đóng góp vào năng suất.
1.2. Quá trình quản trị và nguồn lực của tổ chức Không đạt Đạt được
Hiệu quả và hiệu suất có liên quan. Hiệu suất được mục mục tiêu, Hầu hết nguồn
Quản trị kém hiệu quả - với hậu quả tiêu, không không lãng lực đóng góp vào quá trình lãng phí phí nguồn lực
là tổ chức không đạt được mục tiêu sản xuất nguồn lực
hoạt động, chủ yếu là do hiệu suất Không đạt Đạt được Hiệu suất kém
kém hay sử dụng lãng phí các nguồn được mục mục tiêu, Ít nguồn lực
lực trong quá trình sản xuất. đóng góp vào tiêu, lãng phí lãng phí quá trình sản nguồn lực nguồn lực xuất Hiệu quả kém Hiệu quả Không đạt mục Đạt mục tiêu của tiêu của tổ chức tổ chức 11 1/5/2023 1.3. Các cấp quản trị
Các tổ chức thường có ba cấp quản
trị: nhà quản trị cấp cao, nhà quản
trị cấp trung và nhà quản trị cấp cơ sở. Nhà quản trị Các nhà cấp cao
quản trị ở mỗi cấp có trách
nhiệm khác nhau nhưng liên quan Nhà quản trị
đến việc sử dụng các nguồn lực của cấp trung
tổ chức để tăng hiệu quả và hiệu suất. Nhà quản trị cấp cơ sở 1.3. Các cấp quản trị
Nhà quản trị cấp cơ sở chịu trách
nhiệm giám sát hàng ngày các nhân
viên không thuộc cấp quản trị, những
người thực hiện các hoạt động cụ thể Nhà quản trị
cần thiết để sản xuất hàng hóa và cấp cao dịch vụ. Nhà quản trị
Các nhà quản trị cấp cơ sở làm việc cấp trung
trong tất cả các phòng ban hoặc
chức năng của một tổ chức. Nhà quản trị cấp cơ sở 12 1/5/2023 1.3. Các cấp quản trị
Nhà quản trị cấp trung giám sát các
nhà quản trị cấp cơ sở và chịu trách
nhiệm tìm ra cách tốt nhất sử dụng
các nguồn lực để đạt được các mục Nhà quản trị tiêu của tổ chức. cấp cao
Để nâng cao hiệu quả, các nhà quản Nhà quản trị
trị cấp trung đánh giá xem các mục cấp trung
tiêu của tổ chức có phù hợp hay
không và đề xuất với các nhà quản trị Nhà quản trị cấp cơ sở
cấp cao về cách thay đổi các mục tiêu. 1.3. Các cấp quản trị
Nhà quản trị cấp cao thiết lập các mục
tiêu của tổ chức, quyết định cách các bộ
phận nên tương tác với nhau và giám sát
hiệu suất của các nhà quản lý cấp trung. Nhà quản trị Các nhà cấp cao
quản trị cấp cao chịu trách nhiệm
cuối cùng cho sự thành công hoặc sự thất Nhà quản trị
bại của một tổ chức và hiệu suất của họ cấp trung
liên tục được xem xét kỹ lưỡng bởi mọi
người bên trong và bên ngoài tổ chức, Nhà quản trị cấp cơ sở
chẳng hạn như các nhân viên và nhà đầu tư khác. 13 1/5/2023 1.3. Các cấp quản trị
Giám đốc điều hành (Chief Executive
Officer - CEO) là nhà quản trị cấp cao
nhất và quan trọng nhất, người quản trị tất
cả các nhà quản trị khác.
Giám đốc vận hành (Chief Operating Nhà quản trị
Officer – COO) là người điều hành các cấp cao
công việc hàng ngày của doanh nghiệp và Nhà quản trị
báo cáo công việc cho CEO. cấp trung
Trong các doanh nghiệp, tập đoàn lớn,
nếu CEO được hiểu là “Tổng giám đốc” thì Nhà quản trị cấp cơ sở
COO chính là “Phó tổng giám đốc”. 1.3. Các cấp quản trị
Tầm quan trọng tương đối của việc
lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát đối với bất kỳ nhà
quản trị cụ thể nào đều phụ thuộc
vào vị trí của nhà quản trị trong hệ
thống phân cấp quản trị.
Lượng thời gian mà các nhà quản
trị dành cho chức năng phụ thuộc
vào cấp bậc quản trị trong hệ thống của họ. 14 1/5/2023 1.3. Các cấp quản trị 1.3. Các cấp quản trị 15 1/5/2023 1.4. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng quản trị là khả năng thực hiện mục
tiêu của tổ chức bằng cách làm việc với và
thông qua con người và các nguồn lực khác của tổ chức.
Kỹ năng quản trị tốt là điều kiện tiên quyết
để thành công trong quản trị đóng góp vào
sự thành công của một tổ chức. 1.4. Kỹ năng quản trị
Quan điểm cổ điển
Một người quản trị có các kỹ năng quản trị
cần thiết có thể sẽ hoạt động tốt và tương đối thành công.
Một người không có các kỹ năng quản trị
cần thiết có thể sẽ hoạt động kém và tương đối không thành công.
Ba loại kỹ năng quản trị rất quan trọng để
thực hiện quản trị thành công: kỹ năng
chuyên môn, nhân sự và bao quát. 16 1/5/2023 1.4. Kỹ năng quản trị
Quan điểm cổ điển
• Kỹ năng chuyên môn liên quan đến khả năng áp
dụng kiến thức chuyên môn vào công việc. Kỹ
năng này chủ yếu liên quan đến làm việc với “mọi
thứ”—quy trình hoặc đối tượng vật chất.
• Kỹ năng nhân sự liên quan đến việc xây dựng
sự hợp tác trong nhóm được quản trị.
• Kỹ năng bao quát liên quan đến khả năng nhìn
thấy toàn bộ tổ chức. Một người quản trị với kỹ
năng bao quát có thể hiểu các chức năng khác
nhau của tổ chức bổ sung cho nhau như thế nào,
tổ chức liên quan đến môi trường của nó như thế
nào và những thay đổi trong một tổ chức như thế nào. 1.4. Kỹ năng quản trị
Đòi hỏi cụ thể đối với mỗi nhà quản trị về các kỹ
Quan điểm cổ điển
năng trên phụ thuộc vào vị trí hoạt động của họ - họ
đang ở cấp nào trong hệ thống bộ máy quản trị doanh nghiệp. 17 1/5/2023 1.4. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng quản trị:
Một cái nhìn đương đại
Những suy nghĩ hiện tại hơn về kỹ năng quản trị về
cơ bản là sự mở rộng quan điểm cổ điển về những
kỹ năng mà các nhà quản trị cần có để thành công.
Việc mở rộng này đạt được một cách hợp lý thông qua hai bước:
1. Xác định các hoạt động chính mà các nhà quản
trị hiện đại thường thực hiện
2. Liệt kê các kỹ năng cần thiết để thực hiện thành công các hoạt động này 1.4. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng quản trị:
Một cái nhìn đương đại
Bước 1. Xác định các hoạt động chính mà các nhà
quản trị hiện đại thường thực hiện thuộc ba loại cơ bản.
1. Các hoạt động liên quan đến nhiệm vụ là những
nỗ lực quản trị nhằm thực hiện các nhiệm vụ liên
quan đến các nhiệm vụ quản trị trong tổ chức. Những
hoạt động như vậy bao gồm lập kế hoạch ngắn hạn,
làm rõ mục tiêu của công việc trong tổ chức, và giám
sát hoạt động và hiệu suất. 18 1/5/2023 1.4. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng quản trị:
Một cái nhìn đương đại
Bước 1. Xác định các hoạt động chính mà các nhà
quản trị hiện đại thường thực hiện thuộc ba loại cơ bản.
2. Các hoạt động liên quan đến con người là
những nỗ lực quản trị nhằm quản trị con người
trong tổ chức. Những hoạt động như vậy bao gồm
hỗ trợ và khuyến khích người khác, công nhận
những thành tựu và đóng góp, phát triển các kỹ
năng và sự tự tin của thành viên tổ chức, tham
khảo ý kiến khi đưa ra quyết định và trao quyền
cho những người khác giải quyết vấn đ . ề 1.4. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng quản trị:
Một cái nhìn đương đại
Bước 1. Xác định các hoạt động chính mà các nhà
quản trị hiện đại thường thực hiện thuộc ba loại cơ bản.
3. Các hoạt động liên quan đến thay đổi là
những nỗ lực quản trị nhằm sửa đổi một số yếu tố.
Các hoạt động như vậy bao gồm giám sát hoạt
động của tổ chức với môi trường bên ngoài, đề
xuất các chiến lược mới và tầm nhìn, khuyến khích
tư duy đổi mới, và thực hiện đổi mới để thúc đẩy
sự thay đổi cần thiết. 19 1/5/2023 1.4. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng quản trị:
Một cái nhìn đương đại
Bước 2. Liệt kê các kỹ năng cần thiết để thực hiện
thành công các hoạt động này: 1) Giao tiếp 2) Tư duy phản biện 3) Sáng tạo 4) Sự hợp tác 5) Đạo đức cá nhân 6) Khả năng thích ứng 7) Trách nhiệm xã hội 1.4. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng quản trị:
Một cái nhìn đương đại
1. Giao tiếp: chia sẻ một cách hiệu quả với những người khác.
2. Tư duy phản biện: đánh giá tình huống để xác
định và giải quyết vấn đề.
3. Sáng tạo: tạo ra những ý tưởng mới góp phần vào
sự thành công của tổ chức.
4. Sự hợp tác: hiểu và làm việc trong sự năng động của một nhóm.
5. Đạo đức cá nhân: đối xử với mọi người, các vấn
đề và các tình huống một cách trung thực và chính trực.
6. Khả năng thích ứng: làm việc độc lập hoặc là một phần của nhóm.
7. Trách nhiệm xã hội: đóng góp cho phúc lợi của cộng đồng 20 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại Vấn đề 1 Vấn đề 2 Vấn đề 3 Vấn đề 4 Cạnh tranh Các thách toàn cầu và Tái cấu thức mà công nghệ Trao quyền trúc và nhà quản và nhóm tự thông tin thuê ngoài trị phải đối (CNTT) quản trị mặt 1 2 3 4
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Vấn đề 1: Cạnh tranh toàn cầu và công nghệ thông tin
Nhiệm vụ và trách nhiệm của các nhà quản trị đã được thay đổi rõ rệt trong những
năm gần đây. Hai yếu tố chính đã dẫn đến những thay đổi này là cạnh tranh toàn
cầu và tiến bộ của công nghệ thông tin (CNTT). 21 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Cạnh tranh toàn cầu gay gắt từ các tổ
chức cả trong và ngoài nước đã tạo áp lực
khiến các nhà quản trị phải tăng hiệu quả
và hiệu suất quản trị.
Các nhà quản trị cấp cao ngày càng
khuyến khích các nhà quản trị cấp thấp
hơn nhìn xa hơn các mục tiêu của bộ phận
của họ và có cái nhìn liên bộ phận để tìm
cơ hội mới để cải thiện hiệu suất tổ chức.
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Công nghệ thông tin mang lại cho các
nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi lĩnh
vực tiếp cận thông tin ngày càng tốt hơn
và nâng cao khả năng lập kế hoạch, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Công nghệ thông tin cũng cung cấp cho
nhân viên nhiều thông tin liên quan đến
công việc hơn và cho phép họ trở nên lành
nghề hơn, chuyên môn hóa và năng suất hơn. 22 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Vấn đề 2: Tái cấu trúc và thuê ngoài
Để áp dụng CNTT vào doanh nghiệp hiệu quả, CEO và quản trị cấp cao đã tái cấu
trúc tổ chức và thuê ngoài một số hoạt động để giảm số lượng nhân viên trong
biên chế và sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động còn lại.
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
• Tái cấu trúc liên quan đến việc đơn
giản hóa, thu hẹp hoặc giảm quy mô
của một tổ chức để giảm chi phí hoạt động
• Tái cấu trúc có thể được thực hiện bằng
cách loại bỏ các nhóm sản phẩm, thu
hẹp các phòng ban và giảm cấp trong
hệ thống phân cấp, tất cả đều dẫn đến
việc mất một số lượng lớn công việc
của các nhà quản trị các cấp, cũng như
các nhân viên không thuộc cấp quản trị. 23 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
• Ưu điểm của tái cấu trúc:
Tái cấu trúc giúp áp dụng CNTT hiệu quả
khi CNTT cho phép không cần nhiều nhân
viên thực hiện một công việc cụ thể và
CNTT giúp mỗi người ra quyết định nhanh hơn và chính xác hơn.
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
• Nhược điểm của tái cấu trúc:
Tái cấu trúc có thể tạo ra một số kết
quả tiêu cực mạnh mẽ khi làm giảm tinh
thần của những nhân viên còn lại,
những người lo lắng về việc bảo toàn công việc của chính h . ọ
Nhà quản trị có thể nhận thấy khi thu
hẹp quy mô quá mức là khi nhân viên
của họ sẽ phàn nàn rằng phải làm việc
quá sức và khi tăng số lượng khách
hàng phàn nàn về dịch vụ kém. 24 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Thuê ngoài liên quan đến việc ký hợp
đồng với một công ty khác, thường với
quốc gia khác có chi phí thấp, để tổ chức
thực hiện một hoạt động công việc mà tổ
chức đã tự thực hiện trước đây, chẳng hạn
như sản xuất, tiếp thị hoặc dịch vụ khách hàng.
Thuê ngoài tăng hiệu quả vì nó làm giảm
chi phí vận hành, sử dụng tài chính và
nguồn lực linh hoạt hơn, có thể được sử
dụng theo những cách hiệu quả hơn—ví
dụ, để phát triển sản phẩm mới.
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Các tổ chức vì lợi nhuận lớn ngày nay
thường thuê ít người hơn từ 10% đến 20%
so với cách đây 10 năm do tái cấu trúc và thuê ngoài.
Các nhà quản trị và nhân viên bị mất việc
làm sẽ tìm được việc làm ở những nơi mới
– nơi mà các kỹ năng và kinh nghiệm của
họ sẽ được sử dụng tốt hơn. 25 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Vấn đề 3: Trao quyền và nhóm tự quản trị
Vấn đề thứ ba mà các nhà quản trị sử dụng để tăng cường hiệu quả và hiệu suất là
trao quyền cho nhân viên cấp thấp hơn và chuyển sang chế độ nhóm tự quản trị.
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Trao quyền là một kỹ thuật quản trị liên
quan đến việc trao cho nhân viên nhiều
quyền hạn và trách nhiệm hơn để họ thực
hiện các công việc của mình.
• CNTT ngày càng được sử dụng để trao
quyền nhân viên vì nó giúp nhân viên
mở rộng kiến thức và tăng phạm vi
trách nhiệm công việc của h . ọ
• CNTT cho phép một nhân viên để thực
hiện một nhiệm vụ mà trước đây do
nhiều nhân viên thực hiện. Kết quả là,
các nhân viên có nhiều quyền tự chủ và trách nhiệm hơn. 26 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Nhóm tự quản trị là một nhóm nhân viên chịu trách
nhiệm tổ chức, kiểm soát và giám sát các hoạt động
của chính họ cũng như giám sát chất lượng hàng
hóa và dịch vụ mà họ cung cấp.
• Sử dụng CNTT được thiết kế để cung cấp cho
các thành viên trong nhóm thông tin theo thời
gian thực về hiệu suất của từng thành viên để
một nhóm tự quản trị có thể tìm ra cách để hoàn
thành nhiệm vụ nhanh chóng và hiệu quả hơn.
• Nhà quản trị cấp cơ sở chỉ đưa ra lời khuyên cho
nhóm tự quản trị; nhà quản trị cấp trung có căn
cứ để đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực.
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Vấn đề 4: Các thách thức mà nhà quản trị phải đối mặt 1
Xây dựng lợi thế cạnh tranh 2
Duy trì tiêu chuẩn đạo đức 3
Quản trị lực lượng lao động đa dạng 4 Sử dụng công nghệ mới 5
Thực hành quản trị khủng hoảng toàn cầu 27 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Xây dựng lợi thế cạnh tranh Hiệu Đổi
Lợi thế cạnh tranh là khả năng quả mới
của một tổ chức vượt trội so với
các tổ chức khác vì tổ chức đó
sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ Lợi thế
mong muốn hiệu quả hơn so với cạnh tranh
các đối thủ cạnh tranh.
Bốn lợi thế cạnh tranh chủ yếu là Chất Đáp ứng
hiệu quả, chất lượng, đổi mới và lượng khách hàng
đáp ứng khách hàng.
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Xây dựng lợi thế cạnh tranh
• Các tổ chức tăng hiệu quả của họ khi họ giảm số
lượng tài nguyên (chẳng hạn như con người và
nguyên vật liệu thô) mà họ sử dụng để sản xuất hàng hóa hoặc dịch v . ụ
• Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các tổ
chức liên tục tìm kiếm những cách mới để sử
dụng các nguồn lực của họ để nâng cao hiệu quả.
• Nhiều tổ chức tập trung vào đào tạo lực lượng lao
động của họ về các kỹ năng và kỹ thuật mới cần
thiết hoặc tổ chức nhân viên theo những cách
mới, chẳng hạn như trong các nhóm tự quản trị,
cho phép họ tận dụng tốt kỹ năng. 28 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Đổi mới là quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ
mới hoặc cải tiến hay phát triển những cách tốt
hơn để sản xuất hoặc cung cấp hàng hóa và
dịch vụ theo mong muốn của khách hàng.
Sự đổi mới không tự xảy ra; các công ty phải
dành các nguồn lực cho phép đổi mới.
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Xây dựng lợi thế cạnh tranh
• Thách thức từ các tổ chức toàn cầu cũng đã tăng
áp lực lên các công ty để phát triển các kỹ năng và
khả năng của lực lượng lao động nhằm nâng cao
chất lượng hàng hóa và dịch vụ của h . ọ
• Các kỹ thuật nâng cao chất lượng được gọi là
quản trị chất lượng toàn diện (TQM). Nhân viên
tham gia vào TQM thường được tổ chức thành
các nhóm kiểm soát chất lượng và chịu trách
nhiệm tìm kiếm cái mới và tốt hơn cách thức thực
hiện công việc trước đây của họ; họ cũng phải
giám sát và đánh giá chất lượng của sản phẩm họ sản xuất. 29 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
• Ngày nay các công ty có thể thắng hoặc thua trong
Xây dựng lợi thế cạnh tranh
cuộc đua cạnh tranh tùy thuộc vào tốc độ của họ
trong đáp ứng khách hàng.
• Họ có thể đưa sản phẩm mới ra thị trường nhanh
như thế nào—hoặc tính linh hoạt của họ—họ dễ
dàng như thế nào có thể thay đổi cách họ thực hiện
các hoạt động của mình để đáp ứng với hành động
của đối thủ cạnh tranh.
• Các công ty có tốc độ và sự linh hoạt khi nhà quản trị
có khả năng lập kế hoạch và tổ chức vượt trội; họ có
thể suy nghĩ nhanh và quyết định nhanh phải làm gì,
và sau đó nhanh chóng huy động các nguồn lực của
họ để đáp ứng môi trường đang thay đổi.
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
• Các nhà quản trị ở tất cả các cấp, đặc biệt là sau
Duy trì tiêu chuẩn đạo đức
cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây, đang chịu áp lực
đáng kể trong việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực
để nâng cao mức độ các tổ chức thực hiện.
• Áp lực để tăng hiệu suất có thể lành mạnh cho một
tổ chức bởi vì nó khiến các nhà quản trị đặt câu hỏi
về cách thức hoạt động của tổ chức và nó khuyến
khích họ để tìm ra những cách mới và tốt hơn để lập
kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
• Tuy nhiên, quá nhiều áp lực phải thực hiện có thể có
hại khi có thể khiến các nhà quản trị hành xử phi
đạo đức, thậm chí là bất hợp pháp khi giao dịch với
mọi người và các nhóm bên trong và bên ngoài tổ chức. 30 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại Quản trị lực lượng
• Ngày nay, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, dân tộc, lao động đa dạng
tôn giáo, sở thích tình dục và thành phần kinh tế
xã hội của lực lượng lao động đặt ra những thách
thức mới cho các nhà quản trị.
• Để tạo ra lực lượng lao động có động lực, cũng
như để tránh các vụ kiện, các nhà quản trị phải
thiết lập thủ tục quản trị nguồn nhân lực (HRM) và
các thông lệ hợp pháp và công bằng và không
phân biệt đối xử với bất kỳ thành viên nào trong tổ chức.
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
• Càng ngày, các loại CNTT mới không chỉ cho
Sử dụng công nghệ mới
phép nhân viên cá nhân mà còn tự quản trị nhóm
bằng cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng
và cho phép tương tác ảo bằng việc sử dụng mạng Internet.
• Microsoft, Hitachi, IBM và hầu hết các công ty
hiện đang tìm kiếm CNTT mới có thể giúp họ xây
dựng lợi thế cạnh tranh. 31 1/5/2023
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
• Một thách thức khác đối với các nhà quản trị và
Thực hành quản trị
khủng hoảng toàn cầu
tổ chức là quản trị khủng hoảng toàn cầu.
Nguyên nhân của các cuộc khủng hoảng hoặc
thảm họa toàn cầu được chia thành hai loại
chính: nguyên nhân tự nhiên và nguyên nhân con người.
• Sự không ổn định như vậy dẫn đến việc các
nhà quản trị phải giải thích và ứng phó với các
tình huống thường không thể đoán trước trong
một thị trường toàn cầu.
1.5. Một số vấn đề quản trị đương đại
Thực hành quản trị
Quản trị khủng hoảng liên quan đến việc đưa ra
khủng hoảng toàn cầu
những lựa chọn quan trọng về làm thế nào để:
(1) Thành lập các nhóm để tạo điều kiện thuận lợi
cho việc ra quyết định và giao tiếp nhanh chóng;
(2) Thiết lập việc chỉ huy-tổ chức-báo cáo phản ứng nhanh;
(3) Tuyển chọn đúng người để lãnh đạo và làm
việc trong những nhóm như vậy;
(4) Phát triển các chiến lược thương lượng và
thương lượng để quản trị xung đột phát sinh bất
cứ khi nào mọi người và các nhóm có lợi ích và mục tiêu khác nhau. 32 1/5/2023 THANK YOU CHƯƠNG 2 Trách nhiệm xã hội,
đạo đức và tính bền vững 33 1/5/2023 Kết cấu chương 2
01 Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
02 Đạo đức trong quản trị GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ
Steve Howard, trưởng bộ phận phát triển
bền vững của Tập đoàn IKEA chịu trách
nhiệm giảm tiêu cực mà IKEA tác động
đến môi trường và gia tăng các cách
công ty quan tâm đến môi trường. 34 1/5/2023
IKEA thể hiện cam kết đó trong quản trị của mình các
quyết định. Một trong những quyết định đó là bổ nhiệm
Steve Howard với tư cách là giám đốc phát triển bền
vững của Tập đoàn IKEA. Howard chịu trách nhiệm
giảm tác động tiêu cực của IKEA về môi trường và
tăng cường cách thức công ty quan tâm đến môi
trường. Ví dụ, công ty liên tục tìm cách giảm bao bì, cả
kích thước của thùng carton và số lượng vật liệu được sử dụng trong bao bì.
Lập kế hoạch phân phối tốt hơn, chẳng hạn như vận
chuyển các mặt hàng trực tiếp đến cửa hàng thay vì đến
kho khu vực, cũng làm giảm việc sử dụng các nguồn lực
giao thông vận tải. IKEA cũng đang cắt giảm việc sử dụng
năng lượng trong các nhà máy và cửa hàng. Bằng cách
xây dựng các tòa nhà tiết kiệm năng lượng và lắp đặt các
tấm pin mặt trời và chiếu sáng, công ty đang theo đuổi
mục tiêu sản xuất sử dụng nhiều năng lượng từ các nguồn tái tạo.
Dưới sự lãnh đạo của Howard, IKEA mở rộng
mối quan tâm của mình về môi trường đến các
mối quan hệ với các nhà cung cấp của nó. Công
ty đã thiết lập một bộ quy tắc ứng xử của nhà
cung cấp trong đó, ví dụ, cấm lao động trẻ em.
Nhân viên cũng giúp các nhà cung cấp giảm sử
dụng năng lượng, nước, thuốc trừ sâu, và các
nguồn lực khác—những thay đổi giúp các nhà
cung cấp trở nên hiệu quả hơn.
Một người quản trị là một công dân doanh
nghiệp tốt cam kết xây dựng cộng đồng địa
phương của tổ chức và môi trường như là một
phần quan trọng của quản trị. 35 1/5/2023
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Lĩnh vực trách nhiệm xã hội
• Có rất nhiều lĩnh vực mà doanh nghiệp có thể
hành động để bảo vệ và cải thiện phúc lợi xã hội.
• Trong đó, những lĩnh vực được công bố rộng
rãi nhất là các vấn đề đô thị, vấn đề người tiêu
dùng, hoạt động tình nguyện cộng đồng và việc làm.
• Một khu vực được cho là nhận được sự chú ý
nhất hiện nay là lĩnh vực bảo tồn sinh thái,
thường được gọi là “làm xanh hay xanh hóa”.
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Ý kiến khác nhau về trách nhiệm xã hội
• Lập luận ủng hộ Doanh nghiệp Thực hiện
Hoạt động Trách nhiệm Xã hội
• Doanh nghiệp nói chung là một thành viên có ảnh của
xã hội, có trách nhiệm giúp duy trì và cải thiện phúc lợi tổng thể của xã hội.
• Doanh nghiệp nên thực hiện các hoạt động trách
nhiệm xã hội bởi vì lợi nhuận và tăng trưởng đi đôi với
việc đối xử có trách nhiệm với nhân viên, khách hàng,
cộng đồng. Việc thực hiện các hoạt động trách nhiệm
xã hội là một phương tiện để kiếm được lợi nhuận lớn hơn cho tổ chức. 36 1/5/2023
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Ý kiến khác nhau về trách nhiệm xã hội
• Lập luận phản đối Doanh nghiệp Thực hiện
Trách nhiệm Xã hội
• Nhà quản trị doanh nghiệp chịu trách nhiệm với chủ sở
hữu khi phải đạt được mục tiêu lợi nhuận đồng thời
nâng cao phúc lợi xã hội sẽ dẫn đến xung đột lợi ích
có khả năng gây ra sự sụp đổ của doanh nghiệp.
• Giám đốc điều hành công ty là nhân viên của một
doanh nghiệp và chịu trách nhiệm trực tiếp trước chủ
sở hữu của doanh nghiệp đó về việc kinh doanh.
Thông thường, chủ sở hữu mong muốn tối đa hóa lợi
nhuận trong khi tuân theo các quy tắc cơ bản của xã
hội lại phản ánh cả pháp luật và phong tục đạo đức.
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Ý kiến khác nhau về trách nhiệm xã hội
• Kết luận về việc Doanh nghiệp Thực hiện
Trách nhiệm Xã hội
1. Thực hiện tất cả các hoạt động trách nhiệm xã hội theo luật định.
2. Xem xét việc tự nguyện thực hiện các hoạt động
trách nhiệm xã hội ngoài những yêu cầu của pháp luật.
3. Thông báo cho tất cả các cá nhân có liên quan về
mức độ tham gia của tổ chức trong việc thực hiện các
hoạt động trách nhiệm xã hội. 37 1/5/2023
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Ý kiến khác nhau về trách nhiệm xã hội
• Kết luận về việc Doanh nghiệp Thực hiện
Trách nhiệm Xã hội
1. Thực hiện tất cả các hoạt động trách nhiệm xã hội theo luật định.
Pháp luật yêu cầu các doanh nghiệp thực hiện các
hoạt động trách nhiệm xã hội nhất định. Trên thực tế,
một số cơ quan chính phủ đã được thành lập rõ ràng
để thực thi các luật liên quan đến trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Ý kiến khác nhau về trách nhiệm xã hội
• Kết luận về việc Doanh nghiệp Thực hiện
Trách nhiệm Xã hội
2. Xem xét việc tự nguyện thực hiện các hoạt động
trách nhiệm xã hội ngoài những yêu cầu của pháp luật.
• Tuân thủ các trách nhiệm xã hội được pháp luật
quy định là tiêu chuẩn tối thiểu để thực hiện trách
nhiệm xã hội mà các nhà quản trị doanh nghiệp phải đạt được.
• Doanh nghiệp thực hiện những các hoạt động
nhằm tối đa hóa thành công của hệ thống quản trị
đồng thời đóng góp vào phúc lợi của xã hội tối đa. 38 1/5/2023
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Ý kiến khác nhau về trách nhiệm xã hội
• Kết luận về việc Doanh nghiệp Thực hiện
Trách nhiệm Xã hội
3. Thông báo cho tất cả các cá nhân có liên quan về
mức độ tham gia của tổ chức trong việc thực hiện các
hoạt động trách nhiệm xã hội.
• Thực hiện các bước này sẽ đảm bảo rằng các nhà
quản trị và thành viên tổ chức cư xử nhất quán.
• Nhà quản trị phải thông báo rõ ràng với các bên
liên quan rằng các hoạt động trách nhiệm xã hội sẽ
không ảnh hưởng đến mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Để góp phần chống biến đổi khí hậu, tham gia bảo
vệ môi trường và duy trì phát triển bền vững, ở
mỗi khâu trong quá trình sản xuất, phân phối sản
phẩm, Công ty Heineken Việt Nam đều chủ động
thực hiện Kinh tế tuần hoàn
Hiện nay, 5/6 nhà máy sản xuất của Công ty Heineken đã
thực hiện nấu bia bằng 100% năng lượng tái tạo. Trong
khâu đóng gói, 100% chai bia và két được sử dụng lại,
100% lon bia được tái chế. Trong khâu quản lý chất thải,
99% phụ phẩm, chế phẩm được tái chế, tái sử dụng. Trong
khâu văn phòng và tổ chức các sự kiện, doanh nghiệp
giảm 1% điện, 8% nước, 33% giấy. Ngoài ra, Heineken
Việt Nam cũng tối ưu khâu phân phối sản phẩm, giúp giảm
2.000 tấn CO2; sử dụng 100% tủ lạnh xanh giảm 65% khí
CO2; cải tiến trong bao bì giúp doanh nghiệp giảm 273 tấn giấy trong năm 2019. 39 1/5/2023
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững Đáp ứng xã hội
Xác định xem có tồn tại trách nhiệm xã hội hay không.
• Một thách thức đối với các nhà quản trị đang cố
gắng đáp ứng xã hội là xác định nghĩa vụ xã hội cụ
thể liên quan đến hoạt động kinh doanh của họ.
• Ban quản trị có nghĩa vụ phải chịu trách nhiệm xã
hội đối với các bên liên quan.
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững Đáp ứng xã hội
Đối tượng hữu quan Trách nhiệm
Cổ đông/chủ sở hữu của tổ chức
Để tăng giá trị của tổ chức
Các nhà cung cấp vật liệu
Đối xử với họ một cách công bằng
Ngân hàng và những người cho vay Để trả nợ khác Cơ quan chính phủ Tuân thủ pháp luật
Người lao động và công đoàn
Cung cấp một môi trường làm việc an
toàn và đàm phán công bằng với các đại diện công đoàn Khách hàng
Để cung cấp sản phẩm an toàn Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh công bằng và không hạn chế thương mại
Cộng đồng địa phương và xã hội nói
Để tránh các hoạt động kinh doanh có chung hại cho môi trường 40 1/5/2023
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững Đáp ứng xã hội
Phương pháp tiếp cận để đáp ứng trách nhiệm xã hội
Một cách tiếp cận mong muốn và đáp ứng xã hội để thực hiện
các nghĩa vụ xã hội như sau:
1. Đưa các mục tiêu xã hội vào quá trình lập kế hoạch hàng năm.
2. Tìm kiếm các tiêu chuẩn ngành so sánh cho các chương trình xã hộ .i
3. Trình bày báo cáo cho các thành viên tổ chức, hội đồng
quản trị và cổ đông về trách nhiệm xã hội.
4. Thử nghiệm các cách tiếp cận khác nhau để đo lường hiệu quả xã hội.
5. Nỗ lực đo lường chi phí của các chương trình xã hội cũng
như lợi tức của các khoản đầu tư cho chương trình xã hội
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Thử thách kiểm toán xã hội
• Nhà quản trị phải đối mặt với thách thức thực hiện một cuộc kiểm toán xã hội.
• Một kiểm toán xã hội là quá trình đo lường các hoạt động
trách nhiệm xã hội hiện tại của một tổ chức để đánh giá
hiệu suất của nó trong lĩnh vực này.
• Các bước cơ bản trong việc tiến hành kiểm toán xã hội là
theo dõi, đo lường và đánh giá tất cả các khía cạnh của
việc thực hiện trách nhiệm xã hội của một tổ chức. 41 1/5/2023
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Thử thách từ thiện
• Cải thiện phúc lợi con người thông qua hoạt động từ
thiện của các doanh nghiệp thường bao gồm các khoản
quyên góp hướng tới việc hỗ trợ nghệ thuật, giáo dục,
hòa bình thế giới và cứu trợ thiên tai.
• Các nhà quản trị hiện đại thường phải đáp ứng thách
thức trong việc thiết kế và thực hiện hoạt động từ thiện
hiệu quả. Cụ thể, khi tặng quà từ thiện, thông thường các
nhà quản trị nên quyên góp theo cách mang lại lợi ích
cho tổ chức cũng như xã hộ .i
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Thử thách tổ chức bền vững
Tính bền vững
• Theo truyền thống, thuật ngữ tính bền vững đã được sử
dụng trong các tài liệu quản trị để mô tả khả năng của
một công ty để duy trì dòng thu nhập ổn định và cải thiện.
• Gần đây thuật ngữ tính bền vững được hiểu là mức độ
mà một người hoặc tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu hiện
tại mà không ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu
của những người hoặc thực thể khác. 42 1/5/2023
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Thử thách tổ chức bền vững Tổ chức bền vững
• Tổ chức bền vững là tổ chức có khả năng đáp ứng nhu cầu hiện
tại của mình mà không ảnh hưởng đến khả năng của thế hệ
tương lai để đáp ứng nhu cầu của họ. Để xây dựng một tổ chức
bền vững, ban lãnh đạo nên cố gắng làm cho tổ chức bền vững
trong ba lĩnh vực: kinh tế, môi trường và xã hội.
Về mặt kinh tế, tổ chức bền vững tham gia vào một số hành vi
như giảm thiểu lãng phí bằng cách không sản xuất thừa hàng
hóa và tạo ra lợi nhuận hợp lý cho các bên liên quan.
Về môi trường, tổ chức bền vững tham gia vào một số hành vi
giống như bảo vệ tài nguyên thiên nhiên như không khí, nước và đất.
Về mặt xã hội, tổ chức bền vững tham gia vào một số hành vi
như duy trì phúc lợi và bảo vệ lợi ích cộng đồng nơi nó kinh doanh.
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Thử thách tổ chức bền vững
Vì sao cần hướng đến bền vững • Tăng lợi nhuận • Tăng năng suất
• Tăng cường đổi mới 43 1/5/2023
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Thử thách tổ chức bền vững
Các bước để hướng đến bền vững
1. Thiết lập mục tiêu bền vững.
Ban quản trị nên đặt ra các mục tiêu chỉ ra rõ ràng những gì tổ
chức đang cố gắng đạt được trong lĩnh vực phát triển bền vững.
Những mục tiêu như vậy cung cấp cho tổ chức các thành viên
với các mục tiêu rõ ràng mà họ có thể tập trung vào các nỗ lực
phát triển bền vững của mình. Những mục tiêu như vậy cũng
cung cấp một phương tiện mà ban quản trị có thể sử dụng để
đảm bảo rằng các thành viên trong tổ chức có một sự thống
nhất, tác động tập thể đến sự bền vững của tổ chức.
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Thử thách tổ chức bền vững
Các bước để hướng đến bền vững
2. Thuê các thành viên của tổ chức, những người có thể giúp tổ
chức trở nên bền vững hơn.
Một tính năng chính trong việc hoàn thành bất kỳ hoạt động
đáng giá nào trong một tổ chức là có những người tài năng có
thể thực hiện hoạt động đó. Nếu một tổ chức không có những
người có tài năng thích hợp để hoàn thành hoạt động, những cá
nhân có tài năng cần thiết nên được tuyển dụng và thuê. Việc
tuyển dụng như vậy thường sẽ làm tăng khả năng hoạt động
được thực hiện thành công. 44 1/5/2023
2.1. Trách nhiệm xã hội và tính bền vững
Thử thách tổ chức bền vững
Các bước để hướng đến bền vững
3. Khen thưởng những nhân viên đóng góp cho mục tiêu phát
triển bền vững của tổ chức.
Trong lĩnh vực bền vững, các nhà quản trị nên thưởng cho tổ
chức thành viên đóng góp vào việc hoàn thành các mục tiêu bền
vững. Mục đích của phần thưởng là công nhận các thành viên
của tổ chức vì những gì họ đã đạt được trong lĩnh vực phát triển
bền vững và để tăng khả năng các thành viên đó của tổ chức sẽ
tiếp tục đóng góp vào việc hoàn thành các mục tiêu bền vững
của tổ chức trong tương lai.
2.2. Đạo đức trong quản trị
• Đạo đức: các nguyên tắc đạo đức, các giá trị
và niềm tin mà mọi người sử dụng để phân
tích hoặc giải thích một tình huống và sau đó
quyết định những gì là đúng hoặc là cách cư xử đúng.
• Tiến thoái lưỡng nan về đạo đức: tình
huống khi một người cảm thấy khó khăn khi
họ phải quyết định họ có nên hành động để
giúp đỡ người/nhóm khác mặc dù làm như
vậy có thể đi ngược lại với tư lợi riêng của họ. 45 1/5/2023
2.2. Đạo đức trong quản trị
• Luật pháp cũng quy định cụ thể những chế tài hoặc
hình phạt nào sẽ đưa ra cho những hành vi vi phạ . m
• Sau khi luật được thông qua, quyết định về hành vi
phù hợp là gì đối với một người hoặc một tình huống
được chuyển từ lĩnh vực đạo đức do cá nhân xác
định sang lĩnh vực pháp lý do xã hội xác định.
• Nếu bạn không tuân thủ pháp luật, bạn có thể bị truy
tố; và nếu bạn bị kết tội vi phạm pháp luật, bạn có thể trừng phạt.
• Khi nghiên cứu mối quan hệ giữa đạo đức và pháp
luật, cần phải hiểu rằng cả luật pháp và đạo đức đều
không phải là những nguyên tắc cố định không thay
Đạo đức và pháp luật đổi theo thời gian.
2.2. Đạo đức trong quản trị
• Khi luật không quy định cụ thể cách các công ty nên
hành xử, các nhà quản trị phải quyết định cách cư xử
đúng đắn hoặc có đạo đức đối với mọi người và các
nhóm bị ảnh hưởng bởi hành động của h . ọ
• Những người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi cách
hành xử của một công ty và các nhà quản trị của nó
là được gọi là các bên liên quan của nó. Các bên
liên quan cung cấp cho công ty các nguồn lực sản
xuất của nó; kết quả là họ có yêu cầu và cổ phần
trong công ty. Bởi vì các bên liên quan có thể trực Đạo đức và
tiếp hưởng lợi hoặc bị tổn hại bởi các quyết định của các bên liên quan Công ty. 46 1/5/2023
2.2. Đạo đức trong quản trị Cổ đông
• Các cổ đông có yêu cầu đối với một công ty bởi vì khi
họ mua cổ phiếu hoặc cổ phần của công ty họ trở
thành chủ sở hữu của nó.
• Các cổ đông quan tâm đến cách thức hoạt động của
một công ty vì họ muốn tối đa hóa lợi tức đầu tư của họ.
• Các cổ đông cũng muốn đảm bảo rằng các nhà quản
trị đang hành xử có đạo đức và không mạo hiểm vốn
của họ bằng cách tham gia vào các hành động có thể Đạo đức và
gây tổn hại cho danh tiếng của công ty. các bên liên quan
2.2. Đạo đức trong quản trị Nhân viên
• Nhân viên của một công ty là những người làm việc
trong các phòng ban chức năng khác nhau của công
ty, chẳng hạn như nghiên cứu, bán hàng và sản xuất.
• Công ty có thể hành động có đạo đức đối với nhân
viên và đáp ứng mong đợi của họ bằng cách thưởng
công bằng và hợp lý cho nhân viên dựa trên những đóng góp của họ. Đạo đức và các bên liên quan 47 1/5/2023
2.2. Đạo đức trong quản trị
Nhà cung cấp và Nhà phân phối
• Các nhà cung cấp mong muốn được thanh toán
công bằng và nhanh chóng cho các đầu vào của h ; ọ
nhà phân phối mong đợi để nhận được sản phẩm
chất lượng với giá thỏa thuận.
• Nhiều vấn đề đạo đức phát sinh khi công ty ký hợp
đồng và tương tác với các nhà cung cấp và nhà phân phối của h . ọ
• Các vấn đề quan trọng liên quan đến thông số kỹ
thuật an toàn được điều chỉnh bởi các hợp đồng
công ty ký kết với các nhà cung cấp và nhà phân Đạo đức và
phối của mình và nhiều vấn đề khác phụ thuộc vào các bên liên quan đạo đức kinh doanh.
2.2. Đạo đức trong quản trị Khách hàng
• Các nhà quản trị và nhân viên phải làm việc để tăng
hiệu quả và hiệu suất nhằm để tạo ra những khách
hàng trung thành và thu hút những khách hàng mới.
• Họ làm như vậy bằng cách bán cho khách hàng
những sản phẩm chất lượng với mức giá hợp lý và
cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt.
• Họ cũng có thể phấn đấu để cải thiện sản phẩm của
họ theo thời gian và cung cấp đảm bảo cho khách
hàng về tính toàn vẹn của các sản phẩm của h . ọ Đạo đức và các bên liên quan 48 1/5/2023
2.2. Đạo đức trong quản trị
Cộng đồng, Xã hội và Quốc gia
Cộng đồng đề cập đến các khu vực lân cận nơi các
công ty được đặt. Một cộng đồng cung cấp cho một
công ty với cơ sở hạ tầng vật chất và xã hội cho phép nó hoạt độn . g
Thông qua tiền lương, tiền công và thuế mà công ty
trả, một công ty đóng góp vào nền kinh tế của cộng
đồng giúp nền kinh tế thịnh vượng hay suy giảm.
Một công ty ảnh hưởng đến sự thịnh vượng của một
xã hội và một quốc gia khi công ty tham gia vào
thương mại toàn cầu, ở góc độ tất cả các quốc gia mà Đạo đức và
nó hoạt động thì việc tham gia này đóng góp vào sự các bên liên quan
thịnh vượng của nền kinh tế toàn cầu.
2.2. Đạo đức trong quản trị
• Khi các công ty hành động có đạo đức, các bên liên quan sẽ ủng hộ họ.
• Các công ty có đạo đức phát triển và mở rộng theo
thời gian, và tất cả các bên liên quan đều được hưởng lợi.
• Kết quả của hành vi phi đạo đức là mất danh tiếng
và tài nguyên, cổ đông bán cổ phần của họ, quản trị
lành nghề và nhân viên rời bỏ công ty, và khách
Quy tắc ra quyết định
hàng chuyển sang sản phẩm của các hãng uy tín có đạo đức hơn. 49 1/5/2023
2.2. Đạo đức trong quản trị
• Để giúp bản thân và nhân viên đưa ra các quyết định
có đạo đức và hành xử đúng mực cách có lợi cho các
bên liên quan, các nhà quản trị có thể sử dụng bốn
quy tắc hoặc nguyên tắc đạo đức để phân tích tác
động của các quyết định kinh doanh của họ đối với
các bên liên quan: thực dụng, quyền nhân thân, công
lý và các quy tắc thực tế
• Những quy tắc này là những hướng dẫn hữu ích giúp
Quy tắc ra quyết định
các nhà quản trị quyết định cách ứng xử thích hợp có đạo đức
trong các tình huống cần thiết để cân bằng lợi ích cá
nhân của công ty và lợi ích của các bên liên quan.
2.2. Đạo đức trong quản trị Quy tắc thực dụng Một quyết định có
đạo đức sẽ tạo ra lợi ích lớn nhất cho số lượng người lớn nhất Quy tắc về quyền
Quy tắc công lý nhân thân
Một quyết định có đạo Một quyết định có
Quy tắc ra quyết định
đức nên phân phối lợi ích đạo đức nên duy trì
và tác hại giữa mọi người và bảo vệ các quyền có đạo đức
một cách công bằng, bình và đặc quyền cơ bản
đẳng và không thiên vị. của mọi người Quy tắc thực tế
Một quyết định có đạo đức nên là một
quyết định mà người quản trị không
ngần ngại truyền đạt tới những người
bên ngoài công ty bởi vì một người
điển hình trong xã hội sẽ nghĩ rằng
quyết định đó là chấp nhận được 50 1/5/2023
2.2. Đạo đức trong quản trị
• Khi công ty và các nhà quản trị hoạt động trong xã hội
có đạo đức, có nghĩa là các bên liên quan tin rằng họ
đang giao dịch với những người khác về cơ bản là có
đạo đức và trung thực.
• Niềm tin là sự sẵn lòng của một người hoặc một
nhóm để tin tưởng vào sự thiện chí của người khác,
mặc dù điều này có thể khiến họ gặp rủi ro (vì người
khác có thể hành động một cách gian dối).
• Khi niềm tin tồn tại, các bên liên quan có khả năng
hợp tác và cung cấp thông tin khiến việc trao đổi và
Tại sao các nhà quản trị
định giá hàng hóa, dịch vụ dễ dàng hơn.
nên cư xử có đạo đức?
• Theo thời gian, niềm tin của các bên liên quan phát
triển, họ có thể làm việc cùng nhau hiệu quả hơn giúp
nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty
2.2. Đạo đức trong quản trị
• Một biện pháp bảo vệ quan trọng chống lại hành vi
phi đạo đức là khả năng mất danh tiếng.
• Danh tiếng đạt được khi công ty cư xử có đạo đức,
đây là một tài sản quan trọng.
• Nếu người quản trị lạm dụng tài nguyên và các bên
liên quan cho rằng hành vi đó là mâu thuẫn với các
tiêu chuẩn chấp nhận được, danh tiếng của người
quản trị sẽ bị ảnh hưởng.
Tại sao các nhà quản trị
• Cư xử phi đạo đức trong thời gian ngắn có thể gây ra
nên cư xử có đạo đức?
những hậu quả nghiêm trọng về lâu dài.
• Một người quản trị mất đi danh tiếng sẽ gặp khó khăn
trong việc tìm kiếm việc làm với các công ty khác. 51 1/5/2023
2.2. Đạo đức trong quản trị
• Quy tắc đạo đức là các tiêu chuẩn và quy tắc chính thức, dựa trên niềm tin về
điều đúng hoặc sai mà các nhà quản trị có thể sử dụng để giúp họ đưa ra quyết
định phù hợp với mối quan tâm về lợi ích của các bên liên quan.
• Quy tắc đạo đức của tổ chức xuất phát từ ba nguồn chính trong môi trường tổ
chức: đạo đức xã hội, đạo đức nghề nghiệp và đạo đức cá nhân của các nhà quản
trị và nhân viên của tổ chức. Nguồn của các
quy tắc đạo đức trong tổ chức
2.2. Đạo đức trong quản trị Đạo đức xã hội
Các giá trị và tiêu chuẩn
thể hiện trong luật pháp, phong tục, tập quán,
chuẩn mực và giá trị của một xã hội Nguồn của các quy tắc
đạo đức trong tổ chức Đạo đức cá nhân Đạo đức nghề nghiệp
Các giá trị và tiêu chuẩn
Các giá trị và tiêu chuẩn
cá nhân bắt nguồn từ sự
mà nhà quản trị và người
ảnh hưởng của gia đình, lao động sử dụng để
đồng nghiệp, giáo dục và
quyết định cách cư xử sự tham gia quan trọng phù hợp các tổ chức xã hội 52 1/5/2023
2.2. Đạo đức trong quản trị
• Các nhà quản trị có thể nhấn mạnh tầm quan trọng
của hành vi đạo đức và trách nhiệm xã hội bằng cách
đảm bảo rằng các giá trị và chuẩn mực đạo đức là
thành phần trung tâm của văn hóa tổ chức.
• Quy tắc đạo đức của một tổ chức hướng dẫn việc ra
quyết định khi vấn đề đạo đức phát sinh, nhưng các
nhà quản trị có thể tiến thêm một bước bằng cách
đảm bảo rằng các giá trị và chuẩn mực đạo đức là Văn hóa tổ chức
những đặc điểm chính của văn hóa tổ chức. hướng đến đạo đức
2.2. Đạo đức trong quản trị
• Hiện nay, các tổ chức xuất hiện thanh tra viên để giám
sát các thủ tục và thực hành đạo đức.
• Thanh tra viên đạo đức chịu trách nhiệm truyền đạt
các tiêu chuẩn đạo đức cho tất cả nhân viên, thiết kế
các hệ thống để giám sát sự tuân thủ của nhân viên
đối với các tiêu chuẩn đó và truyền đạt cho các nhà
quản trị ở tất cả các cấp của tổ chức làm thế nào để
ứng phó với các tình huống khó xử về đạo đức một Văn hóa tổ chức hướng đến đạo đức cách thích hợp. 53 1/5/2023 THANK YOU CHƯƠNG 3
Quản trị trong môi trường toàn cầu 54 1/5/2023 Kết cấu chương 3
01 Khái quát về quản trị quốc tế
02 Phân loại tổ chức theo cấp độ tham gia quốc tế
03 Giới thiệu về tập đoàn đa quốc gia
04 Lực lượng lao động của
các tập đoàn đa quốc gia
05 Chức năng quản trị ở
các tập đoàn đa quốc gia GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ
Sự mở rộng theo cấp số nhân của KFC
tại Trung Quốc là điều đáng chú ý— hơn
5.100 địa điểm và đang tăng lên hàng ngày! 55 1/5/2023
KFC đãthựchiệnmộtcách tiếpcậnđộcđáo vớisựmởrộngcủanó ở
Trung Quốc. Đầu tiên, công ty đã bản địa hóa menu, điều chỉnh các
dịchvụdành riêng cho thịtrường. TạiHoa Kỳ, mộtthựcđơnđiểnhình
củaKFC có khoảng30 món, nhưngởTrung Quốc, khách có tớihơn50 món đểlựachọn.
Công ty đãphảiđối mặtvớinhữngthách thứcchẳnghạn nhưcác nhà
cung cấpbán gà hếthạncho KFC cũngnhưthực phẩmsốngchứakháng
sinh. KFC đã nhanh chóng giải quyết vấn đề này khi đẩy mạnh kiểm
soát các nhà cung cấp. KFC sẵnsàng và háo hứcđểsửachữanhữngvấn
đềnày là mộtví dụvềkỹnăngtuyểndụngnhà quảntrịcó đạođứcvà trách nhiệmxã hội.
Bài học rút ra là KFC đã không cố gắng kinh doanh sảnphẩmmang thươnghiệuMỹ với
cách bốtrí cửahàng và thựcđơntrên mộtnềnvănhóa khác nhau. KFC từng bước chậmrãi,
khám phá thêm vềvănhóa, và sau đóđiềuchỉnhcác hoạtđộngcủamình đểthu hút khách
hàng địaphương. Sau khi thiếtlậpthành công, chuỗiđãphát triểnnhảyvọt. Trong mộtnăm
điểnhình, KFC hiệnđãmởkhoảng600 đến700 cửahàng mới ởTrung Quốc.
3.1. Khái quát về quản trị quốc tế
• Quản trị quốc tế chỉ đơn giản là việc thực
hiện các hoạt động quản trị vượt qua biên giới quốc gia.
• Quản trị quốc tế có thể có nhiều hình
thức khác nhau, từ việc đơn giản là phân
tích và chống lại cạnh tranh trên thị trường
nước ngoài để thiết lập quan hệ đối tác
chính thức với công ty nước ngoài. 56 1/5/2023
3.2. Phân loại tổ chức theo cấp độ tham gia quốc tế
• Đây là các tổ chức về cơ bản hoạt động trong một
quốc gia. Các tổ chức này không chỉ có được các
nguồn lực cần thiết trong một quốc gia mà còn
bán hàng hóa hoặc dịch vụ của nó tại quốc gia
này. Mặc dù các tổ chức trong nước đôi khi có thể
thực hiện bán hàng quốc tế hoặc mua một số
nguồn lực cần thiết từ nhà cung cấp nước ngoài,
nhưng phần lớn hoạt động kinh doanh của họ
diễn ra trong quốc gia nơi họ đặt trụ sở.
• Hầu hết các tổ chức trong nước ngày nay là khá
Tổ chức trong nước
nhỏ. Tuy nhiên, ngay cả các tổ chức kinh doanh
nhỏ cũng đang theo xu hướng và tham gia ngày
càng sâu rộng trên trường quốc tế.
3.2. Phân loại tổ chức theo cấp độ tham gia quốc tế
• Đây là các tổ chức có trụ sở chủ yếu trong
một quốc gia nhưng có các giao dịch quốc tế
liên tục, có ý nghĩa—chẳng hạn như bán
hàng và mua nguyên vật liệu—ở các quốc gia khác.
• Các tổ chức quốc tế tham gia rộng rãi vào
các hoạt động quốc tế hơn các tổ chức trong
nước nhưng ít tham gia hơn các tổ chức đa
quốc gia hoặc xuyên quốc gia. Tổ chức quốc tế 57 1/5/2023
3.2. Phân loại tổ chức theo cấp độ tham gia quốc tế
Tổ chức đa quốc gia thường được gọi là công ty đa quốc gia
(MNC), đại diện cho mức độ tham gia quốc tế thứ ba.
3.3. Giới thiệu về tập đoàn đa quốc gia
• Là một công ty có các hoạt động quan trọng ở
phạm vi ngoài một quốc gia.
• Là một tổ chức tham gia kinh doanh ở cấp độ quốc tế.
• Thực hiện các hoạt động của mình trên quy
mô quốc tế, không phân biệt biên giới quốc
gia và được hướng dẫn bởi một chiến lược
chung từ một trung tâm tập đoàn. 58 1/5/2023
3.3. Giới thiệu về tập đoàn đa quốc gia
• Các công ty trải qua sáu giai đoạn để đạt được
mức độ cao nhất của đa quốc gia hóa.
• Các tập đoàn đa quốc gia có thể bao gồm từ các
tổ chức đa quốc gia một chút, chỉ đơn giản là
xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài, đến các tổ
chức đa quốc gia cao, có một số chủ sở hữu của
họ ở các quốc gia khác. Cấp phép sử dụng bằng sáng chế và bí Xuất khẩu sản Thành lập các quyết của mình cho Thành lập cơ Quản trị đa Quyền sở phẩm của mình tổ chức bán các công ty nước sở sản xuất quốc gia từ hữu cổ phiếu ra nước ngoài hàng ở nước trên xuống doanh nghiệp ngoài ngoài sản xuất và nước ngoài dưới đa quốc gia bán sản phẩm của mình
3.3. Giới thiệu về tập đoàn đa quốc gia
Quản trị quốc tế và quản trị trong nước là khá
khác nhau. Quản trị quốc tế khác với quản trị trong
nước vì quản trị quốc tế liên quan đến điều hành:
1. Trong phạm vi chủ quyền quốc gia khác nhau
2. Trong điều kiện kinh tế chênh lệch lớn
3. Giữa những người sống trong các hệ thống và
thể chế giá trị khác nhau
4. Ở những nơi trải qua cuộc cách mạng công
nghiệp vào những thời điểm khác nhau
5. Thường vượt qua khoảng cách địa lý lớn
Sự phức tạp của việc quản
trị tập đoàn đa quốc gia
6. Tại các thị trường quốc gia có sự khác biệt lớn
về dân số và diện tích 59 1/5/2023
3.5. Chức năng quản trị ở các tập đoàn đa quốc gia
Cải thiện truyền thông
• Một hành động mà các nhà quản trị thành công thực hiện để giúp khắc phục
khó khăn trong việc giám sát các đơn vị nước ngoài cách xa nhau về mặt địa lý
là cẩn thận thiết kế các mạng truyền thông hoặc hệ thống thông tin liên kết các đơn vị.
• Một phần quan trọng của thiết kế này yêu cầu tất cả các đơn vị của công ty phải
mua và lắp đặt các thiết bị máy tính tương tự trong tất cả các văn phòng, cả
nước ngoài và trong nước, để đảm bảo sẵn sàng kết nối mạng khi liên lạc.
• Việc tiêu chuẩn hóa thiết bị máy tính như vậy cũng tạo điều kiện thuận lợi cho
việc giao tiếp giữa tất cả các địa điểm nước ngoài và làm cho việc sửa chữa và
bảo trì thiết bị dễ dàng hơn (và do đó ít tốn kém hơn).
Kiểm soát trong các tập đoàn đa quốc gia THANK YOU 69 1/5/2023 CHƯƠNG 4 Quản trị sự thay đổi
Căng thẳng, xung đột và tổ chức ảo Kết cấu chương 4
01 Nguyên tắc cơ bản của
việc thay đổi tổ chức
02 Các yếu tố cần xem xét khi thay đổi một tổ chức
03 Thay đổi và căng thẳng
04 Thay đổi và xung đột 05 Tổ chức ảo 70 1/5/2023 GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ
Nhân viên tại Bệnh viện Huntington
Memorial lưu trữ và truy cập hồ sơ sức
khỏe điện tử để đáp ứng các yêu cầu sứ
mệnh của bệnh viện, “chăm sóc đúng
cách, đúng nơi, đúng lúc”.
Bệnh viện Huntington Memorial, một bệnh viện 635
Ban lãnh đạo của Huntington nhận ra rằng
giường nằm ở Pasadena, California, có một sứ
phương pháp lưu trữ hồ sơ trên giấy
mệnh được thể hiện bằng câu “chăm sóc đúng
truyền thống không hỗ trợ đầy đủ sứ mệnh
cách, đúng nơi, đúng lúc".
đó. Do đó, ban lãnh đạo xác định rằng đã
đến lúc phải bắt đầu chuyển sang hồ sơ sức khỏe điện tử.
Có lẽ trở ngại cao nhất là
khiến các nhân viên chuyên
nghiệp áp dụng những cách
Để chọn nhà cung cấp phần
thức mới để thực hiện công
mềm, Huntington mời các bác
việc của họ. Việc các bác sĩ, y
sĩ tham gia vào một sự kiện
tá và nhà trị liệu bận rộn có thể
“click-off” trong đó họ đếm xem
phải thêm thời gian cần thiết
họ cần bao nhiêu lần nhấp
để tìm hiểu một hệ thống máy
chuột để hoàn thành các tác tính.
vụ khác nhau. Sự kiện này đã giúp Huntington chọn một
Các quản trị viên của Huntington đã giải quyết thách thức bằng
chương trình mà các bác sĩ sẽ
cách thu hút các bác sĩ vào quá trình thay đổi. Họ bắt đầu bằng
cảm thấy thoải mái nhất khi sử
cách tiến hành một cuộc khảo sát các bác sĩ để tìm hiểu làm thế
dụng đồng thời thu hút họ vào
nào họ xử lý lưu giữ hồ sơ và những thách thức họ phải đối mặt
với việc duy trì hồ sơ. quá trình thay đổ .i 71 1/5/2023
4.1. Nguyên tắc cơ bản của việc thay đổi một tổ chức
• Thay đổi một tổ chức là quá trình sửa đổi một tổ
chức hiện có để tăng hiệu quả của tổ chức—
nghĩa là mức độ mà một tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.
• Hầu như tất cả các tổ chức hiện đại đều đang
thay đổi theo một cách nào đó để xây dựng các tổ
chức hiệu quả và hiệu suất hơn.
Định nghĩa sự thay đổi một tổ chức
4.1. Nguyên tắc cơ bản của việc thay đổi một tổ chức
• Nếu một tổ chức muốn phát triển mạnh, nó phải
thay đổi liên tục để đáp ứng với những phát triển
đáng kể trong môi trường, chẳng hạn như thay đổi
nhu cầu của khách hàng, đột phá công nghệ và
các quy định mới của chính ph . ủ
• Nghiên cứu về sự thay đổi của tổ chức là vô cùng
quan trọng bởi vì các nhà quản trị ở mọi cấp độ tổ
chức đều phải đối mặt với nhiệm vụ thay đổi tổ
chức của họ trong suốt sự nghiệp của họ.
• Những nhà quản trị có thể xác định những thay
đổi thích hợp và sau đó thực hiện thành công
Vai trò sự thay đổi một
những thay đổi đó sẽ giúp tổ chức của họ trở nên tổ chức
linh hoạt và đổi mới hơn. 72 1/5/2023
4.1. Nguyên tắc cơ bản của việc thay đổi một tổ chức
• Ngoài sự thay đổi về tổ chức, một mức độ ổn định
nào đó là điều kiện tiên quyết cho sự thành công lâu dài của tổ chức.
• Sự tồn tại và phát triển của tổ chức có thể xảy ra
nhất khi cả ổn định và thích ứng cao trong tổ
chức. Tổ chức không có đủ sự ổn định để bổ sung
cho sự thay đổi thì chắc chắn là điều bất lợi. Khi
sự ổn định thấp, khả năng tồn tại và phát triển của
tổ chức suy giảm. Hết thay đổi này đến thay đổi
khác mà không quan tâm đến vai trò thiết yếu của
Thay đổi so với ổn định
sự ổn định thường dẫn đến nhầm lẫn và căng thẳng của nhân viên.
4.2. Các yếu tố cần xem xét khi thay đổi một tổ chức
• Các nhà quản trị cần giải quyết các yếu tố chính
cần được xem xét như thế nào khi một tổ chức
thay đổi đang được thực hiện sẽ quyết định phần
lớn sự thành công của thay đổi đó.
• Các yếu tố sau nên được xem xét bất cứ khi nào
dự tính thay đổi: (1) tác nhân thay đổi, (2) xác
định những gì nên thay đổi, (3) loại thay đổi
cần thực hiện, (4) cá nhân bị ảnh hưởng bởi sự
thay đổi và (5) đánh giá sự thay đổi. 73 1/5/2023
4.2. Các yếu tố cần xem xét khi thay đổi một tổ chức Cá nhân bị Tác nhân ảnh hưởng bởi thay đổi sự thay đổi Đánh giá Thành công của Xác định những gì sự thay đổi sự thay đổi nên thay đổi Loại thay đổi cần thực hiện
4.2. Các yếu tố cần xem xét khi thay đổi một tổ chức
• Tác nhân thay đổi có thể là một người tự chỉ định
quản trị trong tổ chức hoặc một nhà tư vấn bên
ngoài được thuê vì chuyên môn đặc biệt trong một khu vực cụ thể.
• Cá nhân này có thể chịu trách nhiệm thực hiện
những thay đổi lớn, chẳng hạn như thay đổi văn
hóa của toàn bộ tổ chức, hoặc những thay đổi hẹp
hơn, chẳng hạn như thiết kế và thực hiện một
chương trình an toàn mới hoặc một chương trình chất lượng mới. 74 1/5/2023
4.2. Các yếu tố cần xem xét khi thay đổi một tổ chức
• Xác định những gì nên thay đổi
Các nhà quản trị chỉ nên thực hiện những thay đổi để
làm tăng hiệu quả của tổ chức. Trong nhiều năm,
người ta thường chấp nhận rằng hiệu quả của tổ
chức phụ thuộc chủ yếu vào các hoạt động xoay
quanh ba loại yếu tố: con người, cấu trúc, công ngh . ệ
Yếu tố con người là thái độ, kỹ năng lãnh đạo, kỹ
năng giao tiếp và tất cả các đặc điểm khác của nguồn
nhân lực trong tổ chức; yếu tố cấu trúc là yếu tố
kiểm soát tổ chức, chẳng hạn như các chính sách và
thủ tục; yếu tố công nghệ là các loại thiết bị hoặc
các quá trình hỗ trợ các thành viên của tổ chức trong
việc thực hiện công việc của họ.
4.2. Các yếu tố cần xem xét khi thay đổi một tổ chức
• Loại thay đổi cần thực hiện
Hầu hết các thay đổi có thể được phân loại thành
công nghệ, cấu trúc, hay con người.
Trong đó, thay đổi công nghệ nhấn mạnh đến việc
thay đổi trình độ công nghệ trong hệ thống quản trị
bởi vì loại thay đổi này thường liên quan đến các
chuyên gia bên ngoài và ngôn ngữ kỹ thuật cao. 75 1/5/2023
4.2. Các yếu tố cần xem xét khi thay đổi một tổ chức
• Loại thay đổi cần thực hiện
Thay đổi cấu trúc là thay đổi nhằm tăng hiệu quả
của tổ chức thông qua sửa đổi cơ cấu tổ chức hiện
có. Những sửa đổi này có thể có một số hình thức:
làm rõ và xác định công việc; sửa đổi cơ cấu tổ chức
để phù hợp với nhu cầu truyền thông của tổ chức;
phân cấp tổ chức để giảm chi phí điều phối, tăng khả
năng kiểm soát của các đơn vị con, tăng động lực và
có được sự linh hoạt cao hơn.
Các nhà quản trị nên chọn thực hiện các thay đổi về
cấu trúc trong một tổ chức nếu thông tin họ đã thu
thập chỉ ra rằng cấu trúc hiện tại là nguyên nhân
chính của sự kém hiệu quả của tổ chức.
4.2. Các yếu tố cần xem xét khi thay đổi một tổ chức
• Loại thay đổi cần thực hiện
Thay đổi con người nhấn mạnh việc tăng hiệu quả
của tổ chức bằng cách thay đổi một số đặc điểm của
các thành viên trong tổ chức như thái độ và kỹ năng
lãnh đạo của họ. Nhìn chung, các nhà quản trị nên cố
gắng thực hiện loại thay đổi này khi nguồn nhân lực
được chứng minh là yếu tố chính dẫn đến sự kém
hiệu quả của tổ chức. 76 1/5/2023
4.2. Các yếu tố cần xem xét khi thay đổi một tổ chức
• Cá nhân bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi
Sau khi các nhà quản trị quyết định thay đổi tổ chức,
họ thường gặp phải sự kháng cự của nhân viên ngăn
chặn sự thay đổi đó xảy ra. Nguồn gốc của sự kháng
cự này từ các thành viên tổ chức là nỗi sợ mất mát cá
nhân của họ, chẳng hạn như giảm uy tín cá nhân, xáo
trộn xã hội và mối quan hệ công việc, và thất bại cá
nhân vì họ không có khả năng thực hiện trách nhiệm công việc mới
Giảm khả năng chống lại sự thay đổi thông qua các
cách sau: tránh bất ngờ, thúc đẩy sự hiểu biết thực
sự, tạo tiền đề cho sự thay đổi, thực hiện thay đổi một cách dự kiến
4.2. Các yếu tố cần xem xét khi thay đổi một tổ chức
• Đánh giá sự thay đổi
Mục đích của việc đánh giá sự thay đổi không chỉ là
để xem việc thay đổi có tăng thêm hiệu quả của tổ
chức hay không mà còn để xác định xem các bước
được thực hiện để thay đổi có nên được sửa đổi để
tăng hiệu quả của tổ chức vào lần tiếp theo nó được sử dụng hay không. 77 1/5/2023
• Bất cứ khi nào các nhà quản trị thực
hiện các thay đổi, họ nên quan tâm
đến sự căng thẳng do sự thay đổi tạo ra.
• Nếu căng thẳng đủ lớn, nó có thể làm
mất đi sự cải thiện mà đã được dự
đoán từ sự thay đổi. Trên thực tế, căng
thẳng có thể dẫn đến việc tổ chức hoạt
động kém hiệu quả hơn so với trước
khi thay đổi được thực hiện.
4.3. Thay đổi và căng thẳng
Sự căng thẳng về thể chất mà một cá nhân trải
qua do phải đối phó với một số điều kiện môi trường căng thẳng.
Căng thẳng cấu thành các yếu tố dẫn đến hao
mòn trên cơ thể. Trong các tổ chức, sự hao mòn
này chủ yếu là do tiềm thức huy động năng lượng
của cơ thể bất cứ khi nào một cá nhân phải đối
mặt với với nhu cầu tổ chức hoặc công việc mới. 78 1/5/2023
4.3. Thay đổi và căng thẳng
Nghiên cứu về căng thẳng rất quan trọng vì nhiều lý do:
Căng thẳng có thể gây tác hại về tâm lý và sinh lý
đối với sức khỏe của nhân viên và đối với những
đóng góp của họ đối với hiệu quả của tổ chức.
Căng thẳng là nguyên nhân chính khiến nhân viên
vắng mặt và nghỉ việc.
Một nhân viên bị căng thẳng có thể ảnh hưởng đến
sự an toàn của nhân viên khác
Căng thẳng là một chi phí đáng kể cho các tổ chức.
4.3. Thay đổi và căng thẳng Quản trị căng thẳng
1. Hiểu mức độ căng thẳng ảnh hưởng đến trong tổ chức
hiệu suất của người lao động
Để đối phó căng thẳng của các nhân viên, các
nhà quản trị phải hiểu mối quan hệ giữa số lượng
căng thẳng mà một nhân viên cảm thấy và hiệu H iệ suất của nhân viên đó. u suấtcủanhânviên
Mức độ căng thẳng của nhân viên 79 1/5/2023
4.3. Thay đổi và căng thẳng Quản trị căng thẳng
2. Xác định căng thẳng không lành mạnh trong tổ chức
trong tổ chức
• Sau khi các nhà quản trị hiểu được tác động
của căng thẳng đối với hiệu suất, họ phải xác
định nơi căng thẳng tồn tại trong tổ chức, xác
định căng thẳng có ở mức thích hợp hay quá
cao hay quá thấp, tập trung vào làm thế nào
để giảm bớt mức độ căng thẳng cao không mong muốn.
• Các nhà quản trị có thể học cách nhận ra một
số dấu hiệu có thể quan sát được của mức độ
căng thẳng cao không mong muốn như: mệt
mỏi triền miên, năng lượng làm việc thấp, tâm
trạng thất thường, gia tăng tính hiếu chiến, sử
dụng quá nhiều rượu, nóng nảy,…
4.3. Thay đổi và căng thẳng Quản trị căng thẳng
3. Giúp nhân viên xử lý căng thẳng trong tổ chức
• Thay đổi tổ chức được đặc trưng bởi việc sa
thải, đây là một yếu tố gây căng thẳng rõ ràng,
nhưng nhiều yếu tố khác liên quan đến chính
sách, cấu trúc, điều kiện vật chất và quy trình
của tổ chức cũng có thể đóng vai trò là yếu tố gây căng thẳng.
• Nếu tổ chức thay đổi quá nhiều sẽ gây ra mức
độ căng thẳng cao không mong muốn, nhà
quản trị có thể giảm bớt điều đó bằng cách cải
thiện đào tạo tổ chức nhằm chuẩn bị cho
người lao động đối phó với những đòi hỏi phát sinh từ sự thay đổ .i 80 1/5/2023
4.4. Thay đổi và xung đột
• Các nhà quản trị thường gặp phải xung đột do
Xác định xung đột
lập kế hoạch và thực hiện các thay đổi trong tổ
chức. Xung đột được định nghĩa trong bối
cảnh này là một cuộc đấu tranh bắt nguồn từ
những nhu cầu hoặc cảm giác trái ngược nhau.
• Trong trường hợp thay đổi tổ chức, xung đột
thường xuất phát từ việc người quản trị thực
hiện những thay đổi đe dọa nhân viên hoặc
tạo ra quan điểm cạnh tranh giữa nhân viên và
người quản trị về thời điểm, cách thức hoặc
liệu một thay đổi tổ chức cụ thể có nên được thực hiện hay không.
4.4. Thay đổi và xung đột Xử lý xung đột 81 1/5/2023
4.4. Thay đổi và xung đột 1. THỎA HIỆP Xử lý xung đột
• Thỏa hiệp có nghĩa là các bên trong cuộc xung
đột giải quyết bằng một giải pháp mang lại cho
cả hai bên một phần của những gì họ muốn.
• Cả người quản trị và nhân viên đều không đạt
được chính xác những gì họ muốn ban đầu,
thay vào đó, tất cả các bên đồng ý với một sự
thay đổi về tổ chức mà họ có thể chấp nhận.
• Thỏa hiệp thường thích hợp để áp dụng như
một kỹ thuật quản trị xung đột nếu thay đổi
theo kế hoạch là tương đối nhỏ và thời gian để
thực hiện thay đổi tổ chức có phần hạn chế.
4.4. Thay đổi và xung đột 2. NÉ TRÁNH Xử lý xung đột
• Né tránh là một kỹ thuật quản trị xung đột,
theo đó các nhà quản trị đơn giản bỏ qua cuộc xung đột.
• Chiến lược này có ý nghĩa nếu nhà quản trị
cho rằng mọi xung đột đều xấu. Nếu nhà
quản trị tránh được mọi xung đột, môi trường
làm việc sẽ hòa thuận ở bên ngoài.
• Kỹ thuật né tránh là có lẽ thích hợp nhất khi
xung đột tiềm năng không ảnh hưởng nhiều
đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. 82 1/5/2023
4.4. Thay đổi và xung đột 3. ÉP BUỘC Xử lý xung đột
• Ép buộc là một kỹ thuật để xử lý xung đột
trong đó các nhà quản trị sử dụng quyền hạn
của họ để tuyên bố rằng xung đột đã kết thúc.
• Ép buộc một giải pháp là một cách tương đối
nhanh để xử lý xung đột.
4.4. Thay đổi và xung đột 4. GIẢI QUYẾT Xử lý xung đột
• Người quản trị bắt đầu giải quyết bằng cách
xác định chính xác những khác biệt liên quan
đến thay đổi tổ chức tồn tại giữa người quản
trị và nhân viên. Xác định những khác biệt
này đòi hỏi người quản trị và nhân viên phải
lắng nghe quan điểm của người khác một
cách chân thành, nỗ lực để hiểu hơn là để tranh luận.
• Cả cấp quản trị và nhân viên nên xem xét
suy nghĩ của mình một cách trung thực và
cẩn thận để đạt được một chiến lược liên
quan đến thay đổi, được cả hai bên đồng ý. 83 1/5/2023 4.5. Tổ chức ảo
• Các tổ chức ảo còn được gọi là các tổ chức mạng.
• Ở tổ chức ảo, các nhà quản trị mở rộng cấu
trúc và ranh giới truyền thống vì lợi ích của tổ
chức bằng cách ứng dụng những phát triển
trong công nghệ thông tin. Có lẽ nổi bật nhất
trong số những phát triển này là Internet và
các công cụ phần cứng và phần mềm.
• Cả tổ chức lớn và nhỏ đều có thể có các khía cạnh ảo 4.5. Tổ chức ảo
• Mức độ lớn nhất được gọi là công ty ảo, một tổ Mức độ ảo
chức mở rộng đáng kể vượt ra ngoài ranh giới
và cấu trúc của một tổ chức truyền thống bằng
cách “ràng buộc” toàn diện các bên liên quan
của tổ chức—nhân viên, nhà cung cấp và
khách hàng—thông qua việc xây dựng hệ thống
e-mail và các phương pháp liên quan đến
Internet khác như hội nghị truyền hình (videoconferencing).
• Sự ràng buộc với nhau cho phép tất cả các
bên liên quan giao tiếp và tham gia giúp tổ chức trở nên thành công hơn. 84 1/5/2023 4.5. Tổ chức ảo
• Mức độ ảo thấp hơn như nhóm ảo hoặc đào tạo Mức độ ảo ảo.
Nhóm ảo là nhóm nhân viên được thành lập
bởi các nhà quản trị vượt ra ngoài ranh giới và
cấu trúc của các nhóm truyền thống trong đó
các thành viên trong các địa điểm phân tán về
mặt địa lý “gặp nhau” thông qua tin nhắn thời
gian thực trên mạng nội bộ hoặc trên Internet
để thảo luận về các vấn đề đặc biệt hoặc
không lường trước của tổ chức.
Đào tạo ảo là một quy trình đào tạo kéo dài
vượt ra khỏi ranh giới và cấu trúc của đào tạo
truyền thống, chẳng hạn như hướng dẫn nhân
viên thông qua các tài liệu học tập có sự hỗ trợ của Internet. 4.5. Tổ chức ảo
Văn phòng ảo là một sự sắp xếp công việc mở rộng ra ngoài cấu trúc và ranh giới của
sự sắp xếp văn phòng truyền thống. 85 1/5/2023 4.5. Tổ chức ảo Văn phòng ảo Làm việc tại Thỉnh thoảng Phòng làm Làm việc kiểu nhà và có Hoàn toàn khả làm việc từ xa việc tạm thời ràng buộc di năng di động động 4.5. Tổ chức ảo Văn phòng ảo
• Thỉnh thoảng làm việc từ xa (occasional
telecommuting): nhân viên có văn phòng
và lịch làm việc cố định, truyền thống nhưng
đôi khi làm việc tại nhà.
• Phòng làm việc tạm thời (hoteling): nhân
viên đến văn phòng truyền thống thường
xuyên, nhưng vì họ không phải lúc nào cũng
có mặt nên họ không được phân bổ không
gian văn phòng cố định. Trước khi đến, họ
đặt trước một phòng hoặc buồng nhỏ, đôi
khi được gọi là “phòng làm việc tạm thời”,
nơi họ có thể nhận và trả lời các cuộc gọi
điện thoại và liên kết với mạng máy tính. 86 1/5/2023 4.5. Tổ chức ảo Văn phòng ảo
• Làm việc kiểu ràng buộc (tethered in
office): nhân viên “bị ràng buộc” có một số
khả năng di chuyển nhưng phải báo cáo với
văn phòng một cách thường xuyên.
• Ví dụ: Một số nhân viên bị ràng buộc khi phải
có mặt tại văn phòng vào buổi sáng để nhận
một điện thoại di động và một máy tính xách
tay. Một số nhân viên phải trả lại thiết bị cho
văn phòng trong buổi chiều, đôi khi kèm theo
một cuộc họp hoặc báo cáo tiến độ cho ngày làm việc. 4.5. Tổ chức ảo
• Làm việc tại nhà và có khả năng di Văn phòng ảo
động (Home-based, some mobility):
nhân viên làm việc tại nhà không có văn
phòng truyền thống. Không gian làm việc
của loại nhân viên này có thể là một bàn
bếp hoặc bàn làm việc trong phòng ngủ.
Nhân viên làm việc tại nhà có thể đến
thăm khách hàng hoặc đi ra ngoài, nhưng
công việc của họ chủ yếu được thực hiện
qua điện thoại hoặc máy tính. Một số công
ty hỗ trợ nhân viên làm việc tại nhà bằng
cách cho thuê nội thất văn phòng, cung
cấp máy tính, và mua sắm đường dây điện thoại tốc độ cao. 87 1/5/2023 4.5. Tổ chức ảo Văn phòng ảo
• Hoàn toàn di động (fully mobile): nhân
viên làm việc hoàn toàn trong “ô tô”. Về
bản chất, “ô tô” là một văn phòng chứa các
thiết bị như điện thoại di động, máy tính
xách tay và máy fax. Nhân viên này
thường là đại diện bán hàng tại hiện
trường hoặc chuyên gia dịch vụ khách
hàng, được cho là đang trên đường hoặc
tại khu vực làm việc chẳng hạn như địa
điểm của khách hàng trong toàn bộ ngày làm việc. 4.5. Tổ chức ảo
LÝ DO THÀNH LẬP VĂN PHÒNG ẢO Văn phòng ảo
• Giảm chi phí: sử dụng văn phòng ảo giảm 50% chi phí
duy trì văn phòng truyền thống.
• Tăng năng suất: một số tổ chức cho thấy mọi người
làm việc nhanh hơn và ít bị gián đoạn hơn khi làm việc ở nhà.
• Thiết kế lại công việc giúp cho nhân viên làm việc hiệu
quả hơn: một số tổ chức cần giảm lượng thời gian cần
thiết để giải quyết các vấn đề của khách hàng. Các nhà
quản trị đáp ứng nhu cầu này bằng cách thành lập các
nhân viên dịch vụ khách hàng di động hoàn toàn có cơ
hội đến các địa điểm của khách hàng nhanh hơn so với
nhân viên dịch vụ khách hàng tại các văn phòng truyền
thống và do đó có cơ hội tốt hơn để giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng. 88 1/5/2023 4.5. Tổ chức ảo Văn phòng ảo
Những thách thức trong việc quản lý văn phòng ảo
• Khó tạo ra một văn hóa doanh nghiệp như mong
muốn vì thiếu sự gần gũi, nhân viên làm việc trong các
văn phòng ảo khó hòa nhập hơn vào kết cấu của văn hóa tổ chức.
• Giao tiếp trở nên khó khăn hơn dẫn đến nhà quản trị
có thể gặp nhiều khó khăn hơn trong việc thu thập
thông tin có liên quan đến thái độ của nhân viên và mối quan tâm công việc. THANK YOU 89 1/5/2023 CHƯƠNG 5
Quản trị nhóm hiệu quả Kết cấu chương 5
01 Nhóm, đội và hiệu quả tổ chức
02 Nhóm, đội trong tổ chức
03 Yếu tố liên quan đến động lực của nhóm
04 Quản trị nhóm và đội hiệu quả 90 1/5/2023 GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ
Một số cách mà nhà quản trị sử dụng
nhóm để nâng cao hiệu suất?
Nhóm chín thành viên, do Matt McClory dẫn đầu, có mục tiêu chứng nhận chiếc ô tô chạy bằng pin
nhiên liệu sản xuất đầu tiên của Toyota. Xe chạy bằng pin nhiên liệu sử dụng phản ứng hóa học giữa
hydro và oxy để tạo ra điện có thể cung cấp năng lượng cho động cơ. Hydro sạch nguồn năng lượng,
được sử dụng thay cho xăng, và các phương tiện chạy bằng pin nhiên liệu không có khí thải độc hại khi điều khiển.
Nhóm đã giúp sự đổi mới này đi vào cuộc sống theo nhiều
cách. Trong ba năm, đội lái xe hơn 1 triệu dặm để kiểm tra và
chứng nhận bốn cửa xe ô tô chạy bằng pin nhiên liệu, có thể
chạy được 300 dặm trước khi tiếp nhiên liệu và có thể được
tiếp nhiên liệu trong vòng chưa đầy năm phút.
Những nỗ lực của nhóm đã được đền đáp và chiếc Toyota
2016 Mirai, một chiếc sedan bốn cửa chạy bằng pin nhiên
liệu, đã có sẵn để bán ở California vào cuối năm 2015. Trong
tiếng Nhật, Mirai có nghĩa là “tương lai.” Tại thời điểm được
giới thiệu tại Các tiểu bang Hoa Kỳ, trong đó California có cơ
sở hạ tầng tốt nhất để cung cấp nhiên liệu cho các phương tiện chạy bằng hydro.
Để khuyến khích khách hàng xem xét Mirai, Toyota đang cung cấp người mua với ba năm
nhiên liệu miễn phí, hỗ trợ trên đường, và một chiếc xe cho thuê miễn phí trong một tuần mỗi năm. 91 1/5/2023
5.1. Nhóm, đội và hiệu quả tổ chức
Một nhóm (group) có thể được định nghĩa là hai hoặc
nhiều người tương tác với nhau để đạt được những mục
tiêu nhất định hoặc đáp ứng những nhu cầu nhất định.
Một đội (team) là một nhóm có các thành viên làm việc
mạnh mẽ với nhau để đạt được một mục tiêu chung cụ thể.
Tất cả các đội đều là nhóm, nhưng không phải tất cả các nhóm đều là độ .i
Hai đặc điểm phân biệt đội với nhóm là cường độ các
thành viên trong nhóm làm việc cùng nhau và sự hiện
diện của một mục tiêu nhóm cụ thể và quan trọng.
5.1. Nhóm, đội và hiệu quả tổ chức Nâng cao hiệu suất Tăng khả năng đáp ứng khách hàng Đạt được lợi Nhóm và đội thế cạnh hiệu quả tranh Tăng sự đổi mới Tăng động lực và sự hài long của nhân viên 92 1/5/2023
5.1. Nhóm, đội và hiệu quả tổ chức Nâng cao hiệu suất
• Một trong những lợi thế chính của việc sử dụng
các nhóm là cơ hội để có được sức mạnh tổng
hợp nghĩa là những người làm việc trong một
nhóm có thể tạo ra nhiều kết quả đầu ra có chất
lượng cao hơn khi mỗi người đã làm việc một cách riêng biệt.
• Để tận dụng tiềm năng của sức mạnh tổng hợp
trong nhóm, các nhà quản trị cần đảm bảo rằng
các nhóm bao gồm các thành viên có kỹ năng bổ
sung và kiến thức liên quan đến công việc của nhóm.
5.1. Nhóm, đội và hiệu quả tổ chức
• Phản ứng nhanh với khách hàng thường đòi hỏi Tăng khả năng đáp
nhiều kỹ năng và chuyên môn được tìm thấy ứng khách hàng
trong các bộ phận khác nhau và ở các cấp bậc
quản trị khác nhau trong tổ chức.
• Khi các nhà quản trị thành lập một đội, họ phải
đảm bảo sự đa dạng về chuyên môn và kiến
thức cần thiết để đáp ứng khách hàng tồn tại;
đây là lý do tại sao các đội liên chức năng (cross-
functional teams) rất phổ biến.
• Trong một đội liên chức năng, chuyên môn và
kiến thức trong các bộ phận khác nhau của tổ
chức được kết hợp với nhau thành các kỹ năng
và kiến thức của cả nhóm. 93 1/5/2023
5.1. Nhóm, đội và hiệu quả tổ chức Tăng sự đổi mới
• Một cá nhân làm việc độc lập thường không có những
kỹ năng, kiến thức, và chuyên môn cần thiết cho sự đổi
mới thành công. Người quản trị có thể khuyến khích sự
đổi mới bằng cách tạo ra các nhóm gồm các cá nhân đa
dạng, những người cùng nhau có kiến thức liên quan
đến một loại hình đổi mới cụ thể.
• Các lợi thế đem lại như: (1) các thành viên trong nhóm
có thể thường xuyên phát hiện ra lỗi của nhau hoặc giả
định sai; một cá nhân hành động một mình sẽ không thể
làm điều này; (2) các thành viên trong nhóm có thể phê
bình cách tiếp cận của nhau và phát huy điểm mạnh
của nhau đồng thời bù đắp cho điểm yếu của nhau.
5.1. Nhóm, đội và hiệu quả tổ chức Tăng động lực và sự
• Khi làm việc cùng với những người có năng lực và hài long của nhân viên
động lực cao sẽ được kích thích và động viên các
thành viên trong nhóm đóng góp trực tiếp vào thành
tích của nhóm và mục tiêu của tổ chức và họ cảm thấy
chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả hoặc hiệu quả công việc của họ.
• Các thành viên trong một đội có thể chia sẻ cùng nhau
các công việc không mong muốn hoặc đột ngột thay
đổi thời gian và khách hàng không còn phải đợi cho
đến khi có một nhân viên phục vụ hoặc người phục vụ cụ thể. 94 1/5/2023
5.2. Nhóm, đội trong tổ chức
• Nhóm chính thức là những nhóm mà các nhà
quản trị thiết lập để đạt được mục tiêu của tổ chức.
• Nhóm không chính thức là nhóm được hình
thành dựa trên việc đáp ứng nhu cầu của chính các thành viên.
5.2. Nhóm, đội trong tổ chức Nhóm và đội Nhóm chính thức Nhóm không chính thức Nhóm Nhóm tình sở bạn thích Đội Lực Đội tự Đội liên Đội đa quản trị Đội R Nhóm quản lý chức văn lượng Đội ảo cấp & D chỉ huy đặc công năng hóa cao nhiệm việc 95 1/5/2023
5.2. Nhóm, đội trong tổ chức
• Đội quản trị cấp cao chịu trách nhiệm phát
triển các chiến lược dẫn đến lợi thế cạnh tranh
của tổ chức; hầu hết có từ năm đến bảy thành viên.
• Đây thường là các đội liên chức năng với sự đa
dạng trong chuyên môn, kỹ năng, kiến thức và
kinh nghiệm. Sự đa dạng giúp đảm bảo rằng đội
quản trị cấp cao sẽ có tất cả nền tảng và nguồn
lực cần thiết để đưa ra những quyết định đúng đắn.
5.2. Nhóm, đội trong tổ chức
• Các nhà quản trị lựa chọn các thành viên trong
đội nghiên cứu và phát triển (R&D) dựa trên
chuyên môn và kinh nghiệm của họ trong một lĩnh vực nhất định.
• Đôi khi các đội R&D là đội liên chức năng, với
các thành viên từ các bộ phận như kỹ thuật, tiếp
thị và sản xuất ngoài các thành viên từ phòng
nghiên cứu và phát triển. 96 1/5/2023
5.2. Nhóm, đội trong tổ chức
• Cấp dưới báo cáo cho cùng một người giám sát
tạo thành một nhóm chỉ huy.
• Khi nào các nhà quản trị cấp cao thiết kế cấu
trúc của tổ chức và thiết lập các mối quan hệ
báo cáo và một chuỗi mệnh lệnh, về cơ bản họ
đang tạo ra các nhóm chỉ huy.
• Để có những nhóm chỉ huy giúp tổ chức đạt
được lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị không
chỉ cần động viên các thành viên nhóm để thực
hiện ở mức độ cao nhưng cũng phải có khả
năng lãnh đạo hiệu quả.
5.2. Nhóm, đội trong tổ chức
• Các nhà quản trị thành lập các lực lượng đặc
nhiệm để hoàn thành các mục tiêu cụ thể hoặc
giải quyết các vấn đề trong một khoảng thời
gian nhất định; lực lượng đặc nhiệm đôi khi
được gọi là ủy ban đặc biệt.
• Lực lượng đặc nhiệm có thể là một công cụ có
giá trị cho các nhà quản trị bận rộn những
người không có thời gian để tự mình khám phá
một vấn đề quan trọng một cách sâu sắc. 97 1/5/2023
5.2. Nhóm, đội trong tổ chức
• Đội tự quản lý công việc là các đội trong đó
các thành viên được trao quyền và có trách
nhiệm và quyền tự chủ để hoàn thành các phần
công việc có thể xác định được. Các thành viên
trong đội quyết định sẽ làm gì, làm như thế nào,
và thành viên nào sẽ thực hiện nhiệm vụ cụ thể nào.
• Người quản trị có thể chỉ định các mục tiêu tổng
thể của đội tự quản lý công việc nhưng để các
thành viên trong nhóm quyết định cách đạt
được các mục tiêu đó.
• Các nhà quản trị thường hình thành các nhóm
làm việc tự quản để nâng cao chất lượng, tăng
động lực và sự hài lòng, giảm chi phí.
5.2. Nhóm, đội trong tổ chức
• Nhóm tình bạn là nhóm nhân viên không chính
thức, các thành viên có thể ăn trưa cùng nhau,
cùng nhau nghỉ giải lao, hoặc gặp nhau sau giờ
làm việc để ăn uống, chơi thể thao hoặc các hoạt động khác.
• Nhóm này nhằm đáp ứng nhu cầu tương tác
giữa các nhân viên, có thể góp phần làm cho
mọi người cảm thấy tốt hơn tại nơi làm việc và
hài lòng với công việc của họ. 98 1/5/2023
5.2. Nhóm, đội trong tổ chức
• Nhân viên hình thành các nhóm sở thích,
nhóm không chính thức khi họ tìm cách đạt
được mục tiêu chung liên quan đến tư cách
thành viên của họ trong một tổ chức.
• Nhân viên có thể hình thành mối quan tâm
chung để đưa tiếng nói đến nhà quản trị, ví dụ,
để khuyến khích các nhà quản trị xem xét việc
thiết lập chế độ làm việc linh hoạt, cung cấp
dịch vụ chăm sóc trẻ em tại chỗ, cải thiện điều kiện làm việc.
• Các nhóm sở thích có thể cung cấp cho các nhà
quản trị những hiểu biết có giá trị về các vấn đề
và mối quan tâm quan trọng nhất trong tâm trí của nhân viên.
5.3. Yếu tố liên quan đến động lực của nhóm Quy mô Giai đoạn và vai trò Lãnh đạo phát triển nhóm nhóm nhóm 99 1/5/2023
5.3. Yếu tố liên quan đến động lực của nhóm
• Số lượng thành viên trong một nhóm là một yếu Quy mô và vai trò
tố quyết định đến động lực, sự cam kết của các nhóm
thành viên và hiệu suất của nhóm.
Nhóm nhỏ—từ hai đến chín thành viên có xu hướng (1)
tương tác với nhau nhiều hơn và dễ dàng phối hợp các
nỗ lực hơn, (2) thân thiện, có động lực, hài lòng và cam
kết hơn, (3) thấy việc chia sẻ thông tin dễ dàng hơn và
(4) có thể thấy rõ hơn tầm quan trọng của những đóng
góp cá nhân của họ cho thành công của nhóm. Một bất
lợi của các nhóm nhỏ sơ với các nhóm lớn là các thành
viên của nhóm nhỏ có ít nguồn lực hơn để hoàn thành mục tiêu của họ.
5.3. Yếu tố liên quan đến động lực của nhóm
• Số lượng thành viên trong một nhóm là một yếu Quy mô và vai trò
tố quyết định đến động lực, sự cam kết của các nhóm
thành viên và hiệu suất của nhóm.
Nhóm lớn—có từ 10 thành viên trở lên—cũng
mang lại một số lợi thế. Họ có họ có nhiều nguồn
lực hơn để đạt được các mục tiêu của nhóm so với
các nhóm nhỏ. Nguồn lực bao gồm kiến thức, kinh
nghiệm, kỹ năng và khả năng của các thành viên
trong nhóm cũng như thời gian và công sức thực tế
của họ. Những bất lợi của các nhóm lớn bao gồm
các vấn đề về giao tiếp và phối hợp, động lực, sự
hài lòng và cam kết của các thành viên các nhóm lớn đôi khi thấp hơn. 100 1/5/2023
5.3. Yếu tố liên quan đến động lực của nhóm
• Số lượng thành viên trong một nhóm là một yếu Quy mô và vai trò
tố quyết định đến động lực, sự cam kết của các nhóm
thành viên và hiệu suất của nhóm.
Khi quyết định quy mô thích hợp cho
bất kỳ nhóm nào, các nhà quản trị cố
gắng đạt được lợi thế của quy mô
nhóm nhỏ, đồng thời, hình thành các
nhóm có đủ nguồn lực để hoàn thành
mục tiêu của mình và có sự phân công
lao động phát triển tốt.
5.3. Yếu tố liên quan đến động lực của nhóm
• Vai trò nhóm là một tập hợp các hành vi và Quy mô và vai trò
nhiệm vụ mà một thành viên của nhóm được kỳ nhóm
vọng sẽ thể hiện vì vị trí của anh ấy hoặc cô ấy trong nhóm.
• Các thành viên của các nhóm chức năng chéo,
chẳng hạn, được kỳ vọng sẽ thực hiện các vai trò
liên quan đến lĩnh vực chuyên môn đặc biệt của họ.
• Khi thành lập nhóm và đội, người quản trị cần
thông báo rõ ràng với nhóm về kỳ vọng các
thành viên đối với vai trò của họ trong nhóm, họ
được yêu cầu những gì và làm thế nào các vai
trò khác nhau trong nhóm phù hợp với nhau để
hoàn thành các mục tiêu của nhóm. 101 1/5/2023
5.3. Yếu tố liên quan đến động lực của nhóm
• Tất cả các nhóm và đội cần lãnh đạo. Đôi khi các Lãnh đạo nhóm
nhà quản trị đảm nhận vai trò lãnh đạo trong
nhóm và đội, như trường hợp của các nhóm chỉ
huy và đội quản trị cấp cao hoặc nhà quản trị có
thể chỉ định một thành viên của nhóm không phải
là người quản trị làm trưởng nhóm hoặc chủ tịch,
như trường hợp trong một nhóm đặc nhiệm hoặc ủy ban thường trực.
• Khi các nhà quản trị trao quyền cho các thành
viên của đội tự quản lý công việc, họ thường để
các thành viên trong đội tự chọn người lãnh đạo của mình.
5.3. Yếu tố liên quan đến động lực của nhóm Giai đoạn phát triển
Năm giai đoạn phát triển nhóm mà nhiều nhóm dường như đã nhóm trải qua:
• Giai đoạn thứ nhất, hình thành, các thành viên cố gắng
làm quen với nhau và đạt được sự hiểu biết chung về
những gì nhóm đang cố gắng đạt được và các thành viên
trong nhóm nên cư xử như thế nào. Trong giai đoạn này,
các nhà quản trị nên cố gắng làm cho mỗi thành viên cảm
thấy rằng họ là một phần có giá trị của nhóm.
• Giai đoạn thứ hai, xung đột, các thành viên trong nhóm
trải qua xung đột và bất đồng vì một số thành viên không
muốn phục tùng yêu cầu của các thành viên khác. Xung
đột có thể nảy sinh về việc ai nên lãnh đạo nhóm. Các nhà
quản trị cần phải theo dõi các nhóm ở giai đoạn này để
đảm bảo xung đột không vượt quá tầm kiểm soát. 102 1/5/2023
5.3. Yếu tố liên quan đến động lực của nhóm Giai đoạn phát triển
Năm giai đoạn phát triển nhóm mà nhiều nhóm dường như đã nhóm trải qua:
• Giai đoạn thứ ba, chuẩn hóa, mối quan hệ chặt chẽ giữa
các thành viên trong nhóm phát triển và cảm giác về sự
thân thiết xuất hiện. Các thành viên trong nhóm đi đến
thống nhất về những mục tiêu mà họ nên tìm cách đạt
được và các thành viên trong nhóm nên cư xử với nhau như thế nào.
• Giai đoạn thứ tư, thực hiện, công việc thực sự của nhóm
được thực hiện. Tùy thuộc vào loại nhóm được đề cập, các
nhà quản trịc ần thực hiện các bước khác nhau trong giai
đoạn này để giúp đảm bảo rằng các nhóm hoạt động hiệu quả.
5.3. Yếu tố liên quan đến động lực của nhóm Giai đoạn phát triển
Năm giai đoạn phát triển nhóm mà nhiều nhóm dường như đã nhóm trải qua:
• Giai đoạn cuối cùng, hoãn lại, chỉ áp dụng cho các nhóm
cuối cùng sẽ tan rã, chẳng hạn như lực lượng đặc nhiệm.
Trong thời gian hoãn lại, một nhóm bị phân tán. Đôi khi
hoãn lại diễn ra khi một nhóm hoàn thành một sản phẩm hoàn chỉnh.
• Các nhà quản trị nên có cách tiếp cận linh hoạt để phát
triển nhóm và nên giữ hòa hợp với các nhu cầu và yêu cầu
khác nhau của các nhóm ở các giai đoạn khác nhau. Trên
hết, và bất kể giai đoạn phát triển nào, các nhà quản trị cần
suy nghĩ họ như là nguồn lực cho các nhóm. Vì vậy, các
nhà quản trị luôn phải nỗ lực tìm kiếm cách để giúp các
nhóm và đội hoạt động hiệu quả hơn. 103 1/5/2023
5.4. Quản trị nhóm và đội hiệu quả
Thúc đẩy các thành viên trong nhóm đạt được các mục tiêu của tổ chức
• Khi công việc khó khăn, tẻ nhạt hoặc đòi hỏi mức độ cam
kết và năng lượng cao, các nhà quản trị không thể cho
rằng các thành viên trong nhóm sẽ luôn có động lực để làm
việc hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
• Người quản trị có thể thúc đẩy các thành viên của nhóm và
đội để đạt được mục tiêu của tổ chức bằng cách đảm bảo
bản thân các thành viên được hưởng lợi khi nhóm hoặc đội
thực hiện tốt. Ví dụ: nếu các thành viên của đội tự quản lý
công việc biết rằng họ sẽ nhận được tiền thưởng hàng
tuần dựa trên hiệu suất của nhóm, thì họ sẽ có động lực để thực hiện ở mức cao.
5.4. Quản trị nhóm và đội hiệu quả
Giảm sự lười biếng xã hội (Social Loafing) trong các nhóm
• Lười biếng xã hội là xu hướng của các cá nhân nỗ lực ít
hơn khi họ làm việc theo nhóm hơn là khi họ làm việc một mình.
• Lười biếng xã hội có thể xảy ra trong tất cả các loại nhóm
và đội và trong tất cả các loại tổ chức. Nó có thể dẫn đến
hiệu suất nhóm thấp hơn và thậm chí có thể ngăn cản một
nhóm đạt được mục tiêu của mình. Các nhà quản trị có thể
thực hiện các bước để giảm sự lười biếng xã hội. 104 1/5/2023
5.4. Quản trị nhóm và đội hiệu quả Đóng góp cá nhân cho một nhóm có thể nhận dạng được khi có thể Nhấn mạnh những đóng góp quý báu của các thành viên Giữ quy mô nhóm ở mức phù hợp
SỰ LƯỜI BIẾNG XÃ HỘI THANK YOU 105 1/5/2023 CHƯƠNG 6 Giao tiếp và quản trị
công nghệ thông tin hiệu quả Kết cấu chương 6
01 Giao tiếp hiệu quả
02 Phương tiện giao tiếp
03 Sự tiến bộ của công nghệ thông tin (CNTT)
04 Hệ thống thông tin quản lý 106 1/5/2023 GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ
Làm thế nào các nhà quản trị có thể
khuyến khích giao tiếp và hợp tác hiệu quả
Jim Whitehurst, chủ tịch và giám đốc điều hành của Red
Hat, Inc., công ty phần mềm mã nguồn mở lớn nhất thế giới
với $2,4 tỷ trong tổng doanh thu tài khóa 2017.
Whitehurst thu hút nhân viên Red Hat bằng cách lắng
nghe, khuyến khích và hỗ trợ các ý tưởng sáng tạo của
họ và cung cấp cho họ thông tin phản hồi.
Trên thực tế, Whitehurst thường hỏi nhân viên để nhận phản
hồi trước khi anh ta đưa ra quyết định nhằm đưa ra những
quyết định tốt nhất có thể. Khi anh ta đưa ra một quyết định
tồi tệ, Whitehurst không chỉ thừa nhận điều đó mà còn đưa
ra lời giải thích chi tiết về lý do tại sao anh ta lại đưa ra quyết định tồi tệ.
Rõ ràng, đối với Jim Whitehurst và
Điều quan trọng là Whitehurst và các nhà quản trị khác tại Red
Red Hat, giao tiếp hiệu quả là
Hat trao quyền cho nhân viên và cho họ tự do sáng tạo theo
điều quan trọng nhất tầm quan
cách mà họ đóng góp cho nhiệm vụ của Red Hat.
trọng và chìa khóa cho sự thành công chung của h . ọ 107 1/5/2023 6.1. Giao tiếp hiệu quả
• Giao tiếp là sự chia sẻ thông tin giữa hai hoặc
nhiều người hoặc nhóm để đạt được sự hiểu biết chung.
• Giao tiếp tốt là điều cần thiết để nâng cao hiệu
quả, chất lượng, khả năng đáp ứng khách hàng
và đổi mới, từ đó giành được lợi thế cạnh tranh.
• Giao tiếp tốt là cần thiết để các nhà quản trị tìm
hiểu về các công nghệ mới, triển khai chúng trong
tổ chức của họ và đào tạo công nhân cách sử dụng chúng. 6.1. Giao tiếp hiệu quả
Giai đoạn truyền thông Người nhận Thông điệp Mã hóa Phương tiện giải mã Người nhận Người gửi Tiếng ồn (bây giờ là người gửi) Người gửi giải mã Phương tiện Mã hóa Thông điệp (bây giờ là người nhân)
Giai đoạn phản hồi 108 1/5/2023 6.1. Giao tiếp hiệu quả
Quá trình giao tiếp bao gồm hai giai đoạ : n
Trong giai đoạn truyền thông, thông tin được chia sẻ
giữa hai hoặc nhiều cá nhân hoặc nhóm.
Trong giai đoạn phản hồi, một sự hiểu biết chung
được đảm bảo. Trong cả hai giai đoạn, một số các
bước riêng biệt xảy ra để phục vụ quá trình giao tiếp. 6.1. Giao tiếp hiệu quả
• Bắt đầu giai đoạn truyền thông, người gửi - người
hoặc nhóm muốn chia sẻ thông tin với một số người
hoặc nhóm khác, quyết định thông điệp - thông tin
cần truyền đạt. Sau đó người gửi dịch thông điệp
thành các ký hiệu hoặc ngôn ngữ, một quá trình được
gọi là mã hóa; thông điệp thường được mã hóa thành các từ.
• Tiếng ồn là một thuật ngữ chung đề cập đến bất cứ
điều gì cản trở bất kỳ giai đoạn nào của quá trình giao tiếp. 109 1/5/2023 6.1. Giao tiếp hiệu quả
• Sau khi được mã hóa, một thông điệp được truyền qua
một phương tiện đến người nhận - người hoặc nhóm
mà thông điệp được dự định sẽ đưa đến. Phương tiện,
chẳng hạn như một cuộc gọi điện thoại, một lá thư, một
bản ghi nhớ, hoặc giao tiếp trực tiếp trong một cuộc
họp, thông qua đó thông điệp được mã hóa được
truyền đến người nhận.
• Giai đoạn tiếp theo, người nhận giải thích và cố gắng
hiểu ý nghĩa của thông điệp, một quá trình được gọi là
giải mã. Đây là một điểm quan trọng trong giao tiếp. 6.1. Giao tiếp hiệu quả
• Giai đoạn phản hồi được bắt đầu bởi người nhận (bây
giờ là người gửi). Người nhận quyết định gửi thông
điệp nào cho người gửi ban đầu (bây giờ là người
nhận), mã hóa nó và truyền nó qua một phương tiện đã chọn.
• Thông điệp có thể chứa xác nhận rằng thông điệp ban
đầu đã được nhận và đã hiểu hoặc trình bày lại thông
điệp ban đầu để đảm bảo rằng nó đã được giải thích
chính xác; hoặc nó có thể bao gồm một yêu cầu thêm thông tin.
• Người gửi ban đầu giải mã thông điệp và đảm bảo rằng
một sự hiểu biết chung đã đạt được. Nếu người gửi
ban đầu xác định rằng một sự hiểu biết chung chưa đạt
được, người gửi và người nhận tiếp tục quá trình giao
tiếp cần thiết để đạt được sự hiểu biết chung. 110 1/5/2023 6.1. Giao tiếp hiệu quả
• Giao tiếp hiệu quả quan trọng đến mức các nhà quản trị
không thể chỉ quan tâm đến việc bản thân họ có phải là
người giao tiếp hiệu quả hay không; họ cũng phải giúp
cấp dưới của mình trở thành những người giao tiếp hiệu quả.
• Khi tất cả các thành viên của một tổ chức có thể giao
tiếp hiệu quả với nhau và với những người bên ngoài tổ
chức, tổ chức có nhiều khả năng đạt hiệu quả cao và
đạt được lợi thế cạnh tranh.
• Khi các nhà quản trị và các thành viên khác của một tổ
chức là những người giao tiếp không hiệu quả, hiệu
suất của tổ chức sẽ bị ảnh hưởng và bất kỳ lợi thế cạnh
tranh nào đạt được có thể có khả năng bị mất.
6.2. Phương tiện giao tiếp
• Khi lựa chọn phương tiện giao tiếp cho bất kỳ
thông điệp nào, các nhà quản trị cần xem xét ba yếu tố:
Yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất là mức độ
phong phú của thông tin cần thiết.
Yếu tố thứ hai mà các nhà quản trị cần tính đến khi
lựa chọn phương tiện giao tiếp là thời gian cần thiết
để truyền thông, bởi vì thời gian của các nhà quản
trị và các thành viên tổ chức khác là có giá trị.
Yếu tố thứ ba ảnh hưởng đến việc lựa chọn
phương tiện truyền thông là nhu cầu thể hiện trên
giấy hoặc điện tử hoặc một số loại tài liệu bằng văn
bản rằng một thông điệp đã được gửi và nhận. 111 1/5/2023
6.2. Phương tiện giao tiếp Độ phong phú của thông tin cao Giao tiếp mặt đối mặt Giao tiếp bằng lời nói được truyền điện tử Giao tiếp bằng văn bản đến từng cá nhân Giao tiếp bằng văn bản Độ phong phú đến nhiều người của thông tin thấp
6.2. Phương tiện giao tiếp Giao tiếp mặt đối mặt
Khi các nhà quản trị giao tiếp mặt đối
mặt, họ không chỉ giao tiếp bằng lời nói
mà có thể giải thích các tín hiệu phi ngôn
ngữ của người đối diện chẳng hạn như
nét mặt và ngôn ngữ cơ thể. 112 1/5/2023
6.2. Phương tiện giao tiếp
• Giao tiếp nói được truyền qua điện thoại Giao tiếp bằng lời nói
hoặc qua Internet có mức độ phong phú được truyền điện tử
thông tin cao thứ hai. Mặc dù không thể
nhận rõ ngôn ngữ và nét mặt nhưng nhà
quản trị có thể tiếp cận với giọng điệu mà
trong đó một thông điệp được gửi đ .i
• Các ứng dụng gọi video như Skype và
FaceTime cho phép mọi người giao tiếp
bằng cách sử dụng thoại và video qua
Internet cho phép các cá nhân và doanh
nghiệp thực hiện các cuộc gọi hội nghị và
phỏng vấn một cách nhanh chóng và không tốn kém.
6.2. Phương tiện giao tiếp
• Giao tiếp bằng cách gửi văn bản đến một người Giao tiếp bằng văn bản
cụ thể, rất có thể người đó sẽ thực sự chú ý đến
(và đọc) chúng. Người gửi có thể viết tin nhắn đến từng cá nhân
theo cách mà người nhận có nhiều khả năng hiểu nhất.
• Giao tiếp bằng văn bản không cho phép trả lời
ngay lập tức câu hỏi của người nhận, nhưng khi
tin nhắn được được viết rõ ràng và cung cấp
thông tin phản hồi, vẫn có thể đạt được sự hiểu biết chung.
• Ngay cả khi các nhà quản trị sử dụng giao tiếp
mặt đối mặt, việc gửi thư bằng văn bản thường là
cần thiết cho các tin nhắn quan trọng hoặc phức tạp. 113 1/5/2023
6.2. Phương tiện giao tiếp
• Giao tiếp bằng văn bản đến nhiều người là phù Giao tiếp bằng văn bản
hợp với các thông điệp cần tiếp cận một số đến nhiều người
lượng lớn người nhận.
• Vì tin nhắn không được gửi đến người nhận cụ
thể, phản hồi sẽ khó xảy ra, vì vậy người quản trị
phải đảm bảo rằng tin nhắn được gửi bằng
phương tiện này được viết rõ ràng để tất cả người nhận sẽ hiểu.
• Nhà quản trị có thể sử dụng phương tiện này cho
nhiều loại thông báo khác nhau, bao gồm các
quy tắc, quy định, chính sách, thông tin đáng chú
ý và thông báo về những thay đổi trong thủ tục
hoặc sự xuất hiện của các thành viên mới của tổ chức…
6.3. Sự tiến bộ của công nghệ thông tin
• Nhiều nhà quản trị và công ty nhờ phát triển CNTT Tác động của
mới đã gặt hái được những thành tựu to lớn nhưng sự tiến bộ CNTT
một số công ty khác đã bị đe dọa.
Các công ty điện thoại truyền thống như AT&T, Verizon và
các công ty đường dài khác trên toàn thế giới đã chứng
kiến sự thống trị thị trường của họ bị đe dọa bởi các công
ty cung cấp Internet, băng thông rộng và công nghệ không
dây. Họ đã buộc phải đáp lại bằng cách mua các công ty
điện thoại di động không dây, xây dựng mạng băng thông
rộng công suất cao của riêng họ và hình thành liên minh
với các công ty như Apple và Samsung để sản xuất điện
thoại hoạt động trên mạng của họ.
• Vì vậy, tiến bộ CNTT vừa là cơ hội vừa là mối đe
dọa, và các nhà quản trị phải hành động nhanh
chóng để bảo vệ công ty của họ và duy trì lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. 114 1/5/2023
6.3. Sự tiến bộ của công nghệ thông tin
• CNTT ảnh hưởng đến độ dài của vòng đời sản phẩm. CNTT
Chu kỳ sống của sản phẩm bao gồm 4 giai đoạn: hình
và vòng đời sản phẩm
thành, tăng trưởng, trưởng thành và suy thoái.
Giai đoạn hình thành, sản phẩm vẫn chưa được chấp
nhận rộng rãi; khách hàng không chắc một sản phẩm phải
cung cấp những gì và nhu cầu về sản phẩm đó là rất ít.
Giai đoạn tăng trưởng, nhiều người tiêu dùng tham gia thị
trường và mua sản phẩm lần đầu tiên, và nhu cầu tăng lên liên tục.
Giai đoạn trưởng thành bắt đầu khi nhu cầu thị trường đạt
đến mức cao nhất vì hầu hết khách hàng đã mua sản
phẩm (còn lại tương đối ít người mua lần đầu).
Khi nhu cầu về một sản phẩm bắt đầu giảm, giai đoạn suy
thoái bắt đầu. Điều này thường xảy ra khi công nghệ tiên
tiến dẫn đến sự phát triển của một sản phẩm tiên tiến, làm
cho cái cũ trở nên lỗi thời.
6.3. Sự tiến bộ của công nghệ thông tin CNTT
và vòng đời sản phẩm Hình Tăng Trưởng Suy thành trưởng thành thoái cầu hu N Thời gian 115 1/5/2023
6.3. Sự tiến bộ của công nghệ thông tin CNTT
• Nhu cầu đối với một thiết bị kỹ thuật số như máy
và vòng đời sản phẩm
tính cá nhân, điện thoại thông minh hoặc máy tính
bảng giảm xuống khi công nghệ hiện tại bị thay
thế bởi các sản phẩm mới kết hợp những tiến bộ CNTT gần đây nhấ .t
• Cuộc cách mạng CNTT rất quan trọng đối với các
nhà quản trị vì những tiến bộ trong công nghệ là
một trong những yếu tố quyết định quan trọng
nhất độ dài của chu kỳ sống của một sản phẩm,
cũng như mức độ cạnh tranh trong một ngành.
6.3. Sự tiến bộ của công nghệ thông tin
• Hiện nay, tất cả các loại tổ chức, lớn và nhỏ, đầu Sức mạnh
tư nhiều hơn vào phát triển các dịch vụ mạng máy của mạng máy tính
tính được tùy chỉnh với sự kết hợp phù hợp giữa
phần cứng và phần mềm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.
• Mạng máy tính toàn tổ chức là giải pháp mạng
bốn tầng bao gồm các thiết bị máy tính di động
“bên ngoài” như netbook, điện thoại thông minh và
máy tính bảng được kết nối với máy tính để bàn
và máy tính xách tay, sau đó thông qua máy chủ
nội bộ đến máy tính chính của công ty. 116 1/5/2023
6.3. Sự tiến bộ của công nghệ thông tin
• Sự gia tăng sức mạnh của phần cứng máy tính đã Sức mạnh
cho phép các nhà phát triển phần mềm ngày càng của mạng máy tính
mạnh mẽ và các chương trình cũng ngày càng
thân thiện với người dùng.
• Bằng cách khai thác sự phát triển nhanh chóng
sức mạnh của bộ vi xử lý, phần mềm ứng dụng đã
làm tăng đáng kể khả năng của các nhà quản trị
để thu thập, tổ chức và truyền đạt thông tin.
• Khi làm như vậy, nó cũng đã cải thiện khả năng
của các nhà quản trị trong việc phối hợp và kiểm
soát các hoạt động của tổ chức và đưa ra các quyết định tốt hơn.
6.4. Hệ thống thông tin quản lý
• Hệ thống thông tin là trung tâm của hoạt động của hầu hết các tổ chức. Bằng cách cung cấp
cho các nhà quản trị các thông tin có chất lượng cao, kịp thời, phù hợp và tương đối đầy đủ, các
hệ thống thông tin được triển khai có thể cải thiện khả năng của các nhà quản trị trong việc phối
hợp và kiểm soát các hoạt động của một tổ chức và để đưa ra các quyết định hiệu quả.
• Thêm vào đó, hệ thống thông tin có thể giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua tác
động có lợi của chúng đối với năng suất, chất lượng, sự đổi mới và khả năng đáp ứng đối với khách hàng. 117 1/5/2023
6.4. Hệ thống thông tin quản lý Trí tuệ Hệ thống Hệ thống Hệ thống Hệ thống nhân tạo và hoạch định Hệ thống xử lý thông tin hỗ trợ ra hệ thống nguồn lực thương mại giao dịch hoạt động quyết định chuyên gia DN điện tử Ra quyết Ra quyết định định theo không theo kế kế hoạch hoạch
Các loại hệ thống thông tin quản lý
6.4. Hệ thống thông tin quản lý
Hệ thống xử lý giao dịch là một hệ thống được
thiết kế để xử lý khối lượng lớn các giao dịch định kỳ, thông thường.
Các nhà quản trị ngân hàng sử dụng một hệ thống
xử lý giao dịch để ghi lại tiền gửi vào và thanh toán
ra khỏi tài khoản ngân hàng. Quản lý siêu thị sử
dụng một hệ thống xử lý giao dịch để ghi lại việc
bán các mặt hàng và theo dõi mức tồn kho.
Tổng quát hơn, hầu hết các nhà quản trị trong các
tổ chức lớn sử dụng hệ thống xử lý giao dịch để xử
lý các tác vụ như chuẩn bị và thanh toán bảng
lương, thanh toán cho khách hàng, và thanh toán cho nhà cung cấp 118 1/5/2023
6.4. Hệ thống thông tin quản lý
• Hệ thống thông tin hoạt động là một hệ thống
thu thập dữ liệu toàn diện, tổ chức và tóm tắt nó
trong một hình thức có giá trị đối với các nhà quản trị.
• Trong khi hệ thống xử lý giao dịch xử lý các giao
dịch thông thường, hệ thống thông tin hoạt động
cung cấp cho các nhà quản trị các thông tin mà họ
có thể sử dụng trong việc phối hợp, kiểm soát các
nhiệm vụ và ra quyết định.
• Hệ thống thông tin hoạt động thường truy cập dữ
liệu được thu thập bởi hệ thống xử lý giao dịch, xử
lý những dữ liệu đó thành các thông tin hữu ích và
sắp xếp thông tin đó thành một dạng mà các nhà
quản lý có thể truy cập được.
6.4. Hệ thống thông tin quản lý
• Hệ thống hỗ trợ ra quyết định là hệ thống dựa
trên máy tính tương tác cung cấp các mô hình
giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định
không có kế hoạch tốt hơn.
• Hệ thống hỗ trợ ra quyết định cung cấp cho các
nhà quản trị khả năng xây dựng mô hình và do
đó cung cấp cho họ khả năng thao tác thông tin theo nhiều cách khác nhau.
• Chức năng của hệ thống này là cung cấp thông
tin có giá trị mà các nhà quản trị có thể sử dụng
để cải thiện chất lượng việc ra quyết định của họ. 119 1/5/2023
6.4. Hệ thống thông tin quản lý
• Trí tuệ nhân tạo (AI) là công nghệ mô phỏng
các quá trình suy nghĩ và học tập của con người
cho máy móc, đặc biệt là các hệ thống máy tính.
• Hệ thống chuyên gia là hệ thống thông tin quản
lý tiên tiến nhất hiện có, kết hợp trí tuệ nhân tạo
trong thiết kế. Hệ thống chuyên gia là hệ thống
mà sử dụng kiến thức của con người trong phần
mềm máy tính để giải quyết các vấn đề thuộc
yêu cầu chuyên môn của con người. Bắt chước
chuyên môn của con người (và trí thông minh)
đòi hỏi công nghệ có thể, ở mức tối thiểu, (1)
nhận biết, xây dựng và giải quyết một vấn đề;
(2) giải thích giải pháp; và (3) rút kinh nghiệm.
6.4. Hệ thống thông tin quản lý
• Hệ thống hoạch định nguồn lực (ERP) là các gói
phần mềm ứng dụng đa mô-đun cho phép một công
ty liên kết và điều phối toàn bộ các hoạt động chức
năng và các hoạt động cần thiết để chuyển sản
phẩm từ giai đoạn thiết kế ban đầu sang giai đoạn
đến khách hàng cuối cùng.
• Một số ứng dụng kinh doanh trong các gói phần
mềm này có thể bao gồm kế toán, quản trị quan hệ
khách hàng (CRM), nguồn nhân lực, sản xuất và
quản trị chuỗi cung ứng và hàng tồn kho.
• Hệ thống ERP (1) giúp mỗi chức năng riêng lẻ cải
thiện các kỹ năng ở cấp độ chức năng và (2) cải
thiện tích hợp giữa tất cả các chức năng để chúng
làm việc cùng nhau nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty. 120 1/5/2023
6.4. Hệ thống thông tin quản lý
• Thương mại điện tử là thương mại diễn ra giữa
các công ty và giữa các công ty với khách hàng cá
nhân sử dụng công nghệ và Internet.
Business to Business - B2B là thương mại diễn ra
giữa các công ty sử dụng công nghệ và Internet để
liên kết và điều phối các chuỗi giá trị. Mục đích của
B2B là tăng lợi nhuận của việc sản xuất và bán hàng hóa và dịch v . ụ
Một ứng dụng phần mềm B2B chính là sàn giao
dịch trực tuyến được thiết lập trong nhiều ngành để
kết nối người mua và người bán. Để tham gia vào
thị trường B2B, các công ty áp dụng một tiêu chuẩn
phần mềm chung cho phép họ tìm kiếm và chia sẻ
thông tin với nhau. Các công ty có thể làm việc cùng
nhau theo thời gian để giảm chi phí hoặc cải thiện chất lượng.
6.4. Hệ thống thông tin quản lý
• Thương mại điện tử là thương mại diễn ra giữa
các công ty và giữa các công ty với khách hàng cá
nhân sử dụng công nghệ và Internet.
Business to customer (B2C) là thương mại diễn ra
giữa một công ty và khách hàng cá nhân sử dụng
công nghệ và Internet. Sử dụng công nghệ để kết
nối trực tiếp với khách hàng cho phép các công ty
tránh sử dụng trung gian, chẳng hạn như nhà bán
buôn và nhà bán lẻ, doanh nghiệp thu được một
phần đáng kể lợi nhuận trong chuỗi giá trị. 121 1/5/2023
6.4. Hệ thống thông tin quản lý
• Tóm lại, bằng cách sử dụng các loại hệ thống
thông tin quản lý (MIS) tiên tiến, các nhà quản trị có
nhiều quyền kiểm soát hơn đối với một các hoạt
động của công ty và có thể cải thiện lợi thế cạnh
tranh cũng như lợi nhuậ . n
• Chức năng CNTT ngày càng trở nên quan trọng vì
các nhà quản trị CNTT quyết định loại phần cứng và
phần mềm nào mà công ty sẽ sử dụng và sau đó
đào tạo các nhà quản trị chức năng khác và nhân
viên cách sử dụng nó một cách hiệu quả như một
phần của hoạt động kinh doanh hàng ngày. THANK YOU 122