Tài liệu ôn quản trị học căn bản | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 46613224 1 MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn ề tài.
Ngày nay, thế giới cũng như Việt Nam đang càng phát triển và đang từng
bước vào thời kì số hóa và công nghệ hóa thế nên việc giao tiếp giữa người với
người đang ngày càng thay đổi. Công nghệ ngày càng phát triển giúp ta có thể liên
lạc với bạn bè, người thân và cũng như cho phép kết nối liên lạc với bất kì ai trên
thế giới một cách dễ dàng. Việc liên lạc trở nên dễ dàng như vậy là nhờ sự hỗ trợ
của các dịch vụ ến từ các tập oàn viễn thông trong nước như Vinaphone, Mobifone,EVN Telecom …
Trước thị trường viễn thông vô cùng a dạng cùng với những tập oàn tên tuổi
hàng ầu nước thì Tập oàn Công nghệ - Viễn thông Quân ội Viettel vẫn luôn tạo sự
khác biệt và ột phá trong các chiến lược của bản thân khi là một trong những nhà cung
cấp có nhiều sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ a dạng nhất. Viettel có những sản
phẩm hướng tới nhiều ối tượng khách hàng theo từng ộ tuổi và mức thu nhập khác
nhau . Viettel từ lâu ược xem là tập oàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất
nước ta và là cái tên không bao giờ xa lạ ối với người tiêu dùng Việt Nam khi ộ phủ
sóng của thương hiệu này có mặt khắp nơi và ã ghi dấu ấn bao năm trong lòng người
Việt Nam bởi sự a dạng về dịch vụ và tính thuận tiện, lẫn sự chuyên nghiệp từ một
nhà cung cấp sóng iện thoại hiện ại bậc nhất Việt Nam . Do sự phát triển nổi bật và
những chiến lược hay, tiêu biểu nên nhóm chúng tôi ã quyết ịnh chọn “Tập oàn Công
nghệ - Viễn thông Quân ội Viettel” là công ty ể tiến hành nghiên cứu và tìm hiểu.
2. Mục ích nghiên cứu.
Hiểu biết thêm về quá trình quản trị của của một tập oàn viễn thông hàng ầu
Việt Nam, cách họ khẳng ịnh và tạo vị thế cho bản thân trên thị trường thông qua các
chiến lược và cách bộ máy lãnh ạo vận hành công ty phát triển thông qua các chính
sách và kiểm soát cùng với ó cung cấp thêm một số thông tin cơ bản ể biết về công
ty (quá trình hình công ty cũng như những sản phẩm dịch vụ và sơ ồ tổ chức công ty). lOMoAR cPSD| 46613224 2
Bên cạnh ó, phân tích và làm rõ ràng thêm chiến lược công ty chọn (mục tiêu, các
hoạt ộng chính và kết quả em lại) từ ó hiểu hơn về cách thức ể hoạch ịnh và ưa ra một chiến lược úng ắn.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Trong quá trình nghiên cứu ề tài chúng tôi ã sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng phương pháp thu nhập thông tin, tổng hợp kiến
thức thông qua các trang mạng, báo cáo thường niên công ty.
- Phương pháp thống kê và so sánh: sử dụng những dữ liệu từ phương pháp thu thập dữ
liệu ể có những tóm tắt và suy luận và từ ó phân tích các kết quả ạt ược trong hoạt ộng của
công ty các năm, ánh giá, so sánh với mục tiêu ặt ra.
- Phương pháp phân tích: làm sáng tỏ ặc iểm nổi bật, tính chất về chiến lược công ty và
cách bộ phận lãnh ạo vận hành công ty và thực hiện các chính sách ể thúc ẩy sự phát triển công ty.
- Phương pháp ưa ra kết luận: Sau khi thu thập những tài liệu có liên quan ến ề tài, chúng
tôi thực hiện tổng hợp thông tin, kiến thức có tính chọn lọc và phù hợp và ưa ra kết luận. II. NỘI DUNG
1. Giới thiệu công ty lOMoAR cPSD| 46613224 3
1.1. Sơ lược về công ty - Lịch sử hình thành và phát triển
Tập oàn Công nghiệp - Viễn thông Quân ội (thường ược biết ến dưới tên giao dịch
Viettel hay Tập oàn Viettel) là một tập oàn viễn thông và công nghệ Việt Nam. Viettel
ược ánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc ộ phát triển nhanh nhất thế
giới. Hiện nay, Viettel ã ầu tư tại 10 thị trường nước ngoài ở 3 châu lục gồm Châu Á,
Châu Mỹ và Châu Phi. Giá trị thương hiệu của Viettel ược Brand Finance xác ịnh là 4,3
tỷ USD – thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất trên thế giới, và là thương hiệu giá trị nhất
tại Việt Nam (Wikipedia, 2023).
Lịch sử hình thành và phát triển: Theo thông tin từ trang web của Viettel (n.d), công
ty Viettel ã trải qua 4 giai oạn trong công cuộc phát triển, ổi mới và hoàn thiện chất lượng
dịch vụ nhằm áp ứng ược nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng (Viettel, n.d).
 Viettel 1.0 - Công ty xây dựng công trình cột cao (1989-1999)
• Thành lập Tổng Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin (Sigelco), tiền thân của Viettel (01.06.1989)
• Xây dựng tuyến vi ba số AWA ầu tiên tại Việt Nam (1990)
• Đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân ội (1995)
• Hoàn thành dự án cáp quang Bắc-Nam 1A (1999)
 Viettel 2.0 - Phổ cập dịch vụ di ộng ở Việt Nam (2000-2009)
• Phá thế ộc quyền viễn thông bằng dịch vụ VoIP (2000)
• Khai trương dịch vụ di ộng Việt Nam với ầu số 098 (2004) lOMoAR cPSD| 46613224 4
• Trở thành doanh nghiệp viễn thông có thị phần lớn nhất Việt Nam (2008)
• Vươn ra quốc tế với hoạt ộng kinh doanh tại Lào và Campuchia (2009)
• Xây dựng hạ tầng mạng lưới 3G lớn nhất Việt Nam (2009)
 Viettel 3.0 - Tập oàn công nghệ toàn cầu (2010-2019)
• Lọt Top 30 hãng viễn thông lớn nhất thế giới (2016)
• Trở thành nhà mạng ầu tiên kinh doanh 4G trên toàn quốc (2017)
• Khai trương thị trường quốc tế thứ 10, phủ sóng dịch vụ khắp châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi (2018)
• Chính thức ổi tên thành “Tập oàn Công nghiệp - Viễn thông Quân ội” (2018)
 Viettel 4.0 - Tập oàn toàn cầu tiên phong kiến tạo xã hội số (2019-nay)
• Top 50 nhà mạng ầu tiên trên thế giới triển khai công nghệ kết nối vạn vật BNB-IoT (2019)
• Thử nghiệm thành công cuộc gọi 5G ầu tiên của Việt Nam (2019)
• Tái ịnh vị thương hiệu với sứ mệnh mới “Tiên phong chủ lực kiến tạo xã hội số” (2021)
1.2. Ngành hoạt ộng chính của công ty
Các ngành nghề chính của tập oàn bao gồm: ngành dịch vụ viễn thông & công
nghệ thông tin; ngành nghiên cứu sản xuất thiết bị iện tử viễn thông, ngành công nghiệp
quốc phòng, ngành công nghiệp an ninh mạng và ngành cung cấp dịch vụ số. Sản phẩm
nổi bật nhất của Viettel hiện nay là mạng di ộng Viettel Mobile. Công ty thành viên
Viettel Telecom của Viettel hiện ang là nhà mạng giữ thị phần lớn nhất trên thị trường
dịch vụ viễn thông Việt Nam (Wikipedia, 2023).
Viettel hiện cung cấp các dịch vụ di ộng tiện ích nổi bật như: Dịch vụ di ộng, Internet
– Truyền hình, Viettel++, Ứng dụng số… lOMoAR cPSD| 46613224 5
1.3. Sứ mệnh - giá trị của công ty (Viettel, 2023).
Việc ặt ra sứ mệnh và giá trị cốt lõi cho công ty chính là kim chỉ nam ịnh hướng suy
nghĩ và hành ộng, giúp cho Viettel giữ vững vị trí hàng ầu của mình trong lĩnh vực viễn
thông trong nước và dần dần vươn ra tầm quốc tế, trở thành một tập oàn a quốc gia.
 Sứ mệnh: Sáng tạo vì con người - Caring Inovator
Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt, cần ược tôn trọng, quan
tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục ổi mới, cùng với
khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo
 Giá trị cốt lõi
Những giá trị cốt lõi là lời cam kết của Viettel ối với khách hàng, ối tác, các nhà
ầu tư, với xã hội và với chính bản thân Viettel. Những giá trị này là kim chỉ nam cho
mọi hoạt ộng của Viettel ể trở thành một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người.
• Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý
• Trưởng thành qua những thách thức và thất bại
• Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
• Sáng tạo là sức sống • Tư duy hệ thống • Kết hợp Đông - Tây
• Truyền thống và cách làm người lính
• Viettel là ngôi nhà chung
2. Sơ ồ tổ chức công ty lOMoAR cPSD| 46613224 6
2.1 Hình vẽ sơ ồ tổ chức:
2.2 Vai trò - chức năng sơ ồ: lOMoAR cPSD| 46613224 7
Tập oàn Viettel trực thuộc Bộ Quốc Phòng; chịu sự lãnh ạo về mọi mặt của Quân
ủy Trung ương; thực hiện nhiệm vụ chính trí, quân sự, quốc phòng ặc biệt do Nhà nước,
Bộ Quốc phòng giao và sản xuất kinh doanh theo quy ịnh của pháp luật.
Tập oàn Viettel là nhóm công ty gồm công ty mẹ, công ty con, các doanh nghiệp
thành viên và công ty liên kết, không có tư cách pháp nhân, phối hợp vừa thực hiện nhiệm
vụ sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện nhiệm vụ quân sự, quốc phòng; gắn bó chặt chẽ,
lâu dài với nhau về nhiệm vụ, lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác.
Theo ó, cơ cấu tập oàn bao gồm các vị trí: Chủ tịch/ Tổng Giám ốc, các Phó Tổng
Giám ốc, Kiểm soát viên, Kế toán trưởng, Bộ máy tham mưu giúp việc, kiểm soát nội bộ.
Tại Tập oàn Viettel, Chủ tịch kiêm Tổng giám ốc và là người ại diện chủ sở hữu
tại Viettel, thực hiện các quyền và trách nhiệm của ại diện chủ sở hữu Nhà nước. Chủ
tịch Viettel do Thủ tướng bổ nhiệm theo ề nghị của Bộ Quốc phòng và sau khi có ý kiến
thống nhất của tập thể Ban cán sự Đảng Chính Phủ. (Tường, 2018)
Năm Phó Tổng Giám ốc phụ trách tổng lĩnh vực: lĩnh vực kỹ thuật, lĩnh vực phát
triển hạ tầng, lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực tài chính, lĩnh vực bán hàng. Mỗi người phụ
trách một lĩnh vực, chịu trách nhiệm và trực tiếp lãnh ạo các phòng ban thuộc lĩnh vực
mà phó giám ốc ó quản lý.
Để phục vụ việc quản lý, sản xuất, kinh doanh, Viettel ã xây dựng theo cấu trúc tổ
chức hỗn hợp, cụ thể là mô hình theo cấu trúc sản phẩm và cấu trúc ịa lý. Ban giám ốc
là bộ phận chỉ ạo trung tâm, iều hành xuyên suốt mọi hoạt ộng từ tập oàn xuống các cấp
cơ sở. Từ ó, công ty mẹ không chỉ trực tiếp sản xuất kinh doanh mà còn ịnh hướng, kiểm
soát ơn vị thành viên thông qua chính sách tài chính, nhân sự, ầu tư,…
3. Chiến lược của công ty
3.1. Chiến lược công ty lOMoAR cPSD| 46613224 8
Trong thời gian mới thành lập, Viettel chỉ mới dừng lại ở việc hoàn thành ường
trục cáp quang 1A với công nghệ thu phát trên cùng một sợi quang do chính Viettel thực
hiện. Trong những năm từ 2000 ến 2005, Viettel không ngừng cố gắng phát triển doanh
nghiệp và ạt ược nhiều thành tựu áng kể. Tháng 9/2003, Viettel bắt ầu cung cấp dịch vụ
iện thoại cố ịnh tại Hà Nội và TP HCM, sau ó mở rộng ra các tỉnh thành khác trên cả
nước. Năm 2005, mạng Internet của Viettel ược mở rộng ra toàn quốc. (Tiin.vn, 2019)
Năm 2006, Viettel bắt ầu nghĩ ến việc i ra nước ngoài. Ban dự án Đầu tư nước
ngoài ược thành lập, với chiến lược là thâm nhập vào thị trường quốc tế cụ thể là nước
láng giềng Campuchia. Việc Viettel sớm ầu tư ra nước ngoài ã tạo cơ hội ể gặt hái kinh
nghiệm, hoàn thiện tổ chức và tăng cường sức cạnh tranh. Điều này ồng nghĩa với việc
sẵn sàng cho một "cuộc chiến" toàn cầu trong lĩnh vực viễn thông, dự kiến sẽ diễn ra
trong tương lai không xa, trên sân nhà của tổ chức.
Viettel từng bước thâm nhập thị trường Campuchia. (TTXVN/Vietnam+, 2009)
- Tháng 6/2006, Viettel ầu tư 100% vốn thành lập Viettel Cambodia.
- Tháng 8/2006, Bộ Kế hoạch Đầu tư cho phép Viettel thiết lập mạng và cung cấp dịch
vụ VoIP tại Campuchia, Viettel ã chiếm tới gần 20% thị trường iện thoại quốc tế tại Campuchia.
- Tháng 11/2006, Bộ Bưu chính Viễn thông Campuchia ã cấp phép cho Viettel cung cấp
dịch vụ di ộng trong thời hạn 30 năm và cung cấp dịch vụ kết nối Internet (IXP) và dịch
vụ truy nhập Internet (ISP) trong thời hạn 35 năm.
- Tháng 6/2007, Dự án xây dựng mạng di ộng Metfone ược chính thức cấp phép triển khai.
- Tháng 2/2009, sau hơn 1 năm xây dựng, mạng di ộng Metfone ( ầu tư khoảng 30 triệu
USD) của Viettel Cambodia chính thức ược khai trương. Khi ó, Viettel ã phát triển trên
1.000 trạm thu phát sóng di ộng (BTS) và triển khai gần 5.000 km cáp quang, phủ khắp
các quốc lộ, các tỉnh, thành, trung tâm huyện, vươn ra cả vùng biên giới, vùng sâu vùng lOMoAR cPSD| 46613224 9
xa của ất nước này. Chỉ sau 3 tháng cung cấp thử nghiệm, Metfone ã có ược 500.000
khách hàng. Cùng với việc khai trương mạng di ộng, Metfone chính thức công bố tài
trợ dịch vụ Internet miễn phí tới các trường học ở Campuchia.
- Trong năm 2009, Metfone sẽ tiếp tục ược mở rộng lên 3.000 trạm BTS với 10.000 km
cáp quang cùng các thiết bị ồng bộ ể áp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
- Dự kiến trong 5 năm tới, Metfone sẽ cung cấp dịch vụ Internet miễn phí cho 1.000
trường học trên ất nước này với tổng giá trị dịch vụ tương ương 5 triệu USD. Metfone
hiện là mạng di ộng thứ 4 ở thị trường Campuchia và Viettel ang có tham vọng sẽ vươn lên số 1.
Môi trường bên trong của doanh nghiệp óng vai trò then chốt trong việc lựa chọn
chiến lược thâm nhập thị trường. Môi trường bên trong của doanh nghiệp chính là cơ sở
ể doanh nghiệp có thể phát huy iểm mạnh, khắc phục iểm yếu, ề ra các mục tiêu, kế
hoạch phù hợp với nguồn lực của mình ể ạt ược kết quả tối ưu. Sau ây là những ặc iểm
nổi bật của Tổng công ty Viễn thông Quân ội Viettel:
 Cơ sở hạ tầng mạng và dịch vụ của Viettel
- Trong thời gian thực hiện chiến lược, Viettel ã xây dựng cho mình cơ sở hạ
tầng mạng lưới vững chắc, Viettel ã có sự hiện diện áng kể trong nước và
khu vực.Đặc biệt, Viettel còn có cửa ngõ quốc tế dung lượng lớn, kết nối với
hàng chục ối tác quốc tế trong lĩnh vực thoại. Nhờ sự phát triển này, Viettel
ã ược ánh giá là một doanh nghiệp viễn thông có tăng trưởng nhanh nhất trên
thị trường Việt Nam, tạo nên một cơ sở vững chắc ể bước tiếp vào thị trường thế giới.  Nguồn lực
- Với tổ chức mạng lưới sản xuất kinh doanh dịch vụ trải rộng khắp các tỉnh
thành trong cả nước, Tổng công ty Viễn thông Quân ội Viettel ã thu hút một
ội ngũ lao ộng lớn. Ngoài những nhân viên quản lý và iều hành, Viettel còn lOMoAR cPSD| 46613224 10
có một ội ngũ công nghệ ông ảo, ảm nhận nhiệm vụ vận hành hệ thống kỹ
thuật toàn ngành, ồng thời ảm bảo cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất, áp
ứng nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng cao của con người.
- Trong giai oạn từ 2004 - 2008, Viettel ã tích cực trẻ hóa ội ngũ lao ộng.
Những lao ộng trẻ này ược ào tạo trong môi trường mới nên có khả năng
nhanh chóng tiếp thu thành tựu khoa học, kỹ thuật tiên tiến, hiện ại và rất
nhạy bén với thị trường. Họ chính là nguồn năng lượng mới giúp Viettel ạt
ược sự phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Đồng thời, Viettel còn sở hữu ội
ngũ Sĩ quan giàu kinh nghiệm, có trình ộ chuyên môn cao. Sự kết hợp giữa
hai lực lượng lao ộng này sẽ giúp khắc phục những hạn chế, tận dụng tối a
tiềm năng có sẵn, từ ó ẩy nhanh hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo ra năng
lực cạnh tranh dựa trên "trí tuệ" cho Viettel.
Bên cạnh môi trường bên trong của doanh nghiệp thì môi trường bên ngoài cũng
góp một phần quan trọng trong việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Đặc biệt là
phải tìm hiểu và phân tích môi trường mà ta sắp thâm nhập vào. Sau ây là một số thông
tin về môi trường của Campuchia:
 Chính sách nhà nước:
- Trong khuôn khổ chiến lược phát triển kinh tế xã hội, Chính phủ Campuchia
ã ề ra các mục tiêu tổng quát, trong ó bao gồm việc thúc ẩy phát triển khu
vực tư nhân, thu hút ầu tư và ẩy mạnh ngành bưu chính viễn thông. Đồng
thời, Chính phủ cũng ã cam kết thực hiện cải cách chính sách liên quan ến
ngân hàng và viễn thông. Với tình hình chính trị ổn ịnh hơn ở Campuchia,
các nhà ầu tư nước ngoài ang ợi một cơ hội ể ầu tư vào ất nước này.
 Môi trường xã hội và nhân khẩu:
- Dân số: 13,48 triệu người (2006 theo số liệu của Ngân hàng Thế giới) lOMoAR cPSD| 46613224 11
- Mặc dù Campuchia có dân số ít nhưng người dân lại tập trung nhiều ở vùng
nông thôn - nơi mà vẫn còn ang ối mặt với thách thức trong việc triển khai,
vận hành, khai thác và ảm bảo hoạt ộng của mạng lưới iện thoại di ộng, iều
này ã làm cho thị trường Campuchia chưa thể xâm nhập và phát triển mạnh.
Tuy nhiên, với triển vọng trong tương lai, thị trường Campuchia vẫn hứa hẹn
là một iểm ến hấp dẫn cho các nhà ầu tư.
Sau nghiên cứu toàn diện về các nhân tố ảnh hưởng ến thị trường thâm nhập, cùng
với môi trường bên trong của doanh nghiệp, Viettel ã chọn Campuchia là thị trường mục
tiêu vì các lý do sau ây:
- Đầu tiên, Campuchia là thị trường di ộng tiềm năng với dân số sử dụng dịch
vụ chất lượng cao vẫn chưa ầy ủ và còn có nhiều cơ hội cho các công ty viễn thông ầu tư.
- Thứ hai, môi trường kinh doanh của Campuchia ược cho là thuận lợi và phù
hợp với khả năng nội tại của Viettel, với kinh nghiệm phát triển thị trường ã có ở Việt Nam.
- Thứ ba, Campuchia là quốc gia láng giềng trong bộ ba nước Đông Dương,
có nền văn hóa và am hiểu thị trường tương ồng, gần gũi về khoảng cách ịa
lý, iều này là lợi thế cho việc xây dựng hạ tầng.
- Cuối cùng, quan hệ truyền thống giữa hai Chính phủ Việt Nam - Campuchia,
ặc biệt trong lĩnh vực quân ội, sẽ giúp Viettel nhận ược sự quan tâm và chỉ
ạo trực tiếp từ các cấp lãnh ạo.
Tiếp nối thành công vang dội của chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia,
Viettel tiếp tục ầu tư vào nước láng giềng Lào và chuỗi các quốc gia khác như Myanmar,
Venezuela,.. Nhờ vào sự lựa chọn và phân tích, thực hiện chiến lược công ty hợp lý,
Viettel ã khẳng ịnh ược vị thế của mình trên thị trường viễn thông và ã mở rộng quy mô
của mình ra tầm quốc tế. lOMoAR cPSD| 46613224 12
3.2 Chiến lược cạnh tranh
Viettel ã ứng dụng chiến lược tập trung của Michael Porter trong chiến lược cạnh tranh của họ:
 Chiến lược khác biệt hóa tập trung: -
Viettel tập trung vào việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ khác biệt
ang phát triển ể cung cấp cho khách hàng. Những sản phẩm này bao gồm các
ứng dụng trực tuyến, máy chủ, lưu trữ ám mây, phần mềm di ộng, dịch vụ
truyền hình, nội dung số và các giải pháp công nghệ thông tin của doanh
nghiệp và chính phủ. Trong chiến lược này, Viettel tập trung vào việc ầu tư
nhiều hơn vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm và dịch vụ, giúp họ nắm bắt
ược nhu cầu và yêu cầu của khách hàng và tối ưu hóa thu nhập.
 Chiến lược chi phí thấp tập trung: -
Hãng ã ầu tư vào các công nghệ tiết kiệm chi phí như tự ộng hóa, ẩy
mạnh ứng dụng máy tính iện toán ám mây và giảm chi phí hoạt ộng. Điều này
giúp Viettel tiết kiệm chi phí và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với giá cả
hợp lý ến cho người dùng cuối. Họ cũng tập trung vào việc cải thiện quản lý
chi phí bằng cách sử dụng các công nghệ quản lý chi phí thông minh ể giảm chi phí vận hành. -
Viettel chọn chiến lược tập trung vì iều này giúp họ tập trung các nguồn
lực và chuyên môn hóa trong một lĩnh vực cụ thể, làm tăng sự hiệu quả của
hoạt ộng kinh doanh. Bằng cách tập trung vào một số lĩnh vực kinh doanh
chính, Viettel có thể tập trung ầu tư và phát triển kỹ thuật, ào tạo nhân lực và
nghiên cứu thị trường ầy ủ hơn. Qua ó, giúp cho Viettel có thể sản xuất và
cung cấp các sản phẩm, dịch vụ một cách tốt hơn và nhanh chóng hơn, ồng
thời cũng giúp giảm chi phí và tăng doanh thu của công ty. -
Việc tập trung các hoạt ộng cốt lõi cũng giúp Viettel phát triển các nhận
thức sâu sắc về thị trường và khách hàng của mình. Thông qua ó giúp cho lOMoAR cPSD| 46613224 13
công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và tìm cách ể áp ứng những
nhu cầu ó tốt hơn, ồng thời nó cũng giúp Viettel xây dựng thương hiệu một
cách tốt hơn, cũng như nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Dưới ây là một vài phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài của Viettel tại
thời iểm chiến lược tập trung ược hình thành, qua ó có thể hiểu rõ hơn tại sao Viettel lại chọn chiến lược này:
 Môi trường bên ngoài: -
Thị trường cạnh tranh: Các hãng viễn thông khác ang tham gia vào thị
trường, ưa ra các sản phẩm và dịch vụ tương ương với Viettel. -
Quy ịnh chính phủ: Việc quy ịnh cạnh tranh và chính sách thuế của chính
phủ Việt Nam ang ảnh hưởng ến hoạt ộng kinh doanh của Viettel. -
Sự thay ổi nhanh chóng và sự phát triển của công nghệ: Các công nghệ
mới như Internet of Things, 5G, AI và cloud computing,…. ang tác ộng ến sự
phát triển của ngành viễn thông.
 Môi trường bên trong: -
Phát triển chiến lược: Viettel quyết tâm trở thành tập oàn viễn thông a
quốc gia. Chiến lược này òi hỏi ược ầu tư mạnh mẽ vào cơ sở hạ tầng, sáng
tạo và phát triển sản phẩm. -
Quản lý nhân sự: Nhân sự là yếu tố quan trọng trong việc áp ứng chiến
lược phát triển. Viettel ã ầu tư vào quản lý nhân sự và ổi mới ể tạo ra một môi trường làm việc tốt. -
Phát triển sản phẩm: Một trong những ưu thế cạnh tranh của Viettel là
khả năng sản xuất các sản phẩm và dịch vụ mới với giá cả phải chăng, chất
lượng cao và sự khác biệt so với ối thủ cạnh tranh. lOMoAR cPSD| 46613224 14 -
Tài chính: Tài chính ược xem là một yếu tố quan trọng ối với việc phát
triển của Viettel. Tập oàn ang tiếp tục iều chỉnh chiến lược tài chính ể nâng
cao năng lực tài chính của mình.
Chiến lược tập trung của Viettel ược thực hiện với mục tiêu là tập trung vào các
hoạt ộng kinh doanh cốt lõi và phát triển bền vững. Các hoạt ộng chính của chiến lược này bao gồm: -
Mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông: Tập trung vào việc
phát triển các dịch vụ viễn thông mới, cải thiện chất lượng dịch vụ và áp ứng nhu cầu của khách hàng. -
Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển công nghệ: Tập trung vào việc
nghiên cứu và sử dụng các công nghệ mới ể cải thiện chất lượng dịch vụ, giảm
chi phí và nâng cao hiệu suất. -
Mở rộng quốc tế: Tập trung vào việc mở rộng thị trường và tăng cường
hiệu quả kinh doanh quốc tế. -
Đầu tư vào nguồn nhân lực: Tập trung vào việc ào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, thu hút và giữ chân các nhân viên tài năng. -
Tăng cường quản trị và iều hành chuyên nghiệp: Tập trung vào việc
nâng cao khả năng quản trị và iều hành, ảm bảo hoạt ộng kinh doanh ược thực
hiện hiệu quả và bền vững. -
Các hoạt ộng này nhằm ẩy mạnh sự phát triển và củng cố vị thế của
Viettel trên thị trường nội ịa và quốc tế, cung cấp các dịch vụ và sản phẩm chất
lượng cao cho khách hàng, tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp và nền kinh tế ất nước. -
Tổng kết lại, chiến lược tập trung ã em lại cho Viettel một kết quả thành
công ấn tượng có thể ược thấy trong các dịch vụ viễn thông, dịch vụ trực tuyến,
các sản phẩm công nghệ tiên tiến như mạng 5G, tư vấn và giải pháp kinh doanh lOMoAR cPSD| 46613224 15
hàng ầu. Đồng thời, cũng giúp công ty tăng sức cạnh tranh và mở rộng thị
trường, óng góp vào sự phát triển kinh tế và xã hội của Việt Nam. Các thành
công này có thể ạt ược nhờ chiến lược tập trung của Viettel vào việc nâng cao
chất lượng dịch vụ, khách hàng hóa, quản trị tài chính và công nghệ tiên tiến.
4. Chức năng lãnh ạo
4.1 Lý thuyết áp dụng
4.1.1. Học thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu
cầu khác nhau cần ược thỏa mãn và ông ã phân chia các nhu cầu của con người thành 5
nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp ến cao theo hình bậc thang như sau:
Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơ bản ể con người có thể tồn
tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao ộng, ó là mong muốn ược
nhận ược mức tiền lương ủ ể trang trải cho các sinh hoạt và ảm bảo cuộc sống của người lao ộng và gia ình họ.
Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người ược ảm bảo an
toàn về thân thể. Trong lao ộng, ó là công việc ổn ịnh lâu dài, iều kiện làm việc an toàn,
ược chăm sóc sức khỏe, ược óng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập
các mối quan hệ với những người khác. Trong lao ộng, người lao ộng mong muốn tham
gia các hoạt ộng giao lưu, sinh hoạt tập thể như bữa ăn trưa tập thể, tham gia ội bóng của
công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhóm 4: Nhu cầu ược tôn trọng là nhu cầu có ịa vị, ược người khác tôn trọng hay
thừa nhận ối với sự thành ạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Trong lao ộng, người
lao ộng ược thăng tiến, ược trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc ầy ủ tiện
ích, phần thưởng xứng áng với thành tích ạt ược vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ
chức ối với những óng góp của họ ối với tổ chức trong thời gian nhất ịnh. lOMoAR cPSD| 46613224 16
Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp ộ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về
chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn ược phát triển toàn diện cả về thể lực và trí
lực. Trong lao ộng, người lao ộng mong muốn làm các công việc có tính thách thức, òi
hỏi bản thân phải nỗ lực ể ạt ược mục tiêu, ược tự chủ trong công việc ể tự khẳng ịnh bản thân mình.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành ộng theo nhu cầu và chính
sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành ộng. Theo ông, khi nhu
cầu bậc thấp ược thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra ộng lực và nhu cầu bậc cao
hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác ộng quyết ịnh ến hành vi của người lao ộng.
Vì thế, muốn tạo ộng lực cho người lao ộng cần phải hiểu ược cấp bậc nhu cầu
hiện tại của người lao ộng, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu ó
của họ ể làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việc ược giao, ồng thời ảm
bảo ạt ến các mục tiêu của tổ chức.
4.1.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1965)
Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams ề cập ến vấn ề nhận thức của người lao
ộng về mức ộ ược ối xử công bằng và úng ắn trong tổ chức.
J.Stacy Adams chỉ ra rằng mọi người ều muốn ược ối xử công bằng, vì vậy các cá
nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự óng góp của họ với các quyền lợi (như mức
lương, phần thưởng và các ãi ngộ khác) mà họ nhận ược, so sánh các quyền lợi của họ
với các quyền lợi của người khác. Nếu người lao ộng nhận ược mức lương, phần thưởng
và các chế ộ ãi ngộ khác tương ứng với mức ộ óng góp của họ và ngang bằng với những
người cùng có mức ộ óng góp thì họ cảm thấy ược ối xử công bằng. Ngược lại nếu các
quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết khả năng. Trường hợp, người
lao ộng nhận thấy rằng phần thưởng và ãi ngộ cao hơn so với iều họ mong muốn thì họ
sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy nhiên về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích. Người
lao ộng luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/ óng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/
óng góp của những người khác. lOMoAR cPSD| 46613224 17
Qua phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J.Stacy
Adams cho thấy ể tạo ộng lực cho người lao ộng thì các nhà quản lý phải ưa ra những
biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao ộng trên cơ sở ảm bảo sự công bằng.
4.1.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B. F Skinner
Ông cho rằng những hành vi ược thưởng sẽ có xu hướng ược lặp lại, những hành
vi không ược thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. Có ba loại hành vi tăng
cường mà người lãnh ạo, quản lý có thể thực hiện ể tạo ộng lực cho người lao ộng ó là:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh ạo, quản lý khuyến khích
nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước ó. Phần thưởng có thể là những lời
khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết ịnh khen thưởng, ề bạt. Sử dụng hình phạt
(tăng cường âm tính): người lãnh ạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết iểm anh ta ã
mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không ược làm và cụ thể họ cần sửa chữa
những gì. Làm ngơ: người lãnh ạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm
sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh ạo, quản lý cho rằng việc
làm sai ó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng ến mức sử dụng hình
phạt. Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh ạo, quản lý không nên quá tập
trung vào những thiếu sót, khuyết iểm của nhân viên, thay vào ó cần sử dụng các biện
pháp khen thưởng, giúp ỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh ạo, quản
lý cần sử dụng nhiều phương thức ể công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình cần i ôi với
tán dương, hạn chế tối a phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
4.1.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964)
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa
học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) ưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý
thuyết tạo ộng cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom ược xây dựng theo công thức:
Động lực = hấp lực x kỳ vọng x phương tiện lOMoAR cPSD| 46613224 18 Trong ó
- Hấp lực (phần thưởng): là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào ó
- Kỳ vọng (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ hoàn thành.
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận ược ền áp khi hoàn thành nhiệm vụ
Thành quả của ba yếu tố này là sự ộng viên - nguồn sức mạnh mà nhà lãnh ạo có
thể sử dụng ể giúp lãnh ạo quản lý tập thể người lao ộng hoàn thành mục tiêu ề ra. Khi
một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao ối với
nhân viên ó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, úng tiến ộ…thì sẽ ược
mọi người ánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong ợi cao. Tuy nhiên nếu nhân
viên ó biết ược rằng công ty sẽ i tuyển người từ nơi khác ể lấp vào vị trí trống hay ưa vào
vị trí quản lý chứ không ề bạt người tại chỗ trong công ty hoặc từ cấp dưới lên, nhân viên
ó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích ộng viên ể nhân viên này
làm việc tốt hơn. Chu trình của Thuyết kỳ vọng có ba bước: Nỗ lực - Hoàn thành - Kết quả.
Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người
mong ợi cái gì? Theo học thuyết này, ộng lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân
rằng: một sự nổ lực nhất ịnh sẽ em lại một thành tích nhất ịnh và thành tích ó sẽ dẫn ến
những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà
quản lý rằng cần phải làm cho người lao ộng hiểu ược mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực
- thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các
kết quả/phần thưởng ối với người lao ộng. (Anh, 2022)
4.2. Chính sách ộng viên thực tế của công ty:
Với phương châm “Con người là nguồn tài sản quý báu của Viettel”, Viettel luôn chú
trọng xây dựng những chính sách phát triển nhân lực hiệu quả nhằm kích thích sự phát lOMoAR cPSD| 46613224 19
triển năng lực cá nhân và xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp ể mọi cán bộ
nhân viên ều có cơ hội thể hiện ược tối a những năng lực của bản thân. Cùng với ó là sự
cam kết ảm bảo mức thu nhập cao trên thị trường doanh nghiệp công nghệ và chính sách
ãi ngộ, ào tạo phát triển nhằm ảm bảo thỏa mãn nhu cầu cả về vật chất và tinh thần của
người lao ộng. Ta có thể xét cụ thể tới các yếu tố sau:
4.2.1. Lương thưởng:
Theo báo cáo của năm 2022, mức thu nhập bình quân mà mỗi nhân sự ở công ty
mẹ nhận ược là 34,15 triệu ồng/ tháng, tương ứng gần 410 triệu ồng/ năm. Với mức lương
bình quân này, Viettel ã và ang trở thành một trong những doanh nghiệp Nhà nước trả thu nhập cao bậc nhất.
Tại Viettel có những chuyên gia ược trả lương tới vài trăm triệu mỗi tháng. Viettel
áp dụng lý thuyết cách trả lương theo 2 chóp. Chóp thứ nhất là sự phát triển theo nguyên
tắc, yêu cầu quy ịnh ngạch, bậc chỉ huy trong một ơn vị quân ội. Chóp thứ hai, chính là
sự khuyến khích tài ức của các nhân viên, dựa trên sự cống hiến năng lực của chính người
ó. Nghĩa là, một cán bộ giỏi của một lĩnh vực sẽ ược trọng dọng, hậu ãi tương xứng, tập
oàn “tự do” trả lương.
4.2.2. Môi trường làm việc:
Viettel duy trì môi trường làm việc tích cực cần thiết ể tuyển dụng và duy trì ội
ngũ nhân viên có năng lực, tận tâm và chu áo. Để ược vào làm ở Viettel thì cần giỏi việc,
yêu việc và phù hợp với văn hóa, cho nên Viettel luôn duy trì ược môi trường làm việc
một cách hiệu quả cho nhân viên. Mọi cán bộ khi vào làm việc ở Viettel ều ược xác ịnh
rõ rang công việc và lộ trình làm việc của bản thân. Công ty luôn khuyến khích cá nhân
phát huy tối a năng lực, sức sáng tạo vào công việc và mọi sự óng góp từ nhỏ nhất ều ược ghi nhận.
4.2.3. Có cơ hội thăng tiến: lOMoAR cPSD| 46613224 20
Ở Viettel nhân viên phải có sự tương ồng về văn hóa và khát vọng, trong quá trình
làm việc với nhau học có sự óng góp, khẳng ịnh mình sẽ ược tạo iều kiện ể phát triển.
Cơ hội thăng tiến ở Viettel là bình ẳng, cứ 6 tháng sẽ test kiến thức lại, rồi sẽ ược cân
nhắc lên vị trí cao hơn. Nhiều vị trí giám ốc quan trọng của tập oàn ều ược bổ nhiệm từ
nhân viên, trưởng, phó phòng… .
Ví dụ như Tổng giám ốc công ty ầu tư quốc tế (một trong ba trụ cột chính của
Viettel) ban ầu chỉ là một chuyên viên kĩ thuật giỏi, không hề có chút kinh nghiệm nào
về quản lí nhưng lại ược bổ nhiệm vào vị trí này.
4.2.4. Hoạt ộng oàn thể:
Công ty luôn chăm lo ời sống cho cán bộ nhân viên, có chính sách khuyến khích,
ộng viên và tiếng nói quan trọng với các ề xuất về cơ chế chính sách ối với Ban Lãnh ạo
công ty. Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt ộng phong trào thi ua sản xuất kinh
doanh là những hoạt ộng tập thể, hội thi thể thao, ngày sáng tạo, du lịch, nghỉ dưỡng,…
giúp nhân viên gắn kết tình cảm ồng nghiệp, xây dựng tập thể vững mạnh.
4.2.5. Được thể hiện bản thân và phát triển về mọi mặt:
Vì văn hóa công ty là bắt nguồn từ quân ội nhân dân nên rất khắt khe về mọi mặt,
tuy nhiên công ty luôn cố gắng tạo môi trường thoải mái cho nhân viên có thể thể hiện
bản thân một cách triệt ể. (al. T. D., 2017)
4.2.6. Phúc lợi khác:
Người Viettel ược hưởng chế ộ BHXH theo quy ịnh của nhà nước, tương ương ối tượng
quân nhân. Ngoài ra còn có chế ộ khám sức khỏe ịnh kỳ; Chế ộ khám bệnh tại Khu
chuyên biệt và hiện ại dành cho quân nhân, CBNV Viettel và nhân thân hai bên gia ình;
Chế ộ ốm au, thai sản,... 27 ngày nghỉ hưởng nguyên lương trong năm bao gồm 12 ngày
nghỉ phép, 11 ngày nghỉ lễ tết, 3 ngày nghỉ mát. (job vccorp, 2022)
5. Chức năng kiểm soát – Phân tích các công cụ kiểm soát