CHƯƠNG 1:
Chiến lược phát triển: vĩ mô, sử dụng để phát triển kinh tế của ngành, vùng hay một quốc gia
Chiến lược kinh doanh: vi mô, chiến lược này gắn liền với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp
3 giai đoạn QT chiến lược: -
Hoạch định chiến lược - Thực thi chiến lược - Kiểm soát chiến lược
Tầm nhìn chiến lược: Thể hiện mong muốn, khát vọng cao nhất mà tổ chức mong muốn đạt được
Sứ mệnh: Được coi là bản tuyên ngôn về mục đích tồn tại của DN, thể hiện nguyên tắc và triết lý KD, lý tưởng
và niềm tin mà DN hướng tới
Mục tiêu chiến lược: Là những thành quả mà công ty muốn đạt được trong tương lai dài hạn khi theo đuổi chiến lược nào đó CHƯƠNG 2:
Môi trường tổng quát (MT vĩ mô): - Yếu tố kinh tế -
Yếu tố văn hóa – xã hội -
Yếu tố chính trị - pháp luật - Yếu tố tự nhiên - Yếu tố công nghệ
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh: -
(1): Đối thủ cạnh tranh hiện tại -
(2): Nguy cơ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn -
(3): Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp -
(4): Sức mạnh thương lượng của khách hàng -
(5): Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: 4 nhân tố - Rào cản chuyển đổi
+ Rào cản nội sinh: tâm lý quen sử dụng và ngại thay đổi của khách hàng
+ Rào cản ngoại sinh: nổ lực chiêu thị do nhà cung cấp mới tạo ra nhằm thu hút khách hàng -
Cấu trúc cạnh tranh ngành:
+ Ngành phân tán: là ngành gồm một số lớn các công ty co quy mô nhỏ hoặc TB, kh có công ty nào giữ vị trí thống trí
+ Ngành tập trung: là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn hoặc chỉ một công ty - Các điều kiện nhu cầu - Rào cản rời ngành CHƯƠNG 3:
Một công ty được xem có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ lợi nhuận bình quân của ngành
LN (lợi nhuận) = P – C (giá khách hàng mua sp) ( chi phí để sx sp) V = B
( giá trị cảm nhận về sp)
(lợi ích nhận được từ sp) – P
Giá trị cảm nhận = Lợi ích cảm nhận – Giá cả cảm nhận
Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh: -
Chất lượng vượt trội (lợi ích cảm nhận; giá cả cảm nhận) -
Hiệu quả vượt trội (giá cả cảm nhận) -
Đáp ứng khách hàng vượt trội (lợi ích cảm nhận) -
Cải tiến vượt trội (lợi ích cảm nhận; giá cả cảm nhận) -
 Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt hóa
Xác định năng lực lõi: Đáng giá; hiếm; khó bắt chước và không thể thay thế
Hiệu quả - Giá cả cảm nhận + giá trị cảm nhận + lợi nhuận + lợi thế cạnh tranh
Chất lượng + Lợi ích cảm nhận + giá trị cảm nhận + lợi nhuận + lợi thế cạnh tranh -
Chất lượng – Chi phí + giá cả cảm nhận
Cải tiến + Lợi ích cảm nhận + giá trị cảm nhận + lợi nhuận + lợi thế cạnh tranh
-Chi phí + giá cả cảm nhận
Đáp ứng khách hàng + lợi ích cảm nhận + giá trị cảm nhận + lợi nhuận + lợi thế cạnh tranh
Năng lực tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để
đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn
Các hoạt động hỗ trợ: -
Cấu trúc hạ tầng của công ty -
Các hoạt động đầu vào - QT nguồn nhân lực - Vận hành - PT công nghệ - Các hoạt động đầu ra - Mua sắm / thu mua - MKT và bán hàng - Dịch vụ CHƯƠNG 4:
5 yếu tố: Sản phẩm; thị trường; cấp độ ngành; ngành; công nghệ
Chiến lược tăng trưởng tập trung: (công ty)
a) Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tố nhất những gì đang làm và kh thay đổi 5 yếu tố
b) Chiến lược phát triển thị trường: đưa sp hiện tại vào thị trường mới
c) Chiến lược phát triển sản phẩm: cải tiến sp (phát triển sp mới trên nền sp hiện tại)
Chiến lược tăng trưởng hội nhập: (công ty)
a) Tăng trưởng hội nhập dọc: là cty tham gia sản xuất đầu vào cho chính mình hoặc phát tán đầu ra của chính mình
+ Hội nhập dọc ngược chiều: chủ động nguồn cung yếu tố đầu vào
+ Hội nhập dọc thuận chiều: chủ động tiếp cận thị trường/ người tiêu dùng bằng cách bán lẻ
b) Tăng trưởng hội nhập ngang: (liên minh và hợp tác): Tăng lợi thế kinh tế theo quy mô chuyển giao
nguồn lực và chia sẻ giá trị
Chiến lược đa dạng hóa: (công ty)
a) Đa dạng hóa đồng tâm: đi tìm kiếm sự tăng trưởng cho cty bằng cách phát triển sp mới
b) Đa dạng hóa hàng ngang: thiết lập đơn vị kinh doanh sp mới nhưng công nghệ kh liên quan đến công
nghệ hiện tại, nhưng kinh doanh này định hướng vào thị trường hiện tại của cty
c) Đa dạng hóa hỗn hợp: ngành mới và ngành cũ không có bất kỳ liên hệ nào
Chiến lược cấp ngành: Chi phí thấp; khác biệt hóa; tập trung CHƯƠNG 7: Chiến lược, cấu Cường độ cạnh Nguồn lực trúc và cạnh tranh tranh trong ngành quốc gia trong nước của cty Điều kiện nhân tố Ngành kinh doanh Điều kiện nhu cầu Yếu tố đầu Các ngành công nghiệp Nhu cầu thị vào CN; Dvụ có liên quan và các trường nội ngành phụ trợ địa
Vị thế cạnh Sức hấp dẫn của ngành tranh Cao Trung bình Thấp Mạnh
Đầu tư tối đa, đa dạng hóa
trên toàn cầu, củng cố bị thếm Đầu tư mạnh vào các phân
Bảo vệ các điểm mạnh,
chấp nhận lợi nhuận ổn định
đoạn thị trường chọn lọc, tìm chuyển trọng tâm sang các ở mức gần tới hạn
kiếm các bộ phận hấp dẫn
phân đoạn thị trường hấp dẫn,
mới để khai thác sức mạnh
đánh giá khả năng hồi sinh
của ngành, theo dõi thời điểm
thu hoạch và thu lại vốn đầu tư Trung bình
Phân chia thị trường, lập các
Thu lại vốn đầu tư hoặc
Dựa vào các điểm mạnh một
kế hoạch bất thường đối phó
ngưng không cung ứng tiếp
cách có chọn lọc, lâp những với những sơ hở. nhữngnguồn lực không điểm yếu cầnthiết. Yếu
Có những biện pháp bảotoàn
Thị trường trôi nổi, tìm kiếm
hoặc tăng dòng luân chuyển
chỗ đứng trên thị trường và
tiền ra, tìm kiếm cơ hội bán
chuyên môn hóa, tìm kiếm cơ
hoặc hợp lý hóa để tăng
hội để tăng sức mạnh (như cường các điểm mạnh mualại các công ty khác).
Chiến lược xây dựng (ngôi sao và dấu?(nếu có triển vọng)): Chiến lược này nhấn mạnh việc đầu tư nhiều cho
các sản phẩm, quảng cáo vàcơ sở vật chất để mở rộng thị trường. Đồng thời công ty phải thực hiện giảm giá để
thâm nhập thị trường mạnh hơn và ngăn chặng các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhậpvào thị trường này.
Chiến lược giữ vững (bò sữa) :Khi thực hiện chiến lược này, nhà quản trị chiến lược chỉ cần đầu tư cho
cácSBU này một lượng vốn rất hạn chế, chỉ vừa đủ để duy trì tình trạng hiện tại của nó. Nếu đầu tư nhiều hơn
để phát triển SBU này sẽ là vô ích vì thị trường này đã bão hòa,không thể tăng doanh số của sản phẩm được nữa
Chiến lược thu hoạch (con chó và dấu ?(kh triển vọng thì thu hoạch)): Mục đích của chiến lược này là nhanh
chóng chấm dứt những khoản thua lỗ,đối đa hóa lượng tiền mặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong
một khoảngthời gian ngắn để rồi sau đó bán thanh lý các SBU này.