Tài liệu ôn thi quản trị chiến lược | Trường Đại học Thương Mại

Nhóm câu hỏi 1,2
Nêu khái niệm, mục tiêu, nội dung, điều kiện áp dụng/trường hợp sử dụng => liên hệ => tất cả các phần lý thuyết
8. KN PL Yêu cầu mục tiêu chiến lược CHƯƠNG 3 9. KN cấu trúc MTBN
10. Phân tích MT vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ) 11. KN PL ngành
12. Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành
Đe dọa ra nhập mới (lực lượng: gia nhập tiềm năng)
Đe dọa của các SP/DV thay thế (lực lượng: Sự thay thế)
Quyền thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng (lực lượng: nhà cung ứng và người mua)
Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành (lực lượng: Đối thủ cạnh tranh trong ngành)
Quyền lực tương ứng của các bên liên quan (các bên liên quan khác)
13. Các bước xây dựng mô thức EFAS CHƯƠNG 4
14. KN Nguồn lực, Năng lực, Năng lực cốt lõi 15. KN PL NLCT
16. Các yếu tố cấu thành LTCT 17. Nguyên tắc VRINE
18. Các bước xây dựng mô thức IFAS CHƯƠNG 5
19. Nền tảng, KN, Trường hợp sử dụng loại hình chiến lược đa dạng hóa (có liên quan và không liên quan)
20. Nền tảng, KN, Trường hợp sử dụng loại hình chiến lược tích hợp (phía trước-sau-hàng ngang)
21. Nền tảng, KN, Trường hợp sử dụng loại hình chiến lược cường độ (thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm)
22. Chiến lược cạnh tranh (CL dẫn đạo về chi phí, CL khác biệt hóa, CL tập trung hóa (dựa trên DĐVCP hay KBH))
23. Mục tiêu, quy trình xây dựng BCG
24. Phân tích ma trận TOWS => lựa chọn chiến lược CHƯƠNG 6:
25. KN ND của Thực thi chiến lược
26. Mô hình 7S - các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược
27. KN nguyên tắc, yêu cầu của mục tiêu ngắn hạn
28. ND quản trị chính sách (CS Marketing, CS R&D, CS Nhân sự, CS Tài chính) 29. Quy hoạch nguồn lực
30. KN PL Cấu trúc tổ chức
31. KN Vai trò Quy trình Điều chỉnh VHDN
32. KN Vai trò của lãnh đạo 33. Phong cách lãnh đạo CHƯƠNG 7:
34. KN bản chất Đánh giá CL 35. Tiêu chí Đánh giá CL 36. Quy trình đánh giá CL 37. Khung đánh giá CL 38. Chính sách Nhóm câu hỏi 3
1. phân tích thực trạng chính sách X triển khai chiến lược Y của 1 DN cụ thể
2. xây dựng bảng tuyên bố sự mạng kinh doanh
3. mô thức (EFAS, IFAS), ma trận BCG, TOWS VÍ DỤ giới thiệu công ty
Tổng công ty May 10 – Công ty Cổ phần: hoạt động chủ yếu là sản xuất và kinh doanh hàng may mặc trong nước và
xuất khẩu. Sản phẩm kinh doanh chủ yếu của May 10 là sản phẩm thời trang công sở dành cho nam và nữ. Thị trường kinh
doanh của May 10 bao gồm thị trường trong nước và xuất khẩu các sản phẩm may mặc ra thị trường nước ngoài.
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, thường được biết đến với thương hiệu Vinamilk, là một công ty sản xuất, kinh
doanh sữa và sản phẩm từ sữa cũng như các thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Thị trường kinh doanh của Vinamilk
bao gồm thị trường trong nước và xuất khẩu các sản phẩm ra thị trường nước ngoài.
Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam. Không chỉ vận chuyển
hàng không, Vietjet còn cung cấp các nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ thông qua các ứng dụng công nghệ thương mại
điện tử. Vietjet đang khai thác 48 đường nội địa phủ khắp tại Việt Nam và 95 đường bay quốc tế.
Emirates Airlines là hãng hàng không quốc doanh đến từ Các tiểu vương quốc Ả Rập Thống Nhất, có trụ sở tại
Dubai. Hãng khai thác hơn 3.600 chuyến bay mỗi tuần, đến khoảng 150 thành phố lớn tại hơn 80 quốc gia khác nhau.
Focallure Cosmetics là thương hiệu mỹ phẩm có trụ sở tại Quảng Châu, Trung Quốc. Mỹ phẩm Focallure là một
thương hiệu mỹ phẩm nội địa Trung Quốc uy tín và chất lượng được nhiều người yêu thích. Focallure tập trung nghiên cứu và
sản xuất những sản phẩm make up và chăm sóc da vô cùng đa dạng. Không chỉ tại Trung Quốc, FOCALLURE Cosmetic đã
có mặt ở rất nhiều nước trên thế giới như Indonesia, Philippines, Việt Nam…
GrabFood là dịch vụ giao thức ăn/nước uống đặt qua ứng dụng Grab. Các cửa hàng đồ ăn, thức uống sẽ liên kết với
Grab và danh sách cửa hàng sẽ được hiển thị lên ứng dụng với thực đơn đã đăng ký.Các lái xe Grab sẽ thực hiện việc mua đồ
ăn/ thức uống từ nhà hàng đến giao cho khách hàng đã đặt trong thời gian sớm nhất. CÂU 3:
1. phân tích thực trạng chính sách X triển khai chiến lược Y của 1 DN cụ thể
Tên, nội dung của chính sách
=> khả năng của nhân sự kết quả
CÁC CHÍNH SÁCH CỦA VINAMILK (MARKETING, R&D, NHÂN SỰ, TÀI CHÍNH) CHÍNH SÁCH MARKETING
• Chính sách phân đoạn thị trường phân nhân khẩu học tâm lý hành vi địa lý khúc trẻ em độ tuổi: 5-14
-Phong cách: Thích ngoài trời, -Sử dụng hàng ngày Việt Nam tất cả giới tính thích chơi với bạn bè
-Tình trạng người dùng: Người
-Cá tính: Năng động, ham học dùng tiềm năng, hàng ngày hỏi, sáng tạo
- Tỷ lệ sử dụng: hàng ngày thanh - độ tuổi 15-25 - Bận rộn - Sử dụng hàng ngày Việt Nam niên - Tất cả giới tính
- Tính cách: năng nổ, nhiệt
- Tình trạng người dùng: Người - Thu nhập: không
tình, quan tâm đến sự mới lạ
dùng mới, tiền năng, dùng hàng có thu nhập hoặc ngày thu nhập thấp
- Tỷ lệ sử dụng: hàng ngày - Học vấn: sinh viên
- Tốt cho sự phát triển của cơ đại học/cao đẳng thể, nạp năng lượng
Người - Độ tuổi: 26-44. tất - Tầng lớp xã hội: Trung lưu - Sử dụng hàng ngày Việt Nam, mật lớn cả các giới tính và thượng lưu
- Tình trạng người dùng: thường độ dân số: - Tình trạng
- Phong cách sống: Bận rộn, xuyên trung bình đến hôn nhân: Đã kết sáng tạo, linh hoạt
- Lợi ích cần tìm: Tốt cho sức cao hôn, chưa kết hôn
khỏe, hương vị thơm ngon, tiện - Quy mô gia đình: lợi độc thân hoặc 3-4 người Người Tuổi 65-70
- Lối sống: có tổ chức, có ý
- Lợi ích cần tìm: Giá cả phải - Khu vực: già - Thu nhập lương
thức về sức khỏe, chú trọng
chăng, dễ mú, chống loãng ngoại thành, hưu, hầu hết sống
nâng cao thể chất và tinh thần, xương, giữ nước cho cơ thể, tăng nông thôn nhờ con cái tìm kiếm sự bình yên
sức đề kháng, giảm mệt mỏi Mật độ: cao
- Giới tính: Chủ yếu - Tính cách: hướng về gia đình - Tỷ lệ sử dụng: trung bình - cao là nữ
- tình hình sử dụng: Lúc rảnh rỗi, - Gia đình: độc thân, trong sự kiện tụ tập có con, lập gia đình,
- Trạng thái dư thừa của người chưa có con
mua: người dùng tiềm năng - Các tầng lớp xã hội: Trung lưu, thượng lưu - nghề nghiệp: hầu như đã nghỉ hưu
• chính sách định vị sản phẩm
• Giá và miligam canxi trong sữa tươi
Về giá cả, Meadow Fresh có mức giá cao nhất (43,5 đồng/4 hộp) và mức canxi cao nhất (125mg) trong khi
Hà Lan có mức giá thấp nhất (29,5 đồng/4 hộp) so với các nhãn hiệu khác. Mặt khác, Vinamilk có mức giá khá hợp
lý (31,5 đồng/4 hộp) phù hợp với túi tiền người tiêu dùng VN hiện nay. vì Vinamilk là thương hiệu sữa phổ biến và
hàng đầu tại VN nên người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy sữa này ở siêu thị, chợ, tạp hóa. Ngược lại, Meadow
Fresh đứng đầu cả 2 thuộc tính nhưng nó được coi là sữa cao cấp nên sản phẩm trưng bày vẫn ở tần suất trung bình so
với các sản phẩm khác.
• Nhận thức về thương hiệu và thị phần:
Nhìn chung Vinamilk vẫn dẫn đầu về cả 2 yếu tố là cổ phiếu và nhận diện thương hiệu với 40%. Meadow
Fresh và Love in Farm, họ được coi là những thương hiệu mới thâm nhập vào thị trường VN. Đối với TH True Milk,
mặc dù gia nhập ngành sữa khá muộn vào năm 2010, TH True Milk đã cố gắng bắt kịp tốc độ phát triển nhanh với
tốc độ tăng trưởng bền vững.
• Chiến lược Marketing Mix của Vinamilk (4P): Product, Price, Place, Promotion
• Sản phẩm: Vinamilk có 5 danh mục sản phẩm chính bao gồm: sản phẩm sữa tươi (sữa tươi, sữa đặc có
đường, sữa bột,...) sản phẩm từ kem (kem, phô mai, sữa chua,..), trà, cà phê, nước ép trái cây. Bằng việc sản
xuất dòng sản phẩm đa dạng gồm Vinamilk ít đường và Vinamilk sữa tươi tách béo dành cho người ăn kiêng,
bổ sung thêm hương thơm và tạo ra Vinamilk 100% Organic cho khách hàng cao cấp, Vinamilk đã giữ vững
vị trí là thương hiệu dẫn đầu thị trường sữa tươi đa dạng
• Giá bán: Vinamilk cho ra mắt rất nhiều sản phẩm nhưng chiến lược về giá của sản phẩm sữa bột là một
trong những hướng đi đúng nhất của thương hiệu. Bất chấp sự cạnh tranh từ các tên tuổi lớn ngoài nước,
Vinamilk vẫn duy trì mức giá ổn định cho các mặt hàng của mình trong những năm gần đây. Nhiều ý kiến
cho rằng, chất lượng sữa bột từ nước ngoài tối hơn trong nước. Thế nhưng, vì hầu hết nguyên liệu sữa bột tại
VN đều là nhập khẩu vì thế nhiều gia đình đã lựa chọn các sản phẩm sữa nội để sử dụng và Vinamilk cũng vì
thế được ưa chuộng nhờ việc giữ phong độ tốt ở cả về chất lượng cũng như về giá.
• Phân phối: Vinamilk có hệ thống phân phối rộng khắp trải dài trên phạm vi toàn quốc. Nhãn hàng muốn
cung cấp các sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất. Hiện nay, Vinamilk có 3 kênh phân phối chính
là: Siêu thị, kênh phân phối trọng điểm( trường học, nhà hàng, khách sạn), Đại lý với quy mô hơn 220.000 cơ
sở trên toàn quốc. Không chỉ ở trong nước, Vinamilk cũng mở rộng thị phần sang nước ngoài • Xúc tiến:
• Quảng cáo: Vinamilk đa dạng hóa chiến lược marketing, thực hiện quảng cáo trên nhiều kênh truyền thông như TVC, radio, video
TVC: Dễ dàng bắt gặp các quảng cáo ngắn của Vinamilk trên các kênh truyền thông lớn như VTC1,2,3. Quảng cáo
sôi động kết hợp với âm thanh bắt tai khiến người xem đặc biệt là trẻ em thích thú
Video: áp dụng chiến lược MKT qua video, thương hiệu đã thành công trong việc tạo ấn tượng cho người tiêu dùng
với các thước phim quảng cáo ngắn chứa hình ảnh và thông tin thú vị
• Khuyến mãi: Vinamilk triển khai nhiều chiến lược, chương trình bốc thăm trúng thưởng với nhiều giải thưởng lớn
như: Khóa học tiếng anh, tích điểm đổi quà, giảm giá lớn vào các dịp lễ
• PR: Các chiến lược CSR của thương hiệu sữa cũng gây được tiếng vang khi truyền tải được các thông điệp giàu ý
nghĩa cùng lý tưởng cao đẹp. Các chiến dịch “go viral” điểm hình của Vinamilk gồm: 6 ly sữa cho trẻ em nghèo, 1
triệu cây xanh cho VN, sữa học đường,... CHÍNH SÁCH R&D
• Hoàn thiện sản phẩm hiện có:
• Xuyên suốt quá trình nghiên cứu và sáng tạo ra những sản phẩm mới, Vinamilk cùng với các chuyên gia của Viện
Dinh dưỡng quốc gia thực hiện nhiều dự án. Vinamilk đã nghiên cứu công thức sản phẩm chuyên biệt cho người có
glucose máu cao và xác định chỉ số đường huyết của sản phẩm, từ sản phẩm hiện có là Vinamilk Diecerna Vinamilk
đã bổ sung thêm những thành phần chuyên biệt mới để phù hợp với người người có glucose máu cao, dành cho người
bệnh đái tháo đường và người ăn kiêng. Bên cạnh phát triển dòng sản phẩm cho người tiểu đường, Vinamilk cũng
nghiên cứu phát triển sữa chua lên men sống Probi, bổ sung thêm các dưỡng chất, vi khuẩn có lợi để hỗ trợ miễn
dịch, cải thiện tiêu hóa.
• Phát triển sản phẩm hoàn toàn mới: Vinamilk đã tiên phong cho ra đời các dòng sản phẩm Sữa tươi Vinamilk 100%
Organic cao cấp theo tiêu chuẩn hữu cơ Châu Âu lần đầu tiên tại VN. Đây là thành quả từ việc xây dựng trang trại
bò sữa Vinamilk Organic Đà Lạt – trang trại bò sữa đầu tiên tại Việt Nam đạt tiêu chuẩn hữu cơ Châu Âu do tổ chức
uy tín thế giới Control Union (Hà Lan) chứng nhận
• Đổi mới quy trình: Vinamilk đã đổi mới dây chuyền sản xuất sữa tiệt trùng với thiết bị hiện đại và công nghệ sản
xuất tiên tiến hàng đầu hiện nay. Nhà máy hoạt động trên một dây chuyền tự động, khép kín, từ khâu nguyên liệu đầu
vào đến đầu ra sản phẩm. Nhờ sự kết hợp của các yếu tố: công nghệ chế biến tiên tiến, công nghệ tiệt trùng UHT và
công nghệ chiết rót vô trùng, sản phẩm có thể giữ được hương vị tươi ngon trong thời gian 6 tháng mà không cần chất bảo quản CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ
• Vinamilk tập trung xây dựng chính sách phúc lợi, phát triển con người để tạo ra sự cống hiến, gắn kết nhân sự hướng
đến mục tiêu kinh doanh. Để duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh có nhiều biến cố xã hội, Vinamilk đồng hành
cũng Anphabe trong dự án khảo sát 100 nơi làm việc tốt nhất VN, Vinamilk đã đạt top 10 doanh nghiệp có môi
trường làm việc tốt nhất phù hợp với tư thế và tâm tư người lao động
• Vinamilk đặt ra mục tiêu và kế hoạch nhằm nâng cao môi trường làm việc hướng đến sự đổi mới và truyền cảm
hứng. Trong đó, yếu tố con người là trung tâm và là động lực chính để thúc đẩy việc thực thi thành công các kế hoạch
chiến lược 2022-2026 đặt ra
• Tại Vinamilk, người lao động được đảm bảo yêu cầu về phúc lợi, an sinh đồng thời được kết nối, phát huy được thế
mạnh, nâng cao giá trị tình thần và hài hòa cuộc sống, công việc. Trong thời gian tới, Vinamilk sẽ tập trung vào việc
xác định những năng lực cần trang bị và lên kế hoạch để đào tạo và phát triển nhân viên đáp ứng với xu thế mới
• Doanh nghiệp sữa còn khuyến khích, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các hoạt động cộng đồng, xã hội. Đây là
cách để mỗi cá nhân lan tỏa thông điệp có ích đến cộng đồng, đồng thời giúp họ tạo thêm được giá trị cho bản thân
thông qua việc đồng hành cùng công ty trong các hoạt động. CHÍNH SÁCH TÀI CHÍNH
• Huy động vốn: ngắn hạn, dài hạn:
• Tháng 8/2020: Công ty CP Sữa VN Vinamilk công bố phát hành cổ phiếu để tăng vốn cổ phần từ nguồn sở
hữu, với giá trị hơn 3482 tỷ đồng.
• Giá vốn bán hàng hợp nhất trong nước đạt 7547 tỷ đồng trong quý I năm 2020 tăng trưởng 7% so với cùng kì
2019 là 7034 tỷ. TRong khi giá vốn nước ngoài trong quý 1 năm 2020 là 1159 tăng 8.3% so với quý 1 năm ngoái là 1.070
• số dư tiền thuần tại thời điểm 30/06/2019 là 11.995 tỷ đồng chiếm gần 23% tổng tài sản. Tổng mức đầu tư
vốn trong vòng 6 tháng đầu năm 2021 đạt 416 tỷ đồng. Kế hoạch vốn đầu tư còn lại trong năm sẽ được cân
nhắc giải ngân dựa trên tình hình kiểm soát dịch bệnh
• Tổ chức huy động vốn:
• Cơ cấu nguồn vốn của công ty chủ yếu đến từ nguồn vốn chủ sử hữu
• Cuối năm 2020, Vinamilk đăng kí bán 310.099 cổ phiếu quỹ và thực hiện bán vào tháng 1 năm 2021 làm
tăng vốn chủ sở hữu của công ty
• Việc tăng gấp đôi vốn đầu tư vào Drifwood Dairy Holding Corporation và mua 75% cổ phần của CTCP
GNTfoods qua do tham gia điều hành CTCP Sữa Mộc châu vào năm 2019 cũng đưa hoạt động trang trại bò
sữa tại Quảng Ngãi với đàn bò 4000 con năm 2010 đã thành công làm tăng lợi ích cổ đông kiểm soát qua
từng quý trong thời kỳ dịch COVID-19 • Khoản nợ:
• Theo báo Tài chính, Vinamilk đã ghi nhận tổng cộng 6270 tỷ đồng nợ vay ngắn hạn và dài hạn
• Vinamilk ghi nhận 2 khoản vay lớn bằng đồng USD mà không có tài sản đảm bảo. Vinamilk vay gần 3360 tỷ
đồng từ ngân hàng Tokyo - Mitsubishi UFJ với lãi suất 1.41%/năm - 2,36%/năm, vay 2.321 tỷ đồng từ
Sumitomo Mitsui Banking Corporation với lãi suất 2.7%/năm
1.1: Phân tích có liên hệ thực tế chính sách R&D trong triển khai chiến lược phát triển sản
phẩm của 1 công ty cụ thể mà em biết (honda dòng xe future) • Về Honda
Honda là một công ty kinh doanh và sản xuất chuyên lĩnh vực ô tô và xe máy. Honda đã có gần 30 năm thành công và phát
triển trên thị trường Việt Nam kể từ những ngày đầu gia nhập thị trường. Đặc biệt, Honda liên tục phát triển dòng sản phẩm
Honda Future và đạt được thành công với dòng sản phẩm xe số này với số lượng lớn mà Honda đã bán ra tại thị trường Việt Nam.
• Về chính sách R&D trong triển khai chiến lược phát triển sản phẩm của Honda
Phát triển dòng sản phẩm dựa trên việc hoàn thiện sản phẩm hiện có: Honda phát triển dòng sản phẩm xe số Honda Future
dựa trên việc hoàn thiện sản phẩm bắt đầu từ sản phẩm Honda Future I được ra mắt lần đầu tiên vào năm 2000 tại thị trường
Việt Nam. Honda đã tiến hành hoàn thiện hình thức bên ngoài và động cơ bên trong của Honda Future:
Nếu Honda Future I được đánh giá là có bề ngoài nữ tính và bầu bĩnh thì với những đời Honda Future được ra mắt
vào những năm tiếp theo thì vấn đề này đã được cải thiện, Honda Future II và Honda Future Neo đã cải thiện hình dáng bên
ngoài với thiết kế mạnh mẽ hơn và theo dựa trên kiểu dáng Honda Wave S125 của Thái Lan, tiếp sau đó tại phiên bản Honda
Future X được thiết kế với kiểu dáng thể thao hiện đại và trẻ trung nổi bật lên là phần đuôi chữ X đầy ấn tượng và mới mẻ.
Ngoài ra với sản phẩm Honda Future 2011 đã được trang bị thêm cụm đèn pha đôi mạnh mẽ. Cuối cùng với dòng Honda
Future từ những năm 2019 trở đi, Honda Future đã cải tiến với kiểu dáng mới và trẻ trung với phần đầu xe có kích thước nhỏ
hơn so với những phiên bản trước đó, ngoài ra từ năm 2019 trở đi Honda Future đã xuất hiện với nhiều gam màu trẻ trung và
mới lạ bắt kịp với xu hướng.
Ngoài cải tiến về hình thức bên ngoài thì Honda Future còn được hoàn thiện hơn về động cơ bên trong. Đối với dòng
xe Honda Future II đã được cải tiến từ động cơ 110 phân khối lên động cơ 125 phân khối. Đặc biệt với sản phẩm Honda
Future Neo được ra mắt trong giai đoạn 2005 - 2007 thì Honda áp dụng công nghệ phun xăng điện tử cao cấp với mục đích
tăng cường khả năng tiết kiệm xăng đối với dòng xe này, thêm vào đó đây là sản phẩm Future đầu tiên sử dụng cánh gió một
khối liền với mặt nạ trước mà không sử dụng cánh gió mỏng như thế hệ trước đó. Tiếp theo với sản phẩm Honda Future 125
Fi Euro 3 được ra mắt vào năm 2016 có động cơ đạt tiêu chuẩn khí thải Euro 3 trong khi các phiên bản khác chỉ là Euro 2,
phiên bản này đem đến cho người dùng trải nghiệm hoàn toàn mới vì dù tiết kiệm xăng hơn nhưng xe vẫn không bị yếu hơn
đời trước. Với Honda Future 125 đã nâng cấp bầu lọc gió ở đầu xe, giúp việc lọc và nạp gió hiệu quả hơn, giúp cho hệ thống
máy của xe hoạt động mạnh mẽ hơn.
Chính sách R&D của Honda có hiệu quả đã giúp công ty thực hiện được thành công chiến lược phát triển sản phẩm
và đạt được kết quả: trong vòng hơn 20 năm kể từ ngày sản phẩm đầu tiên là Honda Future I được ra mắt thì trong hơn 10
năm trở lại đây với sự hoàn thiện sản phẩm cả về hình thức bên ngoài và động cơ bên trong giúp cho sản phẩm Honda Future
luôn lọt vào top 10 các sản phẩm về xe số bán chạy qua các năm, và luôn giữ được thành tích trong vòng nhiều năm cho thấy
rằng sức hút của sản phẩm này tại thị trường Việt Nam rất lớn. Honda Future đã cạnh tranh thành công về giá cả vốn là lợi
thế lớn nhất của Honda, ngoài ra việc liên tục phát triển sản phẩm Honda Future còn giúp Honda cạnh tranh cả về sự khác
biệt trong sản phẩm, điều này giúp Honda có được thành công lớn trước các đối thủ trên thị trường Việt Nam như Yamaha, Piggago...
• Về chiến lược phát triển sản phẩm của Honda
Sản phẩm và thị trường: Chiến lược phát triển sản phẩm của Honda tại thị trường Việt Nam dựa trên việc cải tiến về
hình thức bên ngoài và động cơ bên trong của Honda Future
Honda sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm cho dòng Honda Future tại thị trường Việt Nam bởi:
Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ - kỹ thuật thay đổi nhanh chóng: Ngành kinh doanh sản xuất và phân phối
xe máy tại thị trường Việt Nam là ngành có sự phát triển về công nghệ - kỹ thuật nhanh chóng, với mức độ tự động hóa và cải
tiến công nghệ sản xuất ngày càng tăng cao. Việc Honda sử dụng các công nghệ - kỹ thuật mới để cải tiến dòng xe Honda
Future nhằm đáp ứng được thị hiếu và nhu cầu của khách hàng
Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương: Việc Honda tung ra thị trường dòng sản phẩm
Honda Future và liên tục cải tiến là để cạnh tranh với các đối thủ như Suzuki với sản phẩm FX 125, Viva 110, Yamaha và Sirius.
Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao: Đồng thời Honda đang phải cạnh tranh trong
ngành sản xuất xe máy có tốc độ phát triển cao, nhất là ở thị trường Việt Nam việc sử dụng phương tiện xe máy là vô vùng
phổ biến với nhiều người dân.
Doanh nghiệp có khả năng R&D mạnh: Honda thực hiện chính sách R&D với dòng xe Honda Future thông qua việc
liên tục cải tiến và đổi mới cả về hình thức lẫn động cơ bên trong 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
2. Thực trạng triển khai chiến lược X của DN
Chiến lược đa dạng hóa
Thực trạng áp dụng CL ĐA DẠNG HÓA CÓ LIÊN QUAN CỦA VINAMILK
Phát triển thêm các sp chế biến từ sữa: sữa chua vinamilk, kem vinamilk
=> phù hợp với Vinamilk do Vinamilk là DN lớn, có thị phần lớn. Các sp chủ lực của Vinamilk
đều chiếm thị phần khá lớn, thuận lợi để PT => Nâng cao uy tín
https://www.slideshare.net/dunghoangthuy376/chin-lc-a-dng-ha-ca-cng-ty-vinamilktnh-hung-s5
Thực trạng áp dụng CL ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN QUAN CỦA VINAMILK
Phát triển sản phẩm nước trái cây Vfresh, sữa đậu nành Gold Soy
=> Tăng thị phần, tăng doanh số, chiếm lĩnh thị phần, giữ vị thế tốt
https://www.slideshare.net/dunghoangthuy376/chin-lc-a-dng-ha-ca-cng-ty-vinamilktnh-hung-s5 Chiến lược tích hợp
Thực trạng áp dụng CL TÍCH HỢP PHÍA TRƯỚC CỦA VINAMILK
Giành quyền kiểm soát với các NPP/Bán lẻ Thông qua:
• Hỗ trợ các hệ thống siêu thị, đại lý
• Đưa ra các chính sách ưu đãi • Hỗ trợ Marketing
• Lợi nhuận cận biên cao
=> Kiểm soát được các NPP/Bán lẻ
Giành được LTCT theo quy mô
Thực trạng áp dụng CL TÍCH HỢP PHÍA SAU CỦA VINAMILK
Giành quyền sở hữu nguồn cung ứng Thông qua:
• Xây dựng và đẩy mạnh phát triển nguồn nguyên liệu đa dạng và toàn diện
• Xây dựng trang trại và áp dụng kỹ thuật chăn nuôi tiên tiến
• Xây dựng quy trình khép kín => nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu, đưa vào những kỹ
thuật chăn nuôi cho người dân, bảo đảm thu nhập và đãi ngộ với người lao động
=> Tạo sự chủ động
Kiểm soát được nguồn cung ứng
Tạo ra được nguồn lực chủ yếu cho DN LTCT với các ĐTCT
https://www.studocu.com/vn/document/dai-hoc-nha-trang/quan-tri-nha-hang-khach-san/chien-
luoc-phia-sau-tai-lieu/34506045
Thực trạng áp dụng CL TÍCH HỢP HÀNG NGANG CỦA VINAMILK
• M&A với GNT Foods công ty mẹ của Mộc Châu Milk.
• Mộc Châu Milk có hơn 60 năm tuổi, quy mô chăn nuôi tại Mộc Châu, Sơn La dễ dàng, nhanh chóng
• Đều đi theo hướng đồng hành cùng nông dân, bao tiêu sản phẩm => Tăng thị phần Tăng uy tín
Vị thế cạnh tranh được củng cố
• Tạo ra công ăn việc làm
Vinamilk là một trong những cái tên nổi trội trong bảng thống kê các thương vụ M&A của Việt Nam. Lý do bởi lẽ,
Vinamilk đã áp dụng chiến lược tích hợp ngang trong việc sáp nhập các công ty khác biến nó thành quyền sở hữu của mình
và khi doanh nghiệp này đã có đủ nguồn vốn và nhân lực cần thiết để tiếp quản và quản lý thành công các hoạt động kinh
doanh được mở rộng, khi mà một số đối thủ trong ngành còn thiếu các kỹ năng về quản lý.
M&A Vietsugar: Thương vụ giúp Vinamilk hoàn thiện chuỗi giá trị cung ứng, ổn định giá thành sản phẩm
Vietsugar trước đây là Công ty cổ phần đường Khánh Hòa và tiền thân là nhà máy đường mía Diên Khánh. Tuy
nhiên, thị trường đường trên thế giới liên tục biến động. Viêc hàng loạt hàng rào thuế quan được xóa bỏ khi Việt Nam hội
nhập vào các nền kinh tế thế giới đã tác động mạnh mẽ đến toàn ngành mía đường trong nước và những doanh nghiệp tiêu
thụ nhiều sản phẩm đường như Vinamilk. Đón Vietsugar về chung một nhà, Vinamilk đã thực hiện chuyển đổi mô hình quản
trị công ty từ quản lý tập trung theo định hướng cá nhân sang quản trị công ty theo các nguyên tắc quản trị công ty tốt nhất
dựa trên các giá trị đã xác định trước.
M&A Mộc Châu Milk: Góp phần tăng trưởng ổn định
Mộc Châu Milk là doanh nghiệp hơn 60 năm tuổi và vùng đất Mộc Châu, Sơn La có thổ nhưỡng vô cùng thích hợp
cho chăn nuôi bò sữa. Quy mô chăn nuôi có thể dễ dàng tăng lên nhanh chóng khi vùng đất Mộc Châu, Sơn La đã được quy
hoạch thành thủ phủ của ngành bò-sữa của miền Bắc và cả nước. Tuy vậy, Mộc Châu Milk lại còn nhiều hạn chế về vốn,
công nghệ cũng như kinh nghiệm quản trị để có thể thực hiện được mục tiêu này. Sau khi hoàn tất mua 75% vốn tại
GTNfoods-công ty mẹ của Mộc Châu Milk- Vinamilk đã tiến hành một công cuộc tái cơ cấu mới: cơ cấu xong nhân sự lãnh
đạo, tổ chức cuộc họp ĐHĐCĐ thường niên thông qua các vấn đề quan trọng.
Cuộc M&A giữa 2 công ty sữa hàng đầu Việt Nam Vinamilk và Mộc Châu Milk có một điểm chung đáng chú ý đó
là: cả 2 công ty đều đang đi theo hướng đồng hành cùng nông dân, bao tiêu sản phẩm. Vì thế, M&A Mộc Châu Milk,
Vinamilk tiếp tục đóng góp thêm cho công cuộc an sinh xã hội thông qua tạo công ăn việc làm, làm giàu cho hàng nghìn hộ nông dân.
Vinamilk là một trong số ít những doanh nghiệp của Việt Nam luôn đi đầu trong việc áp dụng chiến lược tích hợp
hàng ngang. Chiến lược tích hợp hàng ngang luôn được công ty ưu tiên và tiến hành triển khai. Đây là một trong những chiến
lược chủ chốt được công ty xác định để đưa Vinamilk vào Top 30 công ty sữa lớn nhất thế giới về doanh thu. Qua đó thấy
được Vinamilk đã áp dụng chiến lược này thành công, tích cực thực hiện các thương vụ M&A, chuyển đổi và mở rộng kinh
doanh các mặt hàng khác, tận dụng lợi thế của các công ty liên doanh để thâm nhập thị trường từ đó đem lại nguồn doanh thu lớn cho công ty.
Chiến lược cường độ
Thực trạng áp dụng CL THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
• Thâm nhập thị trường Trung Quốc qua dòng sản phẩm sữa chua => tăng thị phần lên 25% trong giai đoạn 2021-2022
• 2019 Vinamilk ra mắt sản phẩm sữa chua trên thị trường Trung Quốc
CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG TRUNG QUỐC THÔNG QUA DÒNG SỮA CHUA, TĂNG THỊ PHẦN LÊN
25% TRONG GIAI ĐOẠN 2021-2022
• Từ năm 2018, với việc xu hướng tiêu dùng có dấu hiệu tăng trưởng chậm lại, trong khi đó các thị trường xuất khẩu
chính là trung Đông cũng chịu sự tác động chung do các bất ổn chính trị, Vinamilk đã chủ động tập trung vào việc
phát triển thị phần tại Trung Quốc. Vinamilk đã có mặt trên thị trường TQ nhưng đến năm 2019 Vinamilk mới thực
sự ra mắt thành công sản phẩm sữa chua của mình trên thị trường TQ. Vinamilk đã tích hợp mô hình bán hàng truyền
thống và bán hàng trực tuyến trên các kênh thương mại điện tử để tăng khả năng tiếp xúc với khách hàng. Các sản
phẩm của Vinamilk bắt đầu được bày bán tại siêu thị Hợp Mã tại Hồ Nam, TQ. Bên cạnh đó, Vinamilk đã tận dụng
các kênh thương mại điện tử như Alibaba để bày bán sản phẩm, hợp tác với nhiều trang thương mại điện tử như Daily
Fresh và Lucky tại Hồ Bắc, TQ.
• Vinamilk tập trung phát triển chiến lược thâm nhập thị trường tại Trung Quốc vì:
• Thị trường sữa tại Trung Quốc chưa bão hòa: Tại thị trường Trung Quốc, nguồn sữa của quốc gia này hiện
chỉ sản xuất đủ đáp ứng 75%nhu cầu. Dự báo đến năm 2019 Trung Quốc sẽ nhập khẩu 39,43 triệu tấn sữa và
sản phẩm sữa. Đây là cơ hội cho Vinamilk đẩy mạnh xuất khẩu. Vinamilk đánh giá thị trường TQ cạnh tranh
rất khốc liệt ở phân khúc sữa nước và sữa bột nên bước đầu sẽ tập trung vào sữa chua mang thương hiệu
riêng của thị trường Trung Quốc
• Tỷ lệ tiêu dùng sản phẩm sữa của TQ có khả năng gia tăng: Dự báo cho thấy xu hướng sử dụng các sản phẩm
sữa của TQ ngày càng có xu hướng gia tăng và ước tính đến năm 2022 TQ sẽ phải nhập khẩu khoảng 750000
tấn sữa tươi và 650000 tấn sữa bột
• Vinamilk có quy mô doanh nghiệp lớn, tính kinh tế theo quy mô là lợi thế cạnh tranh lớn của Vinamilk:
Vinamilk đã thâu tóm công ty mẹ sữa Mộc Châu, nâng tỷ lệ sở hữu từ 43% lên 75% sau khi mua thêm
khoảng 79,6 triệu cổ phiếu. Điều này sẽ giúp Vinamilk gia tăng thị phần và mở rộng quỹ đất vùng nguyên liệu chăn nuôi bò sữa.
Thực trạng áp dụng CL PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
VINAMILK ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TẠI
SINGAPORE VỚI DÒNG SẢN PHẨM CAO CẤP “SỮA TƯƠI TIỆT TRÙNG CHỨA TỔ YẾN”
• Tiếp nối sữa tươi Organic, sữa đậu nành hạt, năm 2019 Vinamilk vưa tiếp tục xuất khẩu lô sản phẩm cao cấp “sữa
tươi tiệt trùng chứa tổ yến” đầu tiên đi Singapore. singapore được đánh giá là thị trường “khó tính” nhất nhì của khu
vực Đông Nam Á về các tiêu chuẩn, quy định nhập khẩu lẫn mức độ yêu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. Tuy
nhiên, Vinamilk đã thành công trong việc giới thiệu được sản phẩm “sữa tươi tiệt trùng chứa tổ yến” vào thị trường Singapore
• Vinamilk áp dụng chiến lược phát triển thị trường vì:
• Vinamilk tiếp cận được các kênh phân phối lớn, tin cậy tại Singapore như các siêu thị lớn, cửa hàng tiện lợi ;
các sản phẩm của Vinamilk được đẩy mạnh thông qua kênh thương mại điện tử để phù hợp với xu hướng tiêu
dùng online, đặc biệt khi Singapore là quốc gia cũng áp dụng giãn cách xã hội để phòng dịch trong năm 2020
• Năm 2019 Sản phẩm sữa tiệt trùng chứa tổ yến đã rất thành công trên thị trường VN, được người dân VN
đón nhận tích cực vì lợi ích mang đến cho sức khỏe. Sản phẩm bổ sung được các Vitamin cần thiết cho sức khỏe cả gia đình
• Sản phẩm sữa tiệt trùng chứa tổ yến có những điểm ưu việt và tiền năng của sản phẩm này là rất lớn vì trên
thị trường chưa có sản phẩm nào tương tự như sản phẩm của vinamilk. Cộng thêm hương vị rất đặc biệt từ
sữa tươi và tổ yến kết hợp, đây là một lợi thế lớn khi sản phẩm dinh dưỡng cao cấp này được giới thiệu đến người dân Singapore
Thực trạng áp dụng CL PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
Dielac Alpha Gold => Dielac Alpha Plus
Để có thể tăng doanh số bán, Vinamilk đã không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm của mình. Sản phẩm sữa Dielac
Alpha Gold ra đời từ năm 1989, trải qua nhiều năm phát triển Vinamilk đã cải tiến sản phẩm này thành dielac alpha gold và
dielac alpha plus nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và phù hợp với sự phát triển của trẻ nhỏ
• Ngành công nghiệp chế biến sữa là ngành có đăng trưng về CN-KT thay đổi nhanh chóng. Quy trình công nghệ luôn
được cải tiến, biến đổi cùng với xu hướng công nghệ mới. Ngày càng nhiều doanh nghiệp áp dụng những quy trình
sản xuất sữa hiện đại, mang đến sự tươi ngon, tinh khiết cho sữa, đảm bảo chất dinh dưỡng cho người tiêu dùng.
Vinamilk cũng thường xuyên cập nhật những phương pháp chế biến sữa mới, áo dụng công nghệ tiệt trùng UTH giúp
chất lượng sữa được đảm bảo, có thể sử dụng trong thời gian lâu hơn nhưng vẫn giữ được sự thơm ngon.
• Vinamilk đầu tư cho R&D rất lớn. Bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Vinamilk có năng lực và giàu kinh
nghiệm đã hợp tác với công ty nghiên cứu hàng đầu thế giới để đưa ra thị trường những sản phẩm chất lượng và phù
hợp với thị hiếu của người tiêu dùng
• Bên cạnh đó, Vinamilk cũng phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ có sản phẩm nổi trội và mức giá tương tự như Dutch Lady, Dalatmilk,...
Chiến lược chi phí thấp
• Phương châm: giá rẻ hơn, bay nhiều thêm
• Chiếm 39% lượng ghế cung ứng trong nước
• Tốc độ tăng trưởng cao
• Ngành kinh doanh tăng trưởng do nhu cầu đi lại tăng
• Có nhiều máy bay, mở rộng nhiều đường bay • Giá rẻ
• Quá trình Xác định khách hàng mục tiêu khá đơn giản
• Khoanh vùng khách hàng nhạy cảm về giá
• Không phân loại khách hàng=> khách hàng có thể là bất kỳ ai (đi máy bay giá rẻ, không quá quan tâm về dịch vụ)
• Các chương trình giảm giá kích cầu
VietJetAir là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam được cấp phép bay trong nước và quốc tế. Phương châm là tạo
ra nhiều cơ hội đi máy bay với chi phí thấp hơn cho người dân trong nước và khách du lịch đến Việt Nam. Khẩu hiệu của
VietJet Air cũng rất giản dị “Giá rẻ hơn, bay nhiều thêm”.
VietJet là hãng hàng không sở hữu tư nhân còn khá non trẻ trên thị trường, nhưng có tốc độ tăng trưởng rất nhanh.
Tính đến năm 2020, thị phần theo tổng khách vận chuyển của Vietjet Air trong năm vừa qua đã lên đến 30,6%, trong khi của
Vietnam Airlines và Jetstar Pacific lần lượt giảm về 57,1% và 11,8%. VietJet Air đã và đang đe dọa vị trí đầu ngành của Vietnam Airline.
Theo Trung tâm Hàng không Thái Bình Dương Asia (CAPA), cuộc đua chiếm lĩnh thị phần trong nước sẽ chứng kiến
ngôi vương mới trong 2016 khi vị thế độc quyền từ trước đến nay của Vietnam Airlines sẽ bị Vietjet Air chinh phục (xét về
sản lượng khách vận chuyển). Về sơ bộ, theo ACBS dự phóng, sản lượng hành khách trong nước của Vietnam Airlines và
Vietjet Air sẽ lần lượt vào khoảng trên 11,5 triệu và trên 12,5 triệu trong năm nay. Bên cạnh đó, thống kê từ CAPA cho hay,
kể từ đầu năm 2016, Vietjet Air đã vượt Vietnam Airlines về lượng ghế cung ứng trên đường bay Hồ Chí Minh – Hà Nội,
một trong những đường bay sôi động bậc nhất Việt Nam. Ngoài ra, tính riêng ở thị trường đường bay trong nước, Vietjet Air
chiếm khoảng 39% lượng ghế cung ứng, trong khi Vietnam Airlines đã lui về mức 43% kể từ đầu quý 4/2016.
Hiện tượng tăng trưởng đáng ngạc nhiên này được lý giải bởi: nhu cầu gia tăng đối với phương tiện vận chuyển hàng
không giá rẻ; nỗ lực phát triển đội bay của Vietjet Air và việc liên tục mở mới các đường bay cũng như những điểm đến mới,
cả trong và ngoài nước từ hãng hàng không này. Áp dụng mô hình chiến lược chi phí thấp, chính vì vậy nên quá trình xác
định khách hàng mục tiêu của Vietjet khá đơn giản và khách hàng mục tiêu chỉ bao gồm một số đặc điểm nhất định. Vietjet
khoanh vùng khách hàng của mình là những người nhạy cảm với sự biến động của giá. Vietjet không quan tâm nhiều đến
việc phân khúc thị trường cũng như họ không phân nhóm khách hàng. Vì thế nên khách hàng của Vietjet có thể là bất kì ai,
có thu nhập từ cao đến thấp, không đặc thù về ngành nghề hoặc tuổi tác, giới tính. Khách hàng mục tiêu chỉ đơn giản là
những người có nhu cầu đi máy bay với mức giá rẻ nhất có thể. Họ cũng không quá quan tâm đến các vấn đề về dịch vụ hay hậu mãi.
Gia nhập ngành hàng không vào năm 2011, hãng hoạt động với đội bay 12 phi cơ, trên 22 tuyến đường bay nội địa và
quốc tế và đến nay Vietjet đang khai thác 80 tàu bay A320 và A321, thực hiện hơn 385 chuyến bay mỗi ngày và đã vận
chuyển hơn 65 triệu lượt hành khách, với 105 đường bay phủ khắp các điểm đến tại Việt Nam và các đường bay quốc tế đến
Nhật Bản, Hồng Kông, Singapore, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc, Thái Lan, Myanmar, Malaysia, Campuchia,… Vietjet
có kế hoạch phát triển mạng bay rộng khắp khu vực Châu Á – Thái Bình Dương, đang nghiên cứu tiếp tục mở rộng các
đường bay trong khu vực và đã ký kết hợp đồng mua sắm tàu bay thế hệ mới, hiện đại với các nhà sản xuất máy bay lớn trên thế giới.
Hãng này dự kiến hàng năm đưa vào khai thác trung bình 20 máy bay và đến năm 2025 đạt 200 chiếc. Thực tế, đây
không phải là hợp đồng hoàn toàn mới của Vietjet. Tại triển lãm hàng không Farnborough Airshow ở Anh tháng 7/2018,
Vietjet và Boeing đã ký biên bản ghi nhớ về việc mua 100 máy bay Boeing 737 Max nói trên. Hơn nửa năm sau, hai bên
chính thức ký hợp đồng xác nhận đặt mua máy bay và dự kiến được Boeing giao cho Vietjet trong giai đoạn 2022-2025. Đây
là hợp đồng đặt mua máy bay có giá trị lớn nhất của ngành hàng không Việt Nam lúc đó. Boeing tuyên bố sẽ bàn giao số máy
bay này cho Vietjet từ năm 2019 đến 2023.
Với mục đích nhằm gia tăng dịch vụ ưu đãi cộng thêm cho khách hàng, hãng Hàng không Vietjet Air (VJA) và
Lotteria Việt Nam đã cùng nhau ký kết hợp tác chiến lược. Cụ thể, hai bên sẽ cùng hợp tác đầu tư, bán chéo sản phẩm phục
vụ khách hàng của cả hai bên. Dựa vào những số liệu trên, ta thấy được rằng, Vietjet Air rất là một doanh nghiệp có năng lực
sản xuất và đầu tư lớn, Vietjet Air là công ty có nguồn vốn đầu tư lớn từ công ty mẹ và ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt
Nam. Hãng hàng không giá rẻ VietJetAir có đội ngũ phi công nước ngoài được đào tạo tốt và có kinh nghiệm bay với nhiều
hãng hàng không danh tiếng trong nước và khu vực. Năng lực sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ của Vietjet được chứng
minh qua kết quả hoạt động kinh doanh hiệu quả bằng cách có nhiều máy bay lớn, đội ngũ phi hành đoàn chuyên nghiệp, tuân
thủ đúng quy định và tình hình máy bay gặp nạn rất ít. Nửa đầu năm 2019, Vietjet thực hiện 68.821 chuyến bay, tương đương
45% tổng số chuyến bay thực hiện của các hãng hàng không nội địa, phục vụ chuyên chở cho 13,5 triệu lượt hành khách an
toàn trên những chuyến bay.
Giá vé thấp là cách thức cạnh tranh đặc biệt để Vietjet Air thu hút khách hàng. VietJet có chương trình giảm giá vào
những dịp lễ tết để kích cầu tiêu dùng và trong đợt dịch bùng phát như hiện nay. Một sự kiện vào Tết Đinh Dậu 2017, Vietjet
đã lên kế hoạch tăng khoảng 1.500 chuyến bay và mở bán hơn 1,5 triệu vé trong khoảng thời gian từ 15/1 đến 15/2. Không
chỉ tăng chuyến, Vietjet Air còn quyết định giảm 40% giá vé các chuyến bay đêm. Đại diện Vietjet Air khẳng định ngay cả
khi họ giảm tới 40% giá vé các chuyến bay đêm, hãng vẫn có lãi. Vietjet Air nâng giá rồi giảm 40% để hút khách. Hơn nữa,
còn giảm 30% giá vé máy bay cho thẻ Visa, khuyến mãi 0 đồng lúc 12h trưa để kích cầu tiêu dùng.
Chiến lược khác biệt hóa
Ví dụ về chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của Apple
Kể từ những năm 1980, thương hiệu Apple đã sử dụng thành công sự chiến lược khác biệt sản phẩm để tách các sản phẩm
của mình ra khỏi các sản phẩm của các nhà sản xuất thiết bị điện tử khác. Từ các máy tính Macbook đến các máy nghe nhạc
iPod, các thiết bị di động iPhone và iPad, Apple đã sử dụng một chiến lược phân biệt để nhắm mục tiêu một phần của thị
trường tiêu dùng và gửi một thông điệp mạnh mẽ rằng các sản phẩm của hãng vượt trội hơn hẳn trên thị trường. 1. Thiết kế sản phẩm
Apple đã làm cho sản phẩm của mình mang lại sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng thiết kế sản phẩm một cách
khác biệt. Các sản phẩm công nghệ iPod, iPhone, iPad của hãng không hề có những tính năng mới và nổi bật ngay từ những
ngày đầu mới ra mắt mà chủ yếu là đến từ thiết kế của sản phẩm. Ví dụ như chiếc iPod của Apple không phải chiếc máy nghe
nhạc được phát minh ra đầu tiên được yêu thích bởi nó đẹp như một món trang sức cho người sử dụng hay chiếc Ipad với
thiết kế sang trọng, mỏng, nhẹ là những thứ làm người ta nhớ đến Apple. Chiếc đồng hồ Apple Watch cũng có thể sẽ định
nghĩa lại cái mà người ta vẫn gọi là đồng hồ để xem giờ như Senko hay Rado hay là trang sức thời trang cao cấp như Longin, Rolex hay Omega.
Khác biệt hóa nhờ sử dụng hệ điều hành chính hãng Apple
Thay vì sử dụng hệ điều hành Window như các hãng máy tính khác, Apple sử dụng hệ điều hành Mac cho các dòng máy tính
của họ. hệ điều hành này được nhiều người sử dụng trở thành “fans” bởi sự tao nhã cùng với đó là tính bảo mật cao, dễ sử
dụng và ổn định. Điều này cũng được Apple lặp lại ở chiếc điện thoại iPhone, iPad với hệ điều hành iOS. Hệ điều hành iOS
với RAM dung lượng cao giúp điện thoại và máy tính bảng của Apple chạy mượt hơn so với các đối thủ cạnh tranh dùng Android. Chiến lược giá
Một yếu tố khác trong kế hoạch phân biệt sản phẩm bắt nguồn từ chiến lược giá của công ty. Người đồng sáng lập Apple,
Steve Jobs đã tìm cách tạo ra một sản phẩm với mức giá cao tương xứng với mức chất lượng của nó trong khi vẫn duy trì
mức lợi nhuận cao. Các sản phẩm Apple giá thấp nhất liên tục rơi vào tầm trung, nhưng khách hàng sẵn lòng trả giá đó cho
chất lượng cao của trải nghiệm người dùng. Chiến lược định giá này ngược lại các nhà sản xuất máy tính xách tay, máy tính
bảng và điện thoại di động khác khi đưa ra các thiết bị có chi phí thấp hơn.
Hình thức PR sản phẩm có 1-0-2
Thay vì quảng cáo rầm rộ cho sản phẩm hay chiến lược truyền thông trên các phương tiện thông tin đại chúng như những
hãng khác thì Apple lại lựa chọn PR sản phẩm đơn giản chỉ với buổi ra mắt sản phẩm và “khoe” với giới truyền thông và các
khách hàng của mình sự khác biệt và tính năng vượt trội mà sản phẩm của hãng mang lại. Cùng với đó, nhờ có sự trung thành
của khách hàng và sự tò mò mỗi khi hãng cho ra mắt sản phẩm mới, các khách hàng và các kênh truyền thông tự nhắc đến
Apple mà hãng không hè phải tốn kém chi phí cho hoạt động quảng cáo như các đối thủ cạnh tranh. Hơn hết, hình thức
marketing lan truyền chính là chìa khóa mang đến thành công cho thương hiệu một cách nhanh nhất và hiệu quả tuyệt vời.
chiến lược khác biệt hóa của Emirates
Emirates là hãng hàng không quốc doanh đến từ Các tiểu vương quốc Ả Rập Thống Nhất, có trụ sở tại Dubai. Hãng
khai thác hơn 3.600 chuyến bay mỗi tuần, đến khoảng 150 thành phố lớn tại hơn 80 quốc gia khác nhau.
Trong khi nhiều hãng hàng không đang theo đuổi cuộc đua về giá, xem giá vé như thế mạnh cạnh tranh, Emirates lại
có những bước đi khác biệt. Khi đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ các hãng khác, Emirates đã tung ra nhiều
dịch vụ bổ trợ cho việc tạo nên giá trị khác biệt, trong đó có Dubai Connect, một hình thức dịch vụ trọn gói, gồm vé bay ở
khoang hạng cao cấp, khách sạn, ăn uống, xe đón, và thủ tục visa miễn phí. Một ví dụ điển hình khác là Chauffeur-drive, là
dịch vụ đưa đón khách từ nhà đến sân bay hoặc từ sân bay đến địa chỉ mà khách muốn đến, dành cho khách hàng đặt vé hạng
nhất hoặc hạng thương gia.
Phương thức định vị thương hiệu của Emirates
Trong khi đối thủ liên tục đưa ra các chương trình giảm giá, Emirates vẫn giữ mức giá như thường lệ trong khi vẫn
giữ vững được doanh thu. Để làm được điều đó chính là nhờ vào cách Emirates định vị sản phẩm/dịch vụ. Khách hàng mục
tiêu của Emirates không phải là những người chỉ muốn bay với chi phí thấp, giá rẻ, mà là những người có thu nhập ổn định,
sẵn sàng chi trả một mức phí cao để có được dịch vụ tốt. Thay vì giảm giảm giá sản phẩm/dịch vụ, Emirates chọn cách tập
trung cải thiện chất lượng dịch vụ, giúp khách hàng có sự trải nghiệm tốt hơn. Thành ngữ "The Emirates Experience" đã minh chứng cho điều đó.
Cách thức quảng cáo, truyền thông của Emirates cũng góp phần tạo nên giá trị khác biệt
Nhờ sự khác biệt về sản phẩm/dịch vụ đã dẫn đến sự khác biệt trong cách Emirates quảng bá, truyền thông. Trong khi
các hãng khác tập trung phần lớn ngân sách vào các chiến dịch quảng cáo rầm rộ trên các kênh truyền thông lớn, thì Emirates
bắt đầu tập trung xây dựng mối quan hệ với khách hàng một cách cá nhân hóa hơn thông qua các kênh nhỏ lẻ nhưng có khả
năng tương tác cao. Mặc dù Emirates vẫn chi phần lớn ngân sách quảng cáo cho các kênh có độ phủ sóng lớn như TV, báo
chí... nhưng các báo cáo của Emirates của những năm gần đây cho thấy ngân sách chi cho các kênh Online, điện thoại, mạng
xã hội ngày càng tăng. Vào thời điểm năm 2016, trang Fanpage của Emirates trên Facebook đạt 6.5 triệu lượt like, trang
Instagram đạt 1.9 triệu subscriber, trang LinkedIn đạt 667.000 follower, cũng là con số cao nhất so với các đối thủ còn lại trong ngành hàng không. Dịch vụ khách hàng
Thị trường hàng không giá rẻ làm cho hình ảnh của những dãy ghế chật chội, những bữa ăn phụ tiêu chuẩn thấp xuất
hiện nhan nhản. Tuy nhiên, bạn sẽ không thể bắt gặp hình ảnh đó trên những chuyến bay của Emirates.
Bởi lợi thế cạnh tranh trong chiến lược khác biệt hoá toàn cầu của hãng là chăm sóc chu đáo và trọn vẹn cho mỗi
hành khách trong suốt chuyến bay của họ.
Ngay cả khi bạn chọn mua vé phổ thông, Emirates vẫn đáp ứng và cung cấp những tùy chọn như:
• Món ăn chất lượng cao và thể hiện tinh thần, văn hoá ẩm thực của điểm đến
• Giải trí tuyệt vời trong suốt chuyến bay với hơn 4.500 bộ phim tùy chọn
• Đồ uống và WiFi được cung cấp miễn phí trong suốt hành trình
Về vé khoang hạng nhất, Emirates vừa giành giải thưởng Hãng Bay Có Khoang Hạng Nhất Xuất Sắc Nhất của năm 2020. Công nghệ bay
Emirates là một trong những hãng bay nổi tiếng với việc xem khách hàng là trọng tâm, vì thế họ luôn đầu tư, ứng
dụng và theo đuổi những công nghệ máy bay tiên tiến trên thế giới.
Không chỉ dừng lại với những trải nghiệm của hành khách trong khoang máy bay, Emirates còn mạnh dạn ứng dụng nhiều
công nghệ hỗ trợ máy bay và phi hành đoàn, ví dụ như công nghệ dẫn đường máy bay hoàn toàn tự động. Tất cả đã góp phần
làm nên chiến lược khác biệt hoá toàn cầu ấn tượng của Emirates.
Emirates là ví dụ điển hình cho những doanh nghiệp lấy giá trị khách hàng, giá trị thương hiệu làm gốc
Emirates đã trở thành thương hiệu hàng không có giá trị cao nhất trên thế giới, với con số ước tính khoản 7.7 tỷ USD,
theo báo cáo Brand Finance Global 500 năm 2016. Emirates đã chứng minh rằng thành công của mình nằm ở việc tạo ra giá
trị khác biệt trong thị trường hàng không, vận tải. Sự thành công của Emirates đã góp phần thay đổi cách tiếp cận khách hàng
của các doanh nghiệp trên toàn thế giới.
Chiến lược khác biệt hóa của Vinamilk
Luôn chú trọng đến chất lượng sản phẩm, bán sản phẩm với mức giá hợp lý và khách hàng là trung tâm chính là bí
quyết làm nên sự khác biệt cho Vinamilk. Chỉ có sản phẩm chất lượng tốt mới giúp một thương hiệu níu giữ chân của khách
hàng. Chính nhờ chiến lược này mà vào khoảng thời gian thị trường sữa khủng hoảng với thông tin sữa có chứa Melamine
thì cái tên Vinamilk vẫn đứng vững. Cách làm của hãng đó là gửi tất cả các nguyên liệu và thành phẩm đi kiểm nghiệm. Và
câu trả lời cực kỳ rõ ràng khi không có bất cứ vấn đề gì xảy ra đối với sản phẩm của họ cả. Điều này có được là nhờ sự khác biệt về chất lượng.
Sự khác biệt tiếp theo đến từ những hình ảnh cực kỳ quen thuộc đối với người Việt Nam. Đó chính là những con bò
sữa được nuôi với công nghệ hiện đại, trong một môi trường sạch. Nguồn nguyên liệu này cực kỳ quen thuộc với người Việt.
Nó cũng như một chiếc tem đảm bảo cho chất lượng sữa của Vinamilk.
Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược tập trung dựa trên khác biệt hóa
Thị trường nước ngọt là một ví dụ điển hình cho chiến lược tập trung vào khác biệt hóa. Bên
cạnh người dùng phổ thông, các công ty như Coca Cola và Pepsi cũng không dễ gì bỏ qua nhóm
khách hàng quan tâm đến sức khỏe, những người e ngại lượng đường có trong mỗi chai nước ngọt.
Coke Zero không calo của Coca Cola….
Chiến lược tập trung của Vinamilk
Chiến lược cạnh tranh tập trung theo hướng chuyên biệt
Để có thể cạnh tranh, Vinamilk xác định phân khúc thị trường mà mình sẽ đánh vào. Trong đó tập trung vào các đối
tượng khách hàng và khu vực, địa lý sẽ cung cấp sản phẩm. Từ việc xác định cụ thể này, công ty sẽ thực hiện thiết kế bao bì
phù hợp. Tập trung phát triển kênh truyền thông, quảng bá sản phẩm. Và đặc biệt là đa dạng các sản phẩm sữa cung cấp ra thị
trường. Minh chứng là hiện nay, cái tên Vinamilk đã xuất hiện ở rất nhiều những lĩnh vực khác nhau chứ không chỉ cố các
sản phẩm trước đây. Sản phẩm chủ đạo gồm: sữa đặc, sữa chua, sữa bột, bột dinh dưỡng, kem, phô – mai. Nay có thêm: sữa
đậu nành, nước ép trái cây, bánh, cà phê hòa tan, nước uống đóng chai, trà, chocolate hòa tan. Đó là minh chứng rõ ràng nhất
cho sự phát triển của một công ty nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Các đối tượng mà Vinamilk hướng đến cũng ngày càng được mở rộng. Không chỉ bán sản phẩm ở các địa chỉ bán lẻ
mà công ty cũng phát triển nhiều chương trình, dự án cộng đồng. Điển hình như: quỹ sữa “Vươn cao Việt Nam”, quỹ 1 triệu
cây xanh cho Việt Nam, học bổng “Vinamilk – Ươm mầm tài năng trẻ Việt Nam” với ý nghĩa cực kỳ nhân văn.
Chiến lược cạnh tranh của Vinamilk đã lý giải lý do vì sao cho đến ngày hôm nay Vinamilk vẫn là một cái tên cực kỳ
thành công và được nhiều khách hàng tin tưởng, lựa chọn đến vậy. Mỗi doanh nghiệp lại có những cách thức riêng, hãy chắt
lọc và học tập để có hướng đi đúng đắn cho mình nhé.
Chiến lược tập trung dựa trên chi phí thấp
Focallure Cosmetics là thương hiệu mỹ phẩm có trụ sở tại Quảng Châu, Trung Quốc. Trước khi đổ bộ vào thị trường
Việt Nam, Focallure đã có mặt ở nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Philippines, Indonesia…
Khi quyết định bước chân vào thị trường Việt Nam, rào cản lớn nhất của Focallure là Localization – nội địa hoá. Mục
đích nội địa hoá là để thương hiệu nhanh chóng trở nên quen thuộc và trở thành top-of-mind đối với người tiêu dùng Việt
trong phân khúc của mình. Đã thử nghiệm và thành công, Review Marketing tiếp tục được Focallure xác định sử dụng trong
dài hạn, là một trong những trụ cột chiến lược Marketing của hãng tại thị trường Việt Nam. Influencers và tầm ảnh hưởng của
họ là cây cầu đưa thương hiệu tới gần hơn với người tiêu dùng, bên cạnh đó, giúp xóa bỏ định kiến “hàng xịn – giá phải cao”
trong tư tưởng của một bộ phận khách hàng.
Thương hiệu này cũng vô cùng chú trọng vào bao bì sản phẩm, hầu hết đều là những thiết kế nhỏ gọn, trẻ trung, hiện
đại, năng động nhưng không kém phần nữ tính. Đảm bảo mê từ chất lượng tới thiết kế. Một trong những điểm gây tranh cãi
nhất về Focallure chính là giá thành. Các sản phẩm của thương hiệu này có mức giá vô cùng rẻ so với các sản phẩm cùng loại
đến từ các thương hiệu Nhật, Hàn hay thậm chí là một vài thương hiệu Trung Quốc khác.
Nhưng bạn cứ yên tâm là đã rất nhiều chị em sử dụng sản phẩm và có đánh giá tích cực rồi nha. Sản phẩm nào cũng có ưu
nhược điểm của nó, miễn là sản phẩm phù hợp với chúng ta là được rồi đúng không nào. Khách hàng mục tiêu
Những cô nàng Gen Z sống tại các thành phố trên toàn quốc, thu nhập mức A là đối tượng mục tiêu của thương hiệu.
Với tâm lý yêu cái đẹp, thích làm đẹp và thử đa dạng sản phẩm nhưng điều kiện chi trả không cho phép thì Focallure là
thương hiệu đáng thử. Được mệnh danh là thế hệ iGen, mạng xã hội là con đường nhanh nhất để các thương hiệu tiếp cận
Gen Z, những người dành phần lớn thời gian trên thế giới online, tham gia các cuộc thảo luận, học hỏi kiến thức mới, hòa
nhập vào những cuộc vui với bạn bè. Chiến lược
Cùng với các chuyên gia của Onfluencer, Focallure xây dựng chiến lược Review Marketing dựa trên:
• Đặc tính hành vi, tâm lý Gen Z
• USP: “trending, giá mềm, đa dạng lựa chọn, tính ứng dụng cao”
• Ưu thế của từng kênh social
Mỗi nền tảng mạng xã hội đều có ưu thế riêng, cần phải định hướng phát triển nội dung, lựa chọn KOLs phù hợp và
đặc biệt là sử dụng nền tảng Influencer Marketing Automation (nền tảng tự động hoá về Influencer Marketing) để quản lý
hiệu quả chiến dịch. FOCALLURE lựa chọn 4 nền tảng phổ biến nhất tại Việt Nam là Youtube, Facebook, Instagram và TikTok.
Với những hiệu quả đem lại, review marketing là một chiến lược có tiềm năng và rất nhiều “spotlight” để tỏa sáng
trong tương lai. Onfluencer sẽ tiếp tục là đối tác đồng hành cùng FOCALLURE để tôn vinh sứ mệnh của hãng tại thị trường Việt Nam.
Trước các tín đồ làm đẹp, hãng mỹ phẩm nội địa Trung này muốn mình trở thành biểu tượng của triết lý “Sắc đẹp
không phải điều xa xỉ” và tính cách thương hiệu “năng động trẻ trung, vui vẻ, lạc quan, tích cực”.
3. bảng tuyên bố sự mạng kinh doanh của VINAMILK
Khách hàng: các dòng sản phẩm của Vinamilk được phát triển cho độ tuổi thiếu nhi và thiếu niên vì ở độ tuổi này nhu cầu về
sản phẩm là rất lớn. Khách hàng của Vinamilk bao gồm khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức, Vinamilk đang hướng
đến những tập khách hàng khác như: người lớn tuổi, người mắc bệnh còi xương, tiểu đường;..... bằng cách sản xuất các sản
phẩm phù hợp và thay đổi thói quen tiêu dùng của họ.
Sản phẩm/dịch vụ: Hiện Vinamilk đang sản xuất và kinh doanh 10 loại sản phẩm bao gồm: Sữa Nước Vinamilk; Sữa Chua
Vinamilk; Sữa bột Vinamilk dành cho bà mẹ mang thai và trẻ em; Bột ăn dặm; Sản phẩm dinh dưỡng dành cho người lớn;
Sữa Đặc; Nước Giải Khát; Kem Ăn; Phô Mai; Sữa Đậu Nành Ngoài sữa nước (sữa tươi) và sữa chua ra, sữa bột là nhóm sản
phẩm có doanh thu và sản lượng cao nhất của hãng. Nhóm sữa bột của Vinamilk gồm có những sản phẩm sau: Dielac Anpha
Mama, Dielac Optimum Mama, Anpha, Optimum cho trẻ kém tiêu hóa, Canxi Pro… Thị trường bao gồm:
Thị trường nội địa: Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa và các sản phẩm từ sữa. Hiện nay,
Vinamilk chiếm khoảng 39% thị phần toàn quốc. Hiện tại công ty có trên 220 nhà phân phối trên hệ thống phân phối sản
phẩm Vinamilk và có trên 160.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ thống
siêu thị trong toàn quốc.
Thị trường nước ngoài: Vinamilk xuất khẩu sản phẩm đến các nước như: Úc, Cambodia, Iraq, Kuwait, The Maldives, The
Philippines, Suirname, UAE và Mỹ.
Công nghệ: Vinamilk luôn chủ trương đẩy mạnh khoa học công nghệ, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào sản
xuất, nhà máy sản xuất sữa của Vinamilk hoạt động trên một dây chuyền tự động, khép kín, từ khâu nguyên liệu đầu vào đến
đầu ra sản phẩm, phòng thí nghiệm hiện đại cùng với các chuyên g ia dinh dưỡng hàng đầu.
Sự quan tâm vấn đề sống còn, sự phát triển, khả năng sinh lợi: Vinamilk hướng tới sự phát triển bền vững với những định
hướng, chiến lược rõ ràng, hướng tới mục tiêu trở thành 1 trong 30 doanh nghiệp sữa lớn nhất toàn cầu.
Triết lý kinh doanh: Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi lĩnh vực, lãnh thổ. Chất lượng và
sáng tạo là bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
Tự đánh giá về mình: ra đời khá sớm, phát triển rất nhanh, sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng về chủng loại, chất
lượng đảm bảo, công ty dẫn đầu về thị phần, là một trong những thương hiệu được nhiều người biết đến và tin dùng.
Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Vinamilk đã ủng hộ tổng cộng 40 tỷ đồng cho công tác phòng chống dịch bệnh
của Chính phủ, tiếp sức cho lực lượng tuyến đầu chống dịch và hỗ trợ trẻ em, cộng đồng trong đại dịch. Có các chuyến xe yêu
thương mang hơn 1,7 triệu ly sữa Vinamilk đến các em có hoàn cảnh khó khăn tại 27 tỉnh thành như Hà Giang, Yên Bái, Hà
Nội, Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, …. Và nhiều hoạt động cộng đồng khác.
Mối quan tâm đến nhân viên: chính sách nhân sự hướng đến người lao động, chế độ đãi ngộ không hề thua kém các công ty
nước ngoài, chú trọng việc phát triển và nuôi dưỡng nhân tài. Vì thế các nhân viên của Vinamilk sẽ có cơ hội nhằm hoàn
thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng được nhu cầu và thách thức trong công việc. Các khóa đào tạo về chuyên môn và kỹ
năng cũng như các buổi tham gia huấn luyện thực tế được công ty tổ chức thường xuyên trong và ngoài nước.
4. mô thức (EFAS, IFAS, TOWS), ma trận BCG
4.1. Xây dựng EFAS của Grab Food Các nhân tố chiến Độ Xếp Tổng Chú giải lược quan loại điểm (1) trọng (3) quan (2) trọng (4) Các cơ hội: Tăng trưởng kinh tế 0,15 4 0,6
Kinh tế phát triển, thu nhập tăng, xu hướng sử dụng dịch vụ đặt đồ ăn cũng tăng theo. Lãi suất ngân hàng 0,1 4 0,4
giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề tài chính cho vay giảm Mức độ ổn định 0,1 4 0,4
Mức độ ổn định chính trị là điều kiện, cơ sở quan trọng để phát triển kinh chính trị cao tế. Cơ cấu dân số trẻ, 0,15 2 0,45
Đây sẽ là nguồn khách hàng tiềm năng của GrabFood và cũng là nguồn dân cư tập trung ở nhân lực tiềm năng. đô thị cao Số người sử dụng 0,2 3 0,8
Để tiếp cận được khách hàng thì trước tiên họ phải là người dùng smartphone và các
smartphone, số lượng người sử dụng điện thoại thông minh cao sẽ tạo cơ nền tảng xã hội cao
hội cho GrabFood tiếp cận và mang dịch vụ đến khách hàng dễ dàng hơn,
và còn thuận tiện cho hoạt động marketing của GrabFood. Các đe dọa: Đối thủ cạnh tranh 0,1 2 0,2
GrabFood đang phải đối đầu với nhiều đối thủ mạnh trong lĩnh vực giao cùng ngành
đồ ăn như shopee food, Baemin, GoFood, Vietnammm, Lalamove, Lo Ship,… Nguy cơ dịch bệnh 0,05 3 0,15
Mối quan ngại dịch bệnh trở lại hoặc xuất hiện chủng loại mới gây ảnh trở lại
hưởng tiêu cực đến cuộc sống, nền kinh tế, cũng như là hoạt động của GrabFood. Hệ thống luật chưa 0,05 2 0,1
Quyền lợi của người lao động chưa được đảm bảo, việc giải quyết tranh chặt chẽ
chấp sẽ không được ổn thỏa, môi trường đầu tư, kinh doanh sẽ thiếu minh bạch và an toàn. Giao thông ùn tắc 0,05 2 0,1
Ùn tắc giao thông gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của GrabFood,
thời gian giao hàng sẽ bị kéo dài, việc phải chờ đợi quá lâu sẽ khiến một
số khách hàng thấy khó chịu. một số trường hợp giao thông ùn tắc còn
gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng món ăn, làm giảm trải nghiệm khách hàng. Các vấn đề về tài 0,05 3 0,15
Tranh chấp về tài chính với các bên liên quan như đối với tài xế (tăng chính thuế, tăng phí). Tổng: 1 3,25
1. Chiến lược kinh doanh hiện thời của doanh nghiệp phản ứng tốt với yếu tố của môi trường bên ngoài, nói cách khác
là sức khỏe của công ty đang ở mức tốt với các yếu tố của môi trường bên ngoài
Từ mô thức EFAS trên, với mức tổng điểm quan trọng là 3,2 cho thấy, chiến lược kinh doanh hiện thời của Grab Food
phản ứng tốt với yếu tố của môi trường bên ngoài, nói cách khác là sức khỏe của công ty đang ở mức tốt với các yếu tố của
môi trường bên ngoài ta có thể thấy GrabFood đang phản ứng khá là tốt với môi trường bên ngoài, đặc biệt là yếu tố cơ hội về
công nghệ đó là “Số người sử dụng smartphone và các nền tảng xã hội cao” với độ quan trọng ở mức cao nhất, và có mức xếp
loại cao nhất ở mức là 4, cho thấy Grab Food đã biết nắm bắt cơ hội này.
2. Chỉ ra công ty cần chú ý đến yếu tố nào khi xây dựng chiến lược kinh doanh sắp tới (dựa vào mức quan trong) =>
mức phân loại tốt thì không xét do đã làm rất tốt, phân loại thấp thì cần chú ý đến => làm tương tự cho đến khi được ít
nhất 5 yếu tố cần lưu ý, hoặc xét tất cả => Kết luận như vậy doanh nghiệp cần lưu ý các yếu tố sau đây. VD yếu tố 3 4
5. Từ mô thức EFAS, ta có đánh giá về những yếu tố cần chú ý đến khi xây dựng chiến lược kinh doanh sắp tới như sau:
• Yếu tố “Số người sử dụng smartphone và các nền tảng xã hội cao” có độ quan trọng cao nhất là 0,2; với xếp loại là 4,
cho thấy Grab Food đã có phản ứng tốt với yếu tố này.
• Yếu tố “Giao thông ùn tắc” có độ quan trọng là 0,06; với xếp loại là 2, cho thấy Grab Food đã có phản ứng chưa tốt
với yếu tố này. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh sắp tới, Grab Food cần chú ý tới yếu tố này.
• Yếu tố “Nguy cơ dịch bệnh trở lại” có độ quan trọng là 0,05; với xếp loại là 2, cho thấy Grab Food đã có phản ứng
chưa tốt với yếu tố này. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh sắp tới, Grab Food cần chú ý tới yếu tố này.
• Yếu tố “Hệ thống luật chưa chặt chẽ” có độ quan trọng là 0,04; với xếp loại là 2, cho thấy Grab Food đã có phản ứng
chưa tốt với yếu tố này. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh sắp tới, Grab Food cần chú ý tới yếu tố này.
3. Sắp xếp: thứ tự các yếu tố cần xem xét theo độ quan trọng
Từ 3 yếu tố cần chú ý trên, ta sắp xếp độ quan trọng theo thứ tự của các yếu tố như sau: Giao thông ùn tắc, Nguy cơ
dịch bệnh trở lại, Hệ thống luật chưa chặt chẽ.
4. Khuyến nghị: nên đưa đề xuất biện pháp của mình cho doanh nghiệp vào thời gian tới
Từ những kết quả từ mô thức EFAS, ta có thể đưa ra một số kiến nghị về chiến lược cho Grab Food như sau:
Về yếu tố “Giao thông ùn tắc”:
Về yếu tố “Dịch bệnh có nguy cơ bùng phát trở lại”:
• gần như các nhân viên giao hàng đều đã được tiêm đầy đủ các mũi vacxin => nguy cơ nhiễm bệnh là có nhưng ko cao
• xây dựng các phương án ứng phó trong tình huống dịch bệnh quay trở lại:
• mỗi năm đều có cuộc đối thoại thường kỳ giữa chính phủ và doanh nghiệp, tại đây doanh nghiệp có thể nêu lên giải
pháp, ý kiến đối với sự phát triển doanh nghiệp
Về yếu tố “Hệ thống luật chưa chặt chẽ”:
4.2. Mô thức IFAS của GrabFood Các nhân tố bên Độ Xếp Tổng Chú giải trong quan loại điểm trọng quan trọng Điểm mạnh Có thị phần và 0.15 4 0.6
Năm 2018, GrabFood bắt đầu được ra mắt tại thị trường Việt Nam có nguồn tài chính
Công ty mẹ có nguồn tài chính khổng lồ, công nghệ mới, hiện đại dễ dàng mạnh, và công
trong công tác triển khai các kế hoạch truyền thông. nghệ mạnh Bộ nhận diện 0.1 3 0.3
Sự hiện diện mạnh mẽ trong nhiều lĩnh vực (Car, Taxi, Bike, Food, thương hiệu cao
Delivery,…) xây dựng sức mạnh thị trường hiệu quả. Mức độ an toàn 0.05 4 0.2
Thông tin tài xế, phương tiện rõ ràng, minh bạch. Hiển thị rõ ràng số lượng được đánh giá là
phương tiện hiện có trong khu vực khách hàng, giúp cho khách hàng có cao hơn các đối
thể cân đối lựa chọn phương tiện nhanh chóng nhất. Xây dựng hệ thống thủ cạnh tranh
cấp bậc khách hàng nhằm giữ chân những khách hàng trung thành của khác. Công ty. Ứng dụng thông 0.15 4 0.6
Khách hàng có sự lựa chọn khi thanh toán trực tiếp hoặc thanh toán online minh tạo sự tiện
vô cùng tiện lợi nhanh chóng và dễ dàng, ngoài ra còn được nhận thêm ưu lợi cho khách
đãi khiến họ càng yêu thích Grab Food hơn. Sản phẩm tại Grab Food hàng
phong phú và đa dạng. Hoạt động 24/7 nhờ đó dịch vụ cung cấp xuyên
suốt tránh tình trạng gián đoạn mua sắm của khách hàng. Đội ngũ nhân lực 0.1 3 0.3
Đội ngũ shipper chuyên nghiệp có thùng giao hàng giữ nhiệt, đồng lớn mạnh và
phục,…Dịch vụ giao hàng cập nhật thông tin nhanh chóng. Có trung tâm chuyên nghiệp
tư vấn khách hàng hoạt động xuyên suốt giúp khách hàng giải quyết được
các thắc mắc nhờ thế gia tăng được sự hài lòng từ phía họ. Điểm yếu Ứng dụng tương 0.05 3 0.15
Dung lượng của ứng dụng khá nặng, không được tối ưu, quá màu mè và đối nặng gây giật lag. Mức giá cao hơn 0.05 2 0.1
So với các đối thủ cạnh tranh thì mức giá của GrabFood khá cao và mức các đối thủ cạnh
giá thay đổi theo thời tiết và thời gian trong ngày. tranh Công tác quản lý 0.15 3 0.45
Đôi khi tài xế còn thái độ không tốt, khiến cho chất lượng dịch vụ giao đồ tài xế còn nhiều
kém. Không kiểm soát được toàn bộ thời gian và khu vực hoạt động của lỏng lẻo
tài xế dẫn tới tình trạng thiếu tài xế tại một số khu vực. Thời gian xác 0.1 3 0.3
Do chưa tối ưu về công nghệ nên xác nhận đơn còn chậm, xuất hiện tình nhận đơn trên ứng
trạng shipper lựa đơn và chất lượng sản phẩm bị thay đổi khi khách hàng dụng còn chậm
bị ghép đơn với khách hàng khác. Khó quản lý chất 0.1 2 0.2
Do là đơn vị kinh doanh trung gian nên GrabFood không thể trực tiếp kiểm lượng sản phẩm
soát các hoạt động giao hàng đơn lẻ, vì thế sẽ có những quán kém chất
lượng ảnh hưởng đến uy tín của Grab Food. Tổng 1 3.2
Từ mô thức IFAS trên, với mức tổng điểm quan trọng là 3,2 cho thấy, GrabFood đã tận dụng khá tốt những năng lực,
nguồn lực của mình. Đặc biệt GrabFood đã thể hiện rất tốt các điểm mạnh về công nghệ và tài chính.
Từ mô thức IFAS, ta có đánh giá về những yếu tố cần chú ý đến khi xây dựng chiến lược kinh doanh sắp tới như sau:
Khó quản lý chất lượng sản phẩm, Mức giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Từ những kết quả từ mô thức IFAS, ta có thể đưa ra một số giải pháp cho GrabFood:
• Đưa ra khung đánh giá và mức phạt đối với đối tượng làm giảm chất lượng, ảnh hưởng tới hình ảnh của hãng.
• Linh hoạt hơn trong các chính sách giá.
• Đưa ra những ưu đãi mới lạ, thu hút khách hàng.
• Tối ưu hóa nguồn nhân lực của DN. 4.3. MA TRẬN TOWS GRABFOOD GRABFOOD Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
S1: Có thị phần và nguồn tài chính mạnh, và công nghệ W1: Ứng dụng tương đối mạnh nặng
S2: Bộ nhận diện thương hiệu cao W2: Mức giá cao hơn
S3: Mức độ an toàn được đánh giá là cao hơn các đối
các đối thủ cạnh tranh thủ cạnh tranh khác.
W3: Công tác quản lý tài
S4: Ứng dụng thông minh tạo sự tiện lợi cho khách
xế còn nhiều lỏng lẻo hàng W4: Thời gian xác nhận
S5: Đội ngũ nhân lực lớn mạnh và chuyên nghiệp đơn trên ứng dụng còn chậm W5: Khó quản lý chất lượng sản phẩm Cơ hội (O) SO WO O1: Tăng trưởng kinh tế
- O1,2,3,4,5+S1,2,3: Chiến lược thâm nhập thị trường - O4,5 + W1,2: Chiến
O2: Lãi suất ngân hàng cho
lược phát triển sản phẩm vay giảm
O3: Mức độ ổn định chính trị
- O1,4,5 + S4,5: Chiến lược đa dạng hóa có liên quan - O1,2 + W2: Chiến lược cao
(phát triển các sản phẩm, dịch vụ liên quan đến chuỗi tích hợp hàng ngang
O4: Cơ cấu dân số trẻ, dân cư giá trị của Grab)
tập trung ở đô thị cao
- O1,2,4 + S2,4,5: Chiến lược phát triển thị trường O5: Số người sử dụng
smartphone và các nền tảng xã hội cao Thách thức (T) ST WT
T1: Đối thủ cạnh tranh cùng
- T1 + S2,3: Chiến lược khác biệt hóa - T1 + W2,3,4,5: Chiến ngành
- T5 + S1: Chiến lược phát triển sản phẩm lược tích hợp hàng
T2: Nguy cơ dịch bệnh trở lại
- T1,2,5 + S1,2,4,5: Chiến lược tích hợp hàng ngang ngang.
T3: Hệ thống luật chưa chặt chẽ T4: Giao thông ùn tắc T5: Lỗi hệ thống, app 4.4. MA TRẬN BCG Cách làm: • Với SBU2
• Xác định SBU nằm ở ô nào. VD: SBU2 nằm ở ô con dấu hỏi, tuy nhiên lại có có doanh thu, lợi nhuận cũng
như thị phần cao hơn SBU1, SBU2 được đánh giá là tiềm năng hơn do SBU1.
• Thị phần tương đối khoảng 0,8X so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất, cho thấy SBU2 có lợi thế về thị phần, tiềm năng về doanh thu.
• Tốc độ tăng trưởng của SBU2 ở mức khoảng 15% cho thấy SBU2 có mức tăng trưởng cao, có nhu cầu lớn về tài chính.
• Doanh thu (đứng thứ mấy của DN: phụ thuộc vào kích thước to/nhỏ của hình tròn) sắp xếp theo thứ thứ. VD:
SBU2 tạo ra doanh thu nhiều nhất cho DN.
=> Chiến lược cho SBU2: Hiện tại tốc độ tăng trưởng của SBU2 ở mức cao, nên chiến lược phát triển SBU2
này là tiếp tục nghiên cứu cải tiến, đầu tư vào sản phẩm nhằm nâng cao thị phần. tiếp tục cải thiện tốc độ tăng
trưởng, áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường bằng các nỗ lực Marketing gia tăng thị phần so với đối thủ
cạnh tranh, đồng thời tập trung nguồn lực để chuyển SBU2 sang ô Ngôi sao. Tạo tiền đề cho sự phát triển nổi
bật của DN, tạo ra một tổ hợp kinh doanh cân bằng.
• Đối với SBU Sữa bột của thương hiệu Vinamilk nằm trong ô dấu hỏi thể hiện có mức thị phần nhỏ, doanh nghiệp
không thể tận dụng được lợi thế về quy mô sản xuất, đòi hỏi về nhu cầu nguồn tiền cao. SBU Sữa bột hiện đang
chiếm khoảng hơn 30% thị phần, tuy nhiên thị phần chủ yếu ở nông thôn, còn tại thành thị thì gặp sự cạnh tranh lớn
từ thương hiệu nước ngoài. Tuy nhiên đối với nhóm sản phẩm sữa bột của hãng vinamilk hiện đang rất đa dạng nhằm
đáp ứng về những nhu cầu thực tế và phân khúc của khách hàng, đối tượng các khách hàng mục tiêu. Đây được xem
là một lợi thế giúp hãng sữa này tiếp tục nắm giữ được thị phần. → Giải pháp: Doanh nghiệp đẩy mạnh các hoạt
động marketing đối với SBU sữa bột, đồng thời củng cố và phát triển thị phần bằng cách áp dụng chiến lược tập
trung hóa vào những thị trường đang bán.
• Đối với SBU Nước trái cây của thương hiệu Vinamilk nằm trong ô dấu hỏi thể hiện có mức thị phần nhỏ. Do đây là
sản phẩm còn mới nên cả doanh thu và thị phần đều nhỏ. Tuy nhiên mức tăng trưởng của SBU Nước trái cây ở mức
tốt, có tiềm năng phát triển. → Giải pháp: Doanh nghiệp đẩy mạnh các hoạt động marketing đối với SBU Nước trái
cây, áp dụng chiến lược phát triển thị trường để gia tăng thị phần cho SBU.
• Đối với SBU Sữa tươi nằm trong ô ngôi sao thể hiện có mức thị phần tương đối lớn, doanh nghiệp có thể tận dụng
được lợi thế về quy mô sản xuất, đòi hỏi về nhu cầu nguồn tiền cao. Theo như ma trận BCG phân tích cho thấy SBU
Sữa tươi có cơ hội phát triển khá cao, công ty nên tập trung các nguồn lực để phát triển SBU này, sự phát triển của
các SBU này sẽ đem lại nguồn doanh thu chủ yếu cho công ty. → Giải pháp: Doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược
phát triển sản phẩm để liên tục đổi mới và cho ra mắt những mẫu mã, mùi vị với khách hàng. Với những lợi thế hiện
tại, Vinamilk có thể áp dụng chiến lược phát triển thị trường để ra tăng hơn nữa thị phần cho DN.
• Đối với SBU Sữa chua nằm trong ô ngôi sao thể hiện có mức thị phần tương đối lớn, doanh nghiệp có thể tận dụng
được lợi thế về quy mô sản xuất. Hiện tại Vinamilk đang có thị phần dẫn đầu thị trường nên đầu tư mạnh để giữ vững
và phát triển thị phần lên mức cao nhất có thể. Tranh thủ trong khi các đối thủ chưa chú trọng mạnh vào mảng thị
trường này. Giải pháp: Doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường để mở rộng thêm doanh nghiệp.
• Đối với SBU Sữa đặc nằm ở ô Bò tiền, cho thấy hiện nay vẫn có chỗ đứng nhất trên thị trường. SBU sữa đặc xuất
hiện tương đối sớm và đến hiện giờ được xem là một dòng sản phẩm chiếm một thị phần cao tuy nhiên về mức độ
tăng trưởng của nó lại thấp. Vì vậy cần phải có những chính sách về vấn đề đầu tư sao cho thích hợp. → Giải pháp:
Đối với SBU Sữa đặc Vinamilk vẫn tiếp tục đầu tư và đẩy mạnh những sản phẩm nhằm hướng tới một nhóm đối
tượng khách hàng mang tính chất bình dân và các kênh phân phối sản phẩm.
CÁC VÍ DỤ: nửa trang LÀM HẾT VỀ VINAMILK
1. Yếu tố cấu thành chiến lược của Vinamilk
• phương hướng của Vinamilk trong dài hạn
• Vinamilk trong dài hạn hướng đến 4 mũi nhọn là:
• Phát triển sản phẩm và trải nghiệm ưu việt cho người tiêu dùng
• Tiếp tục củng cố vị thế dẫn đầu thị trường
• Đẩy nhanh tốc độ nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, hướng đến phục vụ nhu cầu toàn diện
• Đặt trải nghiệm người tiêu dùng làm trọng tâm trong việc phát triển chiến lược tiếp cận và phân phối kênh
• thị trường và quy mô của Vinamilk
• Thị trường trong nước và thị trường nước ngoài như Thái Lan, Mĩ, nhật bản,..
• Quy mô lớn tập trung chủ yếu ở VN: chiếm 39% thị phần tại VN
• lợi thế cạnh tranh của Vinamilk
• Vinamilk là một thương hiệu mạnh, nổi tiếng.
• Hệ thống phân phối: Vinamilk xây dựng được hệ thống phân phối lớn với hơn 180 nhà máy phân phối cùng 80000 nhà bán lẻ
• Chất lượng, hiệu suất vượt trội: Công ty xây dựng được các nhà máy sản xuất với 3 nhà máy sản xuất lớn,
xây dựng được cùng nguyên liệu sạch, đáp ứng được tiêu chuẩn kỹ thuật, làm chủ được chất lượng
• Sự đổi mới vượt trội: Đa dạng hóa sản phẩm, nhiều mặt hàng, chủng loại với hơn 200 loại sản phẩm về sữa và liên quan đến sữa
• Nguồn lực cần thiết để Vinamilk cạnh tranh
• Vinamilk có nguồn lực tài chính mạnh với doanh thu mỗi năm hàng nghìn tỷ đồng
• Vinamilk có hệ thống nhà máy đảm bảo an toàn chất lượng với quy trình sản xuất đạt chuẩn GLOBAL GAP, …
• Vinamilk có đội ngũ nhân viên tài giỏi, sáng tạo, không ngừng đưa ra những sản phẩm mới với chất lượng cao
• những giá trị và kỳ vọng của các vật hữu quan
• Là thương hiệu lớn cung cấp sữa tại VN nên nhu cầu khách hàng rất lớn, khách hàng luôn mong muốn sản phẩm đạt chất lượng
• Tập thể nhân viên mong muốn về mức lương tương xứng
2. Phân loại SBU của Vinamilk LẤY VÍ DỤ MINH HÓA CÁC
TIÊU CHÍ PHÂN LOẠI SBU CỦA 1 DN (6 tiêu chí phân loại SBU)