Tài liệu QTHCB | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 47025104
CHƯƠNG 1: QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGÀY NAY
A. TÓM TẮT LÝ THUYẾT
I. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ
1. Khái niệm quản trị: -
Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực khác -
Nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả.
2. Tầm quan trọng của quản trị: -
Đưa ra các quyết định có đạo đức và hiệu quả cho một tổ chức. -
Giúp quản lý thành công. -
Lợi ích kinh tế của việc trở thành một nhà quản trị giỏi. -
Đưa ra các quyết định đúng đắn ngoài công việc. II.
VAI TRÒ CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁCH THỨC CÁC NHÀ
QUẢN TRỊ SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC III.
PHÂN BIỆT CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG QUẢN TRỊ IV. CÁC CẤP BẬC QUẢN TRỊ
VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ
1. Các cấp bậc quản trị: -
Phòng ban: nhóm các nhà quản trị và nhân viên cùng kỹ năng, kiến thức, lĩnh vực -
Nhà quản trị cấp cơ sở: giám sát hàng ngày người lao động - Nhà quản trị cấp trung:
+ Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở
+ Tìm kiếm phương thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực - Nhà quản trị cấp cao:
+ CEO, COO và các phó chủ tịch của những phòng ban quan trọng nhất
+ Thiết lập mục tiêu, quyết định cách thức, giám sát kết quả của các Nhà quản trị cấp trung.
2. Nhiệm vụ của quản trị: -
Hoạch định: lựa chọn mục tiêu phù hợp -
Tổ chức: thiết lạp mối quan hệ nhiệm vụ và quyền hạn lOMoAR cPSD| 47025104 - -
Lãnh đạo: tạo động lực, phối hợp và thúc đẩy -
Kiểm soát: đo lường và quản lý, đánh giá mức độ đạt hiệu quả
V. CÁC LOẠI KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
1. Kỹ năng tư duy: phân tích và chuẩn đoán tình huống, phân biệt nguyên nhân và kết quả
2. Kỹ năng nhân sự: thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo và kiểm soát hành vi của nhân viên
3. Kỹ năng chuyên môn: năng lực cốt lõi
CHƯƠNG 2: GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA: CON
NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ
A. TÓM TẮT LÝ THUYẾT
I. ĐẶC ĐIỂM TÍNH CÁCH KHÁC NHAU ẢNH HƯỞNG TỚI SUY NGHĨ, CẢM NHẬN VÀ HÀNH
ĐỘNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
1. Những đặc điểm nổi trội của tính cách: -
Hướng ngoại: trải nghiệm cảm xúc và tâm trạng tích cực và cảm thấy tốt về bản thân và toàn thế giới. -
Xúc động tiêu cực: trải nghiệm các cảm xúc và tâm trạng tiêu cực, cảm thấy đau buồn và
phê phán bản thân và người khác. -
Dễ hòa hợp: xu hướng hòa hợp với người khác. -
Tận tâm: cẩn trọng, kỹ lưỡng và kiên trì. -
Sẵn sàng học hỏi và trải nghiệm: ưa thích những thứ nguyên bản, có những mối quan
tâm rộng rãi, cởi mở với một loạt các kích thích, táo bạo và chấp nhận rủi ro. 2. Những
đặc điểm tính cách khác: -
Quỹ tích kiểm soát bên trong: đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào bản thân người đó. -
Quỹ tích kiểm soát bên ngoài: đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào các lực lượng bên ngoài.
Tự trọng: tự cảm thấy tốt về bản thân mình và khả năng của mình. -
Nhu cầu thành tích: mong muốn mãnh liệt thực hiện tốt những nhiệm vụ khó khăn và
đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc. -
Nhu cầu liên kết: quan tâm tới việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ liên nhân tốt đẹp,
được yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau. lOMoAR cPSD| 47025104 -
Nhu cầu quyền lực: mức độ một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến người khác.
II. GIÁ TRỊ VÀ TÁC ĐỘNG CỦA GIÁ TRỊ TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ 1. Giá trị: -
Khái niệm: những gì các nhà quản trị đang cố gắng đạt được thông qua công việc và cách
họ nghĩ rằng họ nên cư xử như thế nào. -
Hệ thống giá trị:
+ Giá trị sau cùng: mục tiêu trọn đời.
+ Giá trị phương tiện: hình thức cư xử mà các nhân cố gắng tuân thủ. -
Chuẩn mực: quy tắc ứng xử bất thành văn và không chính thức, nhưng quan trọng. 2. Thái độ: -
Thái độ: suy nghĩ và cảm nhận của nhà quản trị về công việc và tổ chức của họ. -
Sự hài lòng công việc: cảm nhận và niềm tin về công việc hiện tại của mình. -
Hành vi công dân tổ chức: không bắt buộc đối với các thành viên tổ chức nhưng góp
phần vào và cần thiết cho tính hiệu quả, kết quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh. -
Cam kết tổ chức: cảm giác và niềm tin về tổ chức như một tổng thể.
3. Tâm trạng và cảm xúc: -
Tâm trạng: Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần. -
Cảm xúc: Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi. lOMoAR cPSD| 47025104 - Trí tuệ cảm xúc:
+ Khả năng hiểu và kiềm chế tâm trạng và cảm xúc của riêng mỗi người và người khác.
+ Giúp các nhà quản lý thực hiện vai trò giữa cá nhân của họ như lãnh đạo và liên lạc.
+ Giúp các nhà quản trị thực hiện vai trò liên nhân của họ như người đại diện, nhà lãnh đạo
và người liên lạc.
III. VĂN HÓA TỔ CHỨC TRONG QUẢN TRỊ 1. Các yếu tố
duy trì và dẫn truyền VHTC: -
Giá trị của người sáng lập. -
Nghi lễ và nghi thức. - Hội nhập. -
Câu chuyện và ngôn ngữ:
2. Nghi lễ và nghi thức: -
Nghi lễ chuyển đổi: Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến nội bộ hoặc rời khỏi tổ chức. -
Nghi lễ hội nhập: Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành viên. -
Nghi lễ khích lệ: khích lệ các thành viên. -
Câu chuyện và ngôn ngữ: truyền đạt giá trị của tổ chức và tiết lộ các loại hành vi được tổ chức đánh giá cao.
3. Văn hóa và hành động quản trị: - Hoạch định:
+ Tổ chức có văn hóa đổi mới: sử dụng các phương pháp linh hoạt và khuyến khích sự tham
gia của cấp dưới.
+ Tổ chức có văn hóa bảo thủ: nhấn mạnh vào sự quản trị từ trên xuống. - Tổ chức:
+ Tổ chức có văn hóa đổi mới: tạo ra một cấu trúc hữu cơ – một cấu trúc phẳng và phi tập trung hóa.
+ Tổ chức có văn hóa bảo thủ: tạo ra một thang bậc quyền hạn được xác định rõ và thiết lập
mối quan hệ báo cáo rõ ràng. Lãnh đạo: lOMoAR cPSD| 47025104
+ Tổ chức có văn hóa đổi mới: khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro và thử nghiệm,
luôn hỗ trợ bất kể nhân viên.
+ Tổ chức có văn hóa bảo thủ: quản lý theo mục tiêu và liên tục giám sát tiến trình. - Kiểm soát:
+ Tổ chức có văn hóa đổi mới: chấp nhận để sáng tạo phát triển.
+ Tổ chức có văn hóa bảo thủ: nhấn mạnh sự thận trọng và duy trì hiện trạng.
CHƯƠNG 3: QUẢN LÝ ĐẠO ĐỨC VÀ SỰ ĐA DẠNG
I. ĐẠO ĐỨC VÀ CÁC BÊN LIÊN QUAN
1. Bản chất của đạo đức: -
Niềm tin, giá trị và nguyên tắc đạo đức. -
Được mọi người sử dụng để phân tích hoặc giải thích một tình huống và sau đó quyết định thế
nào là “đúng” hoặc cách hành xử phù hợp.
2. Các bên liên quan và đạo đức: -
Cổ đông: muốn các NQL đảm bảo rằng hành xử có đạo đức và không mạo hiểm vốn. -
Nhà quản lý: có trách nhiệm sử dụng nguồn vốn tài chính và nguồn nhân lực. -
Nhân viên: được công ty tạo ra cơ cấu nghề nghiệp công bằng dựa vào các đóng góp. -
Nhà cung cấp và Nhà phân phối: mong đợi được thanh toán nhanh chóng và nhận được các sản phẩm chất lượng. -
Khách hàng: là bên quan trọng nhất đòi hỏi Cty phải tăng năng suất và hiệu quả. -
Cộng đồng, xã hội và quốc gia: cung cấp cơ sở vật chất và xã hội.
II. BỐN QUY TẮC ĐẠO ĐỨC 1.
Quy tắc vị lợi: quyết định nên tạo ra sản phẩm tốt nhất cho nhiều người nhất. 2.
Quy tắc công bằng: phân phối lợi ích và thiệt hại một cách vô tư, công bằng. 3.
Quy tắc thực tế: không ngần ngại việc giao tiếp với người bên ngoài công ty. 4.
Quy tắc quyền đạo đức: bảo vệ quyền cơ bản và đặc quyền, không thể bị thay đổi.
III. CÁC ẢNH HƯỞNG CỦA HÀNH VI ĐẠO ĐỨC/ PHI ĐẠO ĐỨC
1. Hành vi đạo đức: -
Tăng năng suất và hiệu quả trong sản xuất và thương mại. lOMoAR cPSD| 47025104 - -
Tăng năng suất hoạt động của công ty. -
Tăng mức sống quốc gia, phúc lợi và thịnh vượng.
2. Hành vi phi đạo đức: -
Giảm năng suất và hiệu quả trong sản xuất và thương mại. -
Giảm năng suất hoạt động của công ty. -
Giảm mức sống quốc gia, phúc lợi và thịnh vượng.
3. Lý do các nhà quản lý nên hành xử có đạo đức: -
Sự tín nhiệm: sự tình nguyện và tin tưởng của người khác. -
Uy tín: sự quý trọng và danh tiếng tốt.
IV. VĂN HÓA TỔ CHỨC CÓ ĐẠO ĐỨC VÀ CÁC VẤN ĐỀ CÓ LIÊN QUAN
1. Giám sát viên đạo đức: nhân viên giám sát đạo đức.
2. Sự đa dạng và các mối quan tâm: -
Đa dạng về lực lượng lao động: tuổi tác, giơi tính, chủng tộc và dân tộc, tôn giáo, khả năng và
khuyết tật, gia cảnh kinh tế xã hội, khuynh hướng giới tính… -
Hậu quả: môi trường làm việc khó chịu, nặng nề, áp lực, thiếu tôn trọng và sáng tạo…
CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU
A. TÓM TẮT LÝ THUYẾT
MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU LÀ GÌ? -
Tổ chức toàn cầu
· Tổ chức hoạt động và cạnh tranh tại hơn một quốc gia.
· Không chắc chắn và không dự đoán được.
Môi trường toàn cầu Một tập hợp các lực lượng và điều kiện bên ngoài ranh giới của một tổ
chức nhưng ảnh hưởng tới khả năng nhà quản trị giành được và tận dụng các nguồn lực lOMoAR cPSD| 47025104
Hình 4.1 Các lực lượng trong môi trường toàn cầu -
Môi trường tổng quát Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên phạm vi rộng. -
Môi trường tác nghiệp Tập hợp các lực lượng và điều kiện bắt nguồn từ các nhà cung
cấp, nhà phân phối, khách hàng và đối thủ toàn cầu; các lực lượng và điều kiện này ảnh
hưởng đến khả năng giành được đầu vào và giải quyết đầu ra của tổ chức vì chúng ảnh
hưởng hàng ngày tới các nhà quản trị.
1. Môi trường tác nghiệp -
Nhà cung cấp Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu vào cho một tổ chức
để tổ chức đó sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân lực. -
Sử dụng nguồn lực toàn cầu Việc mua hoặc sản xuất các đầu vào hoặc linh kiện từ các
nhà cung cấp nước ngoài để giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế. -
Nhà phân phối Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho
khách hàng. Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực đến mức họ có
thể kiểm soát sự tiếp cận của khách hàng với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể đe dọa tổ chức
đó bằng cách yêu cầu giảm giá hàng hóa và dịch vụ. -
Khách hàng Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ do một tổ chức sản xuất. -
Đối thủ cạnh tranh Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể so
sánh với hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể. Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến
cạnh tranh về giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng. lOMoAR cPSD| 47025104 -
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác
nghiệp nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn. -
Rào cản gia nhập Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập
vào một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể. -
Lợi thế kinh tế về quy mô Những lợi thế chi phí liên quan đến vận hành quy mô lớn. -
Sự trung thành thương hiệu Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức
hiện tại trong môi trường tác nghiệp. -
Các quy định của chính phủ Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản
gia nhập ở cả cấp độ ngành và cấp quốc gia.
2. Môi trường tổng quát -
Lực lượng kinh tế Lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng kinh tế và các lực lượng
khác có tác động đến sức khỏe và sự thịnh vượng chung của một quốc gia hoặc nền kinh tế
khu vực của một tổ chức. -
Công nghệ Kết hợp của các kỹ năng và thiết bị mà nhà quản trị sử dụng để thiết kế,
sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ. -
Lực lượng công nghệ Kết quả của những thay đổi trong công nghệ mà các nhà quản trị
sử dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ. -
Các lực lượng văn hóa xã hội Áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc gia,
một xã hội hoặc từ văn hóa quốc gia. -
Cấu trúc xã hội Hệ thống truyền thống về mối quan hệ được thiết lập giữa con người
và các nhóm trong một xã hội. -
Văn hóa quốc gia Tập hợp các giá trị mà xã hội coi là quan trọng và chuẩn mực hành vi
được chấp nhận hoặc khuyến khích trong xã hội đó. -
Lực lượng nhân khẩu học Kết quả của những thay đổi trong bản chất hoặc thái độ
thay đổi đối với đặc điểm của dân số, như tuổi tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc,
khuynh hướng tình dục và tầng lớp xã hội. -
Lực lượng chính trị và pháp lý Kết quả của những thay đổi trong luật pháp và quy định
như cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân hóa tổ chức và tăng tầm
quan trọng của bảo vệ môi trường.
II. Môi trường toàn câu đang thay đổi
1. Quá trình toàn cầu hóa
- Toàn cầu hóa Tập hợp các lực lượng cụ thể và tổng quát phối hợp với nhau để tích hợp và
kết nối các hệ thống kinh tế, chính trị và xã hội trên khắp các quốc gia, các nền văn hóa
hoặc các khu vực địa lý dẫn đến các quốc gia trở nên ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và giống nhau.
- Các lực lượng thúc đẩy toàn cầu hóa lOMoAR cPSD| 47025104 + Vốn con người + Vốn tài chính + Vốn tài nguyên + Vốn chính trị
2. Rào cản thương mại và đầu tư suy giảm -
Thuế xuất nhập khẩu Thuế mà một chính phủ áp đặt đối với hàng hóa nhập khẩu, đôi
khi là hàng xuất khẩu. -
Học thuyết thương mại tự do Ý tưởng cho rằng nếu mỗi quốc gia chuyên sản xuất
hàng hóa và dịch vụ mà mình có thể sản xuất hiệu quả nhất thì sẽ giúp tận dụng tốt nhất
nguồn lực toàn cầu.
3. Tác động của thương mại tự do đối với các nhà quản trị
- Các rào cản thương mại suy giảm
+ Mở ra cơ hội lớn cho các công ty mở rộng thị trường hàng hóa và dịch vụ.
+ Cho phép các nhà quản trị vừa mua và bán hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi toàn cầu.
- Các hiệp định thương mại khu vực
+ Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA) Nhằm xóa bỏ thuế quan đối với 99%
hàng hóa được giao dịch giữa Mexico, Canada và Hoa Kỳ vào năm 2004.
+ Gần đây là Hiệp định thương mại tự do Trung Mỹ (CAFTA)
III. Vai trò của văn hóa quốc gia - Giá trị
+ Những ý tưởng về những gì một xã hội tin là tốt, đúng, thích hợp hoặc đẹp.
+ Cung cấp nền tảng cơ bản cho các khái niệm về tự do cá nhân, dân chủ, sự thật, công lý,
sự trung thực, lòng trung thành, nghĩa vụ xã hội, trách nhiệm tập thể.
+ Thay đổi rất chậm chạp.
- Chuẩn mực Các quy tắc ứng xử bất thành văn, không chính thức quy định hành vi phù hợp
trong các tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hoặc tổ chức coi là quan trọng.
- Thuần phong mỹ tục Những chuẩn mực được coi là trung tâm đối với hoạt động của xã hội
và đời sống xã hội.
- Tập quán Những quy ước xã hội thường lệ của cuộc sống hàng ngày. lOMoAR cPSD| 47025104
IV. Mô hình văn hóa quốc gia của Hofstede -
Chủ nghĩa cá nhân Thế giới quan coi trọng tự do cá nhân, tự thể hiện và tuân thủ
nguyên tắc rằng mọi người cần được đánh giá bởi thành tích cá nhân chứ không phải bởi nền
tảng xã hội của họ. -
Chủ nghĩa tập thể Thế giới quan coi trọng sự lệ thuộc của cá nhân vào các mục tiêu của
nhóm và tuân thủ nguyên tắc rằng mọi người nên được đánh giá bằng sự đóng góp của họ cho nhóm. -
Khoảng cách quyền lực Mức độ các xã hội chấp nhận ý tưởng rằng sự bất bình đẳng về
quyền lực và hạnh phúc của công dân là do sự khác biệt về khả năng và di sản thể chất và trí
tuệ của các cá nhân. -
Định hướng kết quả Thế giới quan đề cao sự quyết đoán, thành tích, thành công, và cạnh tranh. -
Định hướng nuôi dưỡng Thế giới quan đề cao chất lượng cuộc sống, mối quan hệ cá
nhân nồng ấm, và dịch vụ và chăm sóc cho người yếu thế. -
Né tránh bất trắc Mức độ các xã hội sẵn sàng chấp nhận bất trắc và rủi ro. -
Định hướng dài hạn Thế giới quan đề cao việc tiết kiệm và kiên trì để đạt được mục tiêu. -
Định hướng ngắn hạn Thế giới quan đề cao sự ổn định hoặc hạnh phúc cá nhân và
sống cho hiện tại.
V. Văn hóa quốc gia và quản trị toàn cầu -
Thực tiễn quản trị có hiệu quả tại một quốc gia này có thể gây rắc rối ở một quốc gia khác. -
Các nhà quản trị phải nhạy cảm với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của từng quốc
gia và hành xử phù hợp theo quốc gia đó.
CHƯƠNG 5: RA QUYẾT ĐỊNH, HỌC H 伃ऀ I, SÁNG TẠO VÀ KHỞI SỰ KINH DOANH
A. TÓM TẮT LÝ THUYẾT
I. BẢN CHẤT VÀ MÔ HÌNH CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH
1. Bản chất của việc ra quyết định: -
Là quá trình nhà quản trị đáp lại các cơ hội và nguy cơ bằng cách phân tích các lựa chọn và
đưa ra quyết định về các mục tiêu tổ chức và các phương hướng hành động cụ thể. -
Ra quyết định được lập trình: Ra quyết định thường lệ, gần như tự động tuân theo các quy
định hoặc hướng dẫn đã được thiết lập. lOMoAR cPSD| 47025104 -
Ra quyết định không được lập trình: diễn ra để đáp lại các cơ hội và nguy cơ bất thường,
không dự đoán được. -
Ra QĐ theo trực giác: cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí, đòi hỏi ít nỗ lực và
thu thập thông tin, và dẫn đến các quyết định ngay lập tức. -
Ra QĐ theo phán đoán dựa trên suy luận: các quyết định đòi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt đầu
từ việc thu thập thông tin cẩn thận, tạo ra các lựa chọn thay thế, và đánh giá các lựa chọn thay thế.
2. Mô hình ra quyết định: -
Mô hình ra QĐ cổ điển: dựa trên giả định rằng người ra quyết định có thể xác định và đánh giá
tất cả giải pháp thay thế có thể có, hậu quả của chúng. -
Mô hình ra QĐ hành chính: việc ra quyết định luôn luôn không chắc chắn và rủi ro.
3. Nguyên nhân đưa ra thông tin không đầy đủ: - Rủi ro -
Sự không chắc chắn - Thông tin mơ hồ -
Giới hạn thời gian và chi phí thông tin
II. SÁU BƯỚC CẦN THỰC HIỆN ĐỂ ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH TỐT NHẤT - Bước 1: Nhận biết
yêu cầu cần ra QĐ. lOMoAR cPSD| 47025104 -
Bước 2: Tạo ra các phương án. -
Bước 3: Đánh giá các phương án. -
Bước 4: Lựa chọn trong số các phương án. -
Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn. -
Bước 6: Học hỏi từ các phản hồi.
III. ƯU ĐIỂM VÀ PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH THEO NHÓM 1. Ưu điểm: -
Vượt trội hơn so với ra quyết định cá nhân. -
Các lựa chọn ít có khả năng trở thành nạn nhân của sự thiên vị. -
Cho phép khai thác những kỹ năng, năng lực và kiến thức tích luỹ tổng hợp của các thành viên trong nhóm. -
Cải thiện khả năng tạo ra các phương án khả thi. -
Cho phép nhà quản trị xử lý thêm thông tin. 2. Phương pháp:
- Phương pháp đóng vai ác: phân tích mang tính phê phán.
IV. VAI TRÒ CỦA HỌC H 伃ऀ I VÀ SÁNG TẠO
1. Thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân: -
Mọi người được trao cơ hội và quyền tự do tạo ra ý tưởng mới. -
Mọi người có cơ hội thử nghiệm, phạm phải sai lầm và học hỏi từ những sai lầm -
Không bị phạt vì những ý tưởng có vẻ kỳ quặc -
Phản hồi mang tính xây dựng
2. Thúc đẩy tính sáng tạo theo nhóm: - Động não -
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa - Kỹ thuật Delphi
V. KHỞI SỰ KINH DOANH VÀ SÁNG TẠO lOMoAR cPSD| 47025104 -
1. Khởi sự kinh doanh và sáng tạo:
Nhà khởi nghiệp: cá nhân nhận thấy cơ hội và quyết định huy động nguồn lực để kinh doanh có cải tiến. -
Nhà khởi nghiệp xã hội: cá nhân theo đuổi sáng kiến và cơ hội để giải quyết các vấn đề xã hội. -
Nhà khởi nghiệp nội bộ: nhà quản trị, nhà khoa học, nhà nghiên cứu nhận thấy cơ hội phát
triển các sản phẩm cải tiến và phương thức.
2. KSKD nội bộ và học hỏi mang tính tổ chức: -
Người lãnh đạo sản phẩm: nhà quản trị nắm “quyền sỡ hữu” của một dự án và đem đến khả
năng lãnh đạo và tầm nhìn để đưa sản phẩm từ giai đoạn ý tưởng tới khách hang cuối cùng. -
Nhóm thử nghiệm đổi mới: là một nhóm người được cố tình tách khỏi hoạt động bình
thường của tổ chức để khuyến khích họ dành tất cả sự chú ý vào phát triển sản phẩm mới.
CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH, CHIẾN LƯỢC VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
A. TÓM TẮT LÝ THUYẾT I. HOẠCH ĐỊNH 1. Khái niệm:
- Là xác định và lựa chọn các mục tiêu/phương hướng hành động phù hợp cho tổ chức.
2. Ba bước trong hoạch định tổ chức: -
Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. -
Xây dựng chiến lược. -
Thực thi chiến lược.
3. Bản chất của quá trình hoạch định: -
Thiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở thời điểm hiện tại. -
Quyết định vị trí của nó trong tương lai hay trạng thái tương lai mong muốn của nó. -
Quyết định làm thế nào để đưa nó tiến lên để đạt đến trạng thái tương lai đó.
4. Tầm quan trọng của hoạch định: -
Hoạch định cần thiết để cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục đích. -
Là cách hữu ích để các nhà quản trị tham gia vào việc ra quyết định về mục tiêu và chiến lược
phù hợp cho tổ chức. lOMoAR cPSD| 47025104 -
Giúp điều phối các nhà quản trị của các chức năng và bộ phận khác nhau để đảm bảo rằng tất cả
họ đều theo cùng một hướng và làm việc để đạt được trạng thái tương lai mong muốn của mình. -
Có thể được sử dung như một thiết bị để kiểm soát các nhà quản trị trong một tổ chức.
5. Các cấp bậc và loại hình hoạch định: -
Kế hoạch cấp công ty: quyết định sứ mệnh, chiến lược và cấu trúc tổng thể của tổ chức. -
Chiến lược cấp công ty: xác định cụ thể ngành và thị trường quốc gia dự định cạnh tranh. -
Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh: quyết định mục tiêu dài hạn, chiến lược và cấu trúc tổng thể của bộ phận. -
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: phương pháp cụ thể. -
Kế hoạch cấp chức năng: mục tiêu đề xuất sẽ theo đuổi để giúp bộ phận đạt được các mục tiêu
cấp đơn vị kinh doanh. -
Chiến lược cấp chức năng: thực hiện các hoạt động của nhiệm vụ cụ thể theo các phương thức
giúp gia tăng giá trị hàng hoá/dịch vụ. II. CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm: -
Là một nhóm các quyết định về những mục tiêu tổ chức nào cần theo đuổi, hành động nào cần
thực hiện và làm thế nào để sử dung các nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó. 2. Xây
dựng chiến lược: Phân tích SWOT -
Chiến lược cấp công ty: quản trị sự tăng trưởng và phát triển để tối đa hóa khả năng tạo giá trị trong lâu dài. -
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: tận dụng các cơ hội thuận lợi và đối phó các nguy cơ. -
Chiến lược cấp chức năng: cải thiện khả năng của các phòng ban.
3. Mô hình 5 lực lượng: -
Mức độ cạnh tranh: càng cao thì lợi nhuận càng giảm. -
Tiềm năng gia nhập ngành: dễ dàng thường dẫn đến giá cả và lợi nhuận thấp hơn. -
Quyền lực nhà cung cấp: NCC lớn cho các đầu vào quan trọng thì họ có thể tăng giá. -
Quyền lực khách hàng: có thể thương lượng để giảm giá sản phẩm. -
Sản phẩm thay thế: càng nhiều thì giá và lợi nhuận sản phẩm sẽ giảm. lOMoAR cPSD| 47025104
4. Thiết lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: -
Chiến lược chi phí thấp. -
Chiến lược khác biệt hóa. -
Chiến lược chi phí thấp tập trung. -
Chiến lược khác biệt hóa tập trung.
5. Xây dựng chiến lược cấp công ty: -
Tập trung vào một ngành đơn lẻ. -
Tích hợp theo chiều dọc. - Đa dạng hóa. -
Mở rộng quốc tế.
III. HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC -
Phân bổ trách nhiệm thực hiện cho các cá nhân hoặc nhóm phù hợp. -
Soạn thảo các kế hoạch hành động chi tiết xác định cách thức thực hiện chiến lược. -
Thiết lập thời gian biểu để thực hiện bao gồm các mục tiêu chính xác, có thể đo lường được liên
quan đến việc hoàn thành kế hoạch hành động. -
Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho các cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm. -
Khiến các cá nhân hoặc nhóm cụ thể chịu trách nhiệm cho việc đạt được các mục tiêu cấp công ty,
cấp bộ phận và cấp chức năng.
CHƯƠNG 7: THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
A. TÓM TẮT LÝ THUYẾT
I. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC -
Tổ chức Quá trình mà các nhà quản trị thiết lập cơ cấu các mối quan hệ công việc giữa
các nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức. -
Cơ cấu tổ chức Hệ thống chính thức các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo giúp phối
hợp và tạo động lực cho các thành viên tổ chức để họ làm việc với nhau nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức. -
Thiết kế tổ chức Quá trình các nhà quản trị đưa ra những lựa chọn tổ chức cụ thể dẫn
tới một loại cơ cấu tổ chức xác định.
1. Thiết kế công việc
Thiết kế công việc Quy trình nhà quản trị quyết định cách thức phân chia nhiệm vụ thành
các công việc cụ thể. lOMoAR cPSD| 47025104 -
- Đơn giản hoá công việc Quy trình giảm thiểu số lượng nhiệm vụ mà mỗi người lao động phải thực hiện.
- Mở rộng công việc Tăng số lượng các nhiệm vụ khác nhau trong một công việc xác định
bằng cách thay đổi phân công lao động.
- Làm giàu công việc Tăng cấp độ trách nhiệm của nhân viên đối với công việc.
- Mô tả đặc điểm công việc:
Đặc điểm công việc Mô tả
Mức độ đa dạng các kỹ năng Nhân viên được sử dụng nhiều kỹ năng.
Mức độ rõ ràng và hoàn
Nhân viên tham gia vào tất cả các nhiệm vụ của công việc
chỉnh của nhiệm vụ
từ đầu tới cuối quy trình sản xuất.
Ý nghĩa của nhiệm vụ
Nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa đối với tổ chức
Tính tự chủ trong công việc
Nhân viên được tự do lên lịch các nhiệm vụ và thực hiện chúng
Phản hồi trong công việc
Nhân viên có thông tin trực tiếp về mức độ hoàn thành công việc.
2. Nhóm công việc thành các chức năng
- Cấu trúc chức năng Một cơ cấu tổ chức bao gồm tất cả các phòng ban mà một tổ chức cần
có để sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ của mình. + Ưu điểm
· Khuyến khích học hỏi từ những người làm các công việc tương tự.
· Dễ dàng cho nhà quản trị kiểm soát và đánh giá nhân viên. + Nhược điểm
· Khó khăn trong việc giao tiếp giữa các phòng ban.
· Bận tâm với công việc của phòng ban mình và mất đi tầm nhìn lớn hơn về mục tiêu của tổ chức.
3. Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh
- Cấu trúc theo đơn vị kinh doanhCơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng biệt,
trongđó các chức năng làm việc với nhau để sản xuất một sản phẩm cụ thể cho một khách hàng cụ thể. lOMoAR cPSD| 47025104 -
Cấu trúc sản phẩm Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi dòng sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh
được vận hành bởi một đơn vị kinh doanh độc lập.
- Cấu trúc thị trường Cơ cấu tổ chức trong đó mỗi loại khách hàng được phục vụ bởi một
đơn vị kinh doanh độc lập; còn được gọi là cấu trúc khách hàng.
- Cấu trúc địa lý Mỗi khu vực của một quốc gia hay vùng lãnh thổ được phục vụ bởi một bộ phận khép kín.
- Cấu trúc địa lý toàn cầu
+ Các nhà quản trị đặt vị trí các bộ phận phòng ban khác nhau ở mỗi khu vực trên thế
giới mà tổ chức hoạt động.
+ Cấu trúc này được sử dụng khi các nhà quản trị đang theo đổi chiến lược đa nội địa.
- Cơ cấu sản phẩm toàn cầu Bộ phận về sản phẩm, không phải là quản trị vùng hay quốc
gia, chịu trách nhiệm quyết định nơi sản xuất sản phẩm và cách thức quảng bá ở nước ngoài.
4. Thiết kế ma trận và nhóm sản phẩm -
Cấu trúc ma trận Một cơ cấu tổ chức nhóm đồng thời nhân sự và các nguồn lực theo
cả chức năng lẫn sản phẩm. -
Cấu trúc nhóm sản phẩm Các nhân viên được chỉ định cố định vào một nhóm xuyên
chức năng và báo cáo với chỉ một giám đốc nhóm sản phẩm hoặc một người cấp dưới trực
tiếp của người này. -
Nhóm xuyên chức năng Nhóm nhà quản trị được tập hợp từ các phòng ban khác nhau
để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.
II. PHÂN BỔ THẨM QUYỀN
- Thẩm quyền Quyền lực để bắt nhân viên chịu trách nhiệm cho các hành động của mình và
đưa ra quyết định liên quan tới việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức.
- Thang bậc thẩm quyền Chuỗi mệnh lệnh của một tổ chức, xác định quyền hạn tương đối
của mỗi nhà quản trị.
- Tầm hạn quản trị Số lượng nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp cho một nhà quản trị.
- Nhà quản trị trực tuyến Người nằm trong tuyến hoặc chuỗi mệnh lệnh trực tiếp có thẩm
quyền chính thức với con người và nguồn lực.
- Nhà quản trị chức năng Người chịu trách nhiệm quản trị một chức năng chuyên môn như
là tài chính hay marketing.
- Tổ chức cao Nhiều cấp thẩm quyền so với quy mô của công ty.
Tổ chức phẳng Ít cấp thẩm quyền hơn so với quy mô của công ty. lOMoAR cPSD| 47025104 -
- Phi tập trung hoá thẩm quyền Trao cho nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên không điều
hành quyền đưa các quyết định quan trọng về nguồn lực của tổ chức.
- Các cơ chế tích hợp Các công cụ tổ chức mà nhà quản trị có thể sử dụng để tăng sự giao
tiếp và phối hợp giữa các chức năng và bộ phận.
III. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC -
Liên minh chiến lược Một đồng thuận chính thức ràng buộc hai hoặc nhiều công ty
trao đổi hoặc chia sẻ các nguồn lực nhằm sản xuất và đưa ra thị trường một sản phẩm. -
Cấu trúc mạng lưới B2B Một chuỗi các liên minh chiến lược mà một tổ chức tạo ra
cùng với nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối để sản xuất và tiếp thị sản phẩm. -
Thuê ngoài Sử dụng các nhà cung cấp và nhà sản xuất bên ngoài để sản xuất sản phẩm và dịch vụ. -
Tổ chức không biên giới Một tổ chức mà các thành viên được liên kết thông qua máy
tính, email, hệ thống thiết kế được máy tính hỗ trợ, các phần mềm họp trực tuyến hoặc dựa
trên nền tảng đám mây, và những người hiếm khi gặp mặt trực tiếp, nếu có. -
Hệ thống quản trị tri thức Một hệ thống thông tin ảo dành riêng cho công ty trong đó
hệ thống hoá kiến thức của nhân viên và tạo điều kiện chia sẻ và tích hợp chuyên môn của các nhân viên.
CHƯƠNG 8: KIỂM SOÁT, THAY ĐỔI VÀ KHỞI SỰ KINH DOANH
I. KIỂM SOÁT VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 1. Kiểm soát:
- Là quá trình theo đó các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh mức độ hiệu quả và kết quả.
2. Hệ thống kiểm soát: -
Là hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám sát, đánh giá và phản hồi, cung cấp
cho NQT thông tin về hiệu quả chiến lược và cơ cấu tổ chức. -
Một hệ thống kiểm soát hiệu quả có thể:
+ Đủ linh hoạt để cho phép NQT phản ứng khi cần thiết.
+ Cung cấp thông tin chính xác về hiệu quả hoạt động của tổ chức. lOMoAR cPSD| 47025104
+ Cung cấp thông tin kịp thời cho NQT
3. Ba loại hình kiểm soát: -
Giai đoạn đầu vào: kiểm soát cảnh báo (dựa vào các vấn đề trước khi chúng xảy ra). -
Giai đoạn chuyển đổi: kiểm soát đồng thời (quản trị các vấn đề khi chúng xảy ra). -
Giai đoạn đầu ra: kiểm soát phản hồi (quản trị các vấn đề sau khi chúng xảy ra).
4. Bốn bước quá trình kiểm soát tổ chức: -
Bước 1: thiết lập các tiêu chuẩn về kết quả, mục tiêu chung hoặc mục tiêu cụ thể để đánh
giá kết quả hoạt động. -
Bước 2: đo lường kết quả thực tế. -
Bước 3: so sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn về kết quả được chọn. -
Bước 4: đánh giá kết quả và bắt đầu hành động điều chỉnh nếu không đạt được tiêu chuẩn.
5. Ba hệ thống kiểm soát tổ chức: -
Kiểm soát đầu ra:
+ Thước đo kết quả về tài chính
+ Mục tiêu của tổ chức +
Ngân sách hoạt động - Kiểm soát hành vi:
+ Giám sát trực tiếp
+ Quản trị bang mục tiêu
+ Quy định và thủ tục tác nghiệp chuẩn -
Kiểm soát theo kiểu thị tộc/ văn hoá tổ chức: + Giá trị + Chuẩn mực
+ Hội nhập vào đời song tổ chức
II. THIẾT LẬP MỤC TIÊU TOÀN TỔ CHỨC
1. Mục tiêu tổ chức:
- Mục tiêu nên cụ thể và thách thức nhưng phải chấp nhận được.
2. Ngân sách hoạt động: lOMoAR cPSD| 47025104 -
Là kế hoạch chi tiết nêu rõ cách các NQT dự định sử dụng các nguồn lực của tổ chức để
đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. -
Các NQT cấp thấp được phân bổ ngân sách tuỳ theo năng lực của họ để sử dung tốt
nhất các nguồn lực sẵn có.
3. Kiểm soát đầu ra: -
Bản chất của kiểm soát đầu ra hiệu quả:
+ Thước đo tài chính khách quan
+ Mục tiêu thách thức và các tiêu chuẩn kết quả
+ Ngân sách hoạt động phù hợp -
Các vấn đề với kiểm soát đầu ra: các tiêu chuẩn nên khích lệ và không nên là nguyên
nhân làm các NQT hành xử theo cách không phù hợp để đạt được mục tiêu tổ chức.
4. Kiểm soát hành vi: -
Giám sát trực tiếp: quan sát – dạy – khắc phục. -
Quản trị theo mục tiêu: thương lượng mục tiêu cụ thể với từng nhân viên và định kỳ đánh giá. -
Kiểm soát quan liêu: ban hành các quy định toàn diện và thủ tục tác nghiệp chuẩn.
III. VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT THÔNG TIN THEO VĂN HÓA TỔ CHỨC
1. Văn hóa tổ chức:
- Tập hợp các giá trị, chuẩn mực và tiêu chuẩn hành vi kiểm soát phương thức các cá nhân
và nhóm tương tác và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức.
2. Kiểm soát theo văn hóa tổ chức:
- Là kiểm soát được áp dung cho các cá nhân và nhóm trong một tổ chức bằng các giá trị,
chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi và kỳ vọng chung.
3. Văn hóa thích nghi và văn hóa trì trệ: -
Văn hóa thích nghi: có giá trị và chuẩn mực giúp tổ chức xây dựng động lực, phát triển
và thay đổi khi cần thiết. -
Văn hoá trì trệ: dẫn đến các giá trị và chuẩn mực không tạo động lực hoặc truyền cảm
hứng cho nhân viên; dẫn đến sự trì trệ và thường thất bại theo thời gian.
4. Kiểm soát và thay đổi tổ chức: -
Cần cải thiện các hoạt động. -
Cần đáp ứng các sự kiện mới.