Tài liệu quản trị học căn bản/ Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 46613224 I.
Kiểm soát tổ chức là gì?
Kiểm soát tổ chức (organizational control) là quá trình giám sát và đánh giá hoạt động của một tổ chức
để đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện đúng cách và đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Ví dụ: Kiểm soát phòng ngừa và phát hiện sự mất mát, thiệt hại của tài sản; kiểm soát xem tổ chức có
hoạt động đúng chuẩn mực mà tổ chức đã quy định, theo đúng yêu cầu của pháp luật hiện hành.
1. Tầm quan trọng của chức năng kiểm soát tổ chức
Theo Harold Koontz, tầm quan trọng của chức năng kiểm soát bao gồm: -
Kiểm soát sự phức tạp: Trong một tổ chức luôn đòi hỏi nhiều cách tiếp cận chỉnh chu hơn. Đa
dạng hóa sản phẩm – dịch vụ gắn liền với chất lượng nhưng lợi nhuận rất cần được duy trì. Phi tập trung
hóa cũng góp phần làm gia tăng tính chất phức tạp khi điều hành tổ chức. Kiểm soát sự phức tạp để hình
thành thứ tự ưu tiên cần giải quyết và giúp hệ thống quản trị không bị cuốn theo những hiện tượng không là bản chất. -
Kiểm soát các sai lầm: Nhà quản trị cần thiết lập các chuẩn mực đơn giản, có ý nghĩa để xử lý
các thay đổi môi trường không mong muốn. Một hệ thống kiểm soát giúp nhà quản trị tìm ra những sai
lỗi trước khi chúng trở nên nghiêm trọng. -
Kiểm soát hoạt động phân quyền: Hoạt động này rất cần một hệ thống kiểm soát nhằm đảm bảo
các cấp quản trị đã hoàn thành trách nhiệm và quyền hạn được giao.
Lợi ích của chức năng kiểm soát và quản trị rủi ro trong một tổ chức có nhiều điểm tương đồng và bao gồm:
+ Tăng khả năng đạt được các mục tiêu; cải tiến quản trị.
+ Khuyến khích quản lý chủ động.
+ Nhận thức được nhu cầu, xác định và xử lý rủi ro trong toàn tổ chức.
+ Tuân thủ các yêu cầu luật định, chế định và các chuẩn mực quốc tế liên quan.
+ Thiết lập cơ sở tin cậy khi ra quyết định và lập kế hoạch.
+ Cải tiến hoạt động ngăn ngừa tổn thất và quản lý sự cố.
+ Giảm thiểu thiệt hại.
Ví dụ: Trong nhà hàng chúng ta có thể hỏi thực khách có thích những món ăn này hay không, hay đối
với lĩnh vực thời trang cần khảo sát thị hiếu khách hàng về mẫu mã ưa chuộng trong năm nay để biết
hướng đưa sản phẩm ra thị trường. Như vậy cần kiểm soát đúng trình tự một cách tỉ mỉ chứ không phải
làm xong thành phẩm mới kiểm soát.
Ví dụ: Một công ty sản xuất hàng tiêu dùng muốn đảm bảo rằng sản phẩm của họ đáp ứng được chất
lượng và tiêu chuẩn an toàn. Để đảm bảo điều này, công ty sử dụng các phương pháp kiểm soát tổ chức
như theo dõi quy trình sản xuất, đánh giá chất lượng sản phẩm và kiểm tra an toàn cho người tiêu dùng. lOMoAR cPSD| 46613224
Khi phát hiện ra sự cố hoặc sai sót, công ty sẽ điều chỉnh quy trình sản xuất và cải thiện sản phẩm để
đảm bảo chất lượng tốt nhất và đáp ứng được yêu cầu của thị trường.
2. Hệ thống kiểm soát và công nghệ thông tin
- Hệ thống kiểm soát là hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám sát, đánh giá và phản hồi, cung
cấp cho nhà quản trị thông tin về việc chiến lược và cơ cấu tổ chức có đang hoạt động có kết quả và hiệu quả hay không.
- Một hệ thống kiểm soát hiệu quả có 3 đặc điểm:
+ Đủ linh hoạt để cho phép các nhà quản trị phản ứng khi cần thiết trước các sự kiện bất ngờ.
+ Cung cấp thông tin chính xác về hiệu quả hoạt động của tổ chức.
+ Giúp các nhà quản trị nắm bắt được thông tin kịp thời vì ra quyết định trên cơ sở thông tin lỗi thời là
một công thức dẫn đến thất bại.
Kiểm soát cảnh báo:
- Ở giai đoạn đầu vào, các nhà quản trị sử dụng kiểm soát cảnh báo để dự đoán các vấn đề trước khichúng
phát sinh, nhằm đảm bảo rằng các vấn đề đó không xảy ra sau đó trong quá trình chuyển đổi. Ví dụ: -
Khi sàng lọc ứng viên, các nhà quản trị sẽ thường thông qua sơ yếu lí lịch và vài cuộc phỏng vấn để
chọn người có đủ tài năng, và từ đó chúng ta sẽ giảm được xác suất thuê người thiếu kỹ năng và kinh
nghiệm cần thiết để làm việc.
- Nói chung sự phát triển hệ thống thông tin quản trị khuyến khích kiểm soát cảnh báo cung cấp chonhà
quản trị thông tin kịp thời về những thay đổi trong môi trường tác nghiệp và môi trường tổng quát có
thể tác động họ sau này. Các nhà quản trị hiệu quả luôn theo dõi các xu hướng và thay đổi của môi
trường bên ngoài để cố gắng lường trước các vấn đề.
Kiểm soát đồng thời:
- Ở giai đoạn chuyển đổi, kiểm soát đồng thời cung cấp cho nhà quản trị phản hồi ngay lập tức về mứcđộ
hiệu quả khi đầu vào dần được chuyển đổi thành đầu ra để họ có thể khắc phục các vấn đề khi chúng
phát sinh. Kiểm soát đồng thời qua công nghệ thông tin báo cho các nhà quản trị yêu cầu phải phản
ứng nhanh với bất cứ điều gì là nguồn gốc của vấn đề, có thể là một lô đầu vào bị lỗi, một chiếc máy lOMoAR cPSD| 46613224
không vận hành bình thường hoặc một nhân viên thiếu các kĩ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ một
cách hiệu quả. Kiểm soát đồng thời là trung tâm của các chương trình nâng cao chất lượng, trong đó
nhân viên được kỳ vọng sẽ liên tục theo dõi chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ họ cung cấp ở mỗi
bước của quá trình sản xuất và thông báo cho nhà quản trị ngay khi họ phát hiện ra vấn đề. Ví dụ: Một
trong những thế mạnh sản xuất của Toyota là các công nhân riêng lẻ đều có thẩm quyền ấn nút dừng
dây chuyền lắp ráp bất cứ khi nào họ phát hiện ra vấn đề về chất lượng. Khi tất cả vấn đề được khắc
phục, kết quả là một thành phẩm đáng tin cậy hơn nhiều.
Kiểm soát phản hồi:
- Ở giai đoạn đầu ra, các nhà quản trị sử dụng kiểm soát phản hồi nhằm cung cấp thông tin về phản
ứngcủa khách hàng đối với hàng hóa và dịch vụ để có thể thực hiện hành động điều chỉnh nếu cần.
Ví dụ: Hệ thống kiểm soát phản hồi theo dõi số lượng hàng do khách trả về cảnh báo nhà quản trị khi
các sản phẩm lỗi đang được sản xuất, và hệ thống thông tin quản trị (MSI) đo lường sự tăng hay giảm
trong doanh số tương đối của các sản phẩm khác nhau cảnh báo các nhà quản trị về những thay đổi trong
thị hiếu của khách hàng để họ có thể tăng hoặc giảm sản xuất các sản phẩm cụ thể.
3. Quy trình kiểm soát
- Quy trình kiểm soát là một dòng hoạt động liên tục tự đánh giá đến so sánh và hành động.
- Có 4 bước trong quy trình kiểm soát:
+ Thiết lập các tiêu chuẩn kết quả hoạt động.
+ Đánh giá kết quả hoạt động thức tế.
+ So sánh kết quả hoạt động đã đánh giá với các tiêu chuẩn.
+ Tiến hành hoạt động sửa chữa/ điều chỉnh.
Ba loại hệ thống kiểm soát tổ chức Loại kiểm soát Cơ chế kiểm soát Kiểm soát đầu ra
Thước đo kết quả tài chính Mục tiêu của tổ chức Ngân sách hoạt động Kiểm soát hành vi Giám sát trực tiếp
Quản trị bằng mục tiêu
Quy định và quy trình tác nghiệp chuẩn
Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức Giá trị Chuẩn mực
Hội nhập vào đời sống tổ chức I. Kiểm soát đầu ra lOMoAR cPSD| 46613224
Tất cả các nhà quản lý phát triển một hệ thống kiểm soát đầu ra cho các tổ chức của họ. Họ chọn các
mục tiêu hoặc đầu ra tiêu chuẩn hiệu suất hoặc các mục tiêu mà họ nghĩ rằng sẽ hiệu quả biện pháp tốt
nhất, chất lượng, đổi mới, và đáp ứng cho khách hàng. Ba cơ chế chính mà các nhà quản lý sử dụng để
đánh giá đầu ra hoặc kết quả là các thước đo tài chính, mục tiêu của tổ chức và ngân sách hoạt động.
Trong kiểm soát đầu ra có:
Kiểm soát đo lường mục tiêu tài chính (Financial Measures of Performance Control)
Kiểm soát mục tiêu tổ chức (Organizational Goals Control)
Kiểm soát ngân sách (Operating Budgets Control)
1. Thước đo kết quả tài chính
Các thước đo phổ biến nhất là tỷ suất lợi nhuận, chỉ số khả năng thanh toán, tỷ lệ đòn bẩy, tốc độ quay vòng vốn và tài sản.
Tỷ suất lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận
- Đo lường hiệu quả nhà quản trị sử dụng các nguồn lực tổ chức để tạo ra lợi nhuận.
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI).
Chỉ số khả năng thanh toán
Chỉ số khả năng thanh toán
- Đo lường mức độ nhà quản trị bảo vệ các nguồn lực để đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn – chỉ số
thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh.
• Tỷ lệ đòn bẩy
Đo lường mức độ sử dụng nợ hoặc vốn chủ sở hữu để tài trợ cho các hoạt động – Tỷ lệ nợ trên tài
sản hoặc hệ số thanh toán lãi vay.
• Tốc độ quay vòng vốn và tài sản
Đo lường mức độ hiệu quả nhà quản trị tạo ra giá trị từ tài sản – Hệ số vòng quay hàng tồn kho, hệ
số thời gian thu hồi tiền hàng tồn đọng.
Vì có tính khách quan của các thước đo kết quả về tài chính nhà quản trị sử dụng chúng để đánh giá
hiệu quả và kết quả của các tổ chức. Khi một tổ chức không đáp ứng được các tiêu chuẩn kết quả như tỷ lOMoAR cPSD| 46613224
suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), doanh thu hoặc mục tiêu giá cổ phiếu, nhà quản trị biết họ phải có
hành động điều chỉnh.
Như vậy, kiểm soát tài chính báo cho nhà quản trị khi nào cần tổ chức lại công ty, khi nào họ nên bán
bớt các đơn vị kinh doanh và rời khỏi các lĩnh vực kinh doanh, hoặc khi nào họ nên suy nghĩ lại về chiến
lược cấp công ty của mình.
Nhược điểm kết quả tài chính: nó không cho nhà quản trị biết cách tìm cơ hội mới để xây dựng lợi thế
cạnh tranh trong tương lai.
2. Mục tiêu tổ chức
- Các mục tiêu tốt nhất mà các nhà quản trị nên đặt ra là các mục tiêu cụ thể khó khăn nhưng khả thi gọi
là mục tiêu kéo dãn, sẽ tạo nên + Thách thức.
+ Kéo căng khả năng của nhà quản trị nhưng không ngoài tầm với không tổn hao quá mức về thời gian sức lực.
+ Việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức sẽ tiếp thêm sinh lực cho tổ chức đó.
3. Ngân sách hoạt động
- Ngân sách hoạt động là một kế hoạch chi tiết nêu rõ cách các nhà quản trị dự định sử dụng các nguồn
lực của tổ chức để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả.
Ví dụ: các nhà quản trị tại bộ phận chiếu sáng GE, có ngân sách 50 triệuUSD để chi cho việc phát triển
và bán một dòng đèn LED mới. Họ phải quyết địnhphân bổ bao nhiêu tiền cho các chức năng khác nhau
như R&D, kỹ thuật và bán hàng để đơn vị tạo ra nhiều doanh thu từ khách hàng nhất và lợi nhuận lớn nhất.
Các nhà quản trị có thể đánh giá việc sử dụng ngân sách qua:
+ Ngân sách chi phí hoặc phí tổn. + Ngân sách doanh thu. + Ngân sách lợi nhuận.
4. Các vấn đề với kiểm soát đầu ra
Nhà quản trị đưa ra các tiêu chuẩn để tạo động lực ở tất cả các cấp độ. lOMoAR cPSD| 46613224
Thông điệp rất rõ ràng: Mặc dù kiểm soát đầu ra là một công cụ hữu ích giúp nhà quản trị và nhân viên
ở tất cả các cấp có động lực và tổ chức đi đúnghướng, nhưng đó chỉ là hướng dẫn hành động thích hợp.
Nhà quản trị phải theo dõi các tác động ở tất cả các cấp trong tổ chức, cũng như với khách hàng và các
đối tượng hữu quan khác. II. Kiểm soát hành vi
1. Giám sát trực tiếp
- Là hình thức kiểm soát hành vi mạnh mẽ và hiệu nghiệm nhất bởi nhà quản trị:
+ Chủ động theo dõi và quan sát hành vi của cấp dưới.
+ Dạy cho cấp dưới những hành vi phù hợp và không phù hợp.
+ Can thiệp để có hành động điều chỉnh khi cần thiết.
2. Quản trị theo mục tiêu (MBO)
- Là quá trình đề ra mục tiêu trong đó nhà quản trị và từng cấp dưới thương lượng về những mục tiêu và
mục đích cụ thể mà cấp dưới cần đạt được và sau đó định kỳ đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của cấp
dưới, gồm 3 bước cụ thể:
+ Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu cụ thể được thiết lập ở mỗi cấp của tổ chức.
+ Nhà quản trị và cấp dưới cùng nhau xác định mục tiêu của cấp dưới.
+ Nhà quản trị và cấp dưới định kỳ đánh giá tiến độ hướng tới đạt được mục tiêu của cấp dưới.
3. Kiểm soát quan liêu
- Là một loại kiểm soát hành vi bằng một hệ thống toàn diện các quy định và quy trình tác nghiệp chuẩn
(SOP) giúp định hình và điều chỉnh hành vi của các đơn vị kinh doanh, chức năng và cá nhân.
4. Các vấn đề với kiểm soát quan liêu:
+ Đầu tiên, thiết lập các quy định luôn dễ hơn loại bỏ chúng. Tổ chức có xu hướng trở nên quá quan liêu
theo thời gian khi các nhà quản trị làm mọi thứ theo quy định. Nếu số lượng thủ tục rườm rà trở nên quá
lớn, việc ra quy định sẽ chậm lại và nhà quản trị phản ứng chậm với các điều kiện thay đổi.
+ Thứ hai, bởi vì các quy định hạn chế, tiêu chuẩn hoá hành vi và khiến mọi người cư xử theo những các
có thể dự đoán được, có một mối nguy hiểm là mọi người trở nên quá quen với việc tự động tuân theo
các quy định tới mức họ ngừng tự suy nghĩ.
Ví dụ: Hãy xem xét những gì đã xảy ra tại công ty Walt Disney khi Bob Iger trở thành CEO lúc công ty
đang gặp khó khăn. Iger đã từng làm giám đốc điều hành của Disney dưới quyền CEO Michael Eisner lOMoAR cPSD| 46613224
và ông nhận thấy rằng Disney đã gặp hoạ khi đã đưa ra quyết định chậm chạp dẫn đến nhiều sai lầm
trong việc đưa chiến lược công ty mới thành hành động. Cửa hàng bán lẻ của Disney đang thua lỗ thậm
chí các công viên trò chơi của nó dường như đã mất đi sức hút khi có quá ít điểm tham quan. Iger tin
rằng một trong những lý do chính khiến kết quả của Disney giảm sút là do công ty đã trở nên quá cao về
thang bậc, quan liêu, và các nhà quản trị cấp cao đang tuân thủ các quy định tài chính không dẫn đến sự đổi mới.
III. Văn hóa tổ chức và kiểm soát bằng văn hóa tổ chức
1. Văn hóa của một tổ chức a. Khái niệm
- Văn hóa tổ chức là một hệ thống kiểm soát quan trọng khác quy định và chi phối thái độ và hành
vi của nhân viên. Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 2, văn hóa tổ chức là tập hợp niềm tin,
kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen làm việc được chia sẻ có ảnh hưởng đến cách các thành
viên của một tổ chức liên quan đến nhau và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu tổ chức.
Văn hóa tổ chức: Tập hợp các giá trị, chuẩn mực và tiêu chuẩn hành vi kiểm soát phương thức
các cá nhân và nhóm tương tác và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Văn hóa tổ chức không phải là một hệ thống ràng buộc bị áp đặt từ bên ngoài, như giám sát trực
tiếp hoặc các quy định và thủ tục. Thay vào đó, nhân viên tiếp thu các giá trị và chuẩn mực của
tổ chức, và sau đó để các giá trị và chuẩn mực này hướng dẫn các quyết định và hành động của
họ. Cũng như mọi người trong xã hội nói chung hành xử theo các giá trị và chuẩn mực được xã
hội chấp nhận – như chuẩn mực mọi người nên xếp hàng tại quầy thanh toán trong siêu thị - các
cá nhân trong môi trường tổ chức cũng quan tâm đến sức mạnh của các giá trị và chuẩn mực của tổ chức.
- Văn hóa tổ chức vận hành như một loại hệ thống kiểm soát vì các nhà quản trị có thể cố tình tác
động đến loại giá trị và chuẩn mực được hình thành trong một tổ chức - các giá trị và chuẩn mực
quy định hành vi phù hợp và không phù hợp, và do đó gi quy định cách hành xử của các thành viên.
b. Cơ sở hình thành văn hoá tổ chức
- Trước hết, văn hoá tổ chức hình thành phụ thuộc vào nét lãnh đạo của nhà quản trị, tức nhà quản
trị làm cho mình nổi trội lên và tất cả các hoạt động của tổ chức hình như được thực hiện qua vai
trò của nhà quản trị đó (ví dụ Công ty Microsoft và biểu tượng Bill Gate, Hãng Honda và nghị
lực của Solchino Honda…).
- Thứ hai, văn hoá tổ chức hình thành phụ thuộc vào nghề nghiệp của tổ chức.
- Thứ ba, văn hoá tổ chức hình thành do những thành viên đầu tiên của tổ chức tạo thành (thường
mang tính huyết thống gia đình). lOMoAR cPSD| 46613224
c. Các yếu tố cơ bản của văn hoá tổ chức
- Những giá trị cốt lõi (core values): Là các giá trị liên quan đến công việc của một xã hội, một
cộng đồng mà trong đó tổ chức đang hoạt động.
- Những chuẩn mực (norms): Là những quy tắc không chính thức về những hành vi ứng xử được
các thành viên trong nhóm chia sẽ và bị ràng buộc tuân thủ.
- Những niềm tin (beliefs): Là những điều mà người ta tin là đúng, là trung thực…và nó thường
đến từ bên ngoài tổ chức (như tôn giáo, tín ngưỡng...) và nó có tác động đến giá trị chung.
- Những huyền thoại (legends/myths): Là những câu chuyện liên quan đến những sự kiện tiêu biểu
có thật và thường được hư cấu thêm để tạo thành những hình ảnh lý tưởng.
- Những nghi thức tập thể (collective rites): các hoạt động tinh thần của tập thể như lễ hội…được
lặp đi lặp lại để tạo sự đồng tâm hiệp lực giữa các thành viên và tạo cho các thành viên cảm thấy
họ là một phần của tổ chức.
- Những điều cấm kỵ (taboos): Là những tập quán văn hoá của tổ chức ngăn cấm các thành viên
không được phép làm hay nói về điều gì đó (ví dụ: cấm hút thuốc nơi làm việc, cấm công nhân
mang túi xách vào nhà máy…).
d. Chức năng của văn hoá tổ chức
- Chức năng thứ nhất: Làm cho các thành viên thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập với
nội bộ tổ chức, qua đó giúp tổ chức thích ứng với môi trường hoạt động của mình.
- Chức năng thứ hai: Làm cho các thành viên thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập với nội bộ tổ chức.
2. Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức
Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức là kiểm soát được áp dụng cho các cá nhân và nhóm trong một
tổ chức bằng các giá trị, chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi, và kỳ vọng chung. Văn hóa thích nghi và văn hóa trì trệ
- Văn hóa thích nghi:
Văn hóa với các giá trị và chuẩn mực tổ chức xây dựng động lực, phát triển và thay đổi khi cần thiết
để đạt được mục tiêu/hiệu quả
Ví dụ: 3M, UPS, Microsoft và IBM đầu tư vào nhân viên của họ, chứng minh cam kết của họ với các
thành viên của họ bằng cách nhấn mạnh tính chất lâu dài của quan hệ lao động và cố gắng để tránh sa
thải. Các công ty này phát triển con đường sự nghiệp lâu dài cho nhân viên của mình và dành rất nhiều
tiền về đào tạo và phát triển để nâng cao giá trị của người lao động.
- Văn hóa trì trệ: là nền văn hóa dẫn đến các giá trị và chuẩn mực không tạo động lực hoặc truyền
cảm hứng cho nhân viên; chúng dẫn đến sự trì trệ và thường thất bại theo thời gian. lOMoAR cPSD| 46613224 IV.
Thay đổi tổ chức
1. Quản trị sự thay đổi?
Thay đổi có nghĩa là làm khác đi. Theo nghĩa chung nhất, thay đổi của tổ chức là sự chuyển dịch
của một tổ chức khỏi trạng thái hiện tại tới một trạng thái mong muốn nào đó để tăng kết quả và hiệu quả. Nhu cầu đáp ứng Nhu cầu cải thiện các sự kiện mới hoạt động
Các nhà quản trị phải cân bằng
nhu cầu của một tổ chức về cải
thiện cách thức hoạt động hiện
tại và nhu cầu thay đổi để đáp
ứng với những sự kiện mới, bất
Ngày nay sự thay đổi của tổ chức cần phải được quản lý. Đó là quá trình thiết kế và thực thi có
tính toán sự đổi mới tổ chức theo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mục
đích mới. Quản lý sự thay đổi là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra sự đổi mới của tổ
chức theo hướng thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới.
Những thay đổi có thể được tiến hành vì những lý do bên trong như sự dịch chuyển hướng hoạt
động của tổ chức. Tuy vậy, nó thường bắt nguồn từ sức ép của các lực lượng thuộc về môi trường bên
ngoài. Ví dụ như một chính sách kinh tế hoặc chính sách xã hội mới của Nhà nước có thể buộc các tổ
chức phải thay đổi, hay những nhu cầu mới của người tiêu dùng cũng có thể khiến cho những doanh
nghiệp hoặc cơ quan hành chính phải thích ứng sản phẩm và dịch vụ của mình với những nhu cầu mới đó.
Như đã phân tích ở trên thì vấn đề đặt ra là nhà quản trị phải nhận biết được sự thay đổi từ đâu?
Thông thường, để biết được sự thay đổi từ đâu trong tổ chức thì các nhà quản trị thường dựa vào những sự thay đổi từ: Yếu tố bên trong
o Từ bên trong tổ chức: lOMoAR cPSD| 46613224
Những yếu tố bên trong gây biến động có thể xuất phát chủ yếu từ những vận hành bên trong tổ
chức, hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài. Thông thường những thay đổi
lớn thường xuất phát từ cấp cao nhất thông qua các quyết định quản trị.
Một sự thay đổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay đổi nội bộ. Nhân lực cũng
thường là một yếu tố gây biến động.
Phần lớn người ta không thích biến đổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến
động đó là sự không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự tin tưởng rằng thay đổi không
mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Biến đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu
thấu đáo, còn có nghĩa là nghi ngờ.
Người ta chống lại thay đổi còn vì lo sợ mất những gì họ đang có như địa vị, tiền tài, quyền hành, bạn bè, tiện nghi…
Nguyên nhân cuối cùng là họ tin rằng sự thay đổi không phù hợp với mục tiêu và quyền lợi của tổ chức. Yếu tố bên ngoài
o Từ đối thủ cạnh tranh:
Ví dụ như đối thủ tung ra thị trường sản phẩm mới hay hạ giá bán sản phẩm thì bắt buộc tổ chức
cũng có những thay đổi phù hợp để tăng khả năng cạnh tranh.
o Từ môi trường xung quanh:
Như môi trường pháp lý (việc cổ phần hóa các doanh nghiệp, các quy định mới ban hành liên
quan đến hoạt động của tổ chức); từ các nhà đầu tư (áp lực về cổ tức, hay mua bán cổ phiếu của cổ đông)
hay từ khách hàng (sự trung thành của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng). Hay từ những điều
kiện kinh tế mỗi địa phương như giá nhân công rẻ, giá sinh hoạt thấp... cũng là nhân tố đưa đến việc thay
đổi địa điểm của các cơ sở sản xuất chẳng hạn.
2. Lý do phải thay đổi? lOMoAR cPSD| 46613224
Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế vận hành một tổ chức. Các nhà
quản trị cần thực hiện rõ ràng khi nào tổ chức cần thay đổi và họ cũng cần có những khả năng để định
hướng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi.
Ví dụ như khi một phương pháp sản xuất tốt hơn và khá mới lạ xuất hiện, việc tiếp cận phương
pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay đổi quan trọng trong tổ chức. Sự phát triển của Internet trong những
năm gần đây đã thúc đẩy các nhà quản trị trong hầu hết các ngành công nghiệp phải tư duy lại và thay
đổi một cách hợp lý cách thức vận hành tổ chức của họ.
⮚ Nokia, thương hiệu điện thoại hàng đầu trong những năm 1990, cũng không thể ngờ được sự
bùng nổ của công nghệ hiện đại, đã bị thay thế bởi Apple và Samsung sau hơn 20 năm giữ
ngôi vương trên thị trường điện thoại di động quốc tế.
⮚ Google giới thiệu chiếc xe tự lái đầu tiên vào tháng 12/2014 tại Hội nghị dành cho các nhà phát
triển Google I/O và có kế hoạch bán xe tự lái ra thị trường vào năm 2020. Và rất nhiều hãng
xe nổi tiếng trên thế giới có kế hoạch phát triển các thế hệ xe tự lái trên thị trường sau năm
2020 thay thế cho các dòng xe truyền thống.
Ngày nay, không chỉ những thay đổi về công nghệ mà những biến đổi của yếu tố môi trường, kinh
tế, xã hội, tự nhiên… cũng thúc đẩy các tổ chức cần thay đổi để thích ứng. Thách thức đối với các nhà
quản trị viên không phải là nhận thức sự cần thiết phải thay đổi để thích ứng với những thay đổi của môi
trường mà chính là khả năng để quản trị những thay đổi đó
3. Nội dung của sự thay đổi
Sự thay đổi của tổ chức có thể thực hiện theo 3 hướng: cơ cấu, công nghệ, con người hoặc kết
hợp giữa các yếu tố kể trên. lOMoAR cPSD| 46613224
❖ Thay đổi cơ cấu
Sự thay đổi cơ cấu dẫn đến việc bố trí, sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như: các mối
liên hệ truyền thông, dòng công việc hoặc liên hệ thứ bậc quản trị. Những thay đổi đó được thực hiện
thông qua: o Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, hành chính máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt.
o Thực hiện phân quyền: tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản lý nhằm tăng động lực cho các thành
viên và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động được ưu tiên hành đầu trong tổ chức.
Phân quyền còn khuyến khích mỗi bộ phận tìm cách thích ứng cơ cấu và công nghệ với nhiệm vụ và môi trường của nó.
o Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn: điều đó có thể làm
tăng năng suất, chất lượng, tinh thần đồng đội và tính sáng tạo của người lao động.
Ví dụ: Tái cơ cấu công ty, hàng loạt người lao động bị cho thôi việc.
Làn sóng sa thải nhân viên của các công ty công nghệ đã nhen nhóm suốt từ đầu năm 2022 đến
nay khi dịch Covid - 19 dần được kiểm soát. Twitter nổ phát súng đầu tiên khi ông chủ mới của mạng xã
hội này - tỷ phú Elon Musk tuyên bố sẽ sa thải hàng loạt nhân viên, cụ thể là sa thải đến gần một nửa
công ty. Trước khi Elon Musk tới, Twitter có gần 7500 nhân viên, bây giờ, có 3700 người ở lại. Lý do
mà Elon Musk đưa ra là các lý do là Twitter đang gặp vấn đề tài chính từ trước cả khi ông đàm phán mua
lại. Đây là tình hình chung của các công ty công nghệ phụ thuộc vào doanh thu quảng cáo. Nếu nhìn vào
Google và Facebook cũng thấy được tình trạng này.
Sau Twitter là đến Meta - công ty mẹ của Facebook, Meta cũng đã tuyên bố về việc sẽ sa thải hàng nghìn nhân viên.
Sáng ngày 10 - 01 - 2023, công ty mẹ của Google - Alphabet thông báo họ đã cắt giảm 12000 nhân viên. lOMoAR cPSD| 46613224
Bên cạnh việc doanh thu sụt giảm vì quảng cáo giảm thì làn sóng sa thải nhân sự này cũng đã
được dự báo trước. Khi đại dịch hoành hành, hầu hết chúng ta đều chôn chân trong nhà: lướt Facebook,
mua hàng Online, xem phim trực tuyến nên các hãng công nghệ phải ráo riết tuyển thêm người để có thể
vận hành. Nhưng bây giờ khi nhịp sống trở lại bình thường, họ lại trở nên thừa thãi. Ngoài ra còn có
Apple, Amazon, tuy không sa thải nhưng đóng băng các kế hoạch tuyển dụng mới. Công ty Taxi công
nghệ Lyft cũng có kế hoạch sa thải 13% nhân sự.
❖ Thay đổi công nghệ
Thay đổi công nghệ bao gồm: sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, quy trình hoạt động, kỹ thuật
nghiên cứu hoặc các phương pháp sản xuất. Ví dụ như trong ngành gốm sứ, nếu như trước kia phương
pháp thủ công thì hiện nay với sự tiến bộ của công nghệ lên men thì phương pháp sản xuất đã thay đổi.
Chính sự thay đổi về công nghệ đã tạo ra nhiều sản phẩm gốm sứ đẹp và chất lượng hơn.
Công nghệ sản xuất là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức. Điều
này dẫn đến cách tiếp cận cơ cấu – kỹ thuật hay kỹ thuật – xã hội, với ý định tăng cường khả năng hoạt
động của tổ chức thông qua sự thay đổi đồng thời của cơ cấu và công nghệ. Mở rộng công việc và làm
phong phú công việc chính là những ví dụ về sự thay đổi theo quan điểm cơ cấu – kỹ thuật.
Ví dụ: Ứng dụng chuyển đổi số.
Ở Lạng Sơn, nhiều nông dân đã trở thành chủ cửa hàng nông sản trên sàn thương mại điện tử,
khách hàng trải dài từ Bắc vào Nam.
Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN là một trong những doanh nghiệp nhà nước tiên phong trong
lĩnh vực chuyển đổi số và đang đạt được những thành tích đáng tự hào. Số hoá 100% lưới điện truyền
tải 220kV, 100% các tổng công ty điện lực đã hoàn thành số hoá 80% thiết bị điện lưới 110kV, các tổng
công ty điện lực đã đạt 90% nhiệm vụ được giao. Chuyển đổi số giúp bạn chỉ cần mất vài phút trên điện
thoại hoặc máy tính khi yêu cầu các dịch vụ về điện, từ đó giải phóng kho lưu trữ, hồ sơ, hợp đồng bản
giấy. Điều này đã giúp EVN tiết kiệm hàng chục tỷ đồng chi phí in ấn và hàng nghìn ngày công mỗi năm. lOMoAR cPSD| 46613224
❖ Thay đổi con người
Nếu như hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ đều cố gắng làm tăng khả năng hoạt động của tổ
chức nhờ sự thay đổi hoàn cảnh công việc, thì cách tiếp cận con người cố gắng thay đổi hành vi của
người lao động bằng cách tập trung vào kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ.
Cách tiếp cận định hướng vào con người được sử dụng để tạo ra sự thay đổi tổ chức bằng cách
tập trung vào việc thay đổi sự nhận thức của nhân viên, thái độ, năng lực của họ cũng như sự kỳ vọng
của họ. Vì những yếu tố này thay đổi, các nhân viên sau đó có thể tìm kiếm những sự thay đổi trong công
nghệ, thiết kế tổ chức và công việc của công ty. Theo quan điểm này, các nhân viên là những người dẫn
đầu sự thay đổi chứ không chỉ là người thực hiện sự thay đổi.
Có nhiều phương pháp định hướng vào con người, trong đó có 2 phương pháp chủ yếu đó là:
phương pháp sự phát triển của tổ chức (OD) và phương pháp dùng các cuộc thăm dò phản hồi.
- Phương pháp OD: là một chiến lược khoa học hành vi dài hạn và được hoạch định để nhận
thức, thay đổi và phát triển đội ngũ nhân viên nhằm cải thiện hiệu quả của tổ chức. Ba nhóm
giá trị nòng cốt định nghĩa cách tiếp cận OD cho sự phát triển tổ chức bao gồm: các giá trị con
người, các giá trị nhóm và các giá trị của tổ chức.
- Phương pháp dùng các cuộc thăm dò: thông thường sử dụng các bảng câu hỏi để thu thập các
thông tin phản hồi của nhân viên. Những thông tin phản hồi như vậy trở thành cơ sở cho các
cuộc thảo luận nhóm và là động cơ cho sự thay đổi.
Những thay đổi trên có thể được tiến hành theo những quy mô khác nhau. Vấn đề này phụ thuộc
vào tầm nhìn về độ lớn của những thay đổi cần diễn ra. Tuy nhiên, vẫn có nhiều khả năng lựa chọn ở đây
vì vậy tổ chức nên bắt đầu thay đổi từ phạm vi nhỏ sau đó mở rộng dần hay bắt đầu ngay từ phạm vi lớn. lOMoAR cPSD| 46613224
1. Quá trình thay đổi
Bốn bước trong quá trình thay đổi tổ chức: Quyết định
thay đổi cần Đánh giá nhu thực hiện Đánh giá nhu
cầu thay đổi Đánh giá nhu cầu thay đổi - Quyết định - Quyết định cầu thay đổi trạng thái - Nhận ra đang
tương lai lý việc thay đổi sẽ diễn ra từ trên
-quả trước và So sánh kết có một vấn đề tưởng của tổ xuống hay từ sau thay đổi
- Xác định chức dưới lên nguồn gốc vấn - Xác định các - Giới thiệu và
-sánh Sử dụng đối đề
rào cản đối với quản trị sự sự thay đổi thay đổi
❖ Đánh giá nhu cầu thay đổi
Đòi hỏi hai hoạt động quan trọng là nhận biết rằng đang có một vấn đề và xác định nguồn gốc của nó.
Đôi khi nhu cầu thay đổi là rõ ràng. Tuy nhiên, thông thường các nhà quản trị gặp khó khăn trong
việc xác định rằng có điều gì đó không ổn vì vấn đề phát triển dần dần. Do đó, ở bước đầu tiên trong quá
trình thay đổi, nhà quản trị cần nhận ra rằng có vấn đề đòi hỏi phải thay đổi.
Để tìm hiểu nguồn gốc của vấn đề, nhà quản trị cần xem xét bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Bên
ngoài tổ chức, họ phải tìm hiểu những thay đổi trong các lực lượng môi trường có thể đang tạo ra các cơ
hội và nguy cơ ảnh hưởng đến công việc nội bộ như thế nào. Bên trong tổ chức, họ phải tìm hiểu xem
liệu cấu trúc của nó có gây ra vấn đề cho các phòng ban hay không.
❖ Quyết định thay đổi cần thực hiện lOMoAR cPSD| 46613224
Khi các nhà quản trị đã xác định được nguồn gốc của vấn đề, họ phải quyết định về trạng thái
tương lai lý tưởng của tổ chức là gì. Nói cách khác, họ phải quyết định nơi mà họ muốn đến trong tương lai.
Các nhà quản trị xác định các trở ngại hoặc nguồn phản kháng lại sự thay đổi. Nhà quản trị phải
phân tích các yếu tố có thể ngăn cản công ty đạt đến trạng thái tương lai lý tưởng. Trở ngại đối với thay
đổi tồn tại ở cấp công ty, đơn vị kinh doanh, phòng ban và cá nhân tổ chức.
❖ Thực hiện thay đổi
Nói chung nhà quản trị thực hiện – nghĩa là giới thiệu và quản trị - sự thay đổi từ trên xuống hoặc từ dưới lên.
Thay đổi từ trên xuống: Phương thức tiếp cận sự thay đổi một cách nhanh chóng, toàn
diện, trong đó nhà quản trị cấp cao xác định điều cần thay đổi và hành động nhanh chóng
để thực hiện thay đổi trong toàn bộ tổ chức. Về bản chất, mang tính cách mạng.
Thay đổi từ dưới lên: Phương thức tiếp cận sự thay đổi một cách từ từ hoặc mang tính
tiến hoá, trong đó nhà quản trị ở tất cả các cấp làm việc với nhau để phát triển một kế
hoạch chi tiết cho sự thay đổi.
❖ Đánh giá thay đổi
Bước cuối cùng của quá trình thay đổi là đánh giá mức độ thành công của nỗ lực thay đổi trong
việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nhà quản trị so sánh mức độ hiệu quả của một tổ chức
sau khi thay đổi với hiệu quả của nó trước đây.
Nhà quản trị có thể sử dụng đối sánh để so sánh hiệu quả của mình trên các phương diện cụ thể
với hiệu quả của các tổ chức có hiệu suất cao, để xác định mức độ thành công của một nỗ lực thay đổi.
Tóm lại, kiểm soát và thay đổi tổ chức có liên hệ chặt chẽ với nhau; các tổ chức hoạt
động trong môi trường luôn thay đổi, vì vậy nhà quản trị phải tỉnh táo với nhu cầu thay đổi chiến lược
và cấu trúc của họ. Các tổ chức có hiệu quả hoạt động cao là những tổ chức có các nhà quản trị cảm thấy
nhu cầu phải liên tục điều chỉnh cách họ vận hành và áp dụng các kỹ thuật như các nhóm làm việc được
trao quyền, đối sánh và sử dụng nguồn lực toàn cầu để duy trì tính cạnh tranh trên toàn thế giới. V. Khởi
sự kinh doanh, kiểm soát và thay đổi:
- Các nhà khởi nghiệp: lOMoAR cPSD| 46613224
+ Những người nhận thấy cơ hội và nhận trách nhiệm huy động các nguồn lực cần thiết để sản xuất hàng
hóa và dịch vụ mới và được cải tiến.
+ Mang lại sự thay đổi cho các công ty và ngành (vì họ thấy những cách thức mới và cải tiến để sử dụng
nguồn lực tạo ra sản phẩm mà khách hàng sẽ muốn mua).
+ Chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động hoạt định ban đầu, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát cần thiết
để biến ý tưởng của họ thành sự thật.
⇨ Khi ý tưởng của họ có thể thực hiện và triển khai, cần thuê nhà quản trị - chịu trách nhiệm tổ chức
và kiểm soát những hoạt động: marketing, kế toán và sản xuất cần thiết để tổ chức đang phát triển trở nên thành công.
- Nhà khởi nghiệp cho rằng rủi ro đáng kể liên quan đến việc bắt đầu doanh nghiệp mới và học nhậnđược
lợi nhuận với hoạt động kinh doanh mới (việc bắt đầu một doanh nghiệp mới luôn đi kèm với những
rủi ro. Nếu không có kế hoạch kinh doanh đúng đắn, chiến lược thị trường và quản lý tài chính hiệu
quả, doanh nghiệp có thể đối mặt với những khó khăn trong việc thu hút khách hàng, giữ chân nhân
viên và cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh khác)
Ví dụ: Công ty Uber được thành lập vào năm 2009. Khi bắt đầu, Uber đã đối mặt với nhiều rủi ro liên
quan đến hoạt động kinh doanh mới trong lĩnh vực vận chuyển hành khách. Công ty phải đối mặt với
các thách thức pháp lý và chỉ trích của ngành taxi truyền thống.
- Khởi sự kinh doanh không kết thúc khi một doanh nghiệp mới được thành lập mà nó tiếp tục bêntrong
một tổ chức theo thời gian và nhiều người trong tổ chức chịu trách nhiệm phát triển hàng hóa và dịch
vụ đổi mới. (Điều quan trọng là phải luôn cập nhật các kiến thức mới, cải tiến sản phẩm và dịch vụ,
tìm kiếm cơ hội đầu tư và mở rộng thị trường để đạt được lợi nhuận và trở thành nhà lãnh đạo trong
ngành của mình. Mỗi thành viên trong tổ chức đều có trách nhiệm cá nhân trong việc đóng góp vào sự
phát triển của doanh nghiệp và duy trì sự cạnh tranh thị trường)
Ví dụ: Ban đầu, Netflix chỉ là một dịch vụ gửi DVD qua thư tín nhưng sau đó họ đã tập trung vào phát
triển nội dung và dịch vụ phát trực tuyến. Qua thời gian, nhiều người trong tổ chức của Netflix đã chịu
trách nhiệm phát triển các chương trình và phim truyền hình độc quyền, các tính năng mới giúp tăng trải
nghiệm của khách hàng và đưa ra chính sách định giá linh hoạt thúc đẩy doanh thu của công ty.
Các cải tiến này đã giúp Netflix trở thành một trong những công ty truyền hình hàng đầu trên thế giới.
- Khởi nghiệp nội bộ:
+ Là những nhân viên của tổ chức hiện tại, những người nhận thấy cơ hội để cải tiến sản phẩm hoặc dịch
vụ và chịu trách nhiệm quản trị quá trình phát triển. lOMoAR cPSD| 46613224
Ví dụ: Amazon Labs là một nhà khởi nghiệp nội bộ của Amazon, tập trung vào phát triển các sản phẩm
mới và đột phá công nghệ cho hệ thống Amazon.
■Khởi sự kinh doanh là: huy động các nguồn lực để tận dụng cơ hội cung cấp cho khách hàng hàng
hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến; nhà khởi nghiệp nội bộ tham gia vào khởi sự kinh doanh trong một công ty hiện hữu.
- Nhiều tổ chức thành công trên thế giới đã bắt đầu bởi những nhà khởi nghiệp nội bộ thất vọng,
nhữngngười sau đó đã trở thành nhà khởi nghiệp.
Ví dụ: các nhà khởi nghiệp tại Thung lũng Silicon thường là các kỹ sư, những người đã từng thất vọng
bởi những nỗ lực không thành công trong việc theo đuổi những ý tưởng mới tại các công ty lớn trong khu vực.
⇨ Để ngăn chặn sự ra đi của những người tài năng, các tổ chức cần phải hành động để thúc đẩy tinh
thần khởi sự kinh doanh nội bộ.
Một số hành động để giữ chân những người tài năng, thúc đẩy tinh thần khởi sự kinh doanh nội bộ:
+ Tạo ra một môi trường làm việc có tính sáng tạo, cởi mở và thân thiện: team building, sinh hoạt ngoại khóa…
+ Cung cấp các tài nguyên cần thiết để khởi nghiệp: Các tổ chức có thể thiết lập các chương trình
hỗ trợ để giúp nhân viên khởi nghiệp, bao gồm hỗ trợ tài chính, tư vấn kinh doanh hoặc giới thiệu
đối tác kinh doanh.
Ví dụ: Google cung cấp chương trình "Google for Entrepreneurs" cho nhân viên của họ để hỗ trợ việc
khởi nghiệp và phát triển ý tưởng kinh doanh của họ. Chương trình này cung cấp các tài nguyên, cấp
vốn cho các dự án khởi nghiệp và cũng giúp các nhân viên tìm kiếm các đối tác và hỗ trợ kinh doanh.
+ Tạo cơ hội để nhân viên thể hiện và phát triển kỹ năng của họ: Cung cấp các dự án thú vị cho nhân
viên làm việc, đảm bảo các kiến thức cơ bản về kinh doanh cho tất cả nhân viên và hỗ trợ họ trong việc
phát triển các kỹ năng cần thiết cho việc khởi nghiệp. lOMoAR cPSD| 46613224
Ví dụ: Techstars là một công ty đầu tư khởi nghiệp có trụ sở tại Mỹ, đã thành lập nhiều chương trình
cộng tác với các công ty lớn như Amazon, Barclays, Coca-Cola, và nhiều ngân hàng đầu tư khác. Công
ty này cung cấp các dự án và chương trình đào tạo cho các nhân viên khởi nghiệp tại các công ty đối tác.
+ Đề xuất các chương trình khuyến khích kinh doanh nội bộ, chẳng hạn như cuộc thi khởi nghiệp nội
bộ, dự án chia sẻ các ý tưởng mới, giải thưởng khuyến khích...
Ví dụ: Google tổ chức cuộc thi "Google Demo Day" cho các nhân viên trong công ty có ý tưởng khởi
nghiệp. Những đội nhóm được chọn sẽ được trình bày ý tưởng của mình trước một giám khảo và các
nhà đầu tư tại sự kiện Google Demo Day. Điều này cung cấp cơ hội cho các nhân viên trong công ty
trình bày ý tưởng khởi nghiệp của họ và nhận phản hồi từ các chuyên gia trong ngành.
Sự biến đổi giữa khởi sự kinh doanh và quản trị: -
Không có kỹ năng quản trị để kiểm soát và thay đổi doanh nghiệp một cách thành công theo thờigian.
Ví dụ: có thể là một cửa hàng cà phê. Tưởng tượng rằng nhà khởi nghiệp đã mở một cửa hàng cà phê với
một ý tưởng sáng tạo và có thị hiếu khác biệt nhưng không có kinh nghiệm quản lý. Trong những ngày
đầu tiên, cửa hàng của họ có lượng khách đông đảo và doanh thu tăng cao. Tuy nhiên, sau đó, lượng
khách hàng giảm đi và doanh thu giảm dần. Nhà khởi nghiệp đã không có kỹ năng quản trị để đưa ra
những giải pháp thích hợp để xoay chuyển tình thế. -
Thiếu các kỹ năng, sự kiên nhẫn hoặc kinh nghiệm để tham gia vào công việc khó khăn và đầy
thửthách của quản trị. -
Một số nhà khởi nghiệp cảm thấy khó khăn khi ủy quyền vì họ sợ mạo hiểm để người khác quản trịcông ty của mình. -
Các nhà khởi nghiệp khác thiếu kiến thức chi tiết cần thiết để thiết lập các hệ thống kiểm soát
hiện đạihoặc tạo ra văn hóa tổ chức có ý nghĩa sống còn với việc gia tăng hiệu quả của tổ chức.