Tài liệu quản trị học căn bản | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 46901061
TỔNG HỢP NỘI DUNG 1. Tổng quan hoạch ịnh và chiến lược: ........ Error! Bookmark not defined.
2. Bản chất của quá trình hoạch ịnh: ......................................................................................................... 4
3. Xác ịnh sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức: ............................................................................................ 6
4. Thiết lập chiến lược cấp ơn vị kinh doanh ............................................................................................ 9
5. Xây dựng chiến lược cấp công ty .......................................................................................................... 10
Nhóm sinh viên thực hiện: Trịnh Tiến Đạt Khoa Lê Thị Thanh Hà Võ Thị Huyền Trang Nguyễn Thị Minh Hiếu Lê Bùi Ngân Giang Đặng Đức Mạnh Phạm Hải Long Lê Trần Thảo Nguyên Nguyễn Thị Ngọc Hà Ngà Phương Trâm Nguyễn Ngọc Trinh Nguyễn Quốc Hoàng Lan
1. Tổng quan hoạch ịnh và chiến lược:
Hoạch ịnh: là xác ịnh và lựa chọn các mục tiêu và phương hướng hành ộng phù hợp, là một
trong bốn nhiệm vụ chính của quản trị.
Chiến lược: là một nhóm các quyết ịnh về những mục tiêu tổ chức nào cần theo uổi, hành ộng
nào cần thực hiện và làm thế nào ể sử dụng các nguồn lực nhằm ạt ược những mục tiêu ó.
→ Từ ó, ta thấy Hoạch ịnh là quá trình vừa ề ra mục tiêu vừa ề ra chiến lược. Xây dựng chiến
lược như là 1 bước ể hiện thực hóa các mục tiêu ề ra khi hoạch ịnh. lOMoAR cPSD| 46901061
Trong hầu hết các tổ chức, hoạch ịnh là một hoạt ộng gồm 3 bước:
B1: Xác ịnh sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Tuyên ngôn sứ mệnh: ược hiểu là tuyên bố chung về mục ích của một tổ chức, xác ịnh các sản
phẩm và khách hàng của tổ chức, phân biệt tổ chức với các ối thủ cạnh tranh.
→ Có thể nói, bước này sẽ trả lời các câu hỏi “Tại sao doanh nghiệp lại tồn tại?”, “Mục ích của
doanh nghiệp là gì?” bằng việc ịnh nghĩa ược bản chất của tổ chức và thiết lập các mục tiêu chính Ví dụ:
• Sứ mệnh của Vinamilk: “Mang ến cho cộng ồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao cấp
hàng ầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của doanh nghiệp với cuộc
sống con người, xã hội và những hành ộng thiết thực của mình”.
• Sứ mệnh của Viettel: “Sáng tạo vì con người, Viettel luôn coi mỗi khách hàng là một con
người – một cá thể riêng biệt cần ược tôn trọng, quan tâm và lắng nghe thấu hiểu và phục
vụ một cách riêng biệt”.
B2: Xây dựng chiến lược
Ở bước này, các nhà quản trị sẽ phân tích tình hình hiện tại và phát triển các chiến lược, từ ó hình
thành và phát triển các chiến lược thông qua việc nghiên cứu tình hình doanh nghiệp và qua các
phân tích, dự báo về môi trường bên trong và bên ngoài. 2 lOMoAR cPSD| 46901061
B3: Thực thi chiến lược
Ở bước này, các nhà quản trị sẽ phân bổ các nguồn lực và trách nhiệm ể ạt ược các chiến lược.
Hay nói các khác, họ sẽ tách chiến lược thành các kế hoạch ngắn hạn và phân bổ hợp lý các nguồn
lực ể thực hiện các kế hoạch ấy, nhằm mục tiêu cuối cùng là hiện thực hóa chiến lược ã ược ề ra.
Như vậy, mối quan hệ giữa 3 bước chính ã nêu ở trên là gì?
→ Khi chia quá trình hoạch ịnh thành các bước, thì mỗi bước ều là tiền ề ể hoàn thành các bước
tiếp theo. Khi hoạch ịnh, ầu tiên, nhà quản trị cần phải xác ịnh ược sứ mệnh và mục tiêu ề ra của
tổ chức cùng với các mục tiêu chính. Điều này nhằm mục ích ể có thể lựa chọn hay hình thành
ược các chiến lược, nhằm thực hiện hóa sứ mệnh và mục tiêu ã xác ịnh trước
ó. Cuối cùng nhà quản trị sẽ xem xét, lựa chọn cách thức hiệu quả nhất ể thực hiện và ưa các
chiến lược này vào hoạt ộng. Ví dụ:
Nhìn vào sự mở chuỗi “thần tốc”, thì chắc chắn case này sẽ tốn khá nhiều giấy mực. Với tuyên
bố sẽ mở 3000 quán cafe chỉ hơn 1 năm (từ tháng 8/2019 - hết 2020). Nếu như không có
covid, mình nghĩ ECoffee rất có thể ạt ược mục tiêu này... Một vài keys và chiến lược mình
học ược qua case study này:
• Khả năng khai thác và tối ưu thương hiệu (“Trung Nguyên”)
• Mở rộng theo chiều dọc. Rõ ràng việc ra ời ECoffee là một chiến lược rất úng ắn tận dụng
các thế mạnh vốn có của Trung Nguyên và bắt kịp xu hướng thị trường (so với thương hiệu Trung Nguyên Legend)
• Chiến lược nhượng quyền thương hiệu thông minh, tạo lợi thế “siêu cạnh tranh” và hút rất
nhiều nguồn lực cộng ồng (các chủ b s có mặt bằng kd, hoặc người có am mê kinh doanh
quán cafe mà không có kinh nghiệm)
• Tối ưu ội ngũ triển khai và quy trình nhượng quyền ( ể có tốc ộ mở chuỗi thần tốc, mình
nghĩ hoạt ộng này phải ược training và óng gói kỹ lưỡng) 3 lOMoAR cPSD| 46901061
• Năng lực truyền thông, PR rất tối ưu của Trung Nguyên và Đặng Lê Nguyên Vũ, chẳng
cần quá tốn tiền nhưng báo chí phải tốn nhiều giấy mực.
• Chiến lược giảm thiểu rủi ro và chi phí khi nhượng quyền, các chính sách thông minh,
growth hacking thần tốc, cũng như nhận diện lớn cho Trung Nguyên
2. Bản chất của quá trình hoạch ịnh:
2.1 Các bước ể thực hiện hoạch ịnh:
1. Thiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở thời iểm hiện tại.
2. Quyết ịnh vị trí hay trạng thái tương lai mong muốn của nó.
3. Quyết ịnh làm thế nào ể ưa nó tiến lên ể ạt ến trạng thái tương lai ó.
2.2 Lý do khiến hoạch ịnh quan trọng:
1. Để cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục ích.
2. Hoạch ịnh là cách hữu ích ể các nhà quản trị tham gia vào việc ra quyết ịnh về mục tiêu
và chiến lược phù hợp cho một tổ chức.
3. Một kế hoạch giúp iều phối các nhà quản trị của các chức năng và bộ phận khác nhau của
một tổ chức ể ảm bảo rằng tất cả họ ều theo cùng một hướng và làm việc ể ạt ược trạng
thái tương lai mong muốn của mình.
4. Một kế hoạch có thể ược sử dụng như một thiết bị ể kiểm soát các nhà quản trị trong một tổ chức.
2.3 Các cấp bậc và loại hình hoạch ịnh:
Các cấp bậc hoạch ịnh của công ty General Electric
Gồm 3 cấp quản trị: Công ty, ơn vị hoặc bộ phận kinh doanh, phòng ban/nhóm chức năng
• Kế hoạch cấp công ty: Quyết ịnh quản trị cấp cao liên quan ến sứ mệnh, chiến lược và
cấu trúc tổng thể của tổ chức.
 Chiến lược cấp công ty: xác ịnh ngành và thị trường ịnh tham gia
• Kế hoạch cấp ơn vị kinh doanh: Quyết ịnh của các nhà quản trị bộ phận gắn với các
mục tiêu dài hạn, chiến lược và cấu trúc tổng thể của bộ phận. 4 lOMoAR cPSD| 46901061
 Chiến lược cấp ơn vị kinh doanh: Phác thảo các phương pháp cụ thể mà ơn vị sẽ sử
dụng ể cạnh tranh hiệu quả.
• Kế hoạch cấp chức năng: Quyết ịnh của các nhà quản trị chức năng gắn với các mục
tiêu mà họ ề xuất sẽ theo uổi ể giúp bộ phận ạt ược các mục tiêu cấp ơn vị kinh doanh.
 Chiến lược cấp chức năng: Là kế hoạch cải thiện khả năng của từng cấp chức năng
ể gia tăng giá trị hàng hoá/dịch vụ.
Mối quan hệ giữa các loại hình chiến lược:
Các kế hoạch của mỗi chức năng liên kết an xen với nhau bằng cách luôn thống nhất, cập
nhật kế hoạch giữa các cấp. Dựa vào các kế hoạch ể ưa ra chiến lược sau ó ến thực thi chiến
lược. Từ các kế hoạch cấp cao ể hoạch ịnh ra kế hoạch cấp thấp.
Giá trị mang ến cho tổ chức:
Khi có sự “nhất quán” giữa các mục tiêu và chiến lược thì sẽ tạo ược sự hài hòa trong tổng
thể. Từ ó củng cố các hoạt ộng giữa các cấp, giúp gia tăng hiệu quả và kết quả.
2.4 Thời hạn kế hoạch: Là khoảng thời gian dự ịnh của một kế hoạch:
• Kế hoạch dài hạn: thường 5 năm trở lên
• Kế hoạch trung hạn: thường từ 1-5 năm
• Kế hoạch ngắn hạn: thường ít hơn 1 năm
2.5 Kế hoạch thường trực và kế hoạch một lần:
• Kế hoạch thường trực: Được sử dụng cho các quyết ịnh ã ược lập trình. Gồm chính sách
(hướng dẫn chung), quy ịnh( hướng dẫn bằng văn bản) và Quy trình tác nghiệp chuẩn-
SOP (văn bản mô tả chuỗi hành ộng cụ thể chính xác)
• Kế hoạch sử dụng một lần: Được phát triển ể xử lý việc ra quyết ịnh không ược lập trình.
Gồm chương trình (nhóm kế hoạch tích hợp) và dự án (kế hoạch hành ộng cụ thể) 5 lOMoAR cPSD| 46901061
3. Xác ịnh sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức:
3.1 Định nghĩa bản chất của tổ chức:
Để xác ịnh sứ mệnh của tổ chức- lý do quan trọng ể ể tồn tại và cung cấp khách hàng dịch vụ với
chất lượng cao thì việc ầu tiên cần làm là ịnh nghĩa rõ ràng hơn về bản chất của tổ chức ể có thể
xác ịnh ược phân khúc khách hàng của công ty ề ra. Để làm ược iều ó công ty cần ưa ra 3 câu hỏi sau:
• Ai là khách hàng của chúng ta?
• Những nhu cầu gì của khách hàng ang ược thoả mãn?
• Làm thế nào chúng ta ang thoả mãn nhu cầu khách hàng?
Trả lời những câu hỏi này giúp nhà quản trị xác ịnh ược những nhu cầu khách hàng, những gì
công ty ã và ang làm ược ể có thể từng bước hoàn thiện và xác ịnh mục tiêu cuối cùng hướng ến. Ví dụ:
BẢNG TUYÊN NGÔN SỨ MỆNH
Tuyên ngôn sứ mệnh của ba công ty Internet
3.2 Thiết lập các mục tiêu chính:
Khi bản chất của tổ chức ược ịnh nghĩa thì việc xác ịnh các mục tiêu chính là iều thật sự quan trọng cần thiết:
• Các mục tiêu giúp tổ chức ý thức về phương hướng hay mục ích
• Các mục tiêu òi hỏi khá nhiều từ tổ chức ể cải thiện hoạt ộng công ty
• Các mục tiêu cần phải có tính thách thức, nhưng chúng cũng nên thực tế trong một thời
gian xác ịnh ể tổ chức ạt ược.
• Cần xác ịnh rõ khoảng thời gian mà mục tiêu dự kiến ạt ược.
Để các kế hoạch muốn ược thông báo triển khai một cách thuyết phục thì cần ến vai trò lãnh ạo chiến lược của CEO.
Ví dụ: Trong trường hợp công ty của bạn mới ược thành lập. Thì sau giai oạn xác ịnh phân khúc
khách hàng, những nhu cầu chính của khách hàng thì bạn cần xác ịnh ược mục tiêu chính phát
triển sau này của công ty trong ngắn hạn và dài hạn ể có ược phương hướng i úng ắn. Ví dụ như 6 lOMoAR cPSD| 46901061
trong ngắn hạn cần phải thực hiện mục tiêu về việc ịnh vị ược thương hiệu doanh nghiệp và dài
hạn là tập trung thu hút nhiều khách hàng tiềm năng và lâu dài cho công ty.
3.3 Lãnh ạo chiến lược:
Khả năng của CEO và các nhà quản trị cấp cao ể truyền ạt một tầm nhìn thuyết phục về những gì
họ muốn tổ chức ạt ược cho cấp dưới của họ.
3.4 Xây dựng chiến lược:
Phân tích SWOT: Là một hoạt ộng hoạch ịnh trong ó các nhà quản trị xác ịnh iểm mạnh (S),
iểm yếu (W) trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O), nguy cơ (T) từ môi trường bên ngoài. Từ
việc phân tích mô hình SWOT các công ty tổ chức có thể dễ dàng xác ịnh ưa ra các kế hoạch,
những ịnh hướng cho từng cấp ộ kinh doanh trong công ty.
Một ví dụ cơ bản về việc hoạt ộng này:
Hoạch ịnh xây dựng chiến lược
Ví dụ: Phân tích SWOT của vinamilk
PHÂN TÍCH SWOT VINAMILK S O
-Giá trị thương hiệu và ộ uy tín cao
-Tận dụng ược sự hậu thuẫn từ chính phủ
-Danh mục sản phẩm a dạng
-Nhu cầu thị trường cao
-Thị trường phân phối lớn
-Hành vi tiêu dùng thay ổi
-Công nghệ sản xuất tiên tiến
-Các sản phẩm nhập khẩu mức giá cao
-Sản phẩm chất lượng với giá phải chăng -Tài chính mạnh 7 lOMoAR cPSD| 46901061 W T
-Xuất hiện ngày càng nhiều ối thủ cạnh tranh
-Nguồn nguyên liệu ầu vào không ổn ịnh
-Chưa tự chủ ược nguồn nguyên liệu -Thị
-Rủi ro từ thị trường xuất khẩu
phần sữa bột ối thủ cạnh tranh cao
-Tâm lý chuộng hàng ngoại
3.5 Mô hình năm lực lượng:
Các lực lượng cạnh tranh Tác ộng Mức ộ cạnh tranh
Mức ộ cạnh tranh càng cao thì lợi nhuận càng giảm Tiềm năng gia nhập
Gia nhập ngành dễ dàng thường dẫn ến giá cả và lợi nhuận thấp ngành hơn Quyền lực nhà cung cấp
Nếu có một vài nhà cung cấp lớn cho các ầu vào quan trọng thì
các nhà cung cấp có thể tăng giá, nhưng chi phí quá cao có thể lớn
dẫn ến lợi nhuận thấp Quyền lực khách hàng
Nếu có một vài khách hàng lớn hiện có, họ có thể thương lượng lớn
ể giảm giá sản phẩm, dẫn ến lợi nhuận thấp
Các sản phẩm thay thế làm cho giá khó thể tăng cao dẫn ến lợi Sản phẩm thay thế nhuận thấp
⇒ Tất cả các yếu tố cạnh tranh tăng cao sẽ lần lượt giải thích cho sự suy giảm lợi nhuận của một
công ty doanh nghiệp. Từ sự giảm giá sản phẩm do nhiều sự cạnh tranh cho ến sự ép buộc trên
phương diện níu giữ khách hàng. Chính vì thế việc có thể hiểu, vận dụng từ cơ bản ến nâng cao
việc xây dựng kế hoạch của công ty sẽ giúp công ty có thể trụ ược trong thị trường siêu cạnh tranh.
• Siêu cạnh tranh: Được ặc trưng bởi sự cạnh tranh lâu dài, liên tục, khốc liệt do tiến bộ
công nghệ hoặc thay ổi thị hiếu của khách hàng. 8 lOMoAR cPSD| 46901061 Ảnh minh họa
4. Thiết lập chiến lược cấp ơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp ơn vị kinh doanh: là việc phác thảo các phương pháp cụ thể mà một bộ phận,
ơn vị kinh doanh hoặc tổ chức sẽ sử dụng ể cạnh tranh hiệu quả với các ối thủ cạnh tranh của nó
trong một ngành. Chiến lược cấp ơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về ịa iểm
và cách thức mà nó có thể giành ược lợi thế cạnh tranh so với các ối thủ của mình. Điều cốt yếu
của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành ộng tạo sự khác biệt hay là thực hiện
các hoạt ộng khác hơn so với ối thủ.”
Thiết lập chiến lược cấp ơn vị kinh doanh:
1. Chiến lược chi phí thấp: Hướng vào việc giảm chi phí của tổ chức xuống thấp hơn chi phí của các ối thủ •
Mục tiêu: tăng cạnh tranh về giá ể chiếm lĩnh thị trường • Biện pháp:
 Kiểm soát nghiêm ngặt ịnh mức chi phí
 Tiết kiệm chi phí trong mọi khâu của quá trình sáng tạo chuỗi giá trị ể có giá thành
toàn bộ (của ơn vị sản phẩm) thấp nhất trong toàn ngành. • Lưu ý:
 Phải ảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ bằng hoặc cao hơn ối thủ cạnh tranh. 
Không ược vi phạm luật chống ộc quyền.
 Có 2 giải pháp lựa chọn ể tăng lợi nhuận: (1) Giảm giá bán tương ứng mức giảm chi
phí (tăng thị phần); (2) Giảm giá bán ít hơn mức giảm chi phí (tăng lợi nhuận biên tế).
2. Chiến lược khác biệt hóa: Phân biệt các sản phẩm của tổ chức với các sản phẩm của ối
thủ trên một hoặc nhiều phương diện như thiết kế sản phẩm, chất lượng hoặc dịch vụ sau bán. •
Mục tiêu: tăng lợi thế cạnh tranh về chất lượng ể chiếm lĩnh thị trường. •
Biện pháp, khác biệt hóa sản phẩm về:
 Hình thức, kiểu dáng, chất lượng ộc áo;
 Phân phối, dịch vụ khách hàng;
 Đổi mới công nghệ;  Uy tín thương hiệu… • Lưu ý:
 Nghiên cứu kỹ nhu cầu của khách hàng.
 Phát triển hoạt ộng R&D.
 Xây dựng các hệ thống quản trị chất lượng.
 Khác biệt hóa sản phẩm làm tăng chi phí, nhưng có thể ịnh mức tăng giá cao hơn mức
tăng chi phí ể ảm bảo lợi nhuận.
3. Chiến lược chi phí thấp tập trung: Chỉ phục vụ một phân khúc của thị trường chung và
cố gắng trở thành tổ chức chi phí thấp.
4. Chiến lược khác biệt hoá tập trung: Chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung và cố
gắng trở thành tổ chức khác biệt nhất phục vụ phân khúc ó.
 Cả chiến lược chi phí thấp tập trung và chiến lược khác biệt hóa tập trung ều có
những ặc iểm chung nhất ịnh: •
Mục tiêu: giành ưu thế cạnh tranh trên một số phân khúc thị trường hẹp (theo khu vực ịa
lý hay phân lớp khách hàng). 9 lOMoAR cPSD| 46901061 • Lưu ý:
 Phân khúc thị trường ược chọn phải ủ lớn cho sự phát triển của SBU.
 Tại ó, ít có ối thủ lớn dòm ngó và SBU có khả năng cạnh tranh tốt.
 SBU phải coi ây là bàn ạp ể tiếp tục mở rộng thị trường (tiến ến hai chiến lược dẫn ầu
về chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm) khi có ủ iều kiện.
(SBU là chiến lược cấp ơn vị kinh doanh - strategic business unit)
Ví dụ: Kinh doanh ngành sữa •
Vinamilk: Chiến lược khác biệt hóa
 Khác biệt với các ối thủ khác về thương hiệu uy tín “Vinamilk - Vươn cao Việt
Nam - Nâng tầm giấc mơ sữa Việt”
 Khác biệt về bao bì sản phẩm ặc trưng: hình ảnh chú bò sữa trên nền thảo nguyên xanh
 Khác biệt về chất lượng: chất lượng ược kiểm ịnh nghiêm ngặt với cam kết
“100% sữa tươi nguyên chất” - thường ược in và nhấn mạnh trong các chiến dịch
quảng cáo/ bao bì sản phẩm
 Khác biệt trong dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán: web chăm sóc khách hàng
và cung cấp thông tin/ dịch vụ •
TH true milk: Chiến lược khác biệt hóa tập trung
 Khác biệt hóa trong việc tập trung vào chất lượng sản phẩm: sản phẩm chất lượng
cao và a dạng các loại hình, lựa chọn (giá thành sẽ nhỉnh hơn) nhưng bù lại xây
dựng ược uy tín và tạo dựng lòng tin với phân khúc khách hàng có nhu cầu cao hơn •
DalatMilk: Chiến lược chi phí thấp
 Xuất hiện sau các ối thủ lớn mạnh khác trong ngành sữa, DalatMilk lựa chọn chiến
lược chi phí thấp thông qua việc tối giản trong bao bì sản phẩm cũng như các
chiến dịch quảng cáo ược tiết chế nhằm tranh giành thị phần và tăng khả năng
cạnh tranh với ối thủ. •
Mộc Châu Milk: Chiến lược chi phí thấp tập trung
 Mộc Châu Milk có lịch sử hình thành từ khá lâu song lại có phần “yếu hơi” hơn so
với các ối thủ, vì vậy ã chọn chiến lược chi phí thấp tập trung vào 1 phân khúc
khách hàng với nhu cầu sữa giá thành rẻ nhất ịnh nhằm tăng thị phần.
5. Xây dựng chiến lược cấp công ty
Tích hợp theo chiều dọc
Là mở rộng hoạt ộng kinh doanh của công ty về phía sau tới một ngành mới sản xuất ầu vào cho
các sản phẩm của công ty hoặc về phía trước tới một ngành mới sử dụng, phân phối hoặc bán sản phẩm của công ty.
Apple là ví dụ tốt nhất về tích hợp theo chiều dọc ; nó là nhà sản xuất iện thoại thông minh, máy
tính xách tay lớn nhất và nổi tiếng. Nó kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất và phân phối, từ ầu
ến cuối. Một ví dụ khác là Alibaba, một công ty thương mại iện tử Trung Quốc, sở hữu toàn bộ
hệ thống thanh toán, giao hàng, công cụ tìm kiếm và nhiều hơn nữa. 10 lOMoAR cPSD| 46901061
Đa dạng hóa là chiến lược cấp công ty trong việc mở rộng hoạt ộng kinh doanh sang một ngành
mới ể sản xuất các loại hàng hóa hoặc dịch vụ mới và cói giá trị.
Có 2 loại a dạng hóa chính: Liên quan và không liên quan.
Đa dạng hóa có liên quan
Là chiến lược gia nhập một lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành mới ể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong
một hoặc nhiều bộ phận hoặc lĩnh vực kinh doanh hiện có của tổ chức.
Ví dụ sản phẩm bột giặt Surf của Unilever. Sản phẩm này làm tăng hình ảnh về sản phẩm chất
lượng ối với OMO là sản phẩm bột giặt chủ ạo của Unilever. Từ ấy sẽ làm tăng doanh thu cho
sản phẩm bột giặt OMO. Mặt khác, nó hướng tới ối tượng khách hàng là những người có thu
nhập trung bình và thấp, vừa làm tăng lợi nhuận vừa có thể cân bằng sự lên xuống của doanh thu
do ảnh hưởng giá cả của người tiêu dùng.
Đa dạng hóa không có liên quan
Là gia nhập một ngành mới hoặc mua một công ty trong ngành mới không liên quan tới các lĩnh
vực kinh doanh hoặc ngành hiện tại của tổ chức theo bất kỳ hình thức nào.
Ví dụ Microsoft ầu tư phát triển trò chơi XBox khi nhận thấy tiềm năng của thị trường trò chơi
thông minh trong tương lai.
Mở rộng quốc tế
Có 2 chiến lược chính: Chiến lược toàn cầu và chiến lược a nội ịa.
Chiến lược toàn cầu là bán cùng một sản phẩm chuẩn hóa và sử dụng cùng một phương pháp
marketing cơ bản ở mỗi thị trường quốc gia.
Chiến lược a nội ịa là tùy chỉnh các sản phẩm và chiến lược marketing theo các iều kiện quốc gia cụ thể.
Các lựa chọn phương pháp mở rộng quốc tế 11 lOMoAR cPSD| 46901061
Nhập khẩu và xuất khẩu :
Xuất khẩu: Sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng ra nước ngoài.
Nhập khẩu: Bán ở trong nước những sản phẩm ược sản xuất ở nước ngoài. Ví dụ:
• Việt Nam xuất khẩu các loại hàng hóa, lương thực qua nước ngoài như gạo, trái cây, rau củ,...
• Việt Nam nhập khẩu các loại máy móc, xăng dầu các loại từ các nước khác,...
Cấp phép và nhượng quyền :
Cấp phép: Cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản xuất và phân phối một sản phẩm.
Nhượng quyền: Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dụng thương hiệu của mình và bí
quyết vận hành ể ổi lấy khoản thanh toán một lần và phần lợi nhuận. Ví dụ:
• Texas Chicken, KFC, Pizza Hut, Mc Donald v.v. là những chuỗi nhượng quyền danh
tiếng, có mặt khắp nơi từ quốc gia khởi phát của họ cho ến Việt Nam.
• Disney cấp phép sử dụng các nhân vật của mình cho các công ty bán các sản phẩm như áo
phông, giày, hộp cơm trưa và ồ ngủ cho trẻ em.
Liên minh chiến lược và liên doanh.
Liên minh chiến lược :
• Các nhà quản trị tập hợp hoặc chia sẻ các nguồn lực và bí quyết của tổ chức của họ với
một công ty nước ngoài.
• Các tổ chức ồng ý chia sẻ phần thưởng hoặc rủi ro khi bắt ầu một cuộc kinh doanh mới.
Liên doanh: Là việc liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều công ty ồng ý cùng nhau thiết
lập và chia sẻ quyền sở hữu một doanh nghiệp mới.
Ví dụ: chia sẻ nguồn lực cho phép một công ty Hoa Kỳ tận dụng lợi thế về các kỹ năng chất
lượng cao của các nhà sản xuất nước ngoài và kiến thức chuyên môn của các nhà quản trị nước
ngoài về nhu cầu của khách hàng ở nước ó ể giảm thiểu rủi ro liên quan ến cuộc kinh doanh.Các
iều khoản liên minh mang lại cho Hoa Kỳ thêm quyền kiểm soát phương thức sản xuất hoặc bán
hàng hóa hoặc dịch vụ ở nước ngoài nhiều hơn khi họ là người nhượng quyền thương mại hoặc người cấp phép. 12 lOMoAR cPSD| 46901061
Công ty con 100% vốn nước ngoài: Các nhà quản trị ầu tư vào việc thiết lập hoạt ộng sản
xuất tại một nước ngoài ộc lập với bất kỳ sự tham gia trực tiếp có liên quan ến nước chủ nhà.
6. Hoạch ịnh và thực thi chiến lược:
Hoạch ịnh: Quá trình hoạch ịnh vượt ra ngoài việc chỉ xác ịnh các chiến lược hiệu quả, nó còn bao
gồm các kế hoạch ảm bảo rằng các chiến lược này ược ưa vào áp dụng thực tế ể ạt ược sứ mệnh và mục tiêu. Ảnh minh họa
Việc thực thi chiến lược là một quá trình gồm 5 bước:
1. Phân bổ trách nhiệm cho các cá nhân hoặc nhóm phù hợp.
2. Soạn thảo các kế hoạch hành ộng chi tiết xác ịnh cách thức thực hiện chiến lược.
3. Thiết lập thời gian biểu ể thực hiện bao gồm các mục tiêu chính xác, có thể o lường ược
liên quan ến việc hoàn thành kế hoạch hành ộng.
4. Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho các cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm.
5. Khiến các cá nhân hoặc nhóm có thể chịu trách nhiệm cho việc ạt ược các mục tiêu cấp
công ty, cấp bộ phận và cấp chức năng.
Vai trò của các nhà quản trị học: óng vai trò rất quan trọng trong việc thực thi các chiến lược ể
ạt ược sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức. Đây là những người có trách nhiệm quản lý và iều
hành các hoạt ộng của tổ chức, bao gồm cả lãnh ạo, phân công, ào tạo nhân viên và quản lí thời gian.
• Các nhà quản trị cần phải có khả năng thiết lập các mục tiêu cụ thể và rõ ràng để định
hướng cho các hoạt ộng của tổ chức.
• Các nhà quản trị học cũng phải thiết kế và triển khai các chiến lược để đảm bảo rằng tất
cả các hoạt động của tổ chức được thực hiện úng hướng và đúng cách.
• Các nhà quản trị cũng phải có khả năng ịnh hướng và tư vấn ể ảm bảo nhân viên có hiểu
biết ầy ủ về mục tiêu và chiến lược.
• Cuối cùng, các nhà quản trị phải giám sát và ánh giá kết quả và ưa ra các iều chỉnh cần
thiết, thường xuyên ánh giá mức ộ hoàn thành các mục tiêu. 13 lOMoAR cPSD| 46901061 Ảnh minh họa
Một số iểm khác biệt giữa hoạch ịnh chiến lược và thực thi chiến lược:
Hoạch ịnh chiến lược
Thực thi chiến lược Thời
Định vị các lực lượng trước khi hành Quản trị các lực lượng trong khi hành iểm ộng ộng
Kết quả Quan tâm ến hiệu quả Quan tâm ến hiệu suất Quá
Chủ yếu là quá trình tư duy
Chủ yếu là quá trình tác nghiệp trình
Kỹ năng Kỹ năng quan sát, phân tích tốt
Kỹ năng lãnh ạo, phân công, quản lý, thúc ẩy Đối
Được thực hiện bởi sự phối hợp giữa
Được thực hiện bởi sự phối hợp giữa nhiều
tượng một vài cá nhân cá nhân, bộ phận 14