Tài liệu quản trị học căn bản | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 47167580
1. Giới thiệu công ty
1.1 Tên công ty: Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO (KDC)
với tiền thân là tập đoàn Kinh Đô, thành lập từ năm 1993 và từ đó đến nay
đã vươn mình trở thành một trong những công ty về thực phẩm hàng đầu Việt Nam.
Lịch sử hình thành và phát triển:
Năm 1993: Kinh Đô chính thức được thành lập
Năm 2000: Thành lập Công ty Kinh Đô miền Bắc
Năm 2003: Mua lại nhà máy Kem Wall's của Unilever và thành lập Công ty TNHH MTV KIDO'S
Năm 2004: Kinh Đô Miền Bắc (NKD) lần đầu phát hành cổ phiếu
Năm 2005: Tập đoàn Kinh Đô phát hành cổ phiếu lần đầu
Năm 2008: Mua lại phần lớn cổ phần Vinabico
Năm 2010: KDC, NKD, KIDO'S sáp nhập thành Tập đoàn Kinh Đô
Năm 2014: Tham gia vào ngành hàng thiết yếu với sản phẩm đầu tiên là mì ăn liền Đại Gia Đình
Năm 2015: Bán lại 100% cổ phần mảng bánh kẹo cho Mondelez International
Năm 2016: Mua lại 65% cổ phần Công ty CP Dầu thực vật Tường An và sở hữu
24% cổ phần Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam – Vocarimex
Năm 2017: Nắm giữ 51% cổ phần của Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực vật
Việt Nam – Vocarimex và đầu tư 50% vào Công ty TNHH Chế biến thực phẩm DABACO
Năm 2018: Mua lại 51% cổ phần tại Golden Hope Nhà Bè và thành lập Công ty TNHH KIDO Nhà Bè lOMoAR cPSD| 47167580 1
Năm 2020: Thâm nhập vào ngành hàng bánh kẹo, nước uống và mở rộng thị
phần trong ngành hàng Dầu ăn, Kem. Bên cạnh đó, sáp nhập KIDO Foods vào
KDC Năm 2021: Ra mắt thương hiệu Chuk Chuk (chuỗi cà phê, trà sữa)
Năm 2022: Trở lại ngành hàng trung thu với thương hiệu KIDO's Bakery
1.2 Sản phẩm và ngành hoạt động chính của công ty
Ngành hoạt động chính: bán buôn thực phẩm, sản xuất và kinh doanh
các sản phẩm thực phẩm và nước uống như nước đá, kem, sữa và các sản phẩm
từ sữa; dầu ăn và kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản (ngành kem, ngành dầu, ngành bánh).
Sản phẩm tiêu biểu: các dòng kem Celano, các dòng kem Merino, sữa
chua Wel-yo, dầu ăn Tường An, bơ thực vật Tường An, các dòng bánh bông lan KIDO’s bakery.
1.3 Sứ mệnh - giá trị của công ty Sứ mệnh
- Trở thành một TẬP ĐOÀN THỰC PHẨM uy tín tại Việt Nam và Đông
Nam Á thông qua việc mang thêm nhiều hương vị đến cho khách
hàng bằng những sản phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo
bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.
- Sứ mệnh với đối tác là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các
thành viên trong chuỗi cung ứng thông qua các sản phẩm đầy tính sáng tạo. lOMoAR cPSD| 47167580 2
- Sứ mệnh với cổ đông là mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn,
thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư.
- Luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ
vọng trong công việc của nhân viên.
- Với cộng đồng, chủ động tạo ra, tham gia và đóng góp cho những
chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. Giá trị cốt lõi
Tính Sáng tạo - Cách tân, Tính Năng động, Tính Tiên phong - Dẫn đầu,
Tính Chất lượng, Tính Tin tưởng, Có Tầm nhìn. 2.
Sơ đồ tổ chức công ty
2.1. Hình vẽ sơ đồ tổ chức
Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Ban điều hành Phòng kế Phòng Phòng Phòng Phòng tài Phòng hoạch- thị kỹ thuật, Vật tư kiểm tra chính kế nhân sự trường phát triển chất lượng toán
2.2. Vai trò - chức năng sơ đồ
Đại hội đồng cổ đông
Là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của công ty cổ phần, bao gồm tất cả
các cổ đông có quyền biểu quyết (cổ đông phổ thông, cổ đông ưu đãi biểu quyết
và cổ đông khác theo quy định của Điều lệ công ty). lOMoAR cPSD| 47167580 3
Hội đồng quản trị
Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định,
thực hiện quyền và nghĩa vụ của công ty, trừ các quyền và nghĩa vụ thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng cổ đông.
- Quản lý chiến lược: định hướng và xây dựng chiến lược phát triển dài hạn,
đảm bảo rằng các quyết định chiến lược phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức.
- Quản lý hoạt động: giám sát và đánh giá các hoạt động của tổ chức để đảm
bảo rằng chúng được thực hiện một cách hiệu quả và tuân thủ đúng quy trình.
- Quản trị tài chính: theo dõi và giám sát việc quản lý tài chính của tổ chức,
đảm bảo rằng các khoản chi tiêu được sử dụng đúng cách và tuân thủ các quy định về tài chính.
- Tổ chức và lựa chọn lãnh đạo: có trách nhiệm chọn lựa và đánh giá hiệu
quả các lãnh đạo trong tổ chức, bao gồm cả việc tuyển dụng và bổ nhiệm giám đốc điều hành.
- Đại diện cho các cổ đông: Hội đồng quản trị đại diện cho các cổ đông của
tổ chức, bảo vệ quyền lợi và lợi ích của cổ đông.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác: Hội đồng quản trị còn có thể thực hiện các
nhiệm vụ khác được giao phó bởi các bộ phận khác trong tổ chức. Ban kiểm soát -
Do đại hội đồng cổ đông bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động
kinh doanh, quản trị và điều hành công ty. -
Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực
và mức độ cẩn trọng trong quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của công
ty, thẩm định báo cáo tài chính và công tác quản lý của Hội đồng quản trị, rà soát
và đánh giá hiệu lực của hệ thống kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro của công ty.
Ban kiểm soát cũng có trách nhiệm tham gia các cuộc họp và đưa ra kiến nghị
để sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, giám sát và điều hành hoạt
động kinh doanh của công ty. Ngoài ra, Ban kiểm soát cũng có nghĩa vụ thông lOMoAR cPSD| 47167580 4
báo ngay cho Hội đồng quản trị nếu phát hiện có thành viên của Hội đồng quản
trị vi phạm quy định của Luật. Ban điều hành
Do HĐQT bổ nhiệm gồm có Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc,Giám Đốc và Kế toán trưởng. -
Tổng Giám đốc: Là người điều hành cao nhất mọi hoạt động hàng ngày
của công ty, trực tiếp kiểm tra hoạt động của các phòng ban, các xí nghiệp và
các đội trực thuộc Tổng Giám đốc do HĐQT bổ nhiệm, là người điều hành hoạt
động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về
việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. -
Các phó Tổng Giám đốc: Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng do
HĐQT bổ nhiệm theo đề xuất của Tổng giám đốc có nhiệm vụ tham mưu giúp
việc cho Tổng Giám đốc, chuyên trách từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
• Tổng Giám Đốc: Trần Lệ Nguyên.
• Phó Tổng Giám Đốc: Bùi Thanh Tùng, Mai Xuân Trầm, Trần Quốc
Nguyên, Vương Bửu Linh, Mã Thanh Danh, Nguyễn Thị Xuân Liễu,
Vương Ngọc Xiềm, Wang Ching Hua, Trần Tiến Hoàng
• Giám Đốc: Vương Thu Bình, Lương Quang Hiển, Nguyễn Thị Mai Ngân
• Kế Toán Trưởng: Nguyễn Thị Oanh
Các phòng ban nghiệp vụ
- Phòng kế hoạch - thị trường - Phòng vật tư
- Phòng kỹ thuật và phát triển
- Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm
- Phòng tài chính - kế toán - Phòng nhân sự
Mỗi phòng ban thực hiện chức năng và nhiệm vụ khác nhau. Đảm bảo sự phối
hợp chặt chẽ nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty.
Các đơn vị sản xuất
Bao gồm các nhà máy, xí nghiệp, phân xưởng trực thuộc công ty. Đây là những
đơn vị có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo lOMoAR cPSD| 47167580 5
lĩnh vực được giao. Đây là lực lượng chính trực tiếp thực thi nhiệm vụ của công
ty đồng thời tạo ra khoản thu nhập chủ yếu cho công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng gồm
2 cấp: cấp công ty và cấp phân xưởng.
- Cấp công ty gồm: đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị, ban kiểm soát,
tổng giám đốc và phó tổng giám đốc cùng với các phòng ban nói chung. - Cấp
phân xưởng gồm: Các xí nghiệp sản xuất và các xí nghiệp phụ trợ. Tổng giám
đốc chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về toàn bộ hoạt động của công ty,
trực tiếp kiểm tra hoạt động của các phòng ban, các tổ đội và các đơn vị trực thuộc.
Mỗi phòng ban chức năng của công ty có nhiệm vụ tách bạch, không chồng
chéo lên nhau để tránh sự ỷ lại. Mặt khác, các phong ban chức năng đều có mối
liên hệ mật thiết với nhau thúc đẩy nhau cùng làm việc giúp cho ban giám đốc
công ty hoàn toàn yên tâm tin tưởng vào bộ máy quản lý của mình. Việc tổ chức
tốt bộ máy quản lý của công ty là một trong những nhân tố quan trọng giúp cho
công ty hoàn thành kế hoạch đặt ra. Tuy nhiên hoạt động giữa các phòng ban là
độc lập, không có sự liên kết với nhau nên khó thống nhất khi có lệnh của cấp trên đưa ra.
➔ Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô có một cơ cấu tổ chức khá chặt chẽ
và có hệ thống, là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công của công ty. Tuy
nhiên chưa đạt được mức độ đồng bộ, giữa các phó giám đốc và các phòng ban
đưa ra nhiều ý kiến cho cùng một công việc sẽ dẫn đến mâu thuẫn. Do đó để khắc
phục điều này, trước các cuộc họp thì Tổng giám đốc yêu cầu mỗi phó giám đốc,
mỗi phòng ban trình lên phương án của mình để Tổng giám đốc xem xét và đưa
ra quyết định cuối cùng. Tổng giám đốc chỉ đạo nhiều bộ phần cùng lúc nên đòi
hỏi phải thực sự giỏi về mặt lĩnh vực tổ chức và quản trị. 3.
Chiến lược công ty
3.1 Chiến lược công ty
Đa dạng hóa liên quan: Là chiến lược gia nhập một chiến lược kinh doanh
hoặc ngành mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong 1 hoặc nhiều bộ phận hoặc lĩnh
vực kinh doanh hiện có của tổ chức. lOMoAR cPSD| 47167580 6
Từ sự thành công của các sản phẩm snack, bánh mì, bánh trung thu,… cùng với
nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng về các thực phẩm thiết yếu, năm
2014 Kinh Đô đã gây sốc cho người tiêu dùng khi đầu tư sang một số lĩnh vực
mới mẻ cụ thể là mì gói, nước tương, dầu ăn,… Lí do công ty chọn chiến lược này
a. Môi trường bên ngoài (2014)
* Môi trường tổng quát - Môi trường kinh tế:
+ Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2014 là 5.98%
+ Doanh thu và lãi ròng quý 2/2014 đạt lần lượt 1,003 tỷ và 60 tỷ đồng,
tăng 12% và 31% so với cùng kỳ năm trước. Cộng với kết quả trong quý 1/2014,
lũy kế 6 tháng đầu năm 2014, doanh thu và lãi sau thuế của KDC cũng tăng
trưởng 5% và 22% lên mức gần 1,800 tỷ và 93 tỷ đồng
+ Tổng doanh thu tập đoàn 4.953 tỷ đồng
+ Lợi nhuận gộp của tập đoàn 2.146 tỷ đồng
+ Sự ổn định của năm 2014 xuất phát từ những chính sách năm 2013 và
sẽ tiếp tục giữ vững trước những tác động kinh tế vĩ mô từ bên ngoài và nội địa.
Điều này hình thành nên bối cảnh kinh tế khá đặc biệt, trong đó chỉ số CPI đang
ở mức thấp nhất trong thập kỷ do giá lương thực và nhiên liệu giảm sút cùng với
tốc độ tăng trưởng GDP ổn định hơn.
+ Về phía cung, tốc độ tăng trưởng tín dụng đã giảm mạnh từ năm 2011,
trung bình ở mức dưới 20% trong ba năm vừa qua, đây cũng là minh chứng cho
việc thị trường đang thiếu đầu tư và tăng trưởng GDP đang ở mức thấp. Mặc dù
vậy, lượng tiền phát hành vẫn tăng liên tục làm tăng khả năng thanh khoản hiện
tại của thị trường nội địa. Với mức tăng trưởng tín dụng thấp, khả năng thanh
khoản cao và chỉ số CPI thấp, tài sản duy nhất có khả năng đáp ứng lượng tiền
dư chính là trái phiếu chính phủ. - Chính trị - pháp lý: lOMoAR cPSD| 47167580 7
+ Có thể nói, bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết trong
cuộc sống hàng ngày của con người, đảm bảo được nhu cầu dinh dưỡng của các
tầng lớp dân cư trong xã hội. Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nhìn
chung sử dụng nhiều lao động và các nông sản do trong nước sản xuất như đường,
trứng, sữa,... Vì vậy, ngành sản xuất bánh kẹo được Nhà nước dành cho những
chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật Khuyến khích đầu
tư trong nước về tiền thuê đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị,...
+ Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo và các thực phẩm
thiết yếu mà Kinh Đô đang hướng tới chủ yếu liên quan đến an toàn thực phẩm
và bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng. Đây cũng là những vấn đề được Công
ty Cổ phần Kinh Đô từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem là chiến lược lâu dài
của Công ty. Vì vậy, xét toàn cảnh môi trường pháp lý và tình hình thực tế của
Công ty, rủi ro pháp luật ít có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. - Văn hóa – xã hội:
+ Do ảnh hưởng của văn hóa Trung hoa mà hằng năm vào ngày 15.08
Âm lịch là ngày Trung Thu. Vào ngày này, mọi người thường hay tặng nhau bánh
Trung Thu và đồng thời món này trở thành món không thể thiếu trong mỗi dịp
Trung Thu. Mỗi năm, Việt Nam tiêu thụ hàng ngàn tấn bánh Trung Thu.
+ Ngày tết cổ truyền, mọi người thường hay biếu nhau bánh mứt, cúng
ông bà, mời khách,… Trong vài năm gần đây, người tiêu dùng đã có xu hướng
thay đổi từ việc tiêu dùng và biếu tặng các loại bánh mứt rời sang loại bánh đóng
hộp công nghiệp do vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm của bánh mứt rời đáng báo
động. Sự thay đổi này đã thực sự tạo ra cơ hội lớn cho ngành công nghiệp bánh kẹo.
➔ Khi Kinh Đô chuẩn bị khai thác một thị trường nào đó trên thế giới,
cũng có nghĩa là Kinh Đô sẽ tiếp cận một nền văn hóa mới. Do đó, việc tìm hiểu
văn hóa của các nước là vô cùng quan trọng góp phần vào sự thành công hay thất
bại khi Kinh Đô khai thác thị trường ở một đất nước mới - Công nghệ: lOMoAR cPSD| 47167580 8
+ Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh chóng đồng thời
thị hiếu của người tiêu dùng cũng thay đổi buộc các doanh nghiệp phải không
ngừng đổi mới công nghệ nếu không muốn bị tuôt hậu.
+ Trong điều kiện hội nhập quốc tế đã tạo ra những điều kiện thuận lợi
để Kinh Đô có thể dễ dàng tiếp cận với công nghệ mới và máy móc hiện đại của
thế giới để nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
* Môi trường tác nghiệp - Đối thủ cạnh tranh:
+ Hiện nay trong ngành bánh kẹo, nước uống,.. cũng như mì gói có rất
nhiều nhà sản xuất với quy mô kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Vì vậy, sẽ
xuất hiện rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Nhưng ta có thể khẳng định rằng mức độ
cạnh tranh của Kinh Đô trên thị trường Việt Nam là khá tốt. Tuy nhiên không ai
khẳng định rằng sức cạnh tranh này là tuyệt đối. Sau đây là một số nhà cạnh tranh với kinh đô:
* Nhóm ngành Sữa và các sản phẩm từ sữa: các thương hiệu như sữa Vinamilk
* Nhóm ngành Thực phẩm đóng gói, gia vị, dầu ăn với ví dụ là Mỳ Hảo Hảo từ
thương hiệu ACEcook Việt Nam.
* Nhóm ngành bánh kẹo: công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa, công ty Bánh Kẹo Quảng Ngãi,…
* Nhóm ngành bánh trung thu: Bánh trung thu Như Lan, Bánh Trung thu Givral,… - Khách hàng:
+ Đối tượng khách hàng của Kinh Đô là toàn bộ người tiêu dùng trong
nước và nước ngoài. Sản phẩm Kinh Đô được bày bản ở các tiệm bánh, siêu thị
lớn, nhỏ, chợ, cửa hàng bánh kẹo, cửa hàng tạp hóa, căn tin ở các trường học. xe
bán hàng lưu động ... Vì vậy, Kinh Đô dễ dàng tiếp cận được mọi đối tượng khách hàng. lOMoAR cPSD| 47167580 9 •
Nhóm khách hàng cá nhân: là người tiêu dùng, những người có nhu
cầu mua và sẵn sang chi trả để mua sản phẩm Kinh Đô. Họ là những khách
hàng trải dài đủ độ tuổi, ngành nghề, vùng miền … có nhu cầu mua và
thanh toán để có được sản phẩm của Kinh Đô. •
Nhóm khách hàng tổ chức : là những nhà phân phối, đại lý bán
buôn, bán lẻ, cửa hàng,siêu thị... mong muốn và sẵn sàng phân phối sản
phẩm của công ty. Đây là nhóm có yêu cầu về chiết khấu, thưởng doanh
số, đơn hàng đúng tiến độ... liên quan đến việc phân phối sản phẩm - Nhà cung cấp:
+ Về nguyên vật liệu: các nguyện liệu cơ bản như đường, đường trứng,
bột, sữa được mua trong nước theo phương thức đấu thầu (Công ty bột Bình
Đông, Tổng công ty nông nghiệp Sài Gòn, Vinamilk,…); nguyên liệu như
chocolate được chính Công ty nhập khẩu; các phụ gia như dầu, muối, hương liệu
được mua từ các doanh nghiệp trong nước có uy tín (Trường An)
+ Về bao bì: được cung cấp bởi các nhà sản xuất trong nước có uy tín
(Tấn Tiến, Visingpack, Tân Á,…) ➔ Nhìn chung, yếu tố “nhà cung cấp” ít
ảnh hưởng xấu đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP Kinh Đô, do
sự dồi dào của nguồn nguyên liệu trên thị trường. Mặt khác, Kinh Đô là một nhà
sản xuất lớn nên mức độ tác động bất lợi (giá cao, thanh toán ngắn hạn,…) của
nhà cung cấp đến Kinh Đô là không đáng kể. - Nhà phân phối:
+ Kinh Đô tiếp cận người tiêu dùng thông qua 3 kênh phân phối với hơn
161,000 điểm bán lẻ trên toàn quốc. Thông qua hệ thống quản lý nhà phân phối,
công ty luôn cập nhật được tình hình tồn kho và doanh số từ tất cả các kênh bán hàng mỗi ngày
b. Môi trường bên trong (2014) - Nguồn nhân lực:
+ Kinh Đô ưu tiên chú trọng đến công tác đào tạo phát triển, xây dựng trao
quyền cho đội ngũ kế cận, giúp các tài năng trẻ có nhiều cơ hội phát triển sự
nghiệp với kế hoạch thăng tiến rõ ràng. lOMoAR cPSD| 47167580 10
+ Các chương trình nhân sự hướng đến mục tiêu cốt lõi là tăng trưởng kinh
doanh. Kinh Đô phát triển nguồn nhân lực thông qua các chương trình đào tạo
do chuyên gia đảm nhiệm, cung cấp những kỹ năng đương đại về quản lý thay đổi và sự linh hoạt.
+ Kinh Đô đào tạo với chiến lược nhân sự "Phát triển con người để phát triển kinh doanh"
+ Kinh Đô có hơn 8,000 cán bộ công nhân viên, bao gồm khoảng 4.800
nhân lực trong sản xuất, 1.650 nhân lực trong phân phối và 1.550 nhân lực trong
bộ máy vận hành. Đội ngũ này cùng thực hiện việc chuyển đổi nguyên vật liệu
đầu vào thành các sản phẩm chất lượng và tạo nên giá trị thông qua quá trình
phân phối kết hợp với kiến thức và kinh nghiệm trong việc marketing và bán hàng. - Cơ sở vật chất:
+ Kinh Đô đầu tư xây dựng nhà máy mới, liên tục cho ra đời sản phẩm
mới phục vụ người tiêu dùng
+ Hiện nay Kinh Đô dang sở hữu dây truyền sản xuất hiện đại nhất Việt
Nam. Toàn bộ máy móc thiết bị được trang bị mới 100%, mỗi dây truyền sản
xuất từng dòng sản phẩm là sự kết hợp tối ưu của máy móc hiện đại có xuất xứ
từ nhiều nước khác nhau
- Đạo đức nghề nghiệp:
+ Văn hoá của công ty chúng tôi là hết sức coi trọng yếu tố đạo đức trong
kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng nói
riêng và đối với xã hội nói chung.
+ Lòng tin sẽ được xây dựng trên cơ sở sự chân thật và việc thực thi những
cam kết của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng. Ngày nay, người tiêu dùng
ngày càng thông thái hơn và yêu cầu khắt khe hơn nhưng họ cũng sản sàng trả
tiền cao hơn cho những sản phẩm đạt chất lượng, thoả mãn những yêu cầu của
họ. Do vậy,không có gì đáng lo ngai về việc giảm sút lợi nhuận và đây cũng là lOMoAR cPSD| 47167580 11
cơ hội tốt cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính, luôn lấy sự thoả mãn khách
hàng làm thước đo và nền tảng cho sự phát triển của công ty. - Đội ngũ lãnh đạo:
+ Sử dụng chính sách động viên hiệu quả, lãnh đạo theo phong cách dân
chủ tạo điều kiện để đội ngũ công nhân phát huy năng lực.
+ Đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn đã đưa Kinh Đô phát triển thần tốc thành
thương hiệu nổi tiếng hàng đầu Việt Nam
+ Luôn đưa ra những chính sách phát triển hợp lý, có cơ sở
Mục tiêu của chiến lược
- Tối đa hóa lợi nhuận
- Mở rộng danh mục sản phẩm để phục vụ trọn gói nhu cầu của người tiêu dùng
- Phân tán rủi ro và đảm bảo an toàn trong kinh doanh
- Đưa các ngành hàng thiết yếu này bổ sung cho lĩnh vực bánh kẹo, kem và sản
phẩm từ sữa của Tập đoàn, đưa Kinh Đô thâm nhập sâu rộng hơn vào đời sống
và phục vụ người tiêu dùng suốt cả ngày.
- Hướng đi của công ty này là nhằm vào phân khúc phổ thông – phân khúc đang
có mức tăng trưởng mạnh mẽ và chiếm ưu thế trên thị trường.
- Kinh Đô sẽ thâm nhập sâu hơn vào dung lượng thị trường 193.000 tỷ đồng của
lĩnh vực thực phẩm đóng gói (gấp 12 lần nguồn thu của thị trường bánh kẹo)
với các sản phẩm: mì gói, gia vị, nước chấm, dầu ăn và các sản phẩm thiết yếu khác.
- Định hướng sẽ đạt 1.000-2.500 tỷ đồng doanh thu đóng góp từ mảng mì gói,
chiếm 25% cơ cấu doanh thu của công ty.
- Đặt mục tiêu tiến vào top 3 thị trường với thị phần 10% trong vòng 3 năm tới.
Các hoạt động chính của chiến lược
- Tham gia 3 ngành hàng mới: mì ăn liền, dầu ăn và cà phê. lOMoAR cPSD| 47167580 12
- Ngành Hàng Mì Ăn Liền: KDC sẽ hợp tác toàn diện với Công ty TNHH Sài
Gòn Vewong - đối tác có bề dày thâm niên và chuyên môn, công nghệ về mì
gói với thương hiệu A-one. Với quy mô thị trường đạt hơn 22.340 tỷ đồng, dân
số trẻ và đứng thứ 4 thế giới về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm mì. Sản phẩm đầu
tiên mà Kinh Đô ra mắt là mì Đại Gia Đình với 5 hương vị (tôm hải sản chua
cay, bò sa tế hành, lẩu canh chua cá, lẩu riêu cua, thịt bằm hành phi)
- Ngành Hàng Dầu Ăn và Cà Phê: KDC sẽ hợp tác, mua cổ phần của 2 công ty
trong nước. Ước tính quy mô thị trường cà phê trong nước chỉ riêng cà phê hòa
tan đã đạt hơn 4,750 tỷ đồng/năm với tốc độ tăng trưởng: 15-20%/ năm.
- Phát triển 2 nhãn hiệu kem Merino và Celano.
Kết quả của chiến lược
- Đạt lợi nhuận 2.146 tỷ đồng (tăng 8,6% so với năm 2013)
- Doanh thu đạt 4.953 tỷ đồng (tăng 8.6% so với năm 2013)
- Mì gói Kinh Đô tung ra vào cuối năm 2014, hiện đã có mặt ở 86.000 điểm bán trên khắp cả nước.
- Riêng trong quý IV năm 2014, doanh thu thuần trong quý 4 đạt 1.317 tỷ, tăng
16,61% so với cùng kỳ. Theo giải trình từ phía công ty sự tăng trưởng của hầu
hết các ngành hàng, sự thành công của các sản phẩm mới, và việc tung mỳ gói
thành công là nguyên nhân giúp doanh thu quý này tăng trưởng.
- Mì gói Kinh Đô tung ra vào cuối năm 2014, hiện đã có mặt ở 86.000 điểm bán trên khắp cả nước.
3.2 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược khác biệt hóa tập trung (thị trường thành thị, giai đoạn 1998 -
2014): yêu cầu của chiến lược này là chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung
và cố gắng trở thành tổ chức khác biệt nhất phục vụ phân khúc đó. lOMoAR cPSD| 47167580 13
Lí do chọn chiến lược này
Tùy vào từng thị trường và phân khúc khách hàng mà Kinh Đô đưa ra
một chiến lược giá phù hợp. Như ở thị trường nông thôn, nơi có thu nhập vừa và
thấp, đòi hỏi của khách hàng là chất lượng tốt, kiểu dáng không cần đẹp và giá
cả phải chăng; ở thị trường miền núi, nơi có thu nhập rất thấp, yêu cầu về chất
lượng vừa phải, mẫu mã không cần đẹp, nặng về khối lượng và giá phải thấp;
còn ở thị trường thành thị lại có thu nhập cao nên yêu cầu cũng nhiều hơn, không
chỉ cần chất lượng mà còn cần mẫu mã đẹp, đổi lại họ chấp nhận việc giá cả của
sản phẩm sẽ cao hơn mức bình quân. Nhận thấy thị trường bánh trung thu cao
cấp trong nước còn khá “vắng vẻ” cùng với những nguồn lực sẵn có, Kinh Đô
chủ trương đánh sang thị trường này bằng cách đưa ra chiến lược Khác biệt hóa
tập trung với dòng bánh trung thu Kinh Đô Trăng Vàng - dòng bánh thượng hạng
với những nguyên liệu cao cấp, vị bánh ngon say lòng cùng thiết kế vương giả.
a. Môi trường bên trong doanh nghiệp: -
Về nguồn lực vật chất: các nhà xưởng sản xuất bánh đều được trang
bị những máy móc thiết bị hiện đại và tân tiến nhất, kết hợp công nghệ nước
ngoài nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Mỗi một dây chuyền sản xuất đều là
sự phối hợp tối ưu với nhiều công suất khác nhau đảm bảo nguồn cung bánh
trung thu được liên tục và không bị ngắt quãng. Sử dụng nguồn nguyên vật liệu
cả trong và ngoài nước cao cấp như: bào ngư, vi cá, cua Tứ Xuyên, hải sâm,...
riêng cho từng dòng bánh, các nguyên liệu được dự trữ và bảo quản kĩ càng đảm
bảo độ an toàn và tươi ngon. -
Về nguồn nhân lực: đội ngũ nhân viên với hơn 8000 người đều có
trình độ cao, được đào tạo và trang bị đầy đủ kĩ năng, có kiến thức, tầm nhìn
rộng. Các nhân viên luôn đoàn kết và gắn bó hết mình để phát triển doanh nghiệp.
Về phía các nhà quản lý, quản trị, họ luôn có lòng đam mê, sự nhiệt huyết để đưa
ra những tầm nhìn chiến lược sáng tạo và đột phá. -
Về nguồn lực vô hình: đó là sự tin cậy và lòng trung thành của
khách hàng đối với thương hiệu. Người dùng Việt dù ở độ tuổi nào, ở tầng lớp
nào, khu vực nào,… chỉ cần nhắc đến “bánh trung thu” là người ta nghĩ ngay đến lOMoAR cPSD| 47167580 14
Kinh Đô. Từ lâu chiếc logo hình vương miện đỏ đã in sâu trong tâm trí của thế
hệ người tiêu dùng Việt là thương hiệu chất lượng và lâu đời. Bánh trung thu
Kinh Đô luôn mang đến sự yên tâm cho người dùng về chất lượng sản phẩm. -
Về đạo đức nghề nghiệp: sự tận tâm và chỉn chu trong từng sản
phẩm mong muốn mang đến trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, không phân
biệt giá trị, sản phẩm trung cấp hay cao cấp đều được chú trọng từ chất lượng đến bao bì mẫu mã.
b. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: -
Khách hàng (môi trường tác nghiệp): ở chiến lược này Kinh Đô tập
trung vào phân khúc khách hàng cao cấp, sống ở thành thị, có thu nhập cao và có
nhiều nhu cầu mua quà biếu tặng, thường là các doanh nghiệp, doanh nhân,...vào
các dịp lễ Tết hay cuối năm thì nhu cầu mua sắm tăng cao, họ phải tặng quà tri
ân khách hàng, đối tác và các món quà đó phải có giá trị nhất định, có ý nghĩa
đặc biệt thể hiện được lòng thành của người tặng. Nhận thấy điều quan trọng đó,
Kinh Đô hướng vào khai thác các mặt hàng có sự sáng tạo đặc biệt, mang nhiều
hương vị phong phú, được đặt trong hộp gỗ, hộp pha lê cao cấp,…phù hợp nhu
cầu làm quà biếu, quà tặng. -
Nhà phân phối (môi trường tác nghiệp): hệ thống đại lý và nhà phân
phối phủ khắp 64 tỉnh và thành phố với 150 nhà phân phối và trên 40.000 điểm
bán lẻ, đặc biệt ở các thành phố lớn như TP HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Quảng
Ninh thì số lượng càng dày đặc, đảm bảo cho việc phân phối được thông suốt và diễn ra kịp thời. -
Công nghệ (môi trường tổng quát): công nghệ của Kinh Đô tương
đương với các nhà máy hiện đại của thế giới, những thiết bị mới nhất trong ngành
chế biến bánh kẹo tại châu Âu, châu Mỹ đều đã được công ty nhập và đưa vào
sử dụng để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao. Ngoài ra Kinh Đô còn
khởi động dự án ứng dụng hệ thống SAP ERP – một giải pháp phần mềm quản
trị tổng thể doanh nghiệp. Việc ứng dụng ERP thể hiện sự nhanh nhạy và quan
điểm tiên phong của Kinh Đô trong việc áp dụng công nghệ mới vào hoạt động
của tập đoàn. Thông qua chiến dịch truyền thông sáng tạo độc đáo với sự hỗ trợ lOMoAR cPSD| 47167580 15
của công nghệ AI, Kinh Đô sẽ cùng người tiêu dùng làm sống lại những bức ảnh
Trung thu xưa với các gương mặt có thể chuyển động một cách sống động. -
Văn hóa xã hội (môi trường tổng quát): Những hộp bánh Trăng
vàng Black and Gold thượng hạng lấy cảm hứng Hoàng Gia với ý tưởng thiết
kế bao bì là hình ảnh Đoàn Múa Lân Sư Rồng – biểu trưng cho điều lành, sự phát
đạt, thịnh vượng và cả hạnh phúc. Bên cạnh đó Kinh Đô cũng chú trọng sử dụng
các hình ảnh mang đậm dấu ấn văn hóa Việt Nam như hoa sen, tre, trúc, rồng,...
dòng bánh Trăng Vàng Kim Cương Trường Khang được ra mắt với thiết kế hộp
sơn mài hình tượng rồng và hoa văn mây lành của thời Lê. Dòng bánh Trăng
Vàng Bạch Kim Đắc Lộc được khắc bằng gỗ cùng với hình tượng “chim khách
đậu trên cây” của thời Nguyễn. Dòng bánh Trăng Vàng Hoàng Kim kết hợp hoa
văn mẫu đơn triều Nguyễn trên nắp hộp, tượng trưng cho lời chúc Thu thịnh vượng, phồn vinh. -
Kinh tế (môi trường tổng quát): Kinh Đô gia nhập thị trường bánh
trung thu từ năm 1998 nhưng phải đến đầu những năm 2000 thì dòng bánh trung
thu Kinh Đô Trăng Vàng cao cấp mới ra mắt thị trường, giai đoạn từ năm
20002014 Việt Nam đã đạt được các cột mốc quan trọng như: năm 2006 Việt
Nam làm chủ nhà APEC, chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới
(WTO) vào năm 2007, trở thành chủ tịch ASEAN vào năm 2010, 27-5-2014: Việt
Nam chính thức tham gia các hoạt động gìn giữ hòa bình của LHQ,... Nền kinh
tế Việt Nam ngày càng mở rộng và hội nhập sâu sắc với nền kinh tế thế giới, hứa
hẹn sẽ ngày càng phát triển trong tương lai. •
GDP: giai đoạn từ năm 2000-2014 GDP nước ta tuy có giảm
nhưng vẫn ổn định trên mức 5% với tốc độ tăng trưởng thấp nhất là 5.03%
năm 2012 và cao nhất với 8.5% vào năm 2007; giai đoạn 2020-2021 là
thời điểm đại dịch COVID-19 bùng nổ mạnh nhất làm suy giảm nền kinh
tế toàn bộ thế giới, tốc độ tăng trưởng của Việt Nam cũng giảm mạnh chỉ
còn trên 2%; đến thời điểm hiện tại thì GDP đã tăng trưởng trở lại với mức
8.02% vào năm 2022, là mức tăng trưởng cao nhất trong vòng 12 năm qua. lOMoAR cPSD| 47167580 16 •
Lạm phát: trong giai đoạn từ năm 2010-2014 Việt Nam ghi
nhận tỉ lệ lạm phát cao nhất với hai con số là 18.58% vào năm 2011 và
thấp nhất là 4.09% vào năm 2014; Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng
12/2022 tăng 4,55% so với tháng 12/2021. CPI bình quân quý IV/2022
tăng 4,41% so với cùng kỳ năm trước. Tính chung cả năm 2022, CPI tăng
3,15% so với năm 2021, đạt mục tiêu Quốc hội đề ra. Lạm phát cơ bản
bình quân năm 2022 tăng 2,59% so với năm 2021, thấp hơn mức CPI bình
quân chung (tăng 3,15%), điều này phản ánh biến động giá tiêu dùng chủ
yếu do giá lương thực, xăng, dầu và gas tăng. •
Thu nhập bình quân đầu người: Thu nhập bình quân đầu
người năm 2022 ước đạt 4,6 triệu đồng/người/tháng, tăng 9,5% so với năm 2021. -
Chính trị (môi trường tổng quát): chính trị Việt Nam tương đối ổn
định, mang tính quyết định trong việc phát triển kinh tế, giải quyết việc làm, tăng
thu nhập và tăng nhu cầu tiêu dùng trong xã hội. Bên cạnh đó nhà nước còn có
các chính sách ưu đãi thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh
nghiệp niêm yết trên sàn chứng khoán làm thúc đẩy cạnh tranh thị trường. Việc
sản xuất bánh trung thu cần có nguyên liệu nông sản như đậu, nếp, hạt dưa, hạt
điều,... mà nông nghiệp là ngành mà nhà nước luôn có những ưu đãi nhất định,
được thể hiện rõ qua các bộ luật và thuế suất. Kinh Đô luôn chú trọng đảm bảo
vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, đây cũng là một trong những ràng buộc pháp
lý đối với ngành sản xuất bánh kẹo và hãng luôn đáp ứng được những quy định nghiêm ngặt này.
Mục tiêu của chiến lược
Ổn định vị thế, vai trò là đầu rồng trong ngành sản xuất bánh kẹo đồng
thời khẳng định giá trị của doanh nghiệp. Nâng cao sức cạnh tranh với các đối
thủ và tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Bên cạnh đó Kinh Đô còn đặt mục
tiêu trở thành thương hiệu bánh trung thu cao cấp với những thiết kế sang trọng
và hương vị đặc biệt, từng bước tiến lên phát triển lớn mạnh cả trong và ngoài nước. lOMoAR cPSD| 47167580 17
Các hoạt động chính của chiến lược: •
Năm 1998 Kinh Đô chính thức gia nhập thị trường bánh kẹo với
sản phẩm bánh trung thu. •
Cho ra mắt nhiều dòng bánh phục vụ mùa Tết đoàn viên như: bánh
dẻo, bánh nướng,... với đa dạng mùi vị. •
Đầu những năm 2000 dòng bánh trung thu Kinh Đô Trăng Vàng ra
mắt thị trường và gây được tiếng vang lớn, đây là dòng bánh cao cấp và được sản
xuất với số lượng giới hạn nên rất được săn đón. •
Kinh Đô thu hút được nhiều sự chú ý từ khách hàng và tiếp tục cho
ra các phiên bản khác nhau của dòng bánh Kinh Đô Trăng Vàng theo từng năm. •
Đẩy mạnh truyền thông bằng những video ngắn mang thông điệp
ý nghĩa về gia đình và câu slogan quen thuộc “Thấy Kinh Đô là thấy Tết”.
Kết quả của chiến lược
Từ sau năm 2014 Kinh Đô đã bán lại mảng bánh kẹo cho Mondelez International
(Mỹ) và đổi tên thành Công ty cổ phần KIDO cùng với cam kết 5 năm không gia
nhập thị trường bánh kẹo nhưng dù là Kinh Đô hay KIDO thì vẫn luôn giữ vững
vị thế của doanh nghiệp trong ngành sản xuất bánh kẹo - đứng thứ 2 chỉ sau
Mondelez Kinh Đô, lợi nhuận đem về hàng năm lên đến hàng trăm tỷ đồng. Một
năm sau khi quay lại ngành sản xuất bánh kẹo, năm 2021, doanh thu thuần của
KIDO đạt 10.501 tỷ đồng, tăng trưởng 26% và vượt 2% dự báo của HSC, lợi
nhuận thuần đạt 589 tỷ đồng, tăng trưởng 189% và vượt 46% dự báo.
Lợi nhuận giai đoạn trước năm 2014 khi còn sở hữu dòng bánh Kinh Đô Trăng
Vàng lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 547 tỷ đồng, dù tăng trưởng 8,7% so với
năm trước nhưng mới hoàn thành 83% kế hoạch đề ra. Đến cuối năm 2014,
tiền và tương đương tiền tăng hơn 26%, đạt 2.467 tỷ đồng. Trong năm, Kinh đô
đã thanh toán toàn bộ khoản vay và nợ dài hạn, trước đó cuối năm 2013, vay nợ
dài hạn là hơn 118 tỷ đồng. KIDO cũng ngày càng khẳng định được giá trị của
mình, gây dựng hình ảnh là một thương hiệu bánh trung thu cao cấp, sang trọng,
là món quà ý nghĩa dịp Tết đoàn viên mà nhiều người lựa chọn biếu tặng. Bên lOMoAR cPSD| 47167580 18
cạnh đó, thương hiệu này cũng ngày càng nâng cao mức độ phổ biến và nhận
diện của bản thân với tên gọi mới KIDO, bánh trung thu Kingdom. Kinh Đô vẫn
ngày càng lớn mạnh chỉ là dưới một cái tên khác, mục tiêu và sứ mệnh vẫn không
thay đổi và kết quả chứng minh thương hiệu không những thành công trong việc
đạt được mục tiêu đề ra mà còn thành công trong việc thu phục khách hàng,
chiếm trọn lòng tin và sự trung thành của họ. 4.
Chức năng lãnh đạo
4.1 Lý thuyết áp dụng Khái niệm
Lãnh đạo là tác động bằng nghệ thuật và khoa học để duy trì kỷ luật, kỉ cương
của tổ chức và hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên nhằm phát huy cao
nhất tiềm năng và năng lực của họ hướng tới thực hiện mục tiêu của tổ chức. Đặc trưng
- Là một chức năng của quy trình quản lý gắn với chủ thể quản lý
- Chức năng lãnh đạo có 2 phương diện cơ bản: duy trì kỉ cương, kỉ luật và động
viên, khích lệ nhân viên
- Vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì thế đòi hỏi chủ thể quản
lý phải vận dụng các tri thức của nhiều khoa học.
Phong cách lãnh đạo
- Lãnh đạo độc đoán chuyên quyền - Lãnh đạo dân chủ - Lãnh đạo tự do
* Lãnh đạo công ty là ông Trần Kim Thành có phong cách lãnh đạo dân chủ
4.2. Chính sách động viên thực tế của công ty a.
Có chế độ lương thưởng cao so với mặt bằng chung của các công ty khác.
Ngoài thưởng cho nhân viên bằng sản phẩm của mình, công ty còn thưởng thêm
tiền mặt và luôn luôn có quỹ thưởng dự trữ để kịp thời khen thưởng các cá nhân
có công và thành tích cao trong công việc. lOMoAR cPSD| 47167580 19 b.
Luôn tuyên dương những cá nhân, tập thể có thành tích với công ty để tạo
môi trường sôi nổi. Tuy nhiên hình phạt đối với những cá nhân, tập thể làm sai cũng rất nghiêm minh. c.
KIDO là công ty về thực phẩm nên điều kiện môi trường rất sạch sẽ và
trong lành để đáp ứng yêu cầu công việc, an toàn vệ sinh thực phẩm và đảm bảo
sức khỏe cho công nhân viên. d.
Nhân viên luôn có quyền thảo luận và bày tỏ ý kiến giúp công ty phát triển hơn. e.
Có chế độ đãi ngộ tốt, thưởng hậu hĩnh nếu nhân viên có thành tích cao
trong công việc. Có tổ chức các cuộc thi, các cuộc vui chơi ngoại khóa để tìm
hiểu tâm lý nhân viên, thỏa mãn nhu cầu của họ.
* Công cụ tạo động lực cho nhân viên: -
Chính sách trả thưởng. Các chính sách trả thưởng có vai trò rất quan trọng
trong việc tạo động lực cho nhân viên. Ngoài việc thỏa mãn nhu cầu vật chất thì
đó còn là ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Chính sách trả thưởng xứng đáng chứng
tỏ người lao động đã có sự cống hiến và đã được công ty ghi nhận, qua đó sẽ
khích lệ tinh thần của họ và giúp họ có động lực làm việc nhiều hơn.
Hiện nay, công ty Kinh Đô thưởng cho cán bộ, nhân viên vào mùa vụ trung thu,
thưởng cuối năm, thưởng KPI, thưởng sáng kiến mới qua các hình thức sau:
+ Vật chất: tiền, quà.
+ Khen thưởng, tuyên dương trong các cuộc họp. + Du lịch. + Bằng khen, giấy khen. -
Chương trình phúc lợi. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới
dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc
đảm bảo cuộc sống cho người lao động và làm tăng uy tín cho công ty. Việc đóng
BHXH và BHYT cho cán bộ, nhân viên trong công ty được thực hiện đầy đủ
theo đúng luật lao động và các quy định của Nhà nước về đóng BHXH, BHYT
cho người lao động. Công ty đã thực hiện trích quỹ lương và đóng BHXH, BHYT
theo đúng tỷ lệ Nhà nước quy định:
+ 3% vào quỹ ốm đau và thai sản.