Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi và chiến lược của ngân hàng Quân đội MB | Bài thảo luận quản trị chiến lược

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------ BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Tình huống 1: Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi và chiến lược của ngân hàng Quân đội MB Giảng viên hướng dẫn: Đào Lê Đức Mã lớp học phần: 231_BMGM0111_03 Nhóm: 1
Hà Nội, ngày 18 tháng 04 năm 2025
CÔBNG HCA XF HÔBI CHG NGHHA VIÊBT NAM Đô B c lâ B
p - TM do – Hạnh phQc BIÊN BẢN HỌP NHRM
(Ln 1)
1. Thời gian và địa điểm cuộc họp
- Địa điểm: Online qua google meet - Thời gian: 28/03/2025
2. Thành phần tham dM
Toàn bộ thành viên nhóm 1 (11/11)
3. Nội dung cuộc họp - Lên ' tư)ng đ* cương
- Phân công nhiệm vụ cho các thành viên: ST Thành viên Nhiệm vụ T 1 Đặng Thị Thùy Anh I (1+2) + Tình huống 2 2 Đỗ Thị Phương Anh I (3+4) + Tình huống 3 3 Lê Thùy Anh II (1+2+3.1) + Tình huống 4 4
Mai Phương Anh (nhóm trư)ng)
II (3.2→3.6) + Tình huống 4 + Word 5 Ngô Minh Chi II (4.1) + Tình huống 5 6 Trần Ngọc Anh II (4.2) + Tình huống 5 7 Trần Thị Phương Anh A + II (5.1) + Tình huống 6 8 Bùi Ngọc Châu C + II (5.2) + Tình huống 6 1 9 Nông Thị Lan Anh
Thuyết trình + Tình huống 7 10 Nguyễn Thị Tùng Chi
Thuyết trình + Tình huống 7 11 Trần Xuân Trường Powerpoint + Tình huống 8
4. Đánh giá chung kết quả cuộc họp
Các thành viên tham gia đầy đủ nghiêm túc, thống nhất được đ* cương hoàn chỉnh và
nhiệm vụ từng thành viên
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2025 Nhóm trư)ng Mai Phương Anh
CÔBNG HCA XF HÔBI CHG NGHHA VIÊBT NAM Đô B c lâ B
p - TM do – Hạnh phQc 2 BIÊN BẢN HỌP NHRM
(Ln 2)
1. Thời gian và địa điểm cuộc họp
- Địa điểm: Online qua google meet - Thời gian: 20/04/2025
2. Thành phần tham dM
Toàn bộ thành viên nhóm 1 (11/11)
3. Nội dung cuộc họp
- Hoàn thiện bài thảo luận - Duyệt thuyết trình
4. Đánh giá chung kết quả cuộc họp
Các thành viên tham gia đầy đủ nghiêm túc, hoàn chỉnh được bài thảo luận
Hà Nội, ngày 20 tháng 04 năm 2025 Nhóm trư)ng Mai Phương Anh 3
ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHRM 1 STT Thành viên Đánh giá 1 Đặng Thị Thùy Anh 2 Đỗ Thị Phương Anh 3 Lê Thùy Anh 4 Mai Phương Anh 5 Ngô Minh Chi 6 Trần Ngọc Anh 7 Trần Thị Phương Anh 8 Bùi Ngọc Châu 9 Nông Thị Lan Anh 10 Nguyễn Thị Tùng Chi 11 Trần Xuân Trường 4 MỤC LỤC
PHẦN A. MỞ ĐẦU......................................................................................................7
PHẦN B. NỘI DUNG..................................................................................................8
I. CƠ SỞ LÍ THUYẾT.................................................................................................8
1.1 Chiến lược...............................................................................................................8
1.1.1 Khái niệm.............................................................................................................8
1.1.2. Các yếu tố cấu thành chiến lược.......................................................................8
1.2. Tầm nhìn chiến lược.............................................................................................9
1.2.1. Khái niệm và vai trò của tầm nhìn chiến lược.................................................9
1.2.2. Những nền tảng căn bản của tầm nhìn chiến lược..........................................9
1.2.3. Những yêu cầu trong hoạch định tầm nhìn chiến lược.................................10
1.3. Sứ mạng kinh doanh...........................................................................................10
1.3.1. Khái niệm và vai trò của sứ mạng kinh doanh..............................................10
1.3.2. Các đặc trưng cơ bản của sứ mạng kinh doanh.............................................10
1.3.3. Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh...........................................12
1.3.4. Hoạch định bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh.............................................12
1.4. Mối quan hệ giữa sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược.........................14
II. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG...............................................................................15
2.1. Giới thiệu tổng quan ngân hàng MB bank........................................................15
2.2. Tóm tắt tình huống.............................................................................................16
2.2.1. Bối cảnh môi trường........................................................................................16
2.2.2. Nhận diện chiến lược hiện tại của MB............................................................17
2.3. Các yếu tố cấu thành chiến lược MB.................................................................17
2.3.1. Phương hướng dài hạn của MB......................................................................17
2.3.2. Thị trường mục tiêu và quy mô của MB........................................................18
2.3.3. Lợi thế cạnh tranh của MB.............................................................................18
2.3.4. Nguồn lMc cạnh tranh của MB........................................................................20
2.3.5. Yếu tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của MB...............21
2.3.6. Giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan..............................................22
2.4. Tầm nhìn và sứ mạng của MB...........................................................................24
2.4.1. Tầm nhìn của MB bank: “Trở thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính
dẫn đầu”.....................................................................................................................24 5
2.4.2. Sứ mạng của MB Bank: “Vì sM phát triển của đất nước, vì lợi ích của khách
hàng”...........................................................................................................................29
2.5. Đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của tầm nhìn và sứ mạng MB....................33
2.5.1. Mức độ đáp ứng vai trò của tầm nhìn MB.....................................................33
2.5.2. Mức độ đáp ứng vai trò của sứ mạng MB......................................................35
PHẦN C. KẾT LUẬN................................................................................................37
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................38 6 PHẦN A. MỞ ĐẦU
Ngân hàng TMCP Quân đội MB đã và đang khẳng định được vị thế vững mạnh
trên thị trường tài chính Việt Nam nhờ vào chiến lược phát triển rõ ràng, nhạy bén và
b*n vững. Trong một ngành ng
Ngân hàng đầy sự cạnh tranh và thay đổi không ngừng, việc xây dựng chiến lược
phù hợp không chỉ giúp MB duy trì sự ổn định mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Chiến lược của MB không chỉ đơn giản là sự kết hợp của các yếu tố nội tại như khả
năng tài chính, quản trị nguồn lực mà còn là sự phản ánh cách ngân hàng này đối phó
và tận dụng những yếu tố bên ngoài như biến động thị trường và thay đổi trong nhu cầu khách hàng.
Việc nhận diện và phân tích các yếu tố cấu thành chiến lược của MB không chỉ
giúp chúng ta hiểu rõ hơn v* sự phát triển của ngân hàng mà còn phản ánh cách thức
ngân hàng này duy trì sự linh hoạt trong việc đi*u chỉnh chiến lược theo từng giai
đoạn. Bằng cách nghiên cứu các yếu tố như tầm nhìn và sứ mệnh của MB, ta có thể
đánh giá mức độ hiệu quả của chúng trong việc dẫn dắt chiến lược tổng thể của ngân
hàng. Tầm nhìn và sứ mệnh không chỉ đơn thuần là những tuyên bố, mà là n*n tảng
giúp ngân hàng tạo dựng sự khác biệt, định hình và đạt được mục tiêu dài hạn.
Với tình huống 1 “TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ CHIẾN
LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI MB”, bài thảo luận của nhóm 1 với mục tiêu
làm rõ các yếu tố cấu thành chiến lược của MB, qua đó đánh giá mức độ khả thi và
hiệu quả trong việc thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng. Bằng việc phân tích
các yếu tố quan trọng trong chiến lược, bài viết không chỉ giúp hiểu rõ hơn v* cách
MB xây dựng và đi*u chỉnh chiến lược để đối mặt với thách thức mà còn phản ánh
những yếu tố cốt lõi góp phần vào sự phát triển b*n vững của ngân hàng trong tương lai. 7 PHẦN B. NỘI DUNG
I. CƠ SỞ LÍ THUYẾT 1.1 Chiến lược
1.1.1 Khái niệm
- Alfred Chandler (1962) “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản,
dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
- Johnson & Scholes (1999): “ Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức v* dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
1.1.2. Các yếu tố cấu thành chiến lược
Thông thường, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm 6 yếu tố:
- Chiến lược đ* cập đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Các định
hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai
các quyết định này cần rất nhi*u thời gian.
- Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngành kinh doanh/ một thị trường
(truy*n thống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhi*u lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới?
- Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay “tính
khác biệt” cho doanh nghiệp thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả.
- Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi
trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác định vị thế này đòi hỏi phải
lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường ngách, tuy nhiên đối với một vài tập đoàn
đa quốc gia việc xác định vị thế chiến lược có thể đến từ việc mua lại những doanh
nghiệp đã có được vị thế mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
- Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh
nghiệp. Theo cách tiếp cận này, chiến lược không chỉ cần thích nghi với môi trường
bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh
nghiệp để tạo lập được các năng lực cạnh tranh b*n vững. 8
- Cuối cùng, thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân bổ các nguồn
lực: Tài chính, nhân lực, cơ s) hạ tầng, công nghệ, marketing,... một cách tối ưu. Để
thực thi chiến lược doanh nghiệp cần phải phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu cho
các hoạt động kinh doanh nhi*u ti*m năng nhất.
1.2. Tầm nhìn chiến lược
1.2.1. Khái niệm và vai trò của tm nhìn chiến lược
- Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của
doanh nghiệp v* những đi*u mà doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc tr) thành - Vai trò:
+Tạo ra giá trị n*n tảng cho sự phát triển b*n vững của tổ chức
+Chỉ dẫn, định hướng phát triển của doanh nghiệp
+Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong doanh nghiệp
1.2.2. Những nền tảng căn bản của tm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược thể hiện định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh
nghiệp thì chúng ta cũng có thể dễ dàng nhận biết được 2 yếu tố chính cấu thành nên
tuyên bố v* tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp là: các giá trị cốt lõi và hình dung v* tương lai.
- Bất kì một tầm nhìn nào cũng phải thể hiện được các giá trị cốt lõi mà doanh
nghiệp đang hướng đến. Giá trị cốt lõi được hiểu là những nguyên l', nguyên tắc cơ
bản và bất biến của một doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp là khác
nhau nhưng tất cả các doanh nghiệp nhìn vào giá trị cốt lõi của họ để hiểu rằng đó là
những gì họ theo đuổi, gìn giữ ngay cả khi doanh nghiệp của họ phải đối mặt với khó
khăn và mất lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Mọi tín ngưỡng, tôn giáo đ*u thiết lập
những nguyên tắc cho những tín đồ của mình. Tương tự như vậy, các nhà lãnh đạo đ*u
phải thiết lập những giá trị, những nguyên tắc hướng dẫn và những quy định hoạt động
để xác định đi*u gì là quan trọng nhất trong công ty, cũng như các nhân viên trong
công ty sẽ làm việc với nhau như thế nào.
- Thành phần thứ hai cấu thành nên tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp là viễn
cảnh tương lai - đó là giấc mơ, hoài bão, hy vọng của doanh nghiệp v* những đi*u
mình sẽ tr) thành. Nói đến tầm nhìn tức là mô tả tương lai với một vài phương pháp
đặc biệt nào đó khiến cho nó tr) nên tốt đẹp hơn hiện thực. Tầm nhìn mô tả v* con
người và tổ chức không giống với hiện tại mà là viễn cảnh họ sẽ đạt được trong tương 9
lai. Viễn cảnh tương lai phản ánh rõ ràng v* một kết quả trong tương lai mà doanh
nghiệp sẽ đạt được, là tâm điểm của mọi sự tập trung và nỗ lực trong toàn doanh
nghiệp. Viễn cảnh tương lai cũng được coi như là một bức tranh bằng “lời” miêu tả cụ
thể v* tổ chức và tạo ra một hình ảnh sống động trong tâm trí của các thành viên trong tổ chức đó.
1.2.3. Những yêu cu trong hoạch định tm nhìn chiến lược
- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu
- Giữ một khoảng cách đủ xa v* thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng
cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh nghiệp
- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ' đến quy mô và thời gian
- Thường xuyên được kết nối b)i các nhà quản trị cấp cao
1.3. Sứ mạng kinh doanh
1.3.1. Khái niệm và vai trò của sứ mạng kinh doanh
- Khái niệm: Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, l' do và '
nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Là một
phát biểu có giá trị lâu dài v* mục đích hoạt động của tổ chức, giúp phân biệt giữa các doanh nghiệp - Vai trò:
+Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí v* mục đích trong nội bộ của doanh nghiệp
+Tạo cơ s) để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp
+Cung cấp cơ s)/tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp
+Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
+Tạo đi*u kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hành động cụ thể
1.3.2. Các đặc trưng cơ bản của sứ mạng kinh doanh
- Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố v* thái độ: Bản tuyên bố sứ mạng là bản
tuyên bố v* thái độ và triển vọng chứ không phải là bản báo cáo chi tiết v* chuyên
môn. Một bản tuyên bố v* sứ mạng có hiệu quả sẽ kích thích những cảm nghĩ và cảm
xúc tích cực v* tổ chức, tạo cảm tư)ng rằng nó thúc đẩy người đọc hành động, tạo ra
ấn tượng doanh nghiệp rất thành công, có phương hướng rõ ràng, xứng đáng được
quan tâm và đầu tư. Nó phản ánh sự đánh giá v* các chiến lược và chi*u hướng phát 10
triển trong tương lai dựa trên sự phân tích tiến triển bên trong và bên ngoài. Bản tuyên
bố v* sứ mạng sẽ phải cung cấp những tiêu chuẩn hữu ích cho việc chọn lọc các chiến
lược thế vị. Nó nên linh hoạt và năng động trong định hướng nhằm cho phép đánh giá
chi*u hướng của các chiến lược phát triển hứa hẹn nhất và các chi*u hướng ít hứa hẹn hơn.
- Sứ mạng kinh doanh giải quyết những bất đồng: Xác định sứ mạng kinh doanh
thường để phát hiện ra sự khác biệt giữa các nhà quản trị trong tổ chức. Bất đồng to
lớn giữa các nhà quản trị bên trong tổ chức v* các mục đích và nhiệm vụ cơ bản có thể
tạo ra những bất lợi nếu không được giải quyết thỏa đáng. Do đó, khi xác định sứ
mạng kinh doanh đồng thời phải giải quyết sự bất đồng giữa các nhà quản trị chiến
lược. Do đó, không chỉ các doanh nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn mới phát triển
các bản tuyên bố v* sứ mạng kinh doanh mà ngay cả những doanh nghiệp đang làm ăn
phát đạt cũng phải đưa ra câu hỏi “sứ mạng kinh doanh của chúng ta là gì?” một cách nghiêm túc.
- Sứ mạng kinh doanh định hướng khách hàng: Bản tuyên bố sứ mạng tốt phản
ánh những dự đoán v* khách hàng. Triết l' hoạt động của tổ chức bên trong nên chú
trọng tiêu chuẩn nhu cầu khách hàng rồi sau đó cung cấp sản phẩm/dịch vụ để đáp ứng
nhu cầu đó. Một bản tuyên bố v* sứ mạng tốt sẽ cho thấy lợi ích của sản phẩm của
doanh nghiệp đối với người tiêu dùng của họ. L' do chính để phát triển nhiệm vụ kinh
doanh là thu hút khách hàng và chính khách hàng làm cho doanh nghiệp tồn tại và có ' nghĩa.
- Sứ mạng kinh doanh tuyên bố chính sách xã hội: Chính sách xã hội bao gồm cả
những tư tư)ng và triết l' quản l' ) cấp cao nhất của tổ chức. Vì vậy, chính sách xã
hội ảnh hư)ng đến việc hoạch định bản tuyên bố v* sứ mạng kinh doanh. Những vấn
đ* xã hội đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược không chỉ xem xét đến trách nhiệm của tổ
chức đối với các cổ đông khác nhau của họ mà còn xem xét đến các nghĩa vụ mà
doanh nghiệp phải có đối với khách hàng, các chuyên gia môi trường, các nhóm cộng
đồng thiểu số và các nhóm khác. Các chính sách xã hội tác động trực tiếp đến khách
hàng, sản phẩm, dịch vụ, thị trường, công nghệ, khả năng lợi nhuận và hình ảnh chung.
Chính sách xã hội của một tổ chức nên được hợp thành thể thống nhất trên tất cả hoạt
động quản trị chiến lược, kể cả trong bản tuyên bố v* sứ mạng. 11
1.3.3. Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh
●Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN?
●Sản phẩm/Dịch vụ: Sản phẩm/Dịch vụ chính của DN là gì?
●Thị trường: DN cạnh tranh tại đâu?
●Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN hay không?
●Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: DN có phải
ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
●Triết lý kinh doanh: Đâu là ni*m tin, giá trị và các ưu tiên của DN?
●Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của DN là gì?
●Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có phải là mối
quan tâm của yếu của DN hay không?
●Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của DN đối với nhân viên thế nào?
1.3.4. Hoạch định bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh
- Xây dựng bản tuyên bố Sứ mạng kinh doanh; Xác định ngành ngh* kinh doanh:
dựa trên cơ s) mô hình phân tích 3C (Doanh nghiệp - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh), bao gồm:
+Bản thân doanh nghiệp (Company itself) có những điểm mạnh và điểm yếu nào
trong quan hệ với các biến động ngoại vi? Công ty kinh doanh sản phẩm/dịch vụ gì?
Liệu công ty có cần kinh doanh gì thêm? Công ty nên kinh doanh gì là phù hợp nhất?...
+Nghiên cứu khách hàng (Customer) trên một số cơ s) như: Khách hàng của
doanh nghiệp là ai? Họ cần gì? Ta có thể đáp ứng những nhu cầu gì của họ? Làm thế
nào để thỏa mãn khách hàng tốt nhất? 12
+Tìm hiểu và đánh giá ti*m lực của các đối thủ cạnh tranh (Competitors) trên cơ
s) phân tích các điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, thách thức của đối thủ cạnh tranh.
Derek F.Abell đã đưa ra mô hình gồm 3 bộ phận làm cơ s) cho việc xác định
ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Khung hình Abell cho thấy ngành kinh doanh
thích hợp mà một doanh nghiệp tham gia phải là sự kết hợp ăn ' giữa 3 yếu tố: (1) Các
nhóm khách hàng, (2) Các nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, và (3) Các năng lực cốt lõi.
Mô hình của Abell xác định ngành kinh doanh
- Vạch rõ mục tiêu chính: cần hài hòa những mục tiêu chính của 3 nhóm đối tượng:
+Doanh nghiệp: tối đa hóa lợi nhuận
+Khách hàng: thỏa mãn như cầu tiêu dùng
+Xã hội: phúc lợi công cộng
+Triết l' chủ đạo của công ty: phản ánh các ni*m tin, các giá trị, các nguyện
vọng cơ bản và những tư tư)ng chủ đạo mà nhà quản trị chiến lược theo đuổi 13
1.4. Mối quan hệ giữa sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược
- Tầm nhìn chiến lược: (Tổ chức của chúng ta sẽ trở thành như thế nào trong
tương lai?) Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và l' tư)ng trong tương
lai, là những đi*u doanh nghiệp nên đạt tới hoặc tr) thành.
- Sứ mạng kinh doanh: (Tại sao chúng ta cần ra đời)
+Lí do tồn tại, ' nghĩa của sự tồn tại hoạt động của doanh nghiệp
+Thể hiện rõ hơn ni*m tin và chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn
+Thường thể hiện dưới dạng bản tuyên bố v* sứ mạng của doanh nghiệp
- Mục tiêu chiến lược: (Chúng ta sẽ đi con đường nào và cạnh tranh bằng cách nào?)
+Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định
+Chuyển hóa cụ thể tầm nhìn và sứ mạng
Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp luôn có mối quan hệ tương hỗ
nhau, luôn luôn song hành với nhau đặc biệt là đối với sự phát triển lâu dài ) hiện tại
và tring tương lai của một thương hiệu. Trong đó tầm nhìn có sự liên kết chặt chẽ với
ứu mệnh. Việc đặt ra tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ giúp đơn vị đi
đúng hướng, trường hợp thiếu các yếu tố này, đơn vị sẽ mất phương hướng để đi lâu
dài, cạnh tranh trên thị trường 14
II. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
2.1. Giới thiệu tổng quan ngân hàng MB bank
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB Bank) được thành lập ngày
4 tháng 11 năm 1994, trụ s) chính đặt tại số 18 Lê Văn Lương, phường Trung Hòa,
quận Cầu Giấy, Hà Nội. MB tổ chức kinh doanh dưới dạng tập đoàn MB group gồm
06 công ty thành viên bao gồm: Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS); Công ty
Cổ phần Quản l' Quỹ Đầu tư MB Capital; Công ty Quản l' Tài sản Ngân hàng Quân
đội (MBAMC); Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC); Công ty Tài chính
TNHH MB SHINSEI (MCredit) và Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ MB Ageas (MBAL)
Trải qua hơn 30 năm xây dựng và trư)ng thành, MB ngày càng phát triển lớn
mạnh, tr) thành một tập đoàn tài chính đa năng với ngân hàng mẹ MB tại Việt Nam &
nước ngoài (Lào, Campuchia) và các công ty thành viên hoạt động trong nhi*u lĩnh
vực như: Chứng khoán; Quản l' tài sản; Bảo hiểm; Tài chính tiêu dùng; Quản l'
quỹ… Với các mặt hoạt động kinh doanh hiệu quả, MB đã khẳng định được thương
hiệu, uy tín trong ngành dịch vụ tài chính tại Việt Nam. MB có các hoạt động dịch vụ
và sản phẩm đa dạng trên n*n tảng, quản trị rủi ro vượt trội, hạ tầng CNTT hiện đại,
phát triển mạnh mẽ, m) rộng hoạt động trên các phân khúc thị trường mới bên cạnh thị
trường truy*n thống của một NHTM. Sau hơn 30 năm xây dựng và trư)ng thành, hiện
nay MB được đánh giá là một định chế tài chính vững vàng, tin cậy, phát triển an toàn b*n vững, có uy tín cao.
MB Bank xác định tầm nhìn “Tr) thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính
dẫn đầu” với mục tiêu mang đến cho khách hàng trải nghiệm tài chính nhanh chóng,
thân thiện và an toàn . Sứ mệnh của ngân hàng là “Vì sự phát triển của đất nước, vì lợi
ích khách hàng”, thể hiện cam kết đồng hành cùng sự thịnh vượng của cộng đồng và
n*n kinh tế quốc gia. Sáu giá trị cốt lõi tạo nên văn hóa MB gồm: “Đoàn kết - Kỷ luật -
Tận tâm - Thực thi - Tin cậy - Hiệu quả” được hun đúc qua từng thời kỳ đã giúp MB
đứng vững và vươn lên trong mọi hoàn cảnh thương trường.
Tính đến năm 2024, MB Bank có hơn 300 chi nhánh và phòng giao dịch trên
toàn quốc, cùng văn phòng đại diện tại Lào và Campuchia; quy mô nhân sự hơn
18.000 cán bộ nhân viên; tổng tài sản đạt khoảng 1.000.000 tỷ đồng. Với thị phần tín
dụng khoảng 5 %, MB Bank thường xuyên nằm trong top những ngân hàng thương 15
mại cổ phần hiệu quả nhất Việt Nam. Theo Decision Lab công bố Bảng xếp hạng
Ngân hàng Tốt nhất 2025 dựa trên hơn 10.000 cuộc phỏng vấn thường niên với người
tiêu dùng Việt Nam công bố cho thấy, MB xác lập vị trí số 1 trong nhóm TMCP và số
2 trong BXH Ngân hàng tốt nhất toàn ngành, khẳng định vai trò quan trọng trong thị
trường và khả năng đáp ứng hiệu quả nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thông
qua các chiến lược đổi mới sáng tạo và lấy khách hàng làm trung tâm. Ngân hàng cũng
được Brand Finance xếp vào Top 2 “Ngân hàng mạnh nhất Việt Nam” (2022–2023) và
giữ vị trí 168 trong “Banking 500” toàn cầu tính đến tháng 3/2025.
2.2. Tóm tắt tình huống
2.2.1. Bối cảnh môi trường
Giai đoạn sau đại dịch Covid 19 khủng hoảng lương thực, năng lượng, xung đột
NGA - UKRAINE, các ngân hàng Trung Ương trên toàn cầu tiếp tục thực hiện chính
sách thắt chặt ti*n tệ nâng lãi suất để ki*m chế lạm phát tăng nguy cơ các n*n kinh tế
rơi vào suy thoái. Bên cảnh đó, thị trường trái phiếu doanh nghiệp sẽ chịu sự giám sát
chặt chẽ hơn từ cơ quan quản l'. Kênh trái phiếu chào bán ra công chúng dự báo sôi
động hơn nhất là bới các doanh nghiệp có n*n tảng kinh doanh tốt có độ minh bạch
thông tin cao và quản trị doanh nghiệp tốt .Việc huy động vốn từ nguồn vốn xã hội và
trái phiếu của các doanh nghiệp là yếu tố quan trọng để đảm bảo tăng trư)ng kinh tế
cao trong 2023 và các năm tiếp theo.
Xu hướng v* công nghệ ngày càng nhanh và đa dạng đòi hỏi nhà đầu tư phải đầu
tư nhi*u hơn vào đối mới sáng tạo và có chiến lược đáp ứng thích nghi với sự thay đổi.
Khách hàng cũng đòi hỏi nhi*u hơn, mức độ kỳ vọng ngày càng cao tạo ra áp lực lớn
v* cải tiến chất lượng và dịch vụ. Trí tuệ nhân tạo một mặt mang lại năng suất lao
động cao nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách thức lớn cho các tổ chức. An ninh
mạng và những vấn đ* bảo mật thông tin cá nhân cũng là những rủi ro mới nổi trong
bối cảnh công nghệ phát triển nhanh chóng. Trong năm 2023 ban lãnh đạo cũng đã dự
liệu trước sẽ có những bất ổn với rủi ro chính trị, chuỗi cung ứng đứt gãy và chính
sách ti*n tệ thắt chặt gây ra suy thoái kinh tế ) mức độ nhẹ của nhi*u quốc gia. Tại
Việt Nam GPA dự báo tăng 6.5 % lạm phát lạm phát được ki*m chế dưới 4.5 % Xuất
nhập khẩu dự báo tăng trư)ng 10-15 % cán cân thương mại tiếp tục thặng dư. 16
2.2.2. Nhận diện chiến lược hiện tại của MB
Trước bối cảnh kinh doanh đầy biến động, MB đã tập trung hoàn thiện hệ sinh
thái tài chính cộng với triển khai quyết liệt chiến lược kinh doanh số ngay trong giai
đoạn kinh tế khó khăn vì COVID 19. Trong bối cảnh rủi ro và bất ổn năm 2023, ngân
hàng đã tiếp tục chiến lược tập trung bán lẻ để tối ưu trong cân bằng rủi ro tín dụng/tài
sản và NIM; đẩy mạnh tiến trình chuyển đổi số, cá nhân hóa trải nghiệm người dùng;
dịch vụ tư vấn quản l' tài chính/đầu tư riêng biệt; giải pháp ứng phó trong đi*u kiện
khó khăn. Định hướng gắn kết khách hàng đa kênh, gia tăng tiện ích, tận dụng tối đa
các sáng kiến công nghệ để xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Bên cạnh hoạt
động kinh doanh, MB cũng tập trung phụng sự xã hội nhằm góp phần lan tỏa giá trị tốt
đẹp trong cộng đồng với dự án mạng xã hội Thiện nguyện.
2.3. Các yếu tố cấu thành chiến lược MB
2.3.1. Phương hướng dài hạn của MB
Trước xu thế phát triển mạnh mẽ của công nghệ và sự thay đổi liên tục trong môi
trường kinh doanh, MB xác định chuyển đổi số, đổi mới sáng tạo và nâng cao trải
nghiệm khách hàng là những trụ cột chiến lược trong dài hạn.
MB đã và đang chuyển đổi mạnh mẽ sang một doanh nghiệp số và tập đoàn tài
chính dẫn đầu. Phần lớn chiến lược tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng
thông qua các sản phẩm và dịch vụ tiện ích, cá nhân hóa và đáp ứng nhu cầu đa dạng
của khách hàng. Việc hoàn thiện hệ sinh thái tài chính cũng được MB tập trung triển
khai quyết liệt, bao gồm các lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, quản l' quỹ, khai
thác tài sản, bảo hiểm, và tài chính tiêu dùng. Đi*u này giúp tăng cường lợi nhuận và
đa dạng hóa nguồn thu nhập. MB hướng đến việc gắn kết khách hàng qua nhi*u kênh
và xây dựng lòng trung thành lâu dài. Sau giai đoạn 2017-2021 ti*n đ* chuyển đổi số
của MB, giai đoạn 2022-2026, MB tiếp tục trên con đường chuyển đổi số mạnh mẽ
hơn với phương châm “ Tăng tốc số - Hấp dẫn khách hàng - Hiệp lực tập đoàn - An
toàn b*n vững”. Bên cạnh đó, để phục vụ tầm nhìn mới của MB trong 5 năm tới, MB
dồn toàn lực thực hiện hóa mục tiêu "Top 3 thị trường v* hiệu quả, hướng đến Top đầu
Châu Á", tăng trư)ng lợi nhuận kép và giữ vững tôn chỉ "Thượng tôn pháp luật". Đi*u
này cho thấy sự chú trọng vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả và b*n vững trong dài hạn. 17
Tóm lại, phương hướng của MB trong dài hạn là tiếp tục tăng cường chuyển đổi
số, m) rộng hệ sinh thái tài chính, chú trọng vào hiệu quả kinh doanh và an toàn, đầu
tư vào đổi mới và sáng tạo, cùng với việc gắn kết khách hàng đa kênh và xây dựng
lòng trung thành. Những đi*u này sẽ giúp MB duy trì và phát triển vững chắc trong
môi trường kinh doanh ngày càng biến động và cạnh tranh.
2.3.2. Thị trường mục tiêu và quy mô của MB
Thị trường: Việt Nam và toàn châu Á
Quy mô: MB Bank hoạt động trên thị trường tài chính – ngân hàng Việt Nam,
vốn có quy mô lớn và đang tăng trư)ng mạnh mẽ: MB Bank tập trung phát triển đa
dạng hóa vào nhi*u lĩnh vực hoạt động kinh doanh như: lĩnh vực ngân hàng, chứng
khoán, quản l' quỹ, khía thác tài sản, bảo hiểm và tài chính tiêu dùng. MB cũng phấn
đấu đạt quy mô 20 triệu khách hàng trong việc hiện thực hóa mục tiêu “Top 3 thị
trường v* hiệu quả, hướng đến Top đầu châu Á” trong chiến lược phát triển của MB 5
năm tới. Thị trường MB nhắm đến không chỉ bao gồm khách hàng cá nhân mà còn m)
rộng tới những phân khúc như doanh nghiệp vừa và nhỏ như SME, CIB và cả khối
quân đội – quốc phòng (Treasury). MB Bank là một trong những ngân hàng có quy mô
lớn mạnh hàng đầu tại Việt Nam được khẳng định thông qua các thành tựu trong
những năm gần đây với việc liên tục lọt vào Top 5 các Ngân hàng tốt nhất Việt Nam
MB cũng tự hào tiếp tục nằm trong Top doanh nghiệp đạt lợi nhuận trên 10.000 tỷ
đồng giúp nâng cao ni*m tin với nhà đầu tư, từ đó tạo đi*u kiện thuận lợi trong việc
gọi vốn, phát triển sản phẩm mới và m) rộng quy mô. lọt top 300 thương hiệu ngân
hàng có giá trị và mạnh nhất thế giới (theo báo cáo của Brand Finance) góp phần củng
cố vị thế của MB trên thị trường tài chính Việt Nam nói chung và Quốc tế nói riêng,
đóng góp lớn lao vào sự phát triển kinh tế quốc gia và thúc đẩy các tiêu chuẩn dịch vụ tài chính.
2.3.3. Lợi thế cạnh tranh của MB
Có thể nói, một trong những lợi thế cạnh tranh vượt trội của MB đối với những
doanh nghiệp khác là mối liên kết chặt chẽ với Bộ Quốc phòng, mang lại tính ổn định
cao v* vốn và uy tín trong hệ thống tài chính quốc gia. Giúp MB Bank tiếp cận đối
tượng khách hàng là khối quân đội một phân khúc đặc thù mà ít ngân hàng khác có thể tiếp cận. 18
Thương hiệu mạnh, theo báo cáo toàn cầu mới nhất của Brand Finance công bố
ngày 20/3/2025 Thương hiệu ngân hàng có giá trị cao nhất toàn cầu, giá trị thương
hiệu Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) đạt 1,6 tỷ USD, là ngân hàng có tốc độ tăng
trư)ng giá trị thương hiệu nhanh nhất ngành tại Việt Nam, tăng 5 lần so với 5 năm trước.
Bên cạnh đó, MB là một trong số ít các ngân hàng có hệ sinh thái đầy đủ nhất
Việt Nam, hoạt động hiệu quả trong các lĩnh vực ngân hàng, chứng khoán, quản l'
quỹ, khai thác tài sản, bảo hiểm và tài chính tiêu dùng. Nhờ sự tích hợp này, MB
không chỉ phục vụ đa dạng nhu cầu của khách hàng mà còn tận dụng dữ liệu từ nhi*u
lĩnh vực để cá nhân hóa sản phẩm và dịch vụ. Nhờ đó, MB giữ vững tốc độ tăng
trư)ng và khả năng thích ứng linh hoạt trên thị trường cạnh tranh cao. Trước hết, hệ
sinh thái giúp MB giữ chân khách hàng hiệu quả hơn, b)i khi khách hàng sử dụng
đồng thời nhi*u dịch vụ trong cùng một hệ sinh thái, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài
hơn do chi phí chuyển đổi cao. Bên cạnh đó, hệ sinh thái giúp MB tăng doanh thu
chéo, duy trì sự ổn định tài chính ngay cả khi một mảng gặp khó khăn. Bên cạnh đó,
việc tích hợp dữ liệu từ nhi*u nguồn cho phép ngân hàng thấu hiểu hành vi và nhu cầu
của khách hàng một cách sâu sắc hơn, từ đó triển khai các chiến lược tiếp cận cá nhân
hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ. Hơn nữa, sự đa dạng v* sản phẩm cũng giúp MB
giảm thiểu rủi ro khi thị trường biến động, đồng thời tạo nguồn doanh thu ổn định và
b*n vững. Đồng thời, quá trình chuyển đổi số quyết liệt, liên tục, ngay cả trong giai
đoạn khủng hoảng do COVID-19, với phương châm “Tăng tốc số – Hấp dẫn khách
hàng – Hiệp lực tập đoàn – An toàn b*n vững”, giúp MB không chỉ duy trì hiệu quả
kinh doanh mà còn chiếm lĩnh vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực ngân hàng số.
Năng lực số hóa của MB được minh chứng thông qua sự chuyển mình trong
chiến lược tái định vị thương hiệu từ năm 2019, xây dựng hình ảnh một ngân hàng
năng động, trẻ trung, hiện đại, qua đó lọt Top 2 thương hiệu được yêu thích nhất, tăng
127 bậc trên bảng xếp hạng giá trị thương hiệu toàn cầu, và vinh dự lọt Top 300
thương hiệu ngân hàng có giá trị nhất thế giới theo Brand Finance. Đây là một thành
tựu mang tính đột phá, thể hiện năng lực sáng tạo và kết nối khách hàng vượt của MB
– những yếu tố có tác động mạnh mẽ đến sự lựa chọn của khách hàng trong ngành
ngân hàng vốn dĩ không khác biệt nhi*u v* sản phẩm. APP MB bank lọt Top 10 ứng
dụng yêu thích trên App Store 2022. Nhờ đó, MB đã từng bước gia tăng lòng trung 19