Tập bài giảng kỹ năng giải quyết xung đột | Đại Học Nội Vụ Hà Nội

lOMoARcP SD| 58886 076 B Ộ N Ộ I V Ụ
TRƯ Ờ NG Đ Ạ I H Ọ C N Ộ I V Ụ HÀ N Ộ I T Ậ P BÀI GI Ả NG
K Ỹ NĂNG GI Ả I QUY Ế T XUNG Đ Ộ T TRONG T Ổ CH Ứ C
Tác gi ả : TS. Đ ỗ Khánh Năm ( Đ ồ ng ch ủ biên)
ThS. Nguy ễ n Th ị Hoa (Đ ồ ng ch ủ biên) HÀ N Ộ I, 2022 lOMoARcP SD| 58886 076 B Ộ N Ộ I V Ụ
TRƯ Ờ NG Đ Ạ I H Ọ C N Ộ I V Ụ HÀ N Ộ I T Ậ P BÀI GI Ả NG
K Ỹ NĂNG GI Ả I QUY Ế T XUNG Đ Ộ T TRONG T Ổ CH Ứ C
Nhóm tác gi ả : TS. Đ ỗ Khánh Năm ( Đ ồ ng ch ủ biên)
ThS. Nguy ễ n Th ị Hoa (Đ ồ ng ch ủ biên) TS. Đoàn Văn Tình ThS. Hoàng Th ị Công ThS. Tr ị nh Huy ề n Mai ThS. Đàm Th ị Thanh Hà HÀ N Ộ I, 2022 lOMoARcP SD| 58886076 MỤC LỤC
LỜI GIỚI THIỆU ................................................................................................... 1
Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC ....... 3
1.1. Khái niệm và vai trò của xung đột trong tổ chức ............................................... 3
1.1.1. Khái niệm xung đột và xung đột trong tổ chức ............................................... 3
1.1.2. Vai trò của xung đột trong tổ chức ................................................................. 8
1.2. Các giai đoạn hình thành xung đột ..................................................................... 9
1.2.1. Giai đoạn tiềm ẩn ............................................................................................ 9
1.2.2. Giai đoạn công khai ........................................................................................ 9
1.2.3. Giai đoạn căng thẳng .................................................................................... 10
1.2.4. Giai đoạn đối đầu .......................................................................................... 11
1.3. Phân loại xung đột trong tổ chức ..................................................................... 12
1.3.1. Phân loại theo tính chất của xung đột .......................................................... 13
1.3.2. Phân loại theo chức năng ............................................................................. 15
1.3.3. Phân loại theo bộ phận ................................................................................. 16
1.3.4. Phân loại theo cấp độ xung đột .................................................................... 21
1.3.5. Phân loại theo hình thức xung đột ................................................................ 25
1.4. Nhận diện xung đột trong tổ chức .................................................................... 29
1.4.1. Các biểu hiện của xung đột ........................................................................... 29
1.4.2. Các cách tiếp cận đối với xung đột ............................................................... 30
Chương 2 GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC ............................ 32
2.1. Khái niệm và vai trò của giải quyết xung đột trong tổ chức ............................ 32
2.1.1. Khái niệm giải quyết xung đột trong tổ chức ................................................ 32
2.1.2. Vai trò của giải quyết xung đột trong tổ chức .............................................. 34 lOMoARcP SD| 58886076
2.2. Các nguyên tắc giải quyết xung đột trong tổ chức ........................................... 36
2.2.1. Nguyên tắc tôn trọng lẫn nhau và hài hòa lợi ích ........................................ 36
2.2.2. Nguyên tắc lắng nghe, thấu hiểu ................................................................... 37
2.2.3. Nguyên tắc tuân thủ theo quy định, văn bản của tổ chức và pháp luật ........ 38
2.2.4. Nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan ............................................ 39
2.2.5. Nguyên tắc linh hoạt, kịp thời, nhanh chóng ................................................ 39
2.3. Vai trò của các bên liên quan trong giải quyết xung đột ................................. 40
2.3.1. Vai trò của nhà quản lý trong giải quyết xung đột ....................................... 40
2.3.2. Vai trò của các bên tranh chấp trong giải quyết xung đột ........................... 44
2.3.3. Vai trò của bên thứ ba trong giải quyết xung đột ......................................... 45
2.4. Nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức ................................................. 46
2.4.1. Nguyên nhân từ phía cá nhân ...................................................................... 46
2.4.2. Nguyên nhân từ phía tổ chức ........................................................................ 49
Chương 3 PHƯƠNG PHÁP, CÔNG CỤ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG
TỔ CHỨC .............................................................................................................. 52
3.1. Một số phương pháp giải quyết xung đột trong tổ chức .................................. 52
3.1.1. Phương pháp né tránh ................................................................................... 52
3.1.2. Phương pháp nhượng bộ ............................................................................... 54
3.1.3. Phương pháp cạnh tranh ............................................................................... 56
3.1.4. Phương pháp thóa hiệp ................................................................................. 58
3.1.5. Phương pháp hợp tác .................................................................................... 60
3.1.6. Phương pháp trung gian hòa giải ................................................................. 63
3.1.7. Phương pháp sử dụng mệnh lệnh hành chính ............................................... 68
3.1.8. Phương pháp sử dụng chế tài ....................................................................... 69
3.2. Một số kỹ thuật sử dụng trong giải quyết xung đột trong tổ chức ................... 72
3.2.1. Nhận diện hành vi cá nhân khi xảy ra xung đột ........................................... 73
3.2.2. Sử dụng kỹ thuật giao tiếp phi bạo lực ......................................................... 74
3.2.3. Đặt câu hỏi .................................................................................................... 77
3.2.4. Kỹ thuật thuật lại ........................................................................................... 79 lOMoARcP SD| 58886076
3.2.5. Bất đồng ý kiến mà không gây mâu thuẫn .................................................... 80
3.3. Một số kỹ năng sử dụng trong giải quyết xung đột trong tổ chức ................... 83
3.3.1. Kỹ năng giao tiếp .......................................................................................... 83
3.3.2. Kỹ năng thuyết phục ...................................................................................... 84
3.3.3. Kỹ năng lắng nghe......................................................................................... 87
3.3.4. Kỹ năng đàm phán......................................................................................... 88
3.3.5. Kỹ năng thu thập và phân tích thông tin ....................................................... 91
3.3.6. Kỹ năng giải quyết vấn đề ............................................................................. 92
3.3.7. Kỹ năng ra quyết định ................................................................................... 94
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3 ......................................................................... 95
Chương 4 QUY TRÌNH VÀ TÌNH HUỐNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
TRONG TỔ CHỨC .............................................................................................. 96
4.1. Các bước giải quyết xung đột trong tổ chức .................................................... 96
4.1.1. Nhận diện xung đột và các nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức ......... 96
4.1.2. Thu thập thông tin ....................................................................................... 101
4.1.3. Phân tích, đánh giá vấn đề xung đột ........................................................... 102
4.1.4. Đề xuất các phương pháp giải quyết xung đột ........................................... 103
4.1.5. Thỏa thuận lựa chọn phương pháp giải quyết xung đột ............................. 104
4.1.6. Giải quyết hậu xung đột .............................................................................. 104
4.2. Giải quyết một số xung đột phổ biến trong tổ chức ....................................... 105
4.2.1. Xung đột giữa nhân viên với nhân viên ...................................................... 105
4.2.2. Xung đột giữa nhà quản lý với nhân viên ................................................... 109
4.2.3. Giải quyết xung đột giữa các nhà lãnh đạo trong tổ chức ......................... 112
4.2.3. Xung đột giữa các bộ phận trong tổ chức ................................................... 116
4.3. Bài tập tình huống .......................................................................................... 118 lOMoARcP SD| 58886076
4.3.1. Nhận định, phân tích các tình huống sau và đưa ra cách giải quyết ......... 118
3.3.2. Xây dựng và đưa ra cách giải quyết tình huống dựa trên những nội dung sau:
........................................................................................................................ 122
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4 ....................................................................... 123
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................... 124 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1:
Các loại xung đột giữa nhân viên và nhân viên Bảng 1.2:
Xung đột giữa nhân viên với cấp trên Bảng 1.3:
Các cấp độ của xung đột Bảng 3.1:
Trách nhiệm của các bên trong quá trình hòa giải Hình 3.1:
Các phương pháp giải quyết xung đột lOMoARcP SD| 58886076 LỜI GIỚI THIỆU
Tổ chức là thực thể xã hội được tập hợp bởi nhiều cá nhân, đơn vị với những
vị trí, vai trò, chức năng, nhiệm vụ, mục địch và lợi ích khác nhau. Do đó, xung đột
là yếu tố khó tránh khỏi và có thể xảy ra với nhiều hình thái và cấp độ khác nhau
trong tổ chức. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ
thuộc vào bản chất, cường độ, đặc biệt là cách thức chúng ta tiếp cận và giải quyết
xung đột. Cùng là một xung đột, nếu chúng ta có cách giải quyết phù hợp sẽ giúp
tăng cường sự thấu hiểu, thông tin thông suốt, thúc đẩy dân chủ và nâng cao hiệu
quả, ngược lại nếu không có phương pháp giải quyết phù hợp lại gia tăng sự chia rẽ,
dẫn đến sự hỗn loạn, bè phái, phân tán nguồn lực và thiếu hiệu quả. Do đó, việc
nghiên cứu và học tập để nâng cao kỹ năng xử lý xung đột là rất cần thiết và hữu ích
cho mỗi cá nhân trong công việc, cũng như trong cuộc sống.
Tập bài giảng Kỹ năng giải quyết xung đột trong tổ chức do nhóm tác giả là
giảng viên thuộc Khoa Quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học Nội vụ Hà
Nội biên soạn. Về cơ bản, tài liệu bám sát đề cương chi tiết học phần Kỹ năng giải
quyết xung đột trong tổ chức hiện hành. Học phần này giảng dạy cho đối tượng sinh
viên ngành Quản trị nhân lực trình độ đại học các hệ đào tạo của Nhà trường.
Tập bài giảng Kỹ năng giải quyết xung đột trong tổ chức hướng tới trang bị
cho sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội những kiến
thức cơ bản về kỹ năng giải quyết xung đột trong tổ chức để sinh viên vận dụng kiến
thức đã học giải quyết các tình huống xung đột xảy ra trong tổ chức và trong cuộc sống.
Tập bài giảng nhằm giúp cho người học cách tiếp cận và khái quát những nét
cơ bản nhất về kỹ năng giải quyết xung đột trong tổ chức. Nội dung tập bài giảng
chia thành 4 chương với những nội dung cốt lõi sau:
Chương 1: Những vấn đề chung về xung đột trong tổ chức
Chương 2: Giải quyết xung đột trong tổ chức 1 lOMoARcP SD| 58886076
Chương 3: Phương pháp, công cụ giải quyết xung đột trong tổ chức
Chương 4: Quy trình và tình huống giải quyết xung đột trong tổ chức
Với những nội dung trên, học phần trang bị cho người học những kiến thức cốt
lõi về xung đột, xung đột trong tổ chức; chỉ ra cho người học thấy được các giai đoạn
hình thành xung đột trong tổ chức cũng như cách nhận diện xung đột trong tổ chức.
Tập bài giảng cũng chỉ ra cho người học tầm quan trọng của việc giải quyết xung
đột trong tổ chức; những nguyên tắc cơ bản nhất khi giải quyết xung đột, đồng thời
cho thấy vai trò của các bên liên quan trong quá trình giải quyết xung đột. Đặc biệt
hơn nữa, tập bài giảng chỉ ra các công cụ, phương tiện và cách thức để giải quyết
xung đột trong tổ chức; quy trình giải quyết xung đột. Với mỗi tình huống, mỗi cá
thể khác nhau sẽ có những cách thức và phương
pháp giải quyết xung đột riêng sao cho đạt được hiệu quả cao nhất.
Để giảng dạy tốt học phần này, chúng ta cần sử dụng các phương pháp dạy học
tích cực như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, Phương pháp làm việc nhóm,
Phương pháp trải nghiệm thực tế, phương pháp thực hành, phương pháp đóng vai, phương pháp trực quan...
Trong quá trình biên soạn, chắc chắn tập bài giảng không tránh khỏi những hạn
chế, thiếu sót. Chúng tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của độc giả và đồng nghiệp. TM NHÓM TÁC GIẢ Đồng chủ biên
Đỗ Khánh Năm – Nguyễn Thị Hoa
Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC 2 lOMoARcP SD| 58886076
Chương 1 Những vấn đề chung về xung đột trong tổ chức sẽ giới thiệu các
nội dung cơ bản giúp sinh viên hiểu rõ hơn về khái niệm xung đột, xung đột trong
tổ chức; phân loại xung đột, đánh giá vai trò của sự xung đột. Chương 1 cũng chỉ ra
các cách tiếp cận xung đột và các giai đoạn hình thành xung đột trong tổ chức.
Người học sẽ thấy rằng không phải lúc nào xung đột xảy ra cũng mang lại ý nghĩa
tiêu cực, nhiều xung đột xảy ra gay gắt nhưng nó lại mang đến cho tổ chức những
tác động tích cực. Trong chương này, sẽ giúp người học nắm được những vấn đề cơ
bản nhất của xung đột để người học hiểu, vận dụng, giải quyết tốt những tình huống
xung đột xảy ra trong tổ chức, trong cuộc sống.
1.1. Khái niệm và vai trò của xung đột trong tổ chức
1.1.1. Khái niệm xung đột và xung đột trong tổ chức
1.1.1.1. Khái niệm xung đột
Xung đột là một hiện tượng phổ biến, có thể xuất hiện trong bất kỳ loại hình tổ
chức nào. Cho đến nay đã có nhiều nhà khoa học nghiên cứu về xung đột và đưa ra
các khái niệm khác nhau, song đều có sự thống nhất với nhau về bản chất của quá
trình xung đột và họ cho rằng: xung đột luôn luôn tồn tại, có thể ở dạng tiềm ẩn hay
bộc phát. Xung đột tồn tại dưới dạng tiềm ẩn hay bộc phát còn phụ thuộc vào nhận
thức của con người. Trên thực tế, có những cá nhân hay tổ chức chấp nhận có xung
đột xảy ra, thậm chí không nhìn thấy xung đột thì đôi khi họ cho rằng không hề có
xung đột nào. Có những xung đột rất nhỏ, nhưng khi chúng ta quan tâm, nghĩ về nó,
hành động vì nó thì xung đột xuất hiện và được giải quyết hoặc không được giải
quyết; cũng có những trường hợp căng thẳng nhưng lại không xảy ra xung đột vì nó
lại không nằm trong nhận thức của con người. Do vậy, việc quan niệm có hay không
có xung đột trong tổ chức phụ thuộc vào quan điểm của mỗi người.
Theo nghiên cứu của các nhà khoa học thì lợi ích có thể là nguyên nhân chính
tiềm ẩn khiến cho xung đột xảy ra. Con người mong muốn đạt được nhiều thứ như
tiền bạc, của cải, địa vị, quyền lực hay nghề nghiệp…song nó lại là những thứ hữu 3 lOMoARcP SD| 58886076
hạn, không phải vô hạn do đó chính chúng đã khiến nảy sinh hành vi kiềm chế lẫn
nhau. Vì vậy, dễ dàng xảy ra tình trạng đối lập giữa các phía. Khi đó có thể xảy ra
hiện tượng một bên thực hiện hành động gây cản trở việc thực hiện mục tiêu của bên
còn lại, khiến cho họ không đạt được nguyện vọng, mục tiêu, khi đó tình trạng xung
đột có thể xuất hiện.
Tuy nhiên, còn nhiều câu hỏi được đặt ra xung quanh khái niệm về xung đột.
Hành vi cản trở phải là một hành động đã được suy tính hay nó có thể xuất hiện trong
các hoàn cảnh ngẫu nhiên? Xung đột có phải chỉ là các hành động công khai hay không?
Trên thực tế xung đột có thể xảy ra ngẫu nhiên hoặc không ngẫu nhiên.
Xung đột là một hiện tượng tâm lý phức tạp. Có nhiều khái niệm khác nhau về
xung đột. Mỗi quan niệm đều xuất phát từ những góc nhìn về xung đột, từ những
quan điểm khác nhau và có những nét hợp lý riêng.
Theo quan điểm của tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương thì “Xung đột
là một quá trình ở đó một bên liên tục nỗ lực vươn lên ngang bằng với bên kia bằng
cách cản trở đối thủ của mình đạt được các mục tiêu hoặc lợi ích nhất định”. [9;176]
Dưới một góc nhìn khác, “xung đột là sự bất đồng giữa các cá nhân, các nhóm
trong tổ chức dẫn đến những va chạm, xích mích giữa họ. Sự bất đồng giữa các cá
nhân, nhóm có thể bắt nguồn từ công việc cũng như sự khác biệt cá nhân, có thể liên
quan đến mục tiêu, lợi ích chung hoặc mục tiêu, lợi ích cá nhân” [8].
Xung đột là sự bất đồng hoặc tranh cãi có thể nảy sinh trong nhiều hoàn cảnh
và bối cảnh khác nhau, kể cả ở nơi làm việc.
Xung đột có thể mang đến những kết quả tốt đẹp hoặc không tốt đẹp. Vì xét đến
cùng thì xung đột còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác. Nó phụ thuộc vào cách chúng
ta nhìn nhận về xung đột và phương thức giải quyết xung đột. Có một số quan niệm
cho rằng xung đột luôn luôn xấu nhưng trên thực tế thì xung đột không hẳn chỉ đem
lại những giá trị tiêu cực mà đôi khi xung đột cũng bộc lộ những giá trị tích cực của
nó. Chẳng hạn, xung đột giúp chúng ta nhận ra chính bản thân con người mình, giúp 4 lOMoARcP SD| 58886076
chúng ta hiểu hơn về nhau và có sự tôn trọng lẫn nhau. Trong quá trình làm việc, quá
trình thảo luận nhóm có thể có nhiều quan điểm trái chiều nhau dẫn đến xung đột
xong nếu được giải quyết tốt có thể tạo ra tính hiệu quả trong công việc, tăng năng
suất lao động do chọn lựa được một phương án tốt nhất. Không những vậy, xung đột
có thể giúp chúng ta nâng cao hiểu biết của mỗi người về mục tiêu của mình và xác
định được những mục tiêu chính xác, phù hợp nhất với bản thân. Từ đó, giúp chúng
ta có thể tiết chế được cảm xúc trong các cuộc tranh đấu về quyền lợi. Tuy nhiên,
nếu xung đột không được giải quyết tốt thì nhiều hậu quả khó lường có thể xảy ra,
thậm chí dẫn đến phá vỡ cấu trúc hệ thống tổ chức.
Như vậy, có thể hiểu một cách khái quát, xung đột là quá trình trong đó một bên
nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một
bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc
vào bản chất và cường độ của xung đột và vào cách giải quyết xung đột. Không phải
lúc nào khái niệm xung đột cũng đều hiểu theo nghĩa xấu. Có những xung đột tích
cực giúp hoàn thiện bản thân, tăng năng suất và nếu được giải quyết tốt, xung đột sẽ
đem lại các điểm tích cực như: Nâng cao sự hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau giữa
các cá nhân, giữa các thành viên trong nhóm; nâng cao khả năng phối hợp nhóm
thông qua việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn; nâng cao hiểu biết
của từng cá nhân về các mục tiêu của mình, biết được đâu là những mục tiêu quan
trọng nhất, giải quyết triệt để quyền lợi vật chất của các cá nhân... Ngược lại, xung
đột không được xử lý tốt sẽ làm cho mâu thuẫn giữa các bên trở nên trầm trọng, khó giải quyết.
1.1.1.2. Khái niệm xung đột trong tổ chức
Xung đột trong tổ chức là điều khó tránh khỏi bởi tổ chức là tập hợp các cá nhân
có trình độ khác nhau, đến từ nhiều vùng miền khác nhau, có quan niệm và cá tính
khác nhau. Đặc biệt trong quá trình thực hiện toàn cầu hóa hiện nay thì nhiều loại
hình tổ chức ra đời với sự đang dạng và phức tạp càng làm cho các mối quan hệ
trong tổ chức đa dạng và phức tạp theo. Khi đó, xung đột ngày càng phổ biến hơn. 5 lOMoARcP SD| 58886076
Xung đột là một tất yếu trong tổ chức, bởi lẽ tổ chức là một tập hợp các cá nhân
có mối quan hệ chặt chẽ, phụ thuộc lẫn nhau, tương tác lẫn nhau và cùng hướng đến
mục tiêu chung của tổ chức. Các cá nhân cùng có chung mục tiêu nhưng mang trong
mình những đặc điểm về kinh nghiệm, trình độ, giới tính, văn hóa, chủng tộc, tính
cách, sở thích tư duy, chuẩn mực…khác nhau. Chính sự khác biệt đó đã giúp cho
nhà quản lý giải quyết công việc được tốt hơn bởi người lao động sẽ có những góc
nhìn khác nhau khi giải quyết công việc, đồng thời đòi hỏi nhà quản lý phải có năng
lực, trình độ, kỹ năng để tìm được sự thống nhất trong đa dạng đó.
Mỗi cá nhân khi tham gia vào tổ chức, ngoài mục tiêu chung còn theo đuổi
những mục tiêu riêng của bản thân. Những mục tiêu riêng này rất dễ va chạm với
những quy định trong tổ chức, cho nên xung đột thường liên quan đến những vấn đề
rất cơ bản của cuộc sống như: tiền lương, điều kiện làm việc, quyền lực, công
việc…Điều này cũng dễ hiểu bởi xét đến cùng, các xung đột đều chủ yếu xuất phát
và hướng đến thỏa mãn những nhu cầu, lợi ích của cá nhân. Giải quyết được xung
đột này thì xung đột khác lại xuất hiện, cũng như đáp ứng được nhu cầu này của con
người thì nhu cầu khác lại xuất hiện.
Do đó, xung đột luôn tồn tại trong tổ chức, không thể tránh và cũng không thể
xóa bỏ hoàn toàn. Dù muốn hay không, các nhà quản lý đều phải thừa nhận sự tồn
tại tất yếu của xung đột trong tổ chức. Vấn đề ở chỗ nhà quản lý cần nhận diện được
xung đột ngay từ khi mới manh nha hình thành để có biện pháp quản lý xung đột
hiệu quả. Tuy nhiên, xung đột không phải lúc nào cũng được biểu hiện ra bên ngoài
bằng những sự kiện hay hành động cụ thể, đôi khi xung đột tồn tại “ẩn”, tạo nên
những đợt “sóng ngầm” trong tổ chức.
Những xung đột bộc phát có những biểu hiện cụ thể giúp nhà quản lý dễ dàng
nhận diện và giải quyết. Nhưng cũng có những xung đột tiềm ẩn rất nguy hiểm, nhà
quản lý rất khó nhận ra, khó kiểm soát, nó có khả năng tạo thành những “dư chấn”
mạnh, thậm chí làm ảnh hưởng tới tổ chức. Trong quản lý xung đột, việc nhận diện,
kiểm soát và đặc biệt có những kỹ năng để xử lý xung đột là rất cần thiết và là một 6 lOMoARcP SD| 58886076
yêu cầu bắt buộc đối với nhà quản lý. Một nhà quản lý giỏi cần kiểm soát được
những xung đột, tức là duy trì xung đột ở mức độ thấp nhất, nhằm thúc đẩy tổ chức phát triển.
Xung đột trong tổ chức là hiện tượng mà mục tiêu, hành động hay quan điểm
của một cá nhân hay một nhóm bị một cá nhân hay một bên khác can thiệp bằng
hành động của mình khiến cho hoạt động của họ, mục tiêu của họ bị ảnh hưởng, kém hiệu quả.
Xung đột trong tổ chức cũng có thể là hậu quả của sự bế tắc thông tin, sự thiếu
cởi mở, thiếu niềm tin giữa các cá nhân trong tổ chức với nhau và người quản lý
không đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng của các cá nhân trong tổ chức, nhất là nhân viên.
Khi lợi ích bị va chạm thì xảy ra xung đột. Trong tổ chức người ta coi xung đột như
một trạng thái bất hạnh mà trong hoàn cảnh thuận lợi nó tiêu tan đi. Xung đột luôn
ở trạng thái tiềm ẩn, nó bộc lộ ra khi lợi ích bị va chạm, tùy thuộc quy mô và mức
độ bị va chạm của lợi ích mà xung đột xảy ra với mức độ khác nhau. Va chạm lợi ích
là nguyên nhân trực tiếp của xung đột, nhưng có nhiều nguyên nhân làm cho xung
đột luôn gắn liền với tổ chức và ở dạng tiềm ẩn. Bản thân cấu trúc tổ chức luôn tạo
ra nguyên nhân cho xung đột đó là xung đột chức năng do tranh chấp về nhiệm vụ
giữa các bộ phận và các cá nhân. Xung đột do tranh chấp nguồn lực khi thi hành
nhiệm vụ của tổ chức. Xung đột do bản thân cấu trúc bậc thang quyền lực trong bộ
máy tổ chức tạo ra… Vì vậy, có rất nhiều nguyên nhân tiềm ẩn ngay trong bản thiết
kế tổ chức của ta và ngay trong vận hành các tổ chức đó. Như vậy, trong bất kỳ tổ
chức nào cũng có thể xảy ra xung đột.
Xung đột trong tổ chức có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức khác. Có những
xung đột về nội dung công việc, về chức năng nhiệm vụ trong tổ chức hay việc phân
bổ nguồn lực để thực hiện chức năng, nhiệm vụ đó. Có những tranh chấp xảy ra
trong tổ chức liên quan đến cách thức phân chia lợi nhuận, hoa hồng, hay những giá
trị vật chất khác. Bên cạnh đó cũng có thể là bất đồng về quyền lực, thẩm quyền giữa 7 lOMoARcP SD| 58886076
các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. Những xung đột bộc lộ rõ làm cho chúng ra dễ
dàng nhận ra và giải quyết, nhưng cũng có những xung đột tinh vi hơn như sự ganh
đua hay đố kỵ, thậm chí là sự đụng độ nhân cách hay những ưu tiên, thiên vị trong
tổ chức. Chung quy lại có rất nhiều loại hình xung đột khác nhau xảy ra trong tổ
chức với những cách thức biểu hiện riêng biệt.
Có thể khái quát Xung đột trong tổ chức là loại xung đột xảy ra khi các cá nhân
trong cùng tổ chức thấy quyền, lợi ích của mình xung đột với cá nhân khác trong tổ
chức hoặc xung đột với chính tổ chức đó hoặc là loại xung đột giữa hai tổ chức với
nhau trong cùng hệ thống hoặc khác hệ thống. Với loại xung đột này thường xuất
phát từ quan điểm cá nhân, quan điểm nhóm đối với mục tiêu cụ thể của tổ chức
hoặc xuất phát từ chính những nhu cầu, quyền lợi của từng cá nhân trong tổ chức
với nhau khi họ so sánh với những thứ mà bản thân họ có thể mang lại cho tổ chức khi gia nhập.
1.1.2. Vai trò của xung đột trong tổ chức
Xung đột trong tổ chức được ví như một chất men, nó khiến tổ chức năng động
hơn, các thành viên trong tổ chức tích cực đưa ra các quan điểm cá nhân, có thể nêu
lên chính kiến của mình và bảo vệ nó. Điều đó phá vỡ sự mờ nhạt, buồn tẻ cũng như
rập khuôn, máy móc của một số loại hình tổ chức.
Xung đột khiến cho các thành viên trong tổ chức phải tự nhìn nhận, đánh giá lại
chính mình, bởi lẽ không phải mọi ý kiến của họ đều đúng và đều có thể phủ lên ý
kiến của người khác. Đặc biệt là đối với các nhà quản lý. Điều đó tránh, giảm được
tính độc đoán, chuyên quyền trong quá trình sử dụng quyền lực của mình.
Xung đột giúp tổ chức tìm kiếm, khám phá được nhiều ý tưởng hay, nhiều quan
điểm đúng, nhiều phương thức làm việc mới. Đó là cách làm mới tổ chức, khiến cho
các thành viên có động lực làm việc hơn.
Người ta nhận thấy rằng xung đột có thể tiềm ẩn ở khắp mọi nơi trong tổ chức
và tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau. Xung đột trong một tổ chức có thể xảy ra 8 lOMoARcP SD| 58886076
ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn. Tuy nhiên, dù xung đột lớn hay nhỏ thì đều tác động
đến tổ chức. Xung đột có thể làm “thức tỉnh” tư duy của nhà quản lý và nhân viên
và các bên liên quan. Nhà quản lý cũng như nhân viên cần phải nhìn nhận vấn đề
xung đột một cách nghiêm túc. Các thành viên trong tổ chức sẽ có ý thức tốt hơn về
vấn đề xung đột và sẵn sàng đối diện và giải quyết vấn đề này.
Xung đột giúp cho tổ chức dễ dàng thích ứng được với những biến đổi của môi
trường kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội do có được tư tưởng mới, cách làm mới,
nhận thức mới, quan điểm mới, phương pháp mới.
Xung đột giúp cho các thành viên trong tổ chức có cơ hội nhìn nhận đánh giá
lại chính bản thân mình để thấy được những ưu điểm, hạn chế của bản thân. Ngay
cả người quản lý cũng có thể nhìn nhận lại bản thân, thấy những phương pháp và
công cụ quản lý của mình có phù hợp không. Nhà quản lý có thể xem xét lại các
quyết định của mình, bởi lẽ đôi khi các quyết định không đúng cũng có thể dẫn tới
xung đột trong tổ chức.
Xung đột trong tổ chức cũng có thể giúp cho tổ chức phát hiện ra những “cái
ung, cái nhọt” tồn tại lâu mà chưa được giải quyết. Điều này giúp thanh lọc tổ chức,
có cơ hội lựa chọn những cá nhân, tập thể đem lại nhiều giá trị cho tổ chức thay vì
những cá thể đấu đá, phá hoại tổ chức.
1.2. Các giai đoạn hình thành xung đột
1.2.1. Giai đoạn tiềm ẩn
Trong giai đoạn này, xung đột không thể hiện ra bên ngoài bằng hành động,
hành vi, cử chỉ hoặc lợi ích vật chất nhưng tiềm ẩn sự mâu thuẫn về quan điểm, lối
sống, lợi ích vật chất của nhau, dẫn tới xung đột xảy ra. Loại xung đột này, không
đưa tới tranh chấp trong thực tế nhưng về mức độ của xung đột thì có thể mạnh hơn
xung đột công khai. Trong tổ chức mỗi người có những ý tưởng, giá trị, tính cách và
nhu cầu khác nhau, có thể tạo ra những tình huống khác nhau. Nhưng sự khác biệt 9 lOMoARcP SD| 58886076
này nó không biểu hiện thành hành động, trừ khi có sự tranh chấp xảy ra thì sự khác
biệt này mới được bộc lộ ra bên ngoài.
Trong giai đoạn tiềm ẩn xung đột có thể tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau và
biểu hiện khác nhau ở mỗi người. Nó có thể tồn tại một cách “âm ỉ” trong mỗi người
nếu họ cảm thấy bất mãn với các các nhân khác hoặc các chính sách mà tổ chức đề
ra. Đây cũng là giai đoạn khó lường để nhận diện và phân loại xung đột.
1.2.2. Giai đoạn công khai
Giai đoạn công khai được bộc lộ khi giai đoạn tiềm ẩn không được giải tỏa, mâu
thuẫn giữa hai nhóm phát triển cao hơn, tình trạng bất bình đẳng trầm trọng hơn. Hai
bên bắt đầu công khai cuộc “đấu tranh” để giành lợi ích và địa vị của mình. Ở giai
đoạn này, xung đột thể hiện rõ quan điểm, sự mâu thuẫn, tranh chấp giữa các chủ thể
với nhau trong cuộc sống hàng ngày.
Trong giai đoạn này, xung đột bắt đầu được thiết lập, vì các bên liên quan nhận
ra rằng họ khác nhau về ý kiến về một chủ đề nhất định, gây ra căng thẳng và bất
hòa. Đây là giai đoạn xung đột phổ biến hiện nay và mọi người có thể lựa chọn các
phương pháp để giải quyết xung đột. Dù lựa chọn hình thức giải quyết xung đột nào
thì kết quả cuối cùng mọi người muốn hướng tới là xung đột công khai được triệt
tiêu hoàn toàn trên thực tế.
1.2.3. Giai đoạn căng thẳng
Bất kỳ cuộc đối đầu nào đều xảy ra trước sự gia tăng căng thẳng trong sự tương
tác của các tác nhân tiềm năng trong quá trình xung đột, bị kích động bởi một số
mâu thuẫn. Hơn nữa, tất cả các mâu thuẫn không phải lúc nào cũng dẫn đến một
cuộc xung đột. Chỉ những khác biệt đó mới kéo theo một quá trình xung đột được
các đối tượng đối đầu thừa nhận là sự kết hợp giữa các mục tiêu, lợi ích và giá trị.
Căng thẳng là trạng thái tâm lý của các cá nhân, được ẩn giấu trong tự nhiên trước
khi bắt đầu quá trình xung đột.
Sự không hài lòng được coi là một trong những yếu tố chính trong việc xảy ra
xung đột. Sự tích lũy của sự không hài lòng do tình trạng hiện tại hoặc sự phát triển 10 lOMoARcP SD| 58886076
của các sự kiện dẫn đến sự gia tăng căng thẳng. Một chủ đề tiềm năng của sự đối
đầu xung đột, không hài lòng với tình trạng khách quan đang thịnh hành, tìm ra thủ
phạm bị cáo buộc và thực sự của sự bất mãn. Đồng thời, các đối tượng của cuộc
xung đột gặp phải một sự hiểu biết về tính không hòa tan của tình huống đối đầu
được hình thành bằng các phương pháp tương tác thông thường. Theo cách này, dần
dần tình huống có vấn đề phát triển thành một vụ va chạm rõ ràng. Hơn nữa, một
tình huống gây tranh cãi có thể tồn tại độc lập với các điều kiện chủ quan - khách
quan trong một thời gian dài, mà không chuyển trực tiếp thành xung đột. Để quá
trình xung đột bắt đầu, một sự cố là cần thiết, đó là một cái cớ chính thức cho sự
xuất hiện của một cuộc đụng độ trực tiếp của những người tham gia. Một sự cố có
thể xảy ra một cách tình cờ hoặc bị kích động bởi một chủ đề đối đầu xung đột. Hơn
nữa, nó cũng có thể là kết quả của quá trình tự nhiên của các sự kiện.
Một tình huống xung đột, như là một giai đoạn trong sự phát triển của một cuộc
xung đột, không phải lúc nào cũng được xác định, vì thường thì một cuộc đụng độ
có thể bắt đầu trực tiếp với một cuộc đụng độ của các bên, nói cách khác, bắt đầu bằng một sự cố.
Một tình huống xung đột, như là một giai đoạn của một cuộc xung đột, được
tạo ra bởi một đối thủ hoặc một số người tham gia tương tác và thường là điều kiện
cho sự xuất hiện của một quá trình xung đột.
Nếu các bên bị xâm phạm không thể đạt được một giải pháp, xung đột có thể
leo thang, gia tăng. Điều này có thể thu hút nhiều người hơn và liên quan đến họ,
làm tăng căng thẳng, tạo ra các mặt từ phía này hay phía khác.
1.2.4. Giai đoạn đối đầu
Sự khởi đầu của một cuộc đối đầu giữa những người tham gia là kết quả của
một kiểu phản ứng hành vi mâu thuẫn, có nghĩa là các hành động nhằm vào phía đối
đầu vì mục đích giữ lại đối tượng tranh chấp hoặc buộc đối phương thay đổi ý định
của mình hoặc từ bỏ chúng.
Bốn dạng hành vi mâu thuẫn có thể được phân biệt: 11 lOMoARcP SD| 58886076
- Thách thức hoặc phong cách xung đột tích cực;
- Phản ứng với một thách thức hoặc phong cách xung đột thụ động;
- Mô hình thỏa hiệp xung đột; - Thỏa hiệp hành vi.
Cuộc đối đầu đều có nguyên nhân và sự phát triển của nó tùy thuộc vào cách
đặt vấn đề và phong cách phản ứng hành vi mâu thuẫn của những người tham gia.
Cuộc đối đầu đang phát triển được đặc trưng bởi xu hướng hình thành các lý do bổ
sung cho sự tăng trưởng và tăng trưởng của chính họ. Do đó, mỗi cuộc đối đầu có
các giai đoạn động lực xung đột khác nhau và ở một mức độ nhất định là duy nhất.
Cuộc đối đầu có thể phát triển theo hai hướng: bước vào giai đoạn leo thang
hoặc bỏ qua nó. Nói cách khác, động lực của sự phát triển của vụ va chạm ở giai
đoạn xung đột được biểu thị bằng thuật ngữ leo thang, được đặc trưng bởi sự gia
tăng các hành động phá hoại của các bên tham chiến. Nâng cao xung đột thường có
thể dẫn đến hậu quả không thể đảo ngược.
Thông thường có ba giai đoạn chính của động lực của cuộc xung đột xảy ra ở giai đoạn này:
- Sự phát triển của cuộc đối đầu từ một hình thức tiềm ẩn thành một cuộc
đụng độ mở của đối thủ;
- Tăng thêm (leo thang) của cuộc xung đột;
- Cuộc đối đầu lên đến đỉnh điểm và diễn ra dưới hình thức một cuộc
chiến tranh chung, trong đó họ không trốn tránh bằng bất kỳ phương tiện nào.
Ở giai đoạn cuối của cuộc xung đột, quá trình phát triển được tiến hành như sau:
những người tham gia xung đột đã quên đi những nguyên nhân thực sự của cuộc
xung đột. Đối với họ, mục tiêu chính là gây tổn thương tối đa cho người đối đầu.
Ví dụ: Loan là một nhà phân tích xuất sắc, mới được tuyển dụng vào làm việc
trong lĩnh vực mua hàng của một công ty sản xuất.
Khi Loan bắt đầu làm việc tại đây, cô nhận thấy các nhân viên trong công ty
không tuân theo các quy tắc làm việc, điều này ảnh hưởng tới công việc của cô và
ngăn cản cô thực hiện công việc hiệu quả. 12 lOMoARcP SD| 58886076
Thêm vào đó, vợ của ông trưởng phòng công ty này đã can thiệp sâu vào lĩnh
vực Loan đang đảm nhiệm, mặc dù cô ta không làm việc trong công ty. Lúc đầu,
Loan có mối quan hệ tốt với trưởng phòng, nhưng dần dần mối quan hệ trở nên căng
thẳng do cô phàn nàn về sự can thiệp của vợ trưởng phòng vào những lĩnh vực
chuyên môn không thuộc thẩm quyền của bà.
Trong một cuộc họp, Loan không thể kiểm soát bản thân và có một cuộc thảo
luận gay gắt với ông trưởng phòng; môi trường không thoải mái này đã trở nên ngày
càng ngột ngạt. Cô ấy cảm thấy rằng công việc của mình không được coi trọng và
được công nhận, vì vậy cô ấy không còn động lực làm việc trong công ty.
Tất cả tình huống này làm cho xung đột càng ngày càng căng thẳng không chỉ
giữa Loan và trưởng phòng của mình mà còn giữa bộ phận mua hàng và ban giám đốc.
1.3. Phân loại xung đột trong tổ chức
Tùy theo tính chất, mức độ, hình thức thể hiện và chủ thể xung đột thì có những
loại xung đột trong tổ chức sau:
1.3.1. Phân loại theo tính chất của xung đột
Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức, nó có
thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường
độ của xung đột và vào cách giải quyết xung đột. Tùy theo tính chất của xung đột thì
xung đột chia thành hai loại:
a) Xung đột có lợi: là xung đột hiện diện với bản chất của nó liên quan đến sự
khác biệt trong công việc, không phải sự xung khắc cá nhân và khi tổ chức kiểm soát
được quá trình phát triển của nó, xung đột có thể là cơ sở của những hệ quả tích cực
nhất định. Hầu hết mọi người thường có khuynh hướng né tránh xung đột tại nơi làm
việc. Tuy nhiên, sự né tránh này có thể sẽ cản trở các quyết sách quan trọng của một
đội ngũ, dẫn đến quyết sách thất bại. Đặc biệt là đối với những loại xung đột có lợi. 13 lOMoARcP SD| 58886076
Ví dụ: Xung đột xuất hiện trong các cuộc thảo luận các vấn đề về sản xuất sản
phẩm. Khi các đối tác trong một liên minh xảy ra xung đột với nhau. Các quan điểm
khác nhau tạo nên sự đa dạng, bổ sung thiếu sót của nhau. Đó là điều kiện thiết yếu
tạo ra được một sản phẩm tốt, thành công nhất.
Mặc dù xung đột đôi khi có thể gây khó chịu nhưng nó có thể có những tác động
tích cực. Nó có thể giúp giải phóng áp lực và sự thất vọng, đồng thời giúp chúng ta
đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề tốt hơn.
Phản ứng của các tổ chức đối với xung đột là khác nhau. Một số tổ chức cho
xung đột là điều không thể tránh khỏi và khuyến khích nó, trong khi những tổ chức
khác thích tránh và bỏ qua nó hoàn toàn. Mặc dù đa số các tổ chức sẽ đồng ý rằng
xung đột quá nhiều là không tốt, nhưng thực sự cần có một lượng xung đột nhất định
để hoạt động tốt hơn. Điều này là do nó có thể có một số tác động tích cực. Xung
đột có lợi có thể mang lại những tác dụng tích cực cho cá nhân và tổ chức. Cụ thể như:
- Khích lệ thay đổi tạo ra nhiều ý tưởng mới và sự sáng tạo cho tổ chức.
- Xung đột có lợi có thể tạo nên một tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn,
các cá nhân cũng được khuyến khích để truyền đạt cảm xúc hơn là giữ cho riêng
mình và kết quả là sự thất vọng và bùng phát cảm xúc ở giai đoạn sau và hạn chế
được những xung đột có thể phát sinh.
- Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức. Xung đột giúp cho cá nhân
trong tổ chức cảm nhận được sự "vào cuộc", cần đấu tranh cho quan điểm của mình,
qua đó bản thân không cảm thấy cô dơn, buồn tẻ, một chiều.
- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù từ những xung đột có lợi đó.
- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm trong các hoạt động của mình ở tổ chức.
b) Xung đột có hại: là loại xung đột xuất phát từ yếu tố tình cảm và liên quan
đến việc không hợp nhau nhưng mang tính đối lập. Mối cá nhân trong tổ chức sẽ có
những cảm xúc riêng biệt; không phải cá nhân nào cũng hợp nhau; việc thích hay 14