Thực trạng tiêu thụ sản phẩm yến sào | Bài tập môn Marketing | Trường Cao đẳng thực hành FPT

Bài tập môn Marketing "Thực trạng tiêu thụ sản phẩm yến sào" của Trường Cao đẳng thực hành FPT được biên soạn dưới dạng PDF gồm những kiến thức và thông tin cần thiết cho môn marketing giúp sinh viên có định hướng ôn tập, nắm vững kiến thức môn học từ đó làm tốt trong các bài kiểm tra, bài tiểu luận, bài tập kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem!

54 27 lượt tải Tải xuống
Chia sẻ Báo cáo tài liệu

Môn: Marketing (MAR2023)

Trường: Trường Cao đẳng Thực hành FPT

Thông tin:

120 trang 6 tháng trước

Tác giả:

Profile Huyền Hoàng
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
LƯƠNG THỊ PHƯƠNG
TIÊU THỤ SẢN PHẨM
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO
KHÁNH HÒA
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 8 34 01 01
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM VĂN HÀ
HÀ NỘI, NĂM 2021
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bn lun văn thạc sĩ “Tiêu thụ sản phẩm tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Yến sào Khánh Hòa” l
công trnh nghiên cu khoa hc đc lp ca tôi dưới sự hướng dẫn ca
PGS.TS. Phạm Văn Hà. Lun văn chưa được công bố trong bất c công
trnh nghiên cu no. Cc số liu, kt qu nêu trong lun văn l trung thực v
c ngun gốc r rng, hợp l v đm bo tuân th cc quy định về bo v
quyền sở hữu trí tu.
Tôi xin chịu trch nhim về ton b ni dung ca lun văn thạc sĩ.
Tc gi lun văn
Lương Thị Phương
\LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin được by t lng bit ơn chân thnh v sâu sc nhất
tới PGS. TS. Phạm Văn H, người đ ch bo, hướng dẫn v gip đ tôi rất
tn tnh trong suốt thời gian tôi thực hin v hon thnh lun văn.
Tôi xin trân trng cm ơn trường Đại hc Công Đon, Khoa sau Đại
hc, cc thầy cô ging dạy chuyên ngnh Qun trị kinh doanh đ tạo mi điều
kin thun lợi v gip đ tôi trong suốt thời gian nghiên cu v hon thnh
lun văn.
Cuối cng, tôi xin cm ơn gia đnh, những người thân v bạn b, đng
nghip luôn đng viên, ng h v gip đ tôi tp trung nghiên cu v hon
thnh bn lun văn thạc sĩ ca mnh.
Xin trân trọng cảm ơn!
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHYT:
Bo hiểm y t
CBCNV:
Cán b công nhân viên
CB CNLĐ:
Cán b công nhân lao đng
CLNNL:
Chất lượng ngun nhân lực
CNH, HĐH:
Công nghip hóa, hin đại hóa
DN:
Doanh nghip
GD&ĐT:
Giáo dục v Đo tạo
MTV:
Mt thành viên
NN:
Nh nước
NNL:
Ngun nhân lực
NLĐ:
Người lao đng
NGKCC:
Nước gii khát cao cấp
NQT:
Nhà qun trị
NTD:
Người tiêu dùng
SXKD:
Sn xuất kinh doanh
TNHH:
Trách nhim hữu hạn
QĐ:
Quyt định
QTKD:
Qun trị kinh doanh
UBND:
Ủy ban Nhân dân
UB:
Ủy ban
XH:
Xã hi
MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cm ơn
Mục lục
Danh mục cc chữ vit tt
Danh mục bng, biểu, sơ đ
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thit ca đề ti ................................................................................... 1
2. Tổng quan về tnh hnh nghiên cu liên quan đề ti ....................................... 4
3. Mục đích và nhim vụ nghiên cu ca đề ti .................................................. 6
4. Đối tượng v phạm vi nghiên cu ................................................................... 7
5. Phương php nghiên cu ................................................................................. 7
6. Những đng gp mới ca đề ti ...................................................................... 7
7. Kt cấu ca lun văn ....................................................................................... 8
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH
NGHIỆP ...................................................................................................................... 9
1.1. Một số khi niệm cơ bn ............................................................................ 9
1.1.1. Sn phẩm ................................................................................................... 9
1.1.2. Tiêu thụ sn phẩm ...................................................................................... 9
1.2. Nội dung tiêu thụ sn phẩm của doanh nghiệp ..................................... 11
1.2.1. Nghiên cu thị trường ............................................................................. 11
1.2.2. Xây dựng cc chính sch tiêu thụ ............................................................ 13
1.2.3. Xây dựng k hoạch tiêu thụ ..................................................................... 18
1.2.4. Qun trị bn hng .................................................................................... 21
1.2.5. Qun trị hu cần trong tiêu thụ ................................................................ 24
1.2.6. Kt qu hoạt đng tiêu thụ sn phẩm ...................................................... 26
1.3. Cc nhân tố nh hưởng đến tiêu thụ sn phẩm của doanh nghiệp ......... 27
1.3.1. Nhân tố bên ngoi doanh nghip ............................................................. 27
1.3.2. Cc nhân tố bên trong doanh nghip ....................................................... 29
1.4. Kinh nghiệm tiêu thụ sn phẩm của một số doanh nghiệp và bài học
kinh nghiệm rút ra cho Công ty Trch nhiệm hữu hạn nhà nước Một
thành viên Yến sào Khnh Hòa ...................................................................... 31
1.4.1. Kinh nghim tiêu thụ sn phẩm ca mt số doanh nghip ...................... 31
1.4.2. Bi hc kinh nghim rt ra cho Công ty Trch nhim hữu hạn nh nước
mt thnh viên Yn so Khnh Ha .................................................................. 34
Tiểu kết chương 1 ............................................................................................ 35
Chương 2. THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO KHÁNH
HÒA ........................................................................................................................... 36
2.1. Khi qut về Công ty Trch nhiệm hữu hạn nhà nước một thành
viên Yến sào Khánh Hòa ................................................................................. 36
2.1.1. Qu trnh hnh thnh v pht triển ca Công ty ....................................... 36
2.1.2. Cơ cấu tổ chc ca Công ty v chc năng, nhim vụ ............................. 38
2.1.3. Mt số đặc điểm nh hưởng đn tiêu thụ sn phẩm tại Công ty ............. 40
2.2. Phân tích thực trạng tiêu thụ sn phẩm tại Công ty Trch nhiệm hữu
hạn nhà nước một thành viên Yến sào Khnh Hòa ...................................... 43
2.2.1. Thực trạng công tc nghiên cu thị trường ............................................. 43
2.2.2. Thực trạng xây dựng chính sch tiêu thụ ................................................. 45
2.2.3. Thực trạng xây dựng k hoạch tiêu thụ sn phẩm ................................... 53
2.2.4. Thực trạng qun trị bn hng ................................................................... 55
2.2.5. Thực trạng công tc qun trị hu cần trong tiêu thụ ................................ 57
2.2.6. Phân tích kt qu tiêu thụ sn phẩm ........................................................ 59
2.3. Đnh gi thực trạng tiêu thụ sn phẩm tại Công ty Trch nhiệm hữu
hạn nhà nước Một thành viên Yến sào Khnh Hòa ..................................... 64
2.3.1. Ưu điểm ................................................................................................... 64
2.3.2. Hạn ch v nguyên nhân .......................................................................... 66
Tiểu kết chương 2 ............................................................................................ 70
Chương 3. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO
KHÁNH HÒA ........................................................................................................... 71
3.1. Mục tiêu, phương hướng thị trường nước gii kht và phương hướng
pht triển sn xuất kinh doanh của Công ty Trch nhiệm hữu hạn nhà
nước Một thành viên Yến sào Khnh Hòa đến năm 2025 ........................... 71
3.1.1. Mục tiêu ................................................................................................... 71
3.1.2. Phương hướng pht triển sn xuất kinh doanh ca Công ty .................... 71
3.2. Một số gii php đẩy mạnh tiêu thụ sn phẩm tại Công ty Trch
nhiệm nhà nước Một thành viên Yến sào Khnh Hòa ................................. 72
3.2.1. Hon thin nghiên cu thị trường ........................................................... 72
3.2.2. Hon thin công tc qun trị h thống kênh phân phối ........................... 75
3.2.3. Hon thin xây dựng chính sch tiêu thụ ................................................ 82
3.2.4. Hon thin xây dựng k hoạch tiêu thụ ................................................... 89
3.2.5. Hon thin qun trị lực lượng bn hng .................................................. 99
3.2.6. Hon thin qun trị hu cần trong tiêu thụ ........................................... 101
Tiểu kết chương 3 .......................................................................................... 104
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ......................................................................... 105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 108
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bng
Bng 2.1: Kt qu hoạt đng kinh doanh ca Công ty ...................................... 42
Bng 2.2: Tổng doanh thu ca Công ty ............................................................. 43
Bng 2.3: Khch hng mua sn phẩm ca công ty ............................................ 44
Bng 2.4: Bng gi đại lý mt số sn phẩm năm 2019 ..................................... 47
Bng 2.5: Mc thu nhp ca khch hng .......................................................... 48
Bng 2.6: Chi phí qung co ............................................................................. 49
Bng 2.7: Tình hình thực hin giai đoạn 2015-2019 ......................................... 57
Bng 2.8: Kt qu kinh doanh ca công ty giai đoạn 2015-2019 ...................... 59
Bng 2.9: Ý kin ca khch hng đnh gi về sn phẩm ca công ty ............... 61
Bng 2.10: Kt qu sn lượng tiêu thụ theo vng miền .................................... 62
Biểu đồ
Biểu đ 2.1: Doanh thu, lợi nhun v ngun vốn ca Công ty .......................... 60
Biểu đ 2.2: Tỷ l tiêu thụ sn phẩm cc khu vực năm 2019 ............................ 63
Biểu đ 2.3: So snh thị phần sn phẩm Yn so năm 2019 ............................. 63
Sơ đồ
Sơ đ 1.1: Quy trnh ca hoạt đng qung co ................................................. 16
Sơ đ 1.2: Tổ chc ca lực lượng bn hng theo vng địa lý ........................... 22
Sơ đ 2.1: B my tổ chc Công ty Yn so Khnh Ha ................................. 38
Sơ đ 2.2: Tổ chc lực lượng bn hng ca Công ty ........................................ 55
Sơ đ 3.1: Quy trnh cc bước nghiên cu thị trường ....................................... 74
Sơ đ 3.2: Kênh tiêu thụ trực tip ...................................................................... 95
Sơ đ 3.3: Kênh tiêu thụ gin tip ..................................................................... 95
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong th giới kinh doanh đầy bin đng, cc doanh nghip không ch
quan tâm đn chất lượng, gi c sn phẩm, nhu cầu ca người tiêu dng, m
cn tm mi cch đưa sn phẩm ca doanh nghip mnh đn tay người tiêu
dng mt cch thun lợi nhất với chi phí thấp nhất.
Sự c mặt ca khong 1.800 cơ sở sn xuất nước gii kht trong đ bao
gm c "ông lớn" hng đầu th giới như Pepsi, Coca Cola... cng với hng
nghn cc doanh nghip trong nước khc đang chng t sc thu ht to lớn ca
thị trường nước gii kht Vit Nam. Bên cạnh cc sn phẩm nước gii kht
c gas, không gas, nhu cầu tiêu thụ nước gii khát ca người dân cn được
tha mn bởi mt loạt cc loại sn phẩm được qung co l c ngun gốc từ
thiên nhiên v tốt cho sc khe. Từ sự đa dạng v phong ph ca mặt hng
ny, c thể ví thị trường nước gii kht Vit như mt “dn nhạc giao hưởng,”
đầy sôi đng v no nhit, với đ loại cung bc âm sc nhưng đ bt đầu c
dấu hiu… lạc nhịp.
Trong thng 1/2015, Tp đon Ha Bnh đ đầu tư gần 1.000 tỷ đng tại
Khu công nghip Tiên Sơn, tnh Bc Ninh để xây dựng nh my sn xuất
nước ngt (c gas v không c gas) nhằm chim lĩnh nhiều phân khc thị
trường tại nông thôn v cc khu đô thị lớn.
Trong khi đ, tp đon Tân Hip Pht mt trong những công ty tư nhân
sn xuất hng tiêu dng lớn nhất Vit Nam, với những sn phẩm nước đng
chai nổi ting như Tr xanh Không đ, Tr tho dược Dr. Thanh hay nước
tăng lực Number 1 từ năm 2012 đ xây dựng thêm nh my Number One
Chu Lai tại miền Trung - Tây nguyên v nh my nước gii kht Number
One H Nam ở miền Bc để không ngừng mở rng thị trường.
Với số lượng lớn cc đơn vị sn xuất kinh doanh nước gii kht trong
nước như vy, ngun cung về sn phẩm rất di do, sn phẩm nước gii kht
lại mang tính chất thay th rất cao do vy tính chất cạnh tranh ni tại trong
2
ngnh nước gii kht Vit Nam, giữa cc doanh nghip Vit Nam cũng rất
gay gt. Bên cạnh đ cng với tin trnh thương mại ha ton cầu, cc sn
phẩm nước gii kht ngoại cũng rất dễ dng xâm nhp thị trường Vit Nam
v tạo lên mt p lực cạnh tranh lớn trong ngnh nước gii kht. Với sự cạnh
tranh ngy cng khốc lit tạo ra những ro cn, ri ro v thch thc lớn trong
hoạt đng tiêu thụ sn phẩm ca cc doanh nghip cũng như vic tăng trưởng
v pht triển trị trường, thị phần ca mnh.
Tiêu thụ sn phẩm l khâu quan trng trong qu trnh ti sn xuất, đm
bo thực hin gi trị v gi trị sử dụng ca sn phẩm, l yu tố quyt định
hiu qu v kt qu kinh doanh ca doanh nghip, đây cũng l mt trong
những kh khăn hng đầu hin nay ca cc doanh nghip thuc tất c cc
thnh phần kinh t, nhất l cc doanh nghip phi tự chịu trch nhim với tất
c cc quyt định sn xuất kinh doanh ca mnh. Do vy m hin nay, tiêu
thụ sn phẩm đ trở thnh vấn đề sống cn ca mi doanh nghip. Nhn thc
r tầm quan trng ca hoạt đng tiêu thụ sn phẩm, cc doanh nghip không
ngừng đầu tư nghiên cu, thay đổi, ci tin, p dụng cc bin php qun trị
mới vo từng khâu trong hoạt đng tiêu thụ sn phẩm để chim lĩnh được thị
trường, thị phần, gia tăng doanh thu, sn lượng…
Khi mới thnh lp năm 1990 Công ty TNHH nh nước MTV Yn so
Khánh Hòa l mt đơn vị chuyên về sn xuất kinh doanh cc sn phẩm về yn
so: yn nguyên tổ, yn tinh ch. Thực hin chin lược đa dạng ha sn phẩm,
phổ bin ha gi trị bổ dưng từ yn so, Công ty đ đầu tư xây dựng Nh
my NGKCC Yn so tại x Suối Hip với thit k ban đầu l 5 triu sn
phẩm/năm. Đây l mt bước tin rất quan trng, kịp thời đp ng nhu cầu thị
trường. Đây l nh my đầu tiên ca ngnh nghề yn so c nước thực hin
s mnh sn xuất công nghip trong lĩnh vực ch bin sn phẩm yn so đo
thiên nhiên Khnh Ha. Cc đng chí lnh đạo nh my đ cng tp thể Ban
Qun lý dự n v ton Công ty nỗ lực đẩy nhanh tin đ thi công, vượt qua
những kh khăn, thử thch để hon thnh nh my mới trong năm 2003. Trên
3
thị trường lc bấy giờ c đn hơn 20 loại nước yn ngân nhĩ với hnh thc v
đặc điểm gần như nhau rất kh phân bit. Sau thời gian nghiên cu, Tổng
gim đốc Công ty đ cng cc đng sự nghiên cu, bn bạc, lựa chn v
quyt định sử dụng thương hiu Sanest gn liền với dng sn phẩm nước yn
so cao cấp do chính Công ty sn xuất. Sanest được vit tt từ cc từ
Salangane’s nest, nghĩa l yn so – tổ ca chim yn với ý nghĩa đặc bit sâu
sc, mang đm bn sc ngnh nghề v c tính phân bit cao, ẩn cha những
tinh hoa m chim yn mang lại cho chng ta. Sự gn kt giữa Sanest v
thương hiu Yn so Khnh Ha tạo cho sn phẩm nước yn Sanest c tính
đc lp, dễ dng cho người tiêu dng nhn bit sn phẩm trên thị trường, xây
dựng thương hiu Sanest c h thống đối thoại, nhn din chuyên nghip v
chuẩn mực. Công ty TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha đ tri qua
những thời kỳ rất kh khăn, sn phẩm sn xuất ra tiêu thụ chm, Công ty
chưa c h thống phân phối v chưa xây dựng được mạng lưới bn hng,
nhân lực ca h thống bn hng ít, ngun lực ti chính hạn ch, chưa đầu tư
được cc chương trnh xc tin bn hng, qung b hnh nh, thương hiu
Sanest cn rất mới mẻ trên thị trường, doanh thu v sn lượng tiêu thụ rất hạn
ch. Sau gần ba mươi năm hoạt đng, Công ty TNHH nh nước MTV Yn
sào Khánh Hòa luôn nhn thấy r được vai tr v tầm quan trng ca hoạt
đng qun trị tiêu thụ sn phẩm, được đnh gi l yu tố sống cn ca doanh
nghip. Từ năm 2003 Công ty TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha
bt đầu triển khai xây dựng h thống kênh phân phối, h thống bn hng,
công tc qun trị tiêu thụ sn phẩm luôn được tr trng v c sự đầu tư ngy
cng nhiều c về chất v lượng, nhờ đ trong những năm gần đây Công ty đ
đạt được tốc đ tăng trưởng v pht triển tốt. Tuy nhiên hoạt đng tiêu thụ
sn phẩm ca Công ty TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha vẫn cn
kh non trẻ, thiu kinh nghim, thiu sc cạnh tranh đối với cc tp đon
thực phẩm quốc t đang xâm nhp ht sc mạnh mẽ vo thị trường Vit Nam.
Để tn tại v đng vững trên thị trường, duy tr v pht triển được vị th ca
4
mnh trong ngnh nước gii kht, cũng như đ sc cạnh tranh với cc sn
phẩm nước gii kht nhp ngoại ngay tại thị trường Vit Nam v trên thị
trường quốc t, Công ty TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha cần phi
liên tục đổi mới v hon thin công tc qun trị trong qu trnh sn xuất kinh
doanh v đặc bit l trong khâu tiêu thụ sn phẩm.
Từ những lý do trên hc viên quyt định lựa chn đề ti: “Tiêu thụ sản
phẩm tại Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Yến sào
Khánh Hòa” lm lun văn thạc sĩ tốt nghip.
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan đề tài
Tc gi cũng đ nghiên cu mt số lun n, công trnh nghiên cu tại
cc công ty sn xuất, phân phối cc sn phẩm thuc ngành hàng tiêu dùng và
trong công ty c liên quan đn đề ti nghiên cu ca tc gi như:
+ Nguyễn Văn Huy (2010): “Xây dựng và phát triển thị trường tiêu thụ
sản phẩm của Công ty dược Bình Long” lun n trường Đại hc Dược H
Ni. Lun n đnh gi thực trạng về thị trường cung ng thuốc tho dược
trong nước, những kh khăn điểm mạnh, điểm yu v gii php pht triển
tiêu thụ dược phẩm.
+ Nguyễn Đc Vĩnh (2013): “Một số giải pháp phát triển thị trường
tiêu thụ sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà”, lun n Vin Nghiên cu
qun lý kinh t Trung ương. Lun n phân tích thực trạng thị trường bnh kẹo
ca doanh nghip Vit Nam trong qu trnh hi nhp kinh t v đề xuất gii
php cho thị trường bnh kẹo ca Công ty bnh kẹo Hi H.
+ Nguyễn Anh Tuấn (2001): “Thực trạng tiêu thụ của Công ty Bia Đông
Nam Á” lun n đ phân tích về thực trạng về tiêu thụ sn phẩm ca Công ty
Bia Đông Nam Á trong thời gian trước khng hong kinh t nên c những
điều kin về thị trường không cn như giai đoạn hin nay.
+ Nguyễn Thị Thy (2015): “Phát triển tiêu thụ sản phẩm chè trên địa
bàn Tỉnh Hà Giang” lun n tại trường Đại hc Kinh t, Đại hc Quốc Gia
H Ni. Tc gi đ phân tích về thực trạng tiu thụ khu vực Tnh miền ni
5
phía Bc v cc kh năng c thể pht triển tiêu thụ sn phẩm ch, sn phẩm
đặc trưng ca mt số đất vng cao phía Bc.
+ Lê Thị Lan Anh (2012): “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty
Cổ phần Thực phẩm Hữu nghị”, lun n trường Đại hc Kinh t, Đại hc
Quốc Gia H Ni. Tc gi đ phân tích về thực trạng chin lược kinh doanh
hin tại ca Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị v đưa ra cc gii pháp
nhằm hon thin chin lược kinh doanh ca công ty, tạo điều kin cho công
ty pht triển tốt hơn trong thời gian tới.
+ Nguyễn Tin Dũng (2010): “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh
doanh bia chai của Tổng công ty Bia rượu nước giải khát Hà Nội”, lun n
Trường Đại hc Kinh t Quốc dân; đnh gi thực trạng qun trị lực lượng bn
hng trong kinh doanh bia chai ca Tổng công ty Bia rượu nước gii kht H
Ni v đưa ra cc gii php để qun trị tốt lực lượng bn hng trong kinh
doanh bia chai ca Tổng công ty Bia rượu nước gii kht H Ni hơn nữa.
+ Nguyễn Văn An (2013): “Những giải pháp mở rộng thị trường tiêu
thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk”, lun n
Trường Đại hc Kinh t Quốc dân; đ phân tích thực trạng tiêu thụ sn phẩm
ca Công ty Cổ phần Sữa Vit Nam - Vinamilk v đưa ra những gii php để
mở rng thị trường tiêu thụ sn phẩm ca công ty.
+ Trần Văn Hng (2016): “Phát triển ngành chế biến gỗ vùng Đông
Nam Bộ” lun n, Đại hc Kinh t - Lut, Đại hc Quốc gia TP. H Chí
Minh, tc gi đ nghiên cu tnh hnh hoạt đng sn xuất kinh doanh ca cc
doanh nghip ch bin gỗ vng Đông Nam B, qua đ xc định cc nhân tố
nh hưởng đn sự pht triển ca ngnh ch bin gỗ trên địa bn nghiên cu.
Dựa trên kinh nghim ca mt số nước v mt số địa phương, tc gi rt ra
bi hc kinh nghim cho sự pht triển hoạt đng tiêu thụ ca ngnh, nhân tố
nh hưởng lớn nhất đn sự pht triển ca ngnh.
Lun n ca tc gi Đo Thanh Nga (2014), “Giải pháp mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Alpha Nam”. Lun n đ đi sâu phân
6
tích thực trạng mở rng thị trường tiêu thụ thit bị thy lực ENERPAC ca công
ty Alpha Nam, qua đ đnh gi được những thnh tựu v hạn ch ca Alpha
Nam trong công tc mở rng thị trường tiêu thụ sn phẩm. Vn dụng mt
cách h thống những lý lun khoa hc để đề ra cc gii php hữu ích cho công ty
như p dụng ma trn SWOT để đưa ra chin lược mở rng 15 thị trường tiêu thụ
sn phẩm, tăng cường dịch vụ cho thuê thit bị, pht triển cc hnh thc cung cấp
dịch vụ sau bn hng, nâng cao trnh đ ca cn b nhân viên…
Qua tm hiểu cc công trnh nghiên cu liên quan tc gi h thống lại
cc kin thc, lý lun về qun trị, tiêu thụ, thị trường, kênh phân phối, cũng
như hin trạng về cc hoạt đng liên quan, nh hưởng đn hoạt đng tiêu thụ
sn phẩm ca doanh nghip. Tuy nhiên, cc đề ti với cc phạm vi nghiên cu
khc nhau, tp trung nghiên cu về mt đối tượng như sn phẩm cụ thể, qun
trị doanh nghip, marketing, chin lược, hay tiêu thụ m chưa c đề ti no
nghiên cu chuyên sâu về hoạt đng tiêu thụ sn phẩm tại doanh nghip. Tại
Công ty TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha, cho đn nay vẫn chưa c
mt đề ti cụ thể no trực tip đề cp đn vấn đề hoạt đng tiêu thụ sn phẩm
tại Công ty TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha c về chiều sâu v
chiều rng, tổng qut hay chi tit. V vy, lun văn k thừa những thnh tựu
nghiên cu ca cc công trnh trên, đặc bit l những ý tưởng v gi trị khoa
hc quý gi ca chng sẽ được pht triển hơn lên trong lun văn ny.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1. Mục đích nghiên cứu
Từ nghiên cu về hoạt đng tiêu thụ sn phẩm ca công ty đề xuất cc
gii php đẩy mạnh tiêu thụ sn phẩm Công ty TNHH nh nước MTV Yn
sào Khánh Hòa.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- H thống ho cơ sở lý lun về hoạt đng tiêu thụ sn phẩm trong
doanh nghip.
7
- Phân tích, đnh gi thực trạng tiêu thụ sn phẩm tại Công ty TNHH
nhà nước MTV Yn so Khnh Ha từ năm 2015 - 2019; trên cơ sở đ
đnh gi những điểm đạt được, những tn tại v nguyên nhân ca những
tn tại đ.
- Đề xuất những gii php đẩy mạnh tiêu thụ sn phẩm tại Công ty
TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt đng tiêu thụ sn phẩm tại Doanh nghip.
4.2. Phạm vị nghiên cứu
+ Về ni dung: Tiêu thụ sn phẩm
+ Về không gian: Công ty TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha
+ Về thời gian: Từ năm 2015 đn năm 2019; Đề xuất gii php đn
năm 2025.
5. Phương php nghiên cứu
- Lun văn sử dụng phương php Thống kê, phân tích, so snh trong vic
thống kê, xử lý cc dữ liu th cấp…
- Phương php phng vấn lấy ý kin chuyên gia: tin hnh phng vấn
cc lnh đạo qun lý từ cấp phng tại Công ty.
- Cc ngun dữ liu cần thu thp:
+ Dữ liu th cấp: Dữ liu về sn lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi
nhun... thu thp từ phng bn hng, phng k ton. Dữ liu thu thp về sn
lượng, thị phần từ bo co ngnh nước gi kht (Internet) v tại Công ty
TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha.
+ Dữ liu sơ cấp: Điều tra thu thp thông tin ca khch hng về tiêu thụ
sn phẩm với 150 phiu kho st, trong đ 60 phiu miền bc, 60 miền nam
v 30 phiu miền trung.
6. Những đóng góp mới của đề tài
- Về mặt lý lun: Lun văn sẽ h thống ha v lm r thêm những vẫn
8
đề lý lun cơ bn về tiêu thụ sn phẩm tại công ty sn xuất kinh doanh.
- Về mặt thực tiễn: Lun văn l công trnh đầu tiên nghiên cu mt cch
ton din về tiêu thụ sn phẩm tại Công ty TNHH nh nước MTV Yn so
Khnh Ha trên cơ sở phân tích cc nhân tố nh hưởng để lm cơ sở đưa ra
cc gii php c tính kh thi.
7. Kết cấu của lun văn
Ngoi phần mở đầu, kt lun v khuyn nghị, danh mục ti liu tham
kho, phụ lục, lun văn được kt cấu gm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Trách nhiệm hữu
hạn nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa
Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa
9
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bn
1.1.1. Sản phẩm
Hin nay c rất nhiều khi nim về sn phẩm, được sửa dụng phổ bin
l theo quan điểm ca Philip Kotler: “Sn phẩm l tất c những g c thể tha
mn được nhu cầu hay mong muốn v được cho bn trên thị trường với mục
đích thu ht sự ch ý, mua sử dụng hay tiêu dng” [25, tr.15-16].
Phần lớn cc khi nim đều thể hin đặc tính c thể tha mn nhu cầu
ca sn phẩm. Sn phẩm không nhất thit phi được tạo ra bởi con người,
nhưng n cần phi c lợi ích no đ với con người. Xét về khía cạnh đ, sn
phẩm c thể tn tại dưới dạng hữu hnh (sn phẩm vt chất), hoặc vô hnh
(dịch vụ).
Sản phẩm hữu hình l những sn phẩm tn tại dưới dạng vt chất cụ
thể, c những đặc tính vt lý, ha hc, sinh hc. C thể cm nhn cc sn
phẩm hữu hnh dưới cc gc đ như nhn thấy, sờ, cân, đo, đong, đm v
kiểm tra chất lượng bằng phương tin ha, lý v thường được gi l hng ha
(goods).
Sản phẩm vô hình hay cn gi l dịch vụ l kt qu ca cc qu trnh
lao đng, hoạt đng kinh t hữu ích. Cũng giống như sn phẩm hữu hnh, dịch
vụ được tạo ra l để đp ng nhu cầu ca con người, tuy nhiên do không tn
tại dưới hnh thi vt chất cụ thể nên dịch vụ ch c thể được cm nhn khi
con người sử dụng n m thôi.
Trong thực t th c sn phẩm thiên về sn phẩm hữu hnh, c sn phẩm
thiên về dịch vụ, v rất nhiều sn phẩm l sự kt hợp ca c hai loại trên.
1.1.2. Tiêu thụ sản phẩm
Tiêu thụ sn phẩm l qu trnh thực hin gi trị ca hng ha, qu trnh
chuyển ha hnh thi gi trị ca hng ha từ hng sang tiền. Sn phẩm được
coi l tiêu thụ khi được khch hng chấp nhn thanh ton tiền hng. Tiêu thụ
10
sn phẩm l giai đoạn cuối cng ca qu trnh sn xuất KD, l yu tố quyt
định sự tn tại v pht triển ca doanh nghip. Tiêu thụ sn phẩm nhằm thực
hin mục đích ca sn xuất hng ha l sn phẩm sn xuất để bn v thu lợi
nhun. C thể hiểu tiêu thụ sn phẩm theo nghĩa rng v nghĩa hẹp.
Theo nghĩa rộng tiêu thụ sn phẩm bao gm mi hoạt đng liên quan
đn vic bn hng v l mt trong su chc năng hoạt đng cơ bn ca doanh
nghip: tiêu thụ - sn xuất - hu cần kinh doanh - tài chính - tính toán - qun
trị doanh nghip.
Theo nghĩa hẹp tiêu thụ sn phẩm, dịch vụ l vic chuyển dịch quyền
sở hữu sn phẩm hng ho, dịch vụ đ thực hin cho khch hng đng thời
thu được tiền bn sn phẩm hoặc được quyền thu tiền bn hng.
Mặc d sn xuất l chc năng trực tip tạo ra sn phẩm song tiêu thụ
lại đng vai tr l điều kin tiền đề không thể thiu để sn xuất c hiu qu.
Chất lượng ca hoạt đng tiêu thụ sn phẩm quyt định hiu qu ca hoạt
đng sn xuất. Qun trị truyền thống quan nim tiêu thụ l hoạt đng đi sau
sn xuất, ch được thực hin khi đ sn xuất được sn phẩm: “DN bn ci m
mnh c”. Trong cơ ch thị trường, mi hoạt đng ca doanh nghip đều ty
thuc vo kh năng tiêu thụ; nhịp đ tiêu thụ qui định nhịp đ sn xuất; thị
hiu ca NTD qui định chất lượng sn phẩm đi hi sn xuất phi đp ng;…
V vy, QTKD hin đại luôn quan nim phi đặt công tc điều tra nghiên cu
kh năng tiêu thụ trước khi tin hnh sn xuất nên thực chất mt số ni dung
gn với hoạt đng tiêu thụ đng ở vị trí trước hoạt đng sn xuất v tc đng
mạnh mẽ c tính chất quyt định đn hoạt đng sn xuất. Trong cc DN sn
xuất, mt chin lược sn phẩm tương đối ph hợp với qu trnh pht triển thị
trường v thể hin đầy đ tính chất đng v tấn công sẽ l cơ sở đm bo cho
mt chin lược pht triển sn xuất KD đng đn. KD thiu sự định hướng c
tính chin lược hoặc định hướng chin lược sn phẩm không đng đn sẽ dẫn
đn chin lược đầu tư pht triển sn xuất kinh doanh không c đích hoặc đi
chch hướng. C hai trường hợp ny đều dẫn đn hoạt đng sn xuất không
11
đem lại hiu qu v thm chí c thể đưa hoạt đng KD đn thất bại. Với
khong thời gian trung v ngn hạn, mt k hoạch tiêu thụ sn phẩm đng đn
luôn l cơ sở để xây dựng mt k hoạch sn xuất thích hợp v ngược lại; nu
k hoạch tiêu thụ sn phẩm không ph hợp tin trnh pht triển ca thị trường
sẽ tc đng trực tip đn tính kh thi ca k hoạch sn xuất. Trong thực t,
nhịp đ cũng như cc diễn bin ca hoạt đng sn xuất phụ thuc vo nhịp đ
v cc diễn bin ca hoạt đng tiêu thụ trên thị trường. V vy, trong nền kinh
t thị trường tiêu thụ sn phẩm l hoạt đng cực kỳ quan trng quyt định
hoạt đng sn xuất.
Như vy, để tuân theo đng quy lut khch quan ca thị trường trong
điều kin qun lý theo cơ ch thị trường c thể khi nim thị trường tiêu thụ
sn phẩm như sau: “Tiêu thụ sản phẩm là tổng thể các biện pháp về tổ chức
kinh tế, kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị
trường. Nó bao gồm các hoạt động: tạo nguồn, chuẩn bị sản phẩm, tổ chức
mạng lưới bán hàng…cho đến dịch vụ sau bán hàng nhằm bán được sản
phẩm và thu được tiền từ khách hàng”.
1.2. Nội dung tiêu thụ sn phẩm của doanh nghiệp
1.2.1. Nghiên cứu thị trường
Thị trường l tổng hợp cc mối quan h kinh t pht sinh liên quan đn
hoạt đng mua bn hng ha. Nghiên cu thị trường được hiểu l qu trnh
thu thp, xử lý v phân tích thông tin, số liu về thị trường mt cc h thống
lm cơ sở cho cc quyt định qun trị.
1.2.1.1. Nghiên cứu cầu
Cầu về mt loại sn phẩm phn nh mt b phn nhu cầu c kh năng
thanh ton ca thị trường về sn phẩm đ. Nghiên cu cầu nhằm xc định
được cc dữ liu về cầu trong hin tại v khong thời gian tương lai xc định
no đ. Nghiên cu cầu ca sn phẩm thông qua vic nghiên cu cc đối
tượng sẽ trở thnh người c cầu. Những người c cầu phi được phân nhm
theo cc tiêu thc cụ thể như đ tuổi, giới tính, nghề nghip, mc thu nhp,
12
tp qun tiêu dng…Vic nghiên cu cầu cn dựa trên cơ sở phân chia cầu
theo khu vực tiêu thụ, mt đ dân cư, cc thi quen tiêu dng cũng như tính
chất ma vụ.
Nghiên cu thị trường không ch c nhim vụ tạo ra cc cơ sở dữ liu về
thị tường m cn phi tm ra cc kh năng c thể nh hưởng tới cầu. Chẳng
hạn l gi c sn phẩm, gi c sn phẩm thay th, thu nhp ca người tiêu
dng, cc bin php qung co cũng như co dn ca cầu đối với từng nhân tố
tc đng tới n…
1.2.1.2. Nghiên cứu cung
Nghiên cu cung ca sn phẩm l nghiên cu cc đối th cạnh tranh hin
tại v tương lai trên phương din sn xuất, cung ng cc sn phẩm tương
đng c tính cạnh tranh v thay th cao. Sự thay đổi trong tương lai gn với
kh năng mở rng hoặc thu hẹp quy mô ca cc DN cũng như sự thâm nhp
mới hay rt khi thị trường ca cc DN hin c.
Nghiên cu cung không ch giới hạn ở vic nghiên cu cc đối th cạnh
tranh m phi quan tâm đn cc DN sn xuất cc sn phẩm thay th cũng như
những nh hưởng ca n đn thị trường tương lai ca DN. Trong điều kin
thương mại ha ton cầu hin nay, nghiên cu cung không thể không ch ý
tới cc đối th cũng như hng ha thay th tiềm ẩn từ cc nước trong khu vực
ASEAN như Malaisya, Thi Lan…ri đn cc nước thuc tổ chc WTO, các
sn phẩm thương hiu nước ngoi thông qua cc đơn vị nhp khẩu xâm nhp
thị trường ni địa.
1.2.1.3. Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ
Tốc đ tiêu thụ sn phẩm không ch phụ thuc vo quan h cung - cầu
m cn phụ thuc rất lớn vo vic tổ chc mạng lưới tiêu thụ. Vic tổ chc
mạng lưới tiêu thụ cụ thể thường phụ thuc vo cc đặc điểm kinh t - kỹ
thut, chin lược kinh doanh, chính sch v k hoặc tiêu thụ ca DN. Khi
nghiên cu mạng lưới tiêu thụ phi ch r cc ưu điểm, nhược điểm ca từng
kênh tiêu thụ ca DN v cc đối th cạnh tranh; phi bit lượng ha mc đ
13
nh hưởng ca từng nhân tố đn kt qu tiêu thụ cũng như phân tích cc hnh
thc tổ chc bn hng cụ thể ca DN cũng như ca cc đối th cạnh tranh.
1.2.2. Xây dựng các chính sách tiêu thụ
1.2.2.1. Chính sách sản phẩm
Chính sch sn phẩm đề cp đn những nguyên tc ch đạo, quy tc,
phương php v th tục được thit lp gn với vic thit k, sn xuất v cung
ng sn phẩm nhằm hỗ trợ v thc đẩy hoạt đng tiêu thụ sn phẩm, đem lại
lợi ích lớn nhất cho c DN v khch hng trong từng thời kỳ cụ thể.
Chính sch sn phẩm ở từng thời kỳ thường đề cp đn:
“Thứ nhất, chính sách đưa một sản phẩm mới vào thị trường hoặc loại
bỏ một sản phẩm cũ ra khỏi thị trường gắn với chu kỳ sống của sản phẩm.
- Giai đoạn thâm nhp thị trường: c cc đặc trưng nổi bt l sn phẩm
mới thâm nhp thị trường, doanh thu thấp, CPKD v gi thnh đơn vị sn
phẩm cao. V vy, vic không c li v thm chí lỗ vốn l bnh thường. Vấn
đề l ở mc lỗ no DN vẫn tip tục thâm nhp, mc lỗ no thị chấm dt thâm
nhp sn phẩm v thời điểm thích hợp để loại b sn phẩm.
- Sang giai đoạn tăng trưởng: đặc trưng nổi bt nhất l doanh thu v lợi
nhun lớn, thị trường xuất hin cạnh tranh v cường đ cạnh tranh tăng dần.
Thích hợp với giai đoạn ny l cc dấu hiu, điều kin cụ thể nu buc phi
chấm dt sn phẩm.
- Đn giai đoạn chín mui: đặc điểm nổi bt l sn phẩm đ trở thnh
quen thuc trên thị trường, sn lượng ổn định, xuất hin ngy cng nhiều đối
th cạnh tranh, cường đ cạnh tranh gay gt với tính chất phc tạp. V vy,
dấu hiu chấm dt sn phẩm khc với ở cc giai đoạn khc.
- Giai đoạn bo ha v tn lụi: sn lượng tiêu thụ chững lại v gim,
cạnh tranh quyt lit hơn. Cc nh hoạch định phi c chính sch tm thời
điểm thích hợp chấm dt sn phẩm trên thị trường.
Thứ hai, chính sách hình thành sản phẩm mới và khác biệt hóa sản phẩm
Chính sch ny cũng gn với cc giai đoạn ca chu kỳ sống ca sn phẩm:
14
- Giai đoạn thâm nhập thị trường: cũng như giai đoạn bo ha v tn lụi,
thường cc DN chưa nghĩ đn khc bit ha sn phẩm.
- Giai đoạn tăng trưởng: cc chính sch ci tin v khc bit ha sn
phẩm, triển khai hoạt đng tm kim thị trường mới cũng như tp trung qung
co mở rng thị trường được ch ý.
- Giai đoạn chín muồi: cc nh hoạch định phi đưa ra cc chính sch v gii
php ch ý đn cc đi hi mới ca khch hng, cuốn ht khch hng thông qua
chính sch bao gi, khuyn mại, mở rng hnh thc qung co duy tr.” [6, tr 113]
Phi c sự phối hợp chặt chẽ giữa chính sch pht triển sn phẩm với cc
b phn c liên quan như kĩ thut, sn xuất v marketing để đề ra cc chính
sch khuyn mại, bao gi v dịch vụ đp ng được đi hi ca khch hng
đối với sn phẩm. V vy, vấn đề quan trng nhất l xc định cc nguyên tc,
hnh thc phối hợp đng b cc b phn nghiên cu v pht triển, marketing,
bn hng…
1.2.2.2. Chính sách giá
Gi c luôn mang mt ý nghĩa chung l “lợi ích kinh t được xc định
bằng tiền”. Cụ thể hơn trong phân tích kinh t, gi được hiểu l “sự biểu hin
bằng tiền ca gi trị hng ha”, đối với người tiêu dng “gi phn nh chi phí
bằng tiền m h phi chi tr cho người bn để c được quyền sở hữu hay
quyền sử dụng sn phẩm hoặc dịch vụ”.
Chính sch gi đề cp đn tổng thể cc nguyên tc, phương php v
gii php tc đng vo gi c nhằm hỗ trợ, thc đẩy hoạt đng tiêu thụ,
đem lại lợi ích lớn nhất cho c DN, khch hng trong từng thời kỳ cụ thể.
Doanh nghip c quyền quyt định gi song gi c được chấp nhn hay
không l quyền ca bên mua. Do đ, để đạt được cc mục tiêu đ đề ra
doanh nghip luôn phi linh hoạt sử dụng cc chính sch gi ph hợp với
từng mục tiêu v từng thời kỳ nhất định.
Trong cc bin số ca maketing mix ch c bin số gi l trực tip tạo ra
doanh thu v lợi nhun thực t. Khi định gi, nhiều trường hợp tha mn yêu
15
cầu ny th lại hạn ch kh năng tha mn yêu cầu khch v ngược lại. Do đ
DN cần lựa phi lựa chn đng mục tiêu cần theo đuổi thông qua mc gi.
Trong thực t DN c thể lựa chn mục tiêu định gi ca mnh từ cc mục tiêu
chính như:
- Đm bo mc thu nhp, lợi nhun được xc định trước. Mt mc lợi
nhun cụ thể, chính xc từ gi bn sn phẩm, dịch vụ. N thường được xc
định trong gi bn như mt tỷ l % ca doanh số bn hng hay ca vốn đầu tư.
- Tối đa ha lợi nhun: Mục tiêu ny yêu cầu xc định mc gi sao cho c
thể đạt được lợi nhun tối đa.
- Tối đa ha doanh thu: theo đuổi mục tiêu ny người ta dựa trên ý tưởng
doanh số cao sẽ cho lợi nhun cao, trng tâm cần đp ng l số lượng sn
phẩm tiêu thụ hoặc kh năng tiêu thụ.
- Nhằm mục tiêu pht triển cc phân đoạn thị trường: mc gi đặt ra phi
c kh năng hấp dẫn đối với mt nhm khch hng mục tiêu trên thị trường
v đm bo tính cạnh tranh với cc đối th, gip doanh nghip c kh năng
đp ng, mở rng hoặc kiểm sot cc phân đoạn thị trường trng điểm. Mt
mc gi thấp - gi xâm nhp, mt mc gi cao - gi uy tín (thương hiu), c
thể được sử dụng hoặc c thể kt hợp cc mc gi khc nhau trong những giai
đoạn pht triển khc nhau trong chu kỳ sống ca sn phẩm cũng như tc đng
đn cc nhm khch hng để c thể kiểm sot tốt thị trường.
- Mục tiêu cạnh tranh đối đầu: l đưa ra mc gi tốt nhất dưới con mt
ca khch hng so với cc đối th ca doanh nghip. N cho phép thc đẩy
tăng trưởng “cầu hướng vo doanh nghip để duy tr v tăng trưởng doanh số
bn. Định gi nhằm mục tiêu tạo ưu th trong cạnh tranh.
Doanh nghip sử dụng chính sch gi để pht huy được hiu qu tối đa
cần phi xây dựng trên cơ sở phối hợp chặt chẽ với cc chính sch ở cc lĩnh
vực khc, đặc bit l cc chính sch maketing khc.
1.2.2.3. Chính sách xúc tiến
Trong doanh nghip chính sch xc tin thường được đề cp đn gm
16
Kiểm tra, đnh gi qung co
tổng thể cc nguyên tc cơ bn, cc phương php, th tục v gii php xc
tin bn hng nhằm hỗ trợ v thc đẩy hoạt đng tiêu thụ sn phẩm, hạn ch
hoặc xa b mi trở ngại trên thị trường tiêu thụ, đm bo thực hin cc mục
tiêu tiêu thụ đ xc định trong từng thời kỳ cụ thể. Cc hoạt đng ch yu
thường được sử dụng trong cc chin lược xc tin ca DN như:
Thứ nhất, qung co:
Qung co l vic DN được truyền tin, thông đip đn khch hng thông
qua cc vt môi giới qung co như biển hiu, băng hnh,… nhằm lôi kéo
khch hng mua sn phẩm ca doanh nghip.
Chuẩn bị qung co
Mục tiêu
qung co
Ni dung
qung co
Phương
tin qung
cáo
Phương
thc qung
cáo
Đối tượng,
thời gian,
ngân sch…
Thực hin qung co
Tự thit k qung co v qung co
Thuê thit k qung co v qung co
Sơ đồ 1.1: Quy trình của hoạt động qung cáo
Nguồn: [7, tr.61]
Để tin hnh qung co DN phi lựa chn loại hnh qung co, phương
tin, hnh thc, phương thc tin hnh, ni dung v phân phối ngân sch dành
cho qung co.
- Mục tiêu quảng cáo: xuất pht từ mục tiêu ca DN, thông thường c
cc mục tiêu sau: tăng doanh số trên thị trường truyền thống; pht triển thị
trường; giới thiu sn phẩm mới; cng cố uy tín ca nhan hiu hng ha v uy
tín hay biểu tượng ca doanh nghip.
- Nội dung của quảng cáo: Ty thuc mục tiêu, loại sn phẩm, phương
17
tin qung co, DN lựa chn mt số cc ni dung ch yu để qung co như:
tên gi, cc đặc điểm, cc ch tiêu kinh t kỹ thut, công dụng, lợi ích, kh
năng thay th v mc đ tha mn nhu cầu ca sn phẩm; giới thiu th lực
v biểu tượng ca DN sn xuất; giới thiu cc điều kin phương tin dịch vụ
phục vụ mua bn, địa điểm mua bn, gi c, khuyn mại…
- Loại quảng cáo: qung co lôi kéo, qung co thc đẩy, qung co sn
phẩm, qung co ting vang (qung co vị th).
- Các phương tiện quảng cáo: qung co qua cc phương tin thông tin
đại chng, bo chí, truyền hnh, đi pht thanh, biểu ngữ trên tường, trên cc
phương tin giao thông, intenet…hay qung co trực tip thông qua catologue,
tờ rơi, biển hiu tại nơi bn hng, trưng by hng ha…
- Phương thức quảng cáo: qung co hng ngy liên tục, qung co định
kỳ, qung co đt xuất, qung co tp trung hay phi tp trung; qung co đc
lp hay chung; qung co trực tip hay gin tip…
Chính sch qung co ca mt thời kỳ KD gn với chu kỳ sống ca sn
phẩm, thực trạng v dự bo thị trường, vị trí ca DN, cc gii php định
hướng cho vic lựa chn cc quyt định qung co cụ thể ở cc thị trường
khch nhau c thể không giống nhau.
Thứ hai, chính sch khuyn mại:
Chính sch khuyn mại ca mt thời k cụ thể thường được sử dụng dưới
cc hnh thc như phiu dự thưởng, qu tặng, gim gi hay bn km…Khuyn
mại l những kỹ thut đặc th nhằm gây ra mt sự bn hng tăng lên nhanh
chng, nhưng tạm thời do vic cung cấp mt lợi ích ngoại l cho người tiêu
thụ hay người tiêu dng cuối cng. Thông thường n được sử dụng cho hng
ha mới tung vo thị trường, p lực cạnh tranh cao đặc bit l sn phẩm c
đơn gi thấp m doanh thu cao (khối lượng tiêu dng lớn).
1.2.2.4. Chính sách phân phối
Chính sch phân phối đề cp đn tổng thể cc nguyên tc cơ bn, cc
phương php, th tục v gii php ở lĩnh vực phân phối. Chính sch ny sẽ hỗ
18
trợ, thc đẩy hoạt đng tiêu thụ sn phẩm, đm bo thực hin cc mục tiêu
tiêu thụ với hiu qu cao nhất cho DN, lợi ích lớn nhất cho khch.
Trong mỗi thời kỳ, xây dựng chính sch phân phối l ni dung quan
trng ca chính sch marketing. Chính sch phân phối thường đề cp đn
nguyên tc, th tục xây dựng kênh phân phối: trực tip hay gin tip, kênh
phân phối no l chính, h thống cc điểm bn? Tiêu chuẩn lựa chn đại lí,
đại din thương mại, người bn hng? Cc điều kin về kho hng v vn
chuyển; cc địa bn tiêu thụ ch yu cũng như cch thc by bn, tiêu chuẩn
quầy hng…
1.2.2.5. Chính sách thanh toán
Chính sch thanh ton đề cp đn tổng thể cc nguyên tc cơ bn, cc th
tục v phương php thanh ton nhằm tạo ra điều kin thun lợi nhất cho
khch hng khi mua sn phẩm ca DN.
Thông thường chính sch thanh ton ca DN đề cp đn cc nguyên tc
quyt định như DN sẽ sử dụng cc hnh thc thanh ton no? Ở thị trường
no? Đối với loại khch hng no? DN sẽ sử dụng linh hoạt, kt hợp cc
phương tin thanh ton khc nhau như th no? DN cần tạo ra cc điều kin
v gii php no để đm bo rằng cc hnh thc thanh ton đưa ra sẽ được
thực hin c hiu qu.
1.2.3. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ
Xây dựng k hoạch tiêu thụ sn phẩm l khâu quan trng nhằm đm bo
cho qu trnh sn xuất kinh doanh được ổn định, liên tục v khoa hc. K
hoạch tiêu thụ sn phẩm thường gn liền với k hoạch sn xuất, l cơ sở để
xây dựng k hoạch vt tư, gi c, lm căn c để đnh gi phân tích hiu qu
sn xuất kinh doanh ca doanh nghip.
Ni dung ca công tc xây dựng k hoạch tiêu thụ bao gm:
Kế hoạch bán hàng: Dựa vo kinh nghim ca những thời kỳ trước v
nghiên cu, thăm d thị trường để xc định chính sch gi c v k hoạch tiêu
thụ. Để xây dựng k hoạch tiêu thụ cần dựa trên những căn c cụ thể: doanh
19
thu bn hng ở thời kỳ trước, cc kt qu nghiên cu thị trường cụ thể, năng
lực sn xuất v chi phí kinh doanh tiêu thụ. Phi c số liu thống kê cụ thể về
doanh thu ca từng loại, nhm loại sn phẩm trên từng thị trường tiêu thụ
trong từng khong thời gian ngn. Mặt khc phi dự bo những thay đổi c
thể về cc nhân tố liên quan đn hoạt đng tiêu thụ như khch hng, đối th
cạnh tranh trên thị trường, yu tố công ngh, sn phẩm mới…
K hoạch ho kt qu bn hng: Tất c cc k hoạch trên đều hướng tới
mục tiêu cuối cng l kt qu tiêu thụ. Mt loạt cc ch tiêu c thể được đưa
ra như: thị phần ca công ty, nhm khch hng m công ty c thể đp ng
nhu cầu, tổng doanh thu bn hng, chi phí phi b ra cho cc hoạt đng tiêu
thụ sn phẩm, tổng lợi nhun c thể đạt được, số lượng sn phẩm cần cho dự
trữ để chuẩn bị cho kỳ tiêu thụ tip theo…Vic lp k hoạch dựa trên mối liên
quan giữa cc ch tiêu với nhau, người lp k hoạch sẽ so snh được chi phí
v lợi nhun, nu chi phí b ra ít hơn khon lợi nhun mang lại th sẽ quyt
định thực hin hoặc ngược lại.
Tuy nhiên, sự tính ton c chi tit đn đâu cũng không thể trnh khi
những nh hưởng bin đng bất thường ca thị trường, môi trường KD, đối
th cạnh tranh. Do vy, DN luôn phi đo lường trước cc sai lch c thể
xy ra v xây dựng phương n dự phng để luôn ginh th ch đng trong
qu trnh tiêu thụ.
Kế hoạch marketing: Mục đích ca k hoạch marketing l tạo ra sự ha
hợp giữa k hoạch tiêu thụ sn phẩm với k hoạch ha cc gii php cần thit
(khuyn mại, qung co, tổ chc mạng lưới, gi c...) cũng như giữa bốn khâu
cơ bn l sn phẩm, địa điểm, gi c v khuyn mại. Để xây dựng cc k
hoạch marketing phi phân tích v đưa ra cc dự bo liên quan đn tin trnh
thị trường, mạnh yu ca ni b DN, cc mục tiêu ca k hoạch tiêu thụ sn
phẩm, ngân quỹ c thể dnh cho hoạt đng marketing...
Ni dung ch yu ca k hoạch marketing bao gm k hoạch sn phẩm v k
hoạch qung co:
20
Kế hoạch sản phẩm: nhằm xc định cc sn phẩm mới được bổ sung, sn
phẩm cũ no phi chấm dt, sn phẩm no cần được đổi mới. Với mỗi loại
sn phẩm phi xc định r thời gian đưa vo thị trường hoặc rt ra khi thị
trường, cc ngun lực, phương tin để thực hin cc mục tiêu đặt ra, cc kt
qu c thể đạt được ở từng khong thời gian v không gian cũng như phương
thc đnh gi cụ thể.
Kế hoạch quảng cáo: để mở rng tiêu thụ sn phẩm đối với mt số hay
ton b sn phẩm. Lựa chn cc phương n qung co cụ thể v đưa vo k
hoạch liên quan đn:
Thứ nhất, mục tiêu phi đạt ca kỳ k hoạch. Mục tiêu qung co được
xc định trên cơ sở chính sch tiêu thụ v năng lực sn xuất. Qung co ch
l mt trong nhiều công cụ thuc chính sch tiêu thụ nên phi được xc
định trong mối quan h với cc công cụ khc, đặc bit l chính sch gi c.
Nu trong kỳ k hoạch năng lực sn xuất đ tn dụng ht th qung cáo
không nhằm mục tiêu tăng cầu ca khch hng.
Thứ hai, cc tc dụng ca qung co không xuất pht từ cc gii php c
bit m từ c cc phn ng ca cc đối th cạnh tranh, sc mua v ý muốn
mua hng ca người tiêu dng.
Thứ ba, không gian v thời gian qung co. Thời kỳ cụ thể, không gian v
môi trường cụ thể xc định sẽ tc đng trực tip đn vic huy đng cc
phương tin qung co.
Ni dung ch yu ca k hoạch qung co đề cp đn cc hnh thc qung
co cụ thể, quy mô ca mỗi hnh thc qung co v xc định cc phương tin
sử dụng cũng như ngân quỹ qung co tối ưu cho kỳ k hoạch; mc chi phí
tuyt đối cho qung co ở thời kỳ k hoạch v ngân sch c thể dnh cho hoạt
đng qung co.
Kế hoạch chi phí kinh doanh tiêu thụ: Trong qu trnh tiêu thụ luôn pht
sinh những khon chi phí gn với từng khâu trong mi hoạt đng ca qu
trnh tiêu thụ. Đ l cc CPKD về lao đng v hao phí vt chất liên quan đn
21
b phn tiêu thụ, bao gm cc hoạt đng tính ton, bo co, thanh ton gn
với tiêu thụ cũng như cc hoạt đng đại din, bn hng, qung co, nghiên
cu thị trường, vn chuyển, bao gi, lưu kho, qun trị hoạt đng tiêu thụ...Để
mi hoạt đng diễn ra theo đng trnh tự k hoạch đi hi cũng phi c mt
k hoạch chi tit về cc khon chi phí kinh doanh tiêu thụ, n cũng tc đng
gin tip đn hiu qu cũng như k qu ca hoạt đng tiêu thụ.
K hoạch ha tiêu thụ cũng chịu nh hưởng ca CPKD tiêu thụ v k
hoạch ha CPKD tiêu thụ được coi l mt b phn cấu thnh ca k hoạch
ha tiêu thụ. Mỗi chính sch, gii php tiêu thụ đưa ra đều gn liền với những
CPKD cần thit khi thực hin chng v lm tăng CPKD tiêu thụ. Vic tính
ton v xc định CPKD theo cc điểm chi phí theo nhim vụ như lưu kho,
qung co, bn hng, vn chuyển... cng chi tit, st thực t cng tạo điều kin
cho vic tính ton v xây dựng k hoạch CPKD cho hoạt đng tiêu thụ.
1.2.4. Quản trị bán hàng
1.2.4.1. Quy hoạch và tổ chức lực lượng bán hàng
Mục tiêu v k hoạch bn hng được thực hin thông qua lực lượng bn
hng ca doanh nghip. Lực lượng bn hng l cầu nối cơ bn nhất giữa DN
với thị trường. Do vy, quy hoạch v tổ chc lực lượng bn hng l mt ni
dung quan trng ca qun trị tiêu thụ sn phẩm cần được thực hin mt cch
tốt nhất. Lực lượng bn hng bao gm:
+ Lực lượng bán hàng cơ hữu: l tất c cc thnh viên trong DN c tc
đng trực tip đn hoạt đng bn hng, bao gm lực lượng bn hng tại văn
phng v lực lượng bn hng bên ngoi DN.
+ Lực lượng bán hàng tại văn phòng: l b phn bn hng tp trung ở Văn
phng v liên h với cc khch hng ch yu thông qua đin thoại hoặc tip
xc trực tip tại văn phng ca DN, đng thời cũng l b phn hỗ chợ cho lực
lượng bn hng bên ngoi DN.
+ Lực lượng bán hàng bên ngoài DN: l b phn cc nhân viên bn hng
được bố trí theo vng địa lý, theo cc địa bn bn hng khc nhau ca doanh
22
Cấp qun lý khu vực
miền Trung
Cấp qun lý khu vực
miền Bc
Cấp qun lý khu vực
miền Nam
GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH BÁN HÀNG
nghip. B phn ny c trch nhim bn hng, cung ng dịch vụ thông qua
cc giao dịch trực tip với khch hng trên cc địa bn được phân công.
+ Các đại lý bán hàng có hợp đồng (Nhà phân phối): l mt b phn lực
lượng bn hng ca DN bao gm cc c nhân hay cc tổ chc đc lp không
l thuc h thống tổ chc cơ hữu ca DN, nhn bn hng cho DN để hưởng
hoa hng theo cc hợp đng đại lý được ký kt giữa hai bên.
- Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Hai lực lượng trên c thể được sử dụng đc
lp với cc mc đ quan trng khc nhau trong hoạt đng ca DN. Tuy nhiên,
trong qu trnh thit k lực lượng bn hng c thể nên kt hợp cc b phn đ
với nhau trong mt chin lược pht triển lực lượng bn hng thống nhất để bổ
sung cho nhau từ đ hnh thnh lực lượng bn hng hỗn hợp ca DN.
Cơ cấu v tổ chc ca lực lượng bn hng: ty theo đặc điểm cụ thể ca
bn hng ở từng DN. Trên cơ sở phương n về kênh phân phối lược lượng
bn hng ca DN c thể được quy hoạch v tổ chc theo sn phẩm, theo vng
địa lý, theo khch hng hoặc kt hợp sao cho c hiu qu cao nhất để đạt được
mục tiêu ca chin lược tiêu thụ.
Sơ đồ 1.2: Tổ chức của lực lượng bn hàng theo vùng địa lý
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
1.2.4.2. Quản trị lực lượng bán hàng
Qun trị lực lượng bn hng l vic phân tích, lp k hoạch, thực thi v
kiểm sot lực lượng bn hng. Tổ chc lực lượng bn hng, tuyển dụng, tuyển
chn, huấn luyn, kích thích, gim st đnh gi nhân viên bn hng ca DN.
Tuyển dụng nhân sự: căn c vo nhu cầu ca ca DN về nhân sự bn hng
23
theo quy hoặc vng, địa lý…Phng nhân sự lên phương n, xây dựng k
hoạch tuyển dụng v c thể tm kim ngun tuyển dụng bằng phương php
thu ht như: giới thiu ca đại lý, thông qua cc tổ chc giới thiu vic lm,
qung co trên cc phương tin thông tin, tip xc trực tip với sinh viên đại
hc…
Tuyển chọn: Thể thc chn nhân viên c thể rất khc nhau từ phng vấn
từng người mt đn trc nghim nhằm đo lường năng khiu bn hng, đặc
điểm bn thân, cng những đặc trưng khc.
Huấn luyện nhân viên: Chương trnh huấn luyn nhân viên sau khi tuyển
dụng. Nhân viên bn hng cần bit v nhn din r về DN, nên hầu ht cc
chương trnh huấn luyn đều mô t về qu trnh hoạt đng cũng như mục đích
ca DN, về cơ cấu tổ chc, về cấu trc ti chính v cơ sở vt chất, cc sn
phẩm chính ca DN v thị trường...
Kích thích lực lượng bán hàng: Để thu ht nhân viên bn hng, DN phi
c mt k hoạch th lao tht hấp dẫn. Bên cạnh đ nhân viên bn hng cần
được khuyn khích đặc bit để c thể lm tốt công vic ca mnh. Nh qun
trị c thể kích thích tinh thần lm vic ca nhân viên v lm tăng thnh tích
ca nhân viên bn hng qua bầu không khí ca tổ chc, ch tiêu bn hng v
cc khích l tích cực.
Bầu không khí của tổ chức: mô t cn xc m nhân viên bn hng đang c
về cơ hi, gi trị v phần thưởng ca mnh khi đạt cc thnh tích bn hng tốt,
đôi khi cũng l sự thăm hi, quan tâm đng viên chia sẻ về mặt tnh cm ca
người qun lý đối với nhân viên bn hng.
Chỉ tiêu bán hàng: l cc ch tiêu doanh số, sn lượng, đ ph, trưng
by…được qun trị viên bn hng phân bổ từ bng tổng ch tiêu ca DN m
nhân viên bn hng phi hon thnh. Vic phân bổ ch tiêu hợp lý cũng tạo
đng lực cho nhân viên bn hng để cố gng, nỗ lực hon thnh.
Những khích lệ tích cực: DN c thể sử dụng những khích l tích cực để
lm tăng nỗ lực ca lực lượng bn hng bằng hnh thc tặng bằng khen, giấy
24
khen… km theo cc phần thưởng bằng tiền hoặc tặng phẩm đối với cc nhân
viên bn hng c thnh tích xuất sc.
Gim st, đnh gi cc nhân viên bn hng:
Nguồn thông tin: ban lnh đạo thu nhn thông tin về cc đại din bn hng
bằng nhiều cch từ bo co bn hng. Thông tin bổ sung c thể qua sự quan
st trực tip, cc thông tin phn hi v khiu nại ca khch hng, thăm d dư
lun khch hng v ni truyn với cc đại din khch hng.
Đánh giá thành tích chính thức: ngoi bo co ca lực lượng bn hng
cng với kt qu quan st khc cung cấp tư liu chính thc đnh gi thnh
viên ca lực lượng bn hng v c thể sử dụng cc bin php khc như:
+ So sánh các nhân viên bn hng với nhau;
+ So sánh vic thực hin cc ch tiêu doanh số, sn lượng tiêu thụ…hin
tại với kỳ trước đ hay so snh năng suất bn hng ca nhân viên tại thời
điểm hin tại với thời kỳ trước.
+ Đnh gi chất lượng ca nhân viên bn hng. Vic đnh gi về chất
lượng thường đi hi phi nm được sự hiểu bit ca nhân viên bn hng đ
về DN, sn phẩm, khch hng, đối th cạnh tranh, địa bn v công vic. Cũng
c thể đnh gi bổ xung h qua những đặc điểm ca bn thân như tính cch,
din mạo, tc phong, giao tip v tính tnh.
Cuối cng để c được những nhân viên bn hng gii, trung thực đng tin
cy, chuyên cần, hiểu bit nhiều, DN cần phi c những chính sch đi ng
tốt, mc lương hấp dẫn, công vic c nhiều cơ hi thăng tin.
1.2.5. Quản trị hậu cần trong tiêu thụ
1.2.5.1. Quản lý hệ thống thông tin
Để qun trị logistics thnh công, đi hi doanh nghip phi qun lý
được h thống thông tin phc tạp. Bao gm thông tin trong ni b từng tổ
chc (doanh nghip, nh cung cấp, khch hng), thông tin trong từng b
phn chc năng ca DN, thông tin giữa cc khâu trong dây chuyền cung
25
ng (kho tng, bn bi, vn ti…) v sự phối hợp thông tin giữa cc tổ
chc, b phn v công đoạn ở trên. Trong đ trng tâm l thông tin xử lý
đơn đặt hng ca khch, hoạt đng ny được coi l trung tâm thần kinh ca
h thống logistics. Trong qu trnh hoạt đng sn xuất kinh doanh, Công ty
TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha luôn gặp nhiều kh khăn. Đặc
bit trong xu th Vit Nam hi nhp với th giới nên sự cạnh tranh ngy cng
khốc lit. Cuc Cch mạnh 4.0 bước đầu tip cn công ty cũng đ bị nh
hưởng, đầu năm 2020 công ty p dụng phần mềm DMS vo qun lý bn hng
đ triển khai trên phạm vi ton quốc. Những thnh tựu ca công ngh thông
tin với sự trợ gip ca my vi tính sẽ gip cho vic qun trị thông tin nhanh
chng, chính xc, kịp thời.
1.2.5.2. Quản trị dự trữ thành phẩm
Dự trữ l sự tích luỹ sn phẩm, hng ho tại cc doanh nghip trong qu
trnh vn đng từ điểm đầu đn điểm cuối ca mỗi dây chuyền cung ng, tạo
điều kin cho qu trnh ti sn xuất diễn ra liên tục, nhịp nhng, thông suốt.
Dự trữ thnh phẩm đm bo cho bn hng được liên tục v nâng cao hiu
qu sử dụng vốn lưu đng. Điều ny ch đạt được bằng cch xây dựng c
khoa hc h thống mc dự trữ thnh phẩm v tuân th cc mc đ trong qu
trnh thực hin k hoạch sn xuất kinh doanh, kịp thời điều chnh h thống
mc dự trữ thnh phẩm khi cc căn c xây dựng mc đ c nhiều thay đổi.
Mc dự trữ thnh phẩm l đại lượng dự trữ bnh quân năm, quý hoặc
thng tính theo ngy ở cuối kỳ k hoạch. Căn c vo thời gian để thực hin
cc nghip vụ tiêu thụ, người ta c thể xc định mc dự trữ ny bằng phương
php tính ton. Trên cơ sở h thống mc dự trữ thnh phẩm, DN phi đm
bo qun lý chặt chẽ về chất lượng cũng như thời hạn sử dụng ca sn phẩm.
1.2.5.3. Quản trị vận chuyển, giao hàng (Quản trị logistics)
Qun trị vn chuyển l vic điều phối sử dụng cc phương tin chuyên chở
để khc phục khong cch về không gian, thời gian ca sn phẩm v dịch vụ
trong h thống logistics theo yêu cầu ca khch hng, đm bo vn chuyển sn
26
phẩm đn tn kho ca khch hng mt cch nhanh nhất với chi phí thấp nhất.
Vn chuyển đp ng yêu cầu ca khch hng về vị trí - r rng sn phẩm,
đn được người tiêu dng ở đng nơi, đng lúc. Chính vic lựa chn phương
n, tuyn đường vn ti v cch tổ chc vn chuyển hng ho sẽ quyt định lô
hng c đn nơi kịp hay không. Như vy, vn chuyển cũng như sn xuất
mang lại gi trị gia tăng (về thời gian v địa điểm) cho sn phẩm. Nu vn
chuyển chm trễ, hoặc hng ho không đn được những nơi cần đn v vo
những thời điểm không thích hợp th sẽ gim gi trị ca hng ha hay lm
gim sn lượng tiêu thụ.
Do vy, DN phi c k hoạch, tổ chc thực hin cũng như triển khai cc
hoạt đng bốc xp, vn chuyển giao hng cho khch. Đây cũng l ni dung
quan trng nh hưởng đn mc đ tha mn ca khch hng v kh năng
đạt được cc mục tiêu ca DN. Để tit kim chi phí DN cần sp xp lịch sử
dụng phương tin, con người khoa hc, tn dụng tối đa năng lực vn ti, bốc
xp, nhân lực ca mnh.
1.2.6. Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Phân tích, đnh gi hoạt đng tiêu thụ sn phẩm nhằm xem xét kh năng
mở rng hay thu hẹp thị trường tiêu thụ, hiu qu hoạt đng sn xuất kinh
doanh ca DN, các nguyên nhân nh hưởng tới kt qu ca hoạt đng tiêu thụ
sn phẩm.
Kt qu ca vic phân tích, đnh gi, qu trnh tiêu thụ sn phẩm sẽ l căn
c để DN c cc bin php thc đẩy tiêu thụ v qu trnh hoạt đng sn xuất
kinh doanh trên mi phương din. V vy, mỗi doanh nghip cần phi tổ chc
tốt công tc tiêu thụ sn phẩm đng thời phi lm r được điểm mạnh, điểm
yu v thch thc ca DN trong qu trnh thực hin k hoạch tiêu thụ.
Nhằm xem xét kh năng mở rng hay thu hẹp thị trường tiêu thụ, hiu qu
hoạt đng sn xuất kinh doanh, cc nguyên nhân nh hưởng đn kt qu tiêu
thụ. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh DN cần phi phân tích, đnh gi hoạt đng
tiêu thụ sn phẩm để c bin php kịp thời thc đẩy qu trnh tiêu thụ sn
27
phẩm. H thống cc ch tiêu đnh gi kt qu tiêu thụ sn phẩm gm c:
“- Doanh thu tiêu thụ (DT
tt
) =∑ P
i*
Q
i
Q
i
: Sn lượng loại i tiêu thụ trong kỳ
P
i
: Gi bn sn phẩm loại i trong kỳ
- Tỷ l hon thnh k hoạch sn lượng tiêu thụ (%TH/KH) = (Q
tt
/Q
kh
)x100
Q
tt:
Sn lượng tiêu thụ thực t
Q
kh
: Sn lượng tiêu thụ k hoạch
- Tỷ l hon thnh doanh thu tiêu thụ (%TH/KH) = (DT
tt
/DT
kh
)x100
DT
tt
: Doanh thu tiêu thụ thực t
DT
kh
: Doanh thu tiêu thụ k hoạch” [11, tr.53].
1.3. Các nhân tố nh hưởng đến tiêu thụ sn phẩm của doanh nghiệp
1.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Những nhân tố bên ngoi nh hưởng trực tip đn hoạt đng kinh doanh
cũng như công tc tiêu thụ sn phẩm ca doanh nghip bao gm:
1.3.1.1. Môi trường kinh tế
C vai tr rất quan trng n quyt định vic hnh thnh v hon thin môi
trường kinh t doanh nghip đng thời nh hưởng đn kh năng cạnh tranh ca
doanh nghip trên thị trường. Tiềm năng kinh t, sự thay đổi về cơ cấu kinh t,
tốc đ tăng trưởng kinh t, lạm pht, xu hướng đng mở ca nền kinh t, tỷ gi
hối đoi v kh năng chuyển đổi ca đng ni t, h thống thu, mc đ hon
thin v thực thi.
1.3.1.2. Môi trường chính trị - luật pháp
Mỗi quốc gia đều thực hin những chính sch p dụng ph hợp đối với
quốc gia mnh nhằm đm bo v ổn định sự pht triển kinh t ca đất nước.
Hin nay Đng v Nh nước ta đang rất nỗ lực trong vic hon chnh cc
chính sch về thu, lut kinh t v cc chính sch pht triển kinh t nhằm tạo
ra những điều kin hoạt đng tốt hơn cho cc doanh nghip. Cc yu tố thuc
môi trường chính trị - lut php chi phối mạnh mẽ đn kh năng hnh thnh cơ
hi v kh năng thực hin mục tiêu ca DN. Tính ổn định v hon thin ca
28
h thống php lut cũng như hiu lực thi hnh l điều kin đầu tiên v quan
trng để pht triển sn phẩm.
1.3.1.3. Môi trường kỹ thuật - công nghệ
L yu tốt rất năng đng v thể hin ngy cng nhiều đn khâu tiêu
thụ. Ứng dụng khoa hc công ngh v thực tiễn sn xuất tc đng nhanh
chng, sâu sc đn hai yu tố cơ bn tạo nên kh năng cạch tranh l chất
lượng v gi thnh ca sn phẩm hng ha. Khoa hc kỹ thut pht triển sẽ
có công ngh mới ra đời tạo ra cc cơ hi nhưng cũng có nguy cơ cho
doanh nghip. Công ngh mới gip sn xuất sn phẩm mới với gi thnh
thấp hơn, cạnh tranh hơn, đng thời công ngh mới cũng lm rt ngn chu
kỳ sống ca sn phẩm…
1.3.1.4. Môi trường văn hóa, xã hội
Phong tục tp qun, lối sống, trnh đ, dân trí, tôn gio, tín ngưng... c
nh hưởng sâu sc đn cơ cấu nhu cầu thị trường. Chẳng hạn nu kt cấu dân
cư v trnh đ dân trí c nh hưởng trước đn trnh đ thẩm mỹ, thị hiu....
Đặc điểm tiêu dng, phong cch sống hay nét văn ha, tp qun ca từng địa
phương sẽ tc đng đn nhu cầu v thị hiu tiêu dng.
1.3.1.5. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong cơ ch thị trường cạnh tranh ngy cng trở nên khốc lit hơn,
tham gia v thị trường doanh nghip cần phi nghiên cu tính cạnh tranh trên
thị trường trên cc gc đ khc nhau.
Đối th cạnh tranh trực tip: đây l p lực thường xuyên đe da trực
tip đn cc DN, khi p lực cạnh tranh giữa cc DN ngy cng tăng lên th
cng đe da đn vị trí v sự tn tại ca DN.
Đối th cạnh tranh tiềm ẩn: khi cc đối th mới tham gia vo ngnh sẽ
lm gim thị phần v lợi nhun ca DN. Để bo v vị th cạnh tranh ca
mnh, doanh nghip phi tăng ro cn nhp ngnh thông qua cc bin php
như đa dạng ha sn phẩm, lợi th theo quy mô hoặc muốn ra nhp ngnh đi
hi phi c chi phí đầu tư ban đầu lớn.
29
1.3.1.6. Sản phẩm thay thế
Sn phẩm thay th lm hạn ch tiềm năng, lợi nhun ca DN, đe da thị
phần ca cc DN.
1.3.1.7. Khách hàng
Sự tín nhim ca khch hng rất c ý nghĩa đối với DN. Tuy nhiên khi
khch hng c được ưu th, h sẽ gây p lực nh hưởng đn DN, h c thể ép
gi, đi tăng chit khấu v hỗ trợ khc, hỗ trợ công nợ…
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Cc nhân tố bên trong DN bao gm cc yu tố m DN c thể kiểm sot
được nh hưởng đn tiêu thụ sn phẩm như:
1.3.2.1. Phân khúc thị trường
Thị trường bao gm nhiều người mua h khc nhau về rất nhiều tham
số như: Nhu cầu, kh năng ti chính, vị trí địa lý, thi đ v thi quen...Đây
chính l những cơ sở cho vic phân khc thị trường.
1.3.2.2. Lực chọn thị trường mục tiêu
Căn c v sự phân khc thị trường doanh nghip tin hnh xem xét v
phân khc thị trường với mc đ hấp dẫn như th no điều kin đ phụ thuc
vo đặc điểm sn phẩm ca doanh nghip, ý đ ca doanh nghip khi tham
gia thị trường.
1.3.2.3. Xác định vị trí hàng hóa trên thị trường
Sau khi quyt định tham gia khc thị trường doanh nghip phi quyt
định thâm nhp khc thị trường đ như th no.
1.3.2.4. Xác định giá cả cho sản phẩm hàng hóa
Gi c ca sn phẩm hng ha giữ vai tr vô cng quan trng trong
vic đẩy mạnh tiêu thụ, l đn by kinh t quan trng đối với doanh nghip v
thị trường. Gi c biểu hin bằng tiền ca gi trị hng ha v xoay quanh gi
trị hng ha. Theo cơ ch thị trường theo sự tha thun giữa người mua v
người bn.
30
1.3.2.5. Vị trí địa lý
Khong cch từ kho hng đn cc nh phân phối, khch hng v địa điểm
giao dịch, mua bn thun lợi sẽ tạo cho doanh nghip những ưu th lớn như:
gim chi phí vn chuyển, hạ gi thnh, tạo thêm gi trị gia tăng cho sn phẩm.
1.3.2.6. Tiềm lực tài chính
Tiềm lực ti chính l yu tố tổng hợp phn nh sc mạnh ca doanh
nghip thông qua khối lượng vốn m DN c thể huy đng vo kinh doanh,
kh năng phân phối, đầu tư c hiu qu cc ngun vốn, kh năng qun lý c
hiu qu cc ngun vốn trong kinh doanh thể hin qua cc ch tiêu: qui mô
vốn ch sở hữu, vốn huy đng, t l ti đầu tư từ lợi nhun, kh năng tr nợ
ngn hạn v di hạn, t l về kh năng sinh lợi.
1.3.2.7. Tiềm lực con người
Con người l yu tố quan trng nhất thể hin sc mạnh ca DN, thông
qua ngun lực con người cc ngun lực khc mới pht huy được vai tr. Ch
với ngun nhân lực c năng lực v tâm huyt, DN mới c kh năng lựa chn
đng cơ hi v sử dụng hiu qu cc yu tố như vốn, ti sn, kỹ thut, công
ngh…để khai thc cc cơ hi kinh doanh đ.
1.3.2.8. Tiềm lực vô hình (sc mạnh thương hiu)
Tiềm lực vô hnh liên quan đn kh năng “bn hng” gin tip ca DN.
Tiềm lực vô hnh thể hin qua hnh nh v uy tín ca DN, mc đ nổi ting
ca nhn hiu hng ha, uy tín v mối quan h x hi ca lnh đạo doanh
nghip. Nền kinh t ngy cng pht triển, tiềm lực vô hnh ca doanh nghip
cn c thể được thừa nhn gi trị bằng tiền dựa trên sự thẩm định, đnh gi về
gi trị thương hiu ca DN.
1.3.2.9. Trình độ tổ chức, quản lý
Trnh đ tổ chc v qun lý thể hin qua sự hon ho ca cấu trc tổ
chc, tính hiu qu ca h thống với những mối liên kt chặt chẽ với nhau
hướng tới mục tiêu. Trong mt h thống, kt qu thực hin ca mt b
phn c nh hưởng đn kt qu chung v ngược lại. Do đ, doanh nghip
31
muốn đạt được mục tiêu ca mnh th đng thời phi đạt đn mt trnh đ
tổ chc, qun lý tương ng.
1.3.2.10. Trình độ tiên tiến của trang thiết bị, công nghệ, bí quyết
công nghệ của doanh nghiệp
Yu tố ny nh hưởng trực tip đn năng suất, chi phí, gi thnh v chất
lượng hng ha được đưa ra để đp ng khch hng; liên quan đn mc đ
tha mn nhu cầu, chất lượng, kh năng cạnh tranh, lựa chn cơ hi v cc tc
nghip khc ca DN trên thị trường.
1.3.2.11. Cơ sở vật chất của doanh nghiệp
Cơ sở vt chất ca DN phn nh thông qua ngun ti sn cố định như
trang thit bị, nh xưởng, đất đai, văn phng…phn nh tiềm lực vt chất v
liên quan đn qui mô, kh năng, lợi th kinh doanh ca DN.
1.4. Kinh nghiệm tiêu thụ sn phẩm của một số doanh nghiệp và bài
học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Trch nhiệm hữu hạn nhà nước Một
thành viên Yến sào Khnh Hòa
1.4.1. Kinh nghiệm tiêu thụ sản phẩm của một số doanh nghiệp
1.4.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Vinatex Mart
Trong nền kinh t thị trường với đầy dẫy những bin đng, n diễn ra
liên tục v điều đ đ tạo ra những cơ hi mới nhưng đng thời n cũng lm
xuất hin những nguy cơ v thch thc mới đối với cc doanh nghip. Mt
doanh nghip c thể tn tại v đng vững được trên thị trường hay không,
điều ny ty thuc vo vic doanh nghip c thể thích ng được với những
thay đổi liên tục ca thị trường hay không. Để nâng cao kh năng thích ng
th cc doanh nghip phi c cc chin lược cụ thể để nm bt được thời cơ,
cơ hi v trnh được những nguy cơ. Mt doanh nghip thnh công hay thất
bại trên thương trường th đều để lại cho bn thân doanh nghip cũng như
doanh nghip khc những bi hc kinh nghim quý bu. Sau đây l mt vi
kinh nghim về tiêu thụ sn phẩm, tăng doanh số bn hng ca mt số doanh
nghip trong nước:
32
Công ty đưa ra chin lược “Hướng về thị trường nông thôn” chinh phục
thị trường hng dt may trong bối cnh cc doanh nghip Vit Nam chim
40% thị trường ni địa, 30% l nhp khẩu v 30% từ cc ngun khc. Cng
với bối cnh đ l sự bnh chướng ca cc h thống siêu thị, trung tâm
thương mại nước ngoi như Parkson, Diamond, Lottemart, cng với hng loạt
hng ha ca Hn Quốc, Hng Kông, Malaysia xâm nhp thị trường. Tất c
những điều ny lm cho vic tăng doanh số, vic tiêu thụ cc sn phẩm dt
may ca Vinatex Mart gặp nhiều kh khăn.
Vinatex Mart đ xây dựng chuỗi cửa hng chuyên thời trang nam - nữ
với din tích 200-300 m2 trong điều kin mặt bằng khan him hin nay.
Vinatex Mart đ mở cc điểm bn hng mới thông qua cc chương trnh đưa
hng Vit về nông thôn, đng thời sn xuất hng c mc gi thích hợp để
phục vụ người tiêu dng từng địa phương, cơ cấu chng loại hng cho từng
khu vực, siêu thị.
1.4.1.2. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo
Công ty cổ phần ha mỹ phẩm Mỹ Ho đ gia tăng khối lượng hng ha
tiêu thụ bằng cch thit lp mạng lưới cc nh phân phối khp cc tnh thnh
trên c nước theo hướng mạnh về ti chính, tâm huyt với nhn hng. Mỹ Ho
đ xây dựng đi ngũ nhân viên bn hng khu vực với gần 500 đi bn hng
theo định hướng chuyên nghip v hiu qu, chăm sc thường xuyên cho
khong 200.000 khch hng l cc cửa hng trên c nước.
Vic mở rng mạng lưới tiêu thụ sn phẩm sẽ lm cho công tc
qun lý, điều khiển cc kênh tiêu thụ gặp nhiều kh khăn hơn đặc bit
đối với lực lượng bn hng không thuc lực lượng bn hng cơ hữu ca
công ty do vic mua đt bn đoạn sn phẩm ca công ty nh hưởng đn
lợi nhun ca lực lượng bn hng ny do đ h c thể đầu cơ tích trữ sn
phẩm gây nhiễu thị trường hay vic bn cc sn phẩm đ qu hạn sử
dụng, sn phẩm đ hư hng lm nh hưởng đn sc khoẻ, tính mạng
người tiêu dng cuối cng từ đ nh hưởng đn uy tín ca công ty trên
33
thị trường. Do đ để đm bo qun lý mạng lưới tiêu thụ sn phẩm được
tốt, công ty thường xuyên kiểm tra chặt chẽ lực lượng bn hng. Đng
thời luôn nghiên cu kỹ đơn đặt hng, mua hng lớn v dnh cho h
những lợi ích nhất định. Hơn nữa công ty không ngừng dng cc bin
php truyền thông hướng dẫn sử dựng cho khch hng như: hướng dẫn
sử dụng cho khch hng trên bao b sn phẩm, hướng dẫn thông qua
qung co giới thiu sn phẩm, tờ rơi, thông qua hi chợ triển lm...
1.4.1.3. Kinh nghiệm của Công ty thực phẩm miền Bắc
Công ty Thực phẩm Miền Bc c thị trường tiêu thụ rng lớn, cc
đơn vị sn xuất kinh doanh nằm ri rc ở cc tnh phía Bc l ch yu,
công ty sử dụng đa dạng cc kênh phân phối mạng lưới tiêu thụ sn
phẩm, mở rng cc phần tử trong cc kênh tiêu thụ ca công ty bao gm
c lực lượng bn hng cơ hữu ca công ty v lực lượng bn hng không
thuc lực lượng bn hng cơ hữu thông qua vic tm kim, tuyển chn v
ký kt hợp đng với cc đại lý, cc nh trung gian phân phối mới... Đặc
bit l vic sử dụng cc đại lý, cc nh trung gian ca cc đối th cạnh
tranh... bởi v đây l những phần tử c kh năng tiêu thụ tốt do h c khch
hng, c nhiều kinh nghim trong hoạt đng tiêu thụ sn phẩm.
Công ty đ c sự đầu tư xây dựng thêm cc chi nhnh, cửa hng tại
những địa bn trng điểm để nâng cao chất lượng phục vụ nhu cầu
khách hàng. Đẩy mạnh cc hoạt đng xc tin yểm trợ hoạt đng tiêu
thụ sn phẩm.
1.4.1.4. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Kinh Đô miền Bắc
Chin lược tiêu thụ sn phẩm ca công ty "Khách hàng đi đâu, ta đi
theo đó" để thích ng với bối cnh chung ca nền kinh t hin nay l tổng
cầu ca thị trường gim, người tiêu dng cơ cấu lại chi tiêu. Người tiêu dng
quan tâm nhiều hơn đn gi c v nhạy cm với cc chương trnh khuyn mại.
Do đ, để pht triển kinh doanh, Kinh Đô đ đề ra 5 nhm gii php.
34
Kinh Đô đ tp trung khai thc thị trường ít được quan tâm trước đây
thông qua vic tổ chc đi cổ đng bn hng, ri xâm nhp, mở thị trường, xc
định tiềm năng đặc th ca thị trường bằng vic mở đại lý, lp tuyn bn hng.
Không ch vy, Kinh Đô cn ch trng đn vic mở kênh mới. Kinh Đô
xâm nhp, khai thc cc kênh trước đây chưa ch trng, chưa c hoặc cn yu
như qun nước, canteen, hẻm... Kinh nghim rt ra từ gii php ny ca Kinh
Đô l "khch hng đi đâu, ta đi theo đ". Bên cạnh đ, công ty cn ti tổ chc
kênh đng thời tăng cường mối quan h với khch hng bằng vic thực hin
chương trnh khch hng thân thit, lên lịch thăm ving khch hng định kỳ…
1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn
nhà nước một thành viên Yến sào Khánh Hòa
Thông qua qu trnh nghiên cu ca cc đơn vị trên về tiêu thụ sn
phẩm tăng doanh số bn hng ca mt số doanh nghip trong nước c thể rt
ra mt số bi hc kinh nghim đối với Công ty TNHH nh nước MTV yn
so Khnh Ha như sau:
- Không c mô hnh tối ưu cho ton b thị trường, do đ, muốn thnh
công, Công ty phi c chính sch ph hợp cho từng mô hnh tiêu thụ sn phẩm.
- Công ty cần thit lp v xây dựng lực lượng bn hng theo định
hướng chuyên nghip v hiu qu.
- Công ty nên sn xuất hng c mc gi thích hợp để phục vụ cho từng
đối tượng người tiêu dng; từng địa phương, cơ cấu chng loại hng cho từng
khu vực, siêu thị.
- Cần lng nghe những thông tin đng gp, chia sẻ ca cc nh phân
phối để Công ty c ci nhn thực t hơn về thị trường, sn phẩm thông qua cc
chương trnh hi nghị khch hng năm ca Công ty.
35
Tiểu kết chương 1
Chương 1 tc gi tp trung vo cc vấn đề chính đ l: Tiêu thụ sn
phẩm ca doanh nghip, ni dung ca tiêu thụ sn phẩm, cc nhân tố nh
hưởng đn tiêu thụ sn phẩm ca doanh nghip, kinh nghim về tiêu thụ sn
phẩm ca mt số DN v bi hc rt rs cho công ty.
Lun văn đ lm r được cc khi nim về tiêu thụ sn phẩm, phân
tích vai tr ca tiêu thụ sn phẩm tc đng đn kt qu sn xuất kinh doanh
ca doanh nghip.
Ni dung ca tiêu thụ sn phẩm: Tc gi đ tổng hợp v đưa ra cc ni
dung ch yu ca tiêu thụ sn phẩm bao gm: nghiên cu thị trường, xây
dựng v qun trị h thống kênh phân phối, xây dựng cc chính sch tiêu thụ,
xây dựng k hoạch tiêu thụ, qun trị bn hng, qun trị hu cần trong tiêu thụ
v cuối cng l tổng kt phân tích đnh gi cc hoạt đng, kt qu tiêu thụ.
Trnh by cc nhân tố nh hưởng đn tiêu thụ sn phẩm ca doanh
nghip bao gm: nhm cc nhân tố nh hưởng từ bên ngoi doanh nghip v
cc nhân tố bên trong doanh nghip.
Vic phân tích cc yu tố nh hưởng đn công tc tiêu thụ sn phẩm
ca doanh nghip l cơ sở để phân tích cc ưu, nhược điểm trong phần thực
trạng công tc tiêu thụ sn phẩm ca doanh nghip.
36
Chương 2
THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN
YẾN SÀO KHÁNH HÒA
2.1. Khi qut về Công ty Trch nhiệm hữu hạn nhà nước một
thành viên Yến sào Khnh Hòa
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Năm 1970, Tổ hợp tự qun Yn so Vĩnh Nguyên, Khnh Ha được
thnh lp, công nhân nghề yn chính thc được quyền qun lý v khai thc
yn so. Năm 1976, Tổ hợp được nâng lên thnh Hợp tc x Yn so Vĩnh
Nguyên, ngnh nghề yn so được quan tâm pht triển ổn định. Năm 1987, Xí
nghip quốc doanh Yn so Nha Trang được thnh lp, yn so được xuất
khẩu thu ngoại t, gp phần pht triển kinh t địa phương.
Ngy 09 thng 11 năm 1990, Công ty Yn so Khnh Ha được thnh
lp theo Quyt định số 1352 ca UBND Tnh Khnh Ha, thực hin nhim vụ
qun lý, khai thc sn phẩm yn so v kinh doanh xuất khẩu thu ngoại t.
Đây l mô hnh Công ty do UBND tnh trực tip qun lý đầu tiên trong c
nước. Đn năm 1993 Công ty được thnh lp lại theo Nghị định 388 Hi
Đng B Trưởng theo Quyt định số 78/QĐ-UB ngy 16/01/1993 ca UBND
tnh Khnh Ha. Từ ngy 26/10/2009, Công ty chính thc chuyển đổi thnh
Công ty TNHH Nh nước Mt thnh viên Yn so Khánh Hòa.
Trong k hoạch pht triển sn phẩm ca Công ty giai đoạn 2016 - 2020,
Công ty quy hoạch pht triển hang yn mới theo quyt định số 164 ca
UBND tnh Khnh Ha từ Vạn Ninh đn Cam Ranh giai đoạn 2016-2020.
Thực hin đầu tư xây dựng cụm công nghip Sông Cầu theo ch trương ca
tnh, xây dựng nh my Ch bin nguyên liu yn so tại Ninh Ha sn xuất
sn phẩm yn tinh ch đp ng nhu cầu tiêu dng trong nước v xuất khẩu;
xây dựng Nh my sn xuất dược phẩm yn so sn xuất viên nén chc năng
chit xuất từ yn so; xây dựng nh my mỹ phẩm từ yn so, sn xuất cc
37
sn phẩm mỹ phẩm chit xuất từ yn so; xây dựng Vin thẩm mỹ dinh
dưng yn so. Mở rng quy mô hoạt đng trang bị thêm h thống dây
chuyền thit bị v my mc hin đại tại Nh my Nước gii kht cao cấp Yn
so Cam Thịnh đạt công suất 30 ngn sn phẩm/giờ.
Công ty Yn so Khnh Ha l doanh nghip nh nước được đc
quyền khai thc ton b cc đo yn chạy di từ khu vực Khnh Ha đn Ph
Yên. Trong những năm qua, hoạt đng sn xuất, kinh doanh ca công ty đều
tăng trưởng v pht triển ổn định. H thống qun lý chất lượng ISO 9001:
2008 gip cho công tc qun lý sn xuất ngy cng hon thin đm bo chất
lượng v hoạt đng c hiu qu. Với bề dy kinh nghim v cc thnh tích đ
đạt được, Công ty đ được tặng thưởng nhiều danh hiu cao quý như:
- Huân chương lao đng hạng nh năm 2010.
- Cp vng thương hiu – nhn hiu năm 2011.
- Chng nhn thương hiu uy tín Đông Nam Á lần 1 năm 2012.
- Chng nhn l mt trong 500 doanh nghip lớn nhất Vit Nam năm 2013.
- Huân chương lao đng hạng nhất năm 2014.
- Đạt danh hiu ”Anh hng lao đng” năm 2015.
- Đạt top 50 doanh nghip xuất sc nhất năm 2016.
- Chng nhn đạt TOP 10 thương hiu mạnh Đất Vit năm 2017.
- Chng nhn thương hiu mạnh bền vững Đông nam năm 2018.
- Chng nhn thương hiu, nhn hiu danh ting Vit Nam năm 2019...
Trong những năm qua Công ty không ngừng mở rng dây chuyền sn
xuất để tăng sn lượng sn phẩm v xây mới thêm mt nh my nước gii
kht cao cấp để đp ng nhu cầu ngy cng tăng ca người tiêu dng. Để lm
được điều ny l c mt qu trnh lm vic không bit mt mi ca ton thể
nhân viên công ty v thnh qu đạt được thực sự xng đng. Hin nay, Công
ty đang tip tục xây dựng thêm 01 nh my sn xuất nước yn so Sanest để
đp ng đ nhu cầu ca thị trường trong tương lai.
38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty và chức năng, nhiệm vụ
Cơ cấu tổ chức của Công ty Yến sào Khánh Hòa
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức Công ty Yến sào Khánh Hòa
Nguồn: Phòng Tổng hợp
❖ Chủ tịch HĐTV có cc quyền v nhim vụ:
- “Quyt định chin lược, k hoạch pht triển di hạn, trung hạn v k
hoạch kinh doanh hng năm ca công ty;
- Thực hin cc quyền v nhim vụ theo quy định ca Lut doanh
nghip v Điều l công ty.
❖ Ban kiểm soát: Kiểm sot ton b h thống ti chính v vic thực
hin cc quy ch ca công ty: Kiểm tra tính hợp lý, hợp php, tính trung thực
39
v mc đ cẩn trng trong qun lý, điều hnh hoạt đng kinh doanh, trong tổ
chc công tc k ton, thống kê v lp bo co ti chính. Thẩm định bo co
tnh hnh kinh doanh, bo co ti chính theo cc định kỳ ca công ty, bo co
đnh gi công tc qun lý ca Hi đng qun trị lên Đại hi đng cổ đông tại
cuc hp thường niên.
❖ Ban Tổng Giám đốc: Thực hin cc chin lược kinh doanh mà Hi
đng thnh viên đ đặt ra.
- Tổ chc thực hin cc quyt định ca Hi đng thnh viên.
- Tổ chc thực hin k hoạch kinh doanh v phương n đầu tư ca
Công ty.
- Kin nghị phương n bố trí cơ cấu tổ chc, quy ch qun lý ni b
Công ty.
❖ Các phòng ban: Cc phng ban trực tip chịu sự qun lý ca ban
Tổng Gim đốc, gip ban Tổng Gim đốc ra cc quyt định chính xc, hợp lý
trong qun lý mi hoạt đng sn xuất kinh doanh. Đng đầu cc phng ban l
cc trưởng phng như: Trưởng phng kinh doanh, trưởng phng k ton...
❖ Cc chi nhnh của công ty: Chi nhnh Tp. HCM phụ trch thị
trường Nam b, Chi nhnh Đ Nẵng phụ trch thị trường miền trung v Tây
nguyên, Chi nhnh H Ni phụ trch thị trường miền Bc.
❖ Cc nhà my, Công ty cổ phần thành viên: Phụ trch sn xuất cc
sn phẩm nước gii kht cao cấp v thực phẩm cao cấp, cung cấp cc dịch vụ
du lịch, nh hng, dịch vụ xây nh yn.
Các trung tâm: nghiên cu, pht triển cc mô hnh để nhân đn v
chăm sc chim yn.” [4]
Công ty có b my tổ chc qun lý tương đối lớn, do đ cc thông tin
sử dụng trong hoạt đng KD ni chung v phương thc qun lý chc chn c
nh huởng không nh đn năng lực cạnh tranh. Nhiều chi nhnh trực tip dưới
sự điều hnh ca TGĐ, dẫn đn sự bao qut c nhiều hạn ch. Đây l mt yu
tố không thun lợi đối với năng lực cạnh tranh ca Công ty.
40
2.1.3. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm tại Công ty
2.1.2.1. Sản phẩm từ nguồn tài nguyên thiên nhiên Yến sào Khánh Hòa
Phân loài chim yn tại khu vực Khnh Ha l phân loi chim yn hàng
quý him, là mt phân loài yn đặc hữu ca Vit Nam. Khnh Ha c số
lượng quần thể đn chim yn hng lớn nhất Vit Nam. Sn lượng khai thc
yn so đo yn thiên nhiên Khnh Ha trong những năm gần đây đ vượt
trên 3.300 kg/năm.
Các nghiên cu cho bit Chim yn (Aerodramus fuciphagus) l loi
chim c gi trị kinh t cao từ ngun tổ yn thu được. Nghiên cu trnh tự gen
Cytochrome b ca DNA ty thể (Cytb mtDNA) ca chim yn thu từ 4 khu vực:
Khnh Ha, Trng Bom-Đng Nai, Kiên Giang v Côn Đo, kt hợp với cc
trnh tự từ GenBank, kt qu cho thấy chim yn ở Vit Nam phân thnh 2
nhm lớn. Phân loi chim yn tại khu vực Khnh Ha l phân loi chim yn
hng quý him A. fuciphagus germani, l mt phân loi yn đặc hữu ca
Vit Nam.
Yn so Khnh Ha được giới khoa hc v người tiêu dng trong nước
cũng như th giới đnh gi cao về chất lượng, ưu i gi l “tổ yn vua”. Trong
đ, yu tố đầu tiên tạo nên chất lượng dẫn đầu th giới ca Yn so Khnh
Ha l sn phẩm đn từ phân loi yn quý him v c gi trị bổ dưng cao
nhất trong cc phân loi chim yn: phân loi Aerodramus Fuciphagus
Germani. Đây l phân loi đặc hữu tại cc vng duyên hi Vit Nam, cho tổ
yn c gi trị bổ dưng cao nhất, tp trung nhiều nhất tại tnh Khnh Ha,
khc bit với chim yn Aerodramus Fuciphagus Amechanus ch lm tổ trong
nh. C thể ni, sự kt tinh ca biển trời v non nước đ tạo nên hương vị quý
him ca yn so đo thiên nhiên Khnh Ha.
C thể ni, sn phẩm từ thiên nhiên vừa thân thin với môi trường, vừa
tốt cho sc khe v được khch hng trong nước v quốc t tin dng. Đây l
41
điểm mạnh ca Công ty l điểm mấu chốt thc đẩy v nâng cao năng lực cạnh
tranh cho Công ty.
2.1.2.2. Đặc điểm về ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh của Công ty
Công ty Yn so Khnh Ha l đơn vị sn xuất v kinh doanh thực
phẩm, đ uống, nh hng, khch sạn, du lịch.
Công ty đưa ra thị trường những sn phẩm đ uống, thực phẩm đm
bo an ton v sinh thực phẩm, chất lượng cao, ph hợp với tiêu chuẩn chất
lượng ca Vit Nam, quốc t như ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 v
HACCP. Cc dịch vụ cho khch hng với gi c ph hợp với người tiêu dng,
an ton, tn tnh, chu đo.
Ngành nghề kinh doanh của Công ty:
- Sn xuất thực phẩm, nước gii kht;
- Kinh doanh dịch vụ du lịch, tư vấn v chuyển giao công ngh nuôi
chim yn;
- Sn phẩm ca Công ty sn xuất c chất lượng cao, ph hợp với quy
chuẩn do Vit Nam ban hnh. Nhiều sn phẩm ca Công ty đạt tiêu chuẩn
quốc t;
- Sn phẩm Yn so nguyên chất, nước yn so Sanest được người tiêu
dng rất ưa chung, tin dng, đ tiêu chuẩn xuất khẩu sang cc nước như
Australia, Trung Quốc, Hn Quốc, Lo, Campuchia...
- Sn phẩm hạt điều Sanest Foods, bnh yn Sanest Cake, Bnh trung
thu cao cấp yn so, nước uống Sanna, nước hng sâm Sanna, nước rong biển
Sanna, nước chanh muối Sanna, nước chanh dây Sanna l cc sn phẩm đa
dạng về chng loại v mẫu m, chất lượng cao, đ chim được sự tin tưởng
ca khch hng trong nhiều năm qua.
2.1.2.3. Kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Kt qu ca hoạt đng sn xuất kinh doanh ca Công ty giai đoạn
2015-2019 được thể hin qua bng 2.1 sau đây.
42
Bng 2.1: Kết qu hoạt động kinh doanh của Công ty
Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu
2015
2016
2017
2018
2019
1. Ti sn ngn hạn
558.513
758.175
505.309
557.608
616.956
- Tiền v tương đương tiền
96.753
267.154
94.598
227.422
158.132
- Cc khon phi thu ngn
hạn
98.757
138.409
179.565
133.256
147.795
- Hng tn kho
355.639
335.650
206.694
168.935
272.425
- Ti sn ngn hạn khc
7.364
16.962
24.452
27.995
38.604
2. Ti sn di hạn
579.501
620.390
607.313
626.764
658.726
- Ti sn cố định
302.146
181.759
143.325
135.461
110.981
- Ti sn danh dở di hạn
92.812
62.252
80.193
99.967
136.663
- Đầu tư ti chính di hạn
176.656
367.827
375.356
386.504
405.104
- Ti sn di hạn khc
7.887
8.552
8.439
4.832
5.978
TỔNG TÀI SẢN
1.138.014
1.378.565
1.112.622
1.184.372
1.275.682
3. Nợ phi tr
761.164
843.442
334.674
168.932
196.086
- Nợ ngn hạn
752.764
831.903
334.674
168.932
196.086
- Nợ di hạn
8.400
11.539
4. Vốn ch sở hữu
376.850
535.123
777.948
1.015.440
1.079.596
TỔNG NGUỒN VỐN
1.138.014
1.378.565
1.112.622
1.184.372
1.275.682
Nguồn: Văn phòng Công ty
Từ bng 2.1 cho thấy tổng ngun vốn ca Công ty năm 2017
(1.112.622 triu đng) so với năm 2016 (1.378.566 triu đng) gim hơn
20%, tuy nhiên nợ phi tr năm 2016 v 2017 đ gim 508.767 triu đng so
với năm 2016, mc gim ny lớn hơn nhiều so với mc gim ca tổng ti sn.
Như vy, Công ty yn so Khnh Ha đ điều chnh theo hướng gim lượng
nợ phi tr.
Ngun vốn ch sở hữu cũng tăng mạnh qua cc năm, từ hơn 376 tỷ
đng năm 2015 lên tới trên 1.079 tỷ đng năm 2019. Vốn ch sở hữu tăng
mạnh, hiu qu kinh doanh ca công ty qua đạt hiu qu. Công ty Yn so
43
Khnh Ha đ thực hin cc phương n đầu tư, kinh doanh, đặc bit l đầu tư
về khoa hc, công ngh v trang thit bị, my mc phục vụ sn xuất, gp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh ca Công ty trên thị trường.
Bng 2.2: Tổng doanh thu của Công ty
STT
Năm
Số tiền (Tỷ đồng)
1
2015
4.646
2
2016
5.431
3
2017
5.880
4
2018
5.200
5
2019
5.395
Nguồn: Văn phòng Công ty
Tổng doanh thu ca Công ty giai đoạn từ năm 2016 đn năm 2017
đều tăng trưởng nhanh, nhiều năm liền doanh thu đều vượt mc k hoạch
đề ra. Tuy nhiên, năm 2018 tổng doanh thu ca Công ty lại thấp hơn so với
năm 2017. Sự sụt gim doanh thu ny mt phần do đối th cạnh tranh ngy
cng cao trên thị trường, mt phần khc do dịch cm gia cầm năm 2016,
2017 lm nh hưởng không nh đn tnh hnh sn xuất v kinh doanh ca
Công ty. Dịch cm gia cầm bng nổ dẫn đn Công ty hạn ch đầu tư mở
rng đn yn, chờ dịch bnh qua đi Công ty mới tip tục mở rng đn yn,
khai thc, thu mua v ch bin cc sn phẩm từ yn.
2.2. Phân tích thực trạng tiêu thụ sn phẩm tại Công ty Trch nhiệm
hữu hạn nhà nước một thành viên Yến sào Khnh Hòa
2.2.1. Thực trạng công tác nghiên cứu thị trường
Nghiên cu thị trường l hoạt đng rất quan trng, l điều kin tiên
quyt để hoạt đng qun trị tiêu thụ sn phẩm c hiu qu. Thị trường nước
gii kht v sn phẩm từ yn trong 5 năm đ mở rng được 30,2%, với hơn
1.000 đại lý c trong v ngoi nước. Hin nay, công tác nghiên cu thị trường
do phng Maketing đm nhn với 03 người. Lực lượng mng đo đ c sự kt
hợp hỗ trợ ca phng Bn hng trong vic thu thp cc thông tin về thị
44
trường, đối th cạnh tranh. Mc đ đầu tư v triển khai nghiên cu thị trường
vẫn cn nhiều hạn ch như: Công ty chưa c chin lược nghiên cu thị trường
di hạn. K hoạch nghiên cu thị trường hng năm cũng không được xây
dựng mt cch cụ thể về ni dung hnh thc thực hin, ngân sch, thời gian...
Lực lượng nghiên cu thị trường ch yu l kiêm nhim, thiu lực lượng
chuyên trch, nên phạm vi nghiên cu cn hạn ch, không c tính h thống,
chất lượng thông tin cũng như kh năng ng dụng cc kt qu nghiên cu vo
công tc qun trị tiêu thụ cũng bị hạn ch.
Công tc nghiên cu thị trường được cn b phng Bn hng kt hợp
với phng Kinh doanh xuất nhp khẩu thực hin, thu thp thông tin thông qua
mt số ngun kênh thông tin như: Thông tin từ hoạt đng bn hng trực tip,
thông qua cc bo co thị trường ca h thống gim st bn hng, qun lý
vng định kỳ hng thng phn hi thông tin trực tip từ thị trường. Thông tin
thu thp ca b phn xc tin bn hng về hoạt đng tiêu thụ v phn hi ca
khch hng trên thị trường. Cc thông tin ny tương đối nhanh, cụ thể, tin cy
nhưng chưa đầy đ v ton din ch yu ch phn nh được những bất cp ca
sn phẩm, h thống hoặc những chương trnh chính sch, gi c ca đối th
cạnh tranh m chưa c được những thông tin chung về môi trường kinh
doanh. Ngoi ngun thông tin ni b Công ty cũng c thu thp thông qua tổ
chc hi nghị khch hng.
Bng 2.3. Khách hàng mua sn phẩm của công ty
TT
Nơi mua hàng
Số phiếu
Tỉ lệ (%)
1
Cửa hng bn lẻ
40
26,7
2
H thống trung tâm TM, siêu thị, hi chợ
69
46,0
3
Cc đại lý
15
10,0
4
Mua hàng online tại trang web ca công ty
20
13,3
5
Khác
06
4,0
Nguồn: Khảo sát của tác giả
Từ bng 2.3 cho thấy, thị trường ca công ty ngy cng được mở rng,
45
mua hng từ nhiều kênh với cc phương thc khc nhau. Tp trung ch yu
khch từ cc trung tâm thương mại, siêu thị, hi chợ (46%). Mục đích ca
phương php điều tra gip công ty trch nhim hữu hạn nh nước mt thnh
viên Yn so Khnh Ha năm bt được nhu cầu thị trường những kênh no
bn hng tốt v những kênh no bn hng chưa tốt để tip tục nghiên cu v
đưa ra gii php nhằm đưa sn phẩm đn tn tay khch hng mt cch thun
lợi nhất, đp ng nhu cầu ngy mt cao ca khch hng.
Trên cơ sở cc thông tin thu thp từ nghiên cu thị trường phng Kinh
doanh xuất nhp khẩu nghiên cu v xử lý thông tin sau đ bo co Ch tịch
Hi đng thnh viên v cc b phn c liên quan từ đ điều chnh hoạt đng
ca mnh cho ph hợp.
Với vic tổng hợp v phân tích thông tin không thông qua cc tổ chc
chuyên nghip trong điều kin thiu phương tin v lực lượng chuyên môn
sâu, vic đnh gi kt qu nghiên cu ch yu dựa vo phương php định tính
chất lượng ngun thông tin cn hạn ch. Vic ra những quyt sch ca ban
lnh đạo trong kinh doanh cũng gặp nhiều kh khăn v ch yu dựa vo kinh
nghim v ngun thông tin c nhân.
2.2.2. Thực trạng xây dựng chính sách tiêu thụ
Chính sch sn phẩm: Dựa trên cc thông tin từ vic nghiên cu thị
hiu ca khch hng, thị trường để đnh gi nhu cầu thị trường, tiềm năng
ca thị trường, xu hướng tiêu dng. Từ đ, đưa ra cc ý tưởng về sn phẩm
mới, lp k hoạch hoặc nghiên cu sn phẩm nhằm tha mn nhu cầu ca
người tiêu dng.
Công ty có b phn chuyên nghiên cu cc sn phẩm mới, gần đây đ
công bố nhiều sn phẩm mới được người tiêu dng ưa chung như nước yn
so Đông trng hạ tho, nước yn so dnh cho người cao tuổi, nước yn so
Collagen. Cc sn phẩm mới ph hợp với từng đối tượng khch hng cụ thể, đi
sâu vo tha mn nhu cầu ca từng đối tượng khch hng. Do đ cc sn phẩm
mới đều được khch hng đn nhn v sử dụng thường xuyên.
46
Năm 2007, thực hin chin lược pht triển sn xuất KD, Công ty đầu
tư xây dựng Nh my nước gii kht Sanna (vit tt ca Salangane v
Nature), hướng đn sn phẩm thiên nhiên với dng sn phẩm nước khong
thiên nhiên. Thương hiu vinh dự l nh ti trợ cho cuc thi Hoa hu Hon vũ
Th giới 2008. Công ty cho ra đời nhiều dng sn phẩm như nước rong biển
Sanna, rong mơ, la hn qu, kim ngân hoa, hạ khô tho…c tc dụng gii kht
thanh nhit, bổ dưng. Đây l nền tng để tạo nên mt nhn hiu NGK Sanna
vững mạnh, đp ng nhu cầu ngy cng cao ca người tiêu dng. Hin nay, 2
dng sn phẩm hng sâm, rong biển đ khẳng định được thương hiu ở thị
trường trong nước v cc nước Đông Nam Á, được người tiêu dng đnh gi
cao về chất lượng cũng như gi trị hướng đn lợi ích cng đng.
Đng thời, với phương châm tạo gi trị khc bit để chng minh tính
vượt tri ca sn phẩm ch bin từ yn so, Công ty đ đưa Nh my Thực
phẩm cao cấp Sanest Foods đi vo hoạt đng vo những thng cuối năm 2007
với sn phẩm đầu tiên l bnh cao cấp yn so Sanest Cake. Đây l nh my
đầu tiên tại Vit Nam sn xuất bnh cao cấp yn so, đưa ngun dinh dưng
yn so vo Bnh Sanest Cake l mt bước tin quan trng trong công ngh
ch bin thực phẩm, không ch l sự lựa chn đầu tư mang lại hiu qu kinh t
cho Công ty. Cc dng sn phẩm ca Sanest Foods: Sanest Cake, sữa chua
yn so, bnh trung thu yn so, dược tửu hi m Yn so Khnh Ha đ tht
sự đn được với mi tầng lớp người tiêu dng.
Công ty ch trng công tc nghiên cu khoa hc, thực hin nhiều đề ti
khoa hc cấp cơ sở, cấp tnh, cấp nh nước; nghiên cu cc gii php pht
triển quần thể chim yn v tăng sn lượng yn so. Bên cạnh đ, Công ty đ
ng dụng cc sng kin ci tin, gii php kỹ thut: h thống phun sương, h
thống camera quan st, xây dựng đp chn sng, lưới gim p lực sng, hang
tr đông cho chim yn, lm mi che, thực hin chương trnh trng mt triu
cây xanh tạo ngun thc ăn cho chim yn, tạo môi trường sống ổn định v an
ton cho chim yn.
47
Đặc bit tích lũy v hnh thnh nhiều bí quyt kỹ thut chuyên ngnh,
gp phần pht triển thêm 129 hang yn mới, nâng tổng số hang yn hin nay
lên 173 hang yn, 33 đo yn trong vng biển Khnh Ha, nâng cao sn
lượng, chất lượng sn phẩm yn đo thiên nhiên. Năm 2015 sn lượng yn
so đạt 3.401 kg, thực hin quy hoạch pht triển hang yn vng biển Khnh
Ha đn năm 2020. Công ty vinh dự được Tổ chc Kỷ lục Châu Á trao tặng
Kỷ lục đơn vị c số lượng hang đo yn nhiều nhất v sn lượng khai thc
yn so lớn nhất Châu Á. Công ty thực hin liên kt hỗ trợ, khôi phục, pht
triển cc đo yn, hang yn thiên nhiên tại cc tnh duyên hi tri di từ
Qung Bnh, Qung Ngi, Ph Yên, Ninh Thun đn Côn Đo, vực dy tiềm
năng pht triển cc hang đo yn ở Khnh Ha v trên ton quốc.
Chính sch về gi c
Gi bn sn phẩm c nh hưởng trực tip đn năng lực cạnh tranh sn
phẩm ca doanh nghip. Mt mc gi bn linh hoạt ph hợp với từng phân
khc thị trường khc nhau sẽ l lợi th rất lớn trong qu trnh tiêu thụ sn
phẩm trên thị trường, ngược lại mt gi bn sn phẩm cao sẽ tc đng trực
tip đn sc tiêu dng ca khch hng trên thị trường. Gi bn mt số sn
phẩm được tiêu thụ nhiều nhất cho cc đại lý theo bng 2.4 dưới đây.
Bng 2.4. Bng gi đại lý một số sn phẩm năm 2019
TT
Tên sn phẩm
Đvt
Gi sn
phẩm (đồng)
Chiết
khấu (%)
1
Nước yn lon thường 190ml
Lon
8.800
10,0
2
Nước yn lon kiêng 190ml
Lon
8.800
10,0
3
Nước yn l cao cấp 70ml
L
35.200
10,2
4
Nước yn l cao cấp ăn kiêng 70ml
L
35.200
10,2
5
Nước yn l cao cấp trẻ em 62ml
L
34.100
10,2
6
Nước yn l CC người cao tuổi 70ml
L
35.200
10,2
7
Nước yn đông trng hạ tho 70ml
L
41.800
10,2
Nguồn: Phòng Kinh doanh
48
Đối với mặt hng nước gii kht, ngoi chất lượng th gi cũng l mt
yu tố quan trng để đi đn quyt định mua ca khch hng. V vy, công ty
yn so Khnh Ha đ định mc gi ph hợp với thu nhp ca khch hng ở
ở tầm trung. Trước sự bin đng ca nền kinh t v sự thay đổi chính sch ca
nh nước đ lm cho công ty gặp mt số kh khăn, chi phí sn xuất tăng lên.
Tuy nhiên, để đm bo uy tín ca công ty v giữ vững thị phần, công ty đ cố
gng giữ gi ở mt mc ổn định. Do đ, khi được kho st về gi c ca sn
phẩm, cc khch hng đều rất hi lng về mc gi ca công ty đưa ra, ph
hợp với nhu cầu v thu nhp ca người tiêu dng, tương xng với chất
lượng sn phẩm. Khch hng ch yu ca Công ty l người c thu nhp
khong 10-20 triu đng/thng. Theo kt qu kho st ca tc gi khong
80% khch hng c thu nhp mc từ 10-20 triu đng/thng bng 2.5.
Bng 2.5. Mức thu nhp của khách hàng
TT
Thu nhp của khch hàng
Số phiếu
Tỉ lệ (%)
1
Dưới 5 triu
10
6,7
2
Từ 5-10 triu
05
3,3
3
Từ 10-20 triu
120
80
4
Trên 20 triu
15
10
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Cc sn phẩm ca Công ty l sn phẩm cao cấp chất lượng cao. Trên
cơ sở chính sch gi cho cc sn phẩm. Công ty vn dụng cc phương php
định gi ch yu theo chi phí, hướng vo cạnh tranh.
Chính sch xúc tiến
Trong qu trnh thực hin sn xuất v kinh doanh, cc hnh thc xc
tin hỗ trợ kinh doanh được Công ty TNHH nh Nước MTV Yn so Khnh
Ha sử dụng nhiều nhất l khuyn mi v qung co.
49
Trước đây, công ty ch yu p dụng khuyn mi bằng hng ha; hin nay,
công ty sử dụng hnh thc chit khấu để khuyn khích vic tiêu thụ sn phẩm. T
l chit khấu cho cc đại lý từ 10% trở lên. Căn c vo tnh hnh thị trường, đối
th cạnh tranh Công ty sử dụng chính sch khuyn mại v chit khấu để tăng
cường sn lượng tiêu thụ như mt công cụ gin tip để điều chnh chính sch gi
cho ph hợp với từng thời điểm, hỗ trợ vic thực hin cc mục tiêu k hoạch sn
xuất, tiêu thụ ca Công ty.
Qung co l hnh thc xc tin th hai thường được công ty p dụng.
Trong cc dịp tt, trung thu, công ty thường sử dụng cc phương tin truyền
thông chính l Tivi, Internet, băngzôn…Chi phí qung co giai đoạn 2017-
2019 thể hin trong bng 2.6 dưới đây.
Bng 2.6. Chi phí qung cáo
ĐVT: triệu đồng
Phương tiện qung co
2017
2018
2019
Tivi
8.000
6.500
6.600
Radio
200
200
200
Bo, tạp chí
700
650
700
Internet
800
700
750
Trung tâm thương mại, hi chợ
17.000
16.000
16.500
Chi phí qung co khc
2.700
1.950
2.225
Tổng chi phí qung co
29.400
26.000
26.975
Nguồn: Phòng kinh doanh
Chi phí qung co cn chim t l khiêm tốn so với doanh thu, chim
khong 6% doanh thu hng năm. Năm 2018 chi phí dnh cho qung co sụt
gim mạnh. Phần lớn ni dung ca cc chương trnh truyền thông l giới
thiu, qung b cho tên thương hiu Yn so Khnh Ha với cc chng loại
50
sn phẩm, Công ty đang dần hnh thnh truyền thông cho cc nhn hng. Cc
yu tố khc như logo, slogan, trit lý kinh doanh, chất lượng sn phẩm…ca
công ty l những yu tố bổ trợ trong qu trnh truyền thông tên thương hiu.
Bên cạnh cc chương trnh khuyn mại, truyền thông, qung cáo công
ty TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha cũng tích cực tham gia vo
cc hi chợ lớn trong nước v cc hi chợ xc tin thương mại quốc t như
hi chợ xuân, hi chợ Expo, hi chợ Trung Quốc…
- Chính sch phân phối
Với đặc th sn phẩm đn được người tiêu dng mt cch nhanh nhất,
sn phẩm phi được bao ph trên thị trường rng nhất với thời gian vn
chuyển lưu thông ngn nhất đi hi phi c mt h thống cc nh phân phối
rng khp tại tất c cc tnh thnh trên c nước. Do vy, Công ty quyt định
lựa chn kênh phân phối gin tip, thông qua cc nh phân phối (gi chung l
h thống phân phối) để cung cấp sn phẩm đn tất c cc đại lý, cửa hng bn
lẻ trên ton quốc. Nhn thấy tầm quan trng ca công tc lựa chn, xây dựng,
qun trị h thống phân phối quyt định lớn đn hiu qu v kt qu tiêu thụ
nên hng năm phng bn hng, phng Kinh doanh xuất nhp khẩu luôn r
sot lại v lp k hoạch hon thin h thống phân phối. Sau nhiều năm triển
khai xây dựng h thống phân phối Công ty đ mở cc chi nhnh tại 3 trung
tâm kinh t ca 3 miền trên c nước l Tp. H Ni, Tp. H Chí Minh v Tp.
Đ Nẵng. Với mỗi Chi nhnh đều c b phn lnh đạo chịu trch nhim trực
tip v ch đạo công vic ca Chi nhnh. Từ đ rt ngn thời gian phân phối
sn phẩm tới khch hng cũng như gii quyt nhanh những thc mc, khiu
nại ca khch hng đối với sn phẩm ca công ty, tăng tính cạnh tranh ca
Công ty tại cc địa bn cụ thể. Hin tại, Công ty đ c hơn 1000 nh phân
phối trên khp c nước.
Để phục vụ nhu cầu ẩm thực yn so ca người dân trên c nước, cc
nh hng ẩm thực yn so được hnh thnh tại Tp. Nha Trang, Tp. H Chí
Minh, Lâm Đng qua đ gn giữ, tôn tạo gi trị truyền thống ca ngnh nghề
yn so Khnh Ha.
51
Các chi nhnh ca Công ty tại Tp. H Chí Minh, Đ Nẵng, H Ni đ
xây dựng v pht triển mạng lưới tiêu thụ mạnh ở tất c cc sn phẩm ca
Công ty tại cc tnh thnh trong ton quốc, thực hin tốt vic tư vấn v chăm
sc khch hng, gip người tiêu dng nm bt đầy đ thông tin về gi trị bổ
dưng ca yn so…Qua qu trnh xây dựng v pht triển, thương hiu Yn
so Khnh Ha v cc thương hiu con đ khẳng định được vị trí, chim giữ
th mạnh, thị phần lớn ở thị trường trong nước, quốc t, cc dng sn phẩm
chất lượng cao cấp đ xuất khẩu đn nhiều nước trên th giới như Trung
Quốc, Hoa Kỳ, Đi Loan, Hng Kông, Nht Bn, Hn Quốc, Australia…cc
nước trong khu vực, được khch hng tín nhim v đnh gi cao.
Công ty luôn xc định mục tiêu nâng cao uy tín, sc lan ta ca
thương hiu Yn so Khnh Ha, đng thời đp ng v phục vụ tốt nhất cc
nhu cầu ca khch hng. Công ty ch trng đn quyền lợi v chính sách dành
cho khch hng, thực hin nhiều chính sch hướng đn lợi ích nh phân phối,
đại lý, pht triển dịch vụ thẻ khch hng với nhiều điều kin ưu đi, thực hin
nhiều chương trnh khuyn mi hấp dẫn. Công ty đ duy tr chương trnh Hi
nghị khch hng hng năm, đng thời tổ chc Hi nghị khch hng chuyên đề
tại cc khu vực, thực hin chương trnh tham quan nước ngoi, tổ chc sinh
nht cng với CBCNV Công ty. Qua đ, đ tạo hiu qu liên kt với sc
mạnh đon kt v tin tưởng trong ton h thống phân phối tại 63 tnh thnh
ca Yn so Khnh Ha, từ đ gp phần xây dựng Công ty Yn so Khnh
Ha ngy cng pht triển vững mạnh hơn.
Để nâng cao năng suất, hiu qu trong hoạt đng sn xuất kinh doanh
v mở rng thị trường, Công ty ch đng đầu tư xây dựng nhiều nh my
mới: Nh my Nước gii kht cao cấp Yn so Cam Ranh với công suất 50
triu sn phẩm/năm; Nh my Ch bin Nguyên liu Yn so Diên Khnh với
công suất 30 triu sn phẩm/năm; Nh my Nước Gii kht Sanna tại Cam
Ranh; thnh lp Xí nghip Thit k xây dựng nh yn, Trung tâm Phố đi b,
Xây dựng Trung tâm dịch vụ tuyn Bc Nam, khai trương Trung tâm Yn so
52
Khnh Ha tại Ph Yên, Côn Đo, Ninh Thun, Cng Yn so, mở rng h
thống Nh hng Yn so, cửa hng giới thiu sn phẩm trên ton quốc.
Nhn chung với cch thc lựa chn kênh phân phối gin tip thông
qua h thống NPP, kt hợp với mạng lưới bn hng ca Công ty. Như vy, có
rất ít những xung đt xy ra giữa cc thnh viên trong kênh, vic thực thi cc
chính sch tiêu thụ nhanh v đạt được hiu qu cao. Tuy nhiên, cũng cn c
mt số trường hợp NPP v lợi nhun trước mt nên bn lấn vng, sai vng
quy định. Điều ny cũng lm nh hưởng đn hoạt đng tiêu thụ chung hoặc
lm xo trn thị trường, nh hưởng đn uy tín ca Công ty. Hin tượng trên
ch yu tp trung vo cc thời điểm ma vụ Trung thu v Tt nguyên đn. Do
vy, Công ty cũng cần phi tăng cường công tc qun lý hơn nữa để xử lý
nghiêm những trường hợp trên.
Chính sch phân phối được công ty quy định cụ thể, rất r rng. Cc
đối tc được lựa chn lm nh phân phối phi c uy tín, thương hiu trên thị
trường, c tiềm lực ti chính mạnh v đp ng được đầy đ cc tiêu chí:
+ Kho cha hng đm bo cc tiêu chuẩn về ATVSTP, mc tn kho tối
thiểu bằng 15 ngy bn hng.
+ C đầy đ phương tin vn chuyển bằng ô tô, xe my v nhân lực
giao hng theo yêu cầu ca Công ty.
+ C đầy đ nhân lực như th kho, k ton bn hng v cc trang
thit bị phục vụ công tc bn hng như: văn phng lm vic, my tính kt
nối intenet, my in, fax...
+ NPP kt hợp cng h thống nhân viên bn hng c trch nhim bao
ph kín thị trường, sn phẩm phi được giao hng cho khch hng trong vng
24h sau khi NPP nhn được đơn hng.
+ NPP ch được bn hng, phục vụ khch hng trong phạm vi địa lý m
Công ty quy định, không được bn hng sang cc địa bn khc dưới bất kỳ
hnh thc no, bn đng gi v đng chính sch quy định ca Công ty.
+ NPP nhn ch tiêu sn lượng k hoạch khon hng thng, quý ca
53
Công ty.
+ NPP được Công ty bo v mạng lưới phân phối trong khu vực
được Công ty quy định, hỗ trợ lực lượng bn hng bao gm Qun lý vng,
Gim st bn hng v cc nhân viên bn hng, hỗ trợ NPP bn hng v pht
triển thị trường.
Chính sch phân phối quy định r quyền hạn, trch nhim cũng như cc
tiêu chí, điều kin m NPP phi đp ng đầy đ, đo bo hoạt đng bn hng
đạt hiu qu cao nhất.
- Chính sách thanh toán: Hin nay đối với h thống phân phối công ty
p dụng chính sch thanh ton tiền ngay. Chính sch thanh ton cũng được
Công ty sử dụng linh hoạt như hỗ trợ định mc công nợ hoặc thanh ton tiền
chm thực hin vo từng thời điểm lm công cụ điều chnh nhịp đ thị trường,
tốc đ ra hng hoặc tỷ l bao ph sn phẩm nhanh hay chm, nhiều hay ít ch
yu phụ thuc vo chính sch ny. Tuy nhiên, cũng phi tính ton cc yu tố
ri ro về ti chính đối với từng NPP để c thể quyt định p dụng đng b hay
chn lc. Với chính sch thanh ton ngay nên nợ đng vốn ca Công ty từ
năm 2017 đn 2019 l 323,7 triu đng (khong 6% doanh thu 2019).
2.2.3. Thực trạng xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
Xây dựng k hoạch tiêu thụ sn phẩm ca Công ty do b phn Kinh
doanh xuất nhp khẩu thực hin c sự tham vấn ca cc b phn K hoạch,
Ti vụ; lp k hoạch dự tho trnh Ch tịch Hi đng thnh viên l người
duyt cuối cng. Công tc xây dựng k hoạch tiêu thụ cũng được thực hin theo
cc trnh tự sau:
Thứ nhất: Thu nhp phân tích, xử lý dữ liu, những thông tin cần thu
nhp, xử lý bao gm cc thông tin bên trong ni b doanh nghip v cc
thông tin bên ngoi thị trường.
Trong ni b Công ty đ thu nhp cc thông tin từ cc bn bo co kt
qu KD, hoạt đng ti chính ca năm bo co, bn kê khai cc sn phẩm sn
54
xuất KD. Qua đ xc định được năng, năng lực tiềm tng trong tương lai về
tất c cc lĩnh vực như: ngun nhân lực, kỹ thut, công ngh sn xuất, vốn,
cc sn phẩm c thể sn xuất.
Thông tin từ bên ngoi thị trường bao gm cc thông tin về nhu cầu ca
thị trường, kh năng tiêu thụ sn phẩm, cc đối th cạnh tranh, kh năng diễn
bin thay đổi, tâm lý thị hiu người tiêu dng hay c những vấn đề về môi
trường kinh t, chính trị, văn ha c liên quan đn hoạt đng sn xuất kinh
doanh ca doanh nghip. Bao gm c môi trường kinh doanh ca những nh
cung ng đầu vo cho công ty.
Thứ hai: Xc định mục tiêu v ni dung ca k hoạch tiêu thụ sn phẩm.
Căn c vo cc thông tin đ được phân tích v xử lý ở bước mt, công ty
đ xc định cc mục tiêu m công ty cần thực hin trong năm k hoạch. Cc
mục tiêu ny cơ bn đ ph hợp với chc năng v nhim vụ ca công ty cũng
như cc điều kin khc về môi trường tiêu thụ, kh năng thực t ca công ty.
Cc mục tiêu công ty xc định duy tr v mở rng thị trường truyền thống tại
Th đô H Ni, Tp. H Chí Minh v Tp. Đ Nẵng, xâm nhp thị trường, tăng
sn lượng, tối đa ha doanh số, tối đa ha lợi nhun...
Sau khi đ xc định được cc mục tiêu, công ty bt đầu đi vo lp k
hoạch cho tiêu thụ sn phẩm. Căn c vo những thông tin thu thp được,
những mục tiêu cụ thể đ đề ra, công ty tin hnh xây dựng k hoạch tiêu thụ
sn phẩm với sự tham vấn hỗ trợ ca cc phng ban, lp k hoạch dự tho
trnh lên Ch tịch Hi đng thnh viên. Sau khi được chấp nhn Công ty tin
hnh chuẩn bị những điều kin cần thit cho vic thực hin k hoạch.
Thứ ba: Sau khi nhn được k hoạch tổng thể do Ch tịch Hi đng
thnh viên duyt, cc b phn tin hnh cc công vic sau:
- Phân chia k hoạch theo năm, quí, tháng.
- Tổ chc hi nghị công nhân viên phổ bin nhim vụ, k hoạch. Giao
nhim vụ v trch nhim đn mỗi cn b, công nhân viên thực thi k hoạch
55
Chi nhnh thnh phố
Đ Nẵng
Chi nhánh Thnh phố
H Ni
Chi nhnh thnh phố
H Chí Minh
Tổng giám đốc công ty
tiêu thụ.
- Tổ chc kiểm tra, đnh gi thực hin v c những điều chnh.
Tổng qut quy trnh lp v điều hnh k hoạch sn xuất kinh doanh
chng ta thấy: quy trnh lp k hoạch sn xuất kinh doanh c sự kt hợp ca
nhiều b phn, bt đầu từ Phng kinh doanh xuất nhp khẩu xây dựng k
hoạch tiêu thụ ban đầu, Nh my xây dựng k hoạch sn xuất, Phng k
hoạch chuẩn bị vt tư, nguyên vt liu sn xuất…sn phẩm được sn xuất v
thông qua qu trnh kiểm tra chất lượng sn phẩm, nhp kho thnh phẩm.
Phòng Bn hng thực hin bn hng theo hợp đng, theo di đơn hng, thực
hin chính sch bn hng, kiểm tra tnh trạng tiêu thụ. Kt thc quy trnh
Phng k ton thực hin xuất ha đơn, theo di công nợ v hạch ton bo co
công nợ.
2.2.4. Thực trạng quản trị bán hàng
Căn c vo vic thit lp h thống phân phối chính ca Công ty ng với
mỗi vng, mỗi khu vực Công ty cũng thit lp h thống bn hng km theo,
Công ty xây dựng cơ cấu tổ chc bn hng theo địa bn.
Sơ đồ 2.2: Tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty
Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty
Chi nhánh Tp. H Ni, phục vụ địa bn khu vực từ Thanh Ha trở ra
với 26 tnh thnh, Chi nhnh Đ Nẵng phục vụ thị trường tnh miền trung Tây
nguyên, Chi nhánh Tp. HCM phục vụ cc tnh Miền Nam. Với mỗi khu vực, địa
bn, tnh, thnh phố căn c vo din tích đặc điểm địa lý, mt đ khch hng v
kh năng tiêu thụ Công ty bố trí mt hoặc nhiều Nh phân phối với số lượng
nhân viên bn hng cũng khc nhau.
56
Bên cạnh vic bố trí, tổ chc, sp xp mt h thống bn hng ph hợp với
h thống phân phối, ph hợp với ngun lực ti chính cũng như sự ph hợp giữa
yu tố sn phẩm v thị trường để hoạt đng tiêu thụ c hiu qu th yu tố cốt li
ca hoạt đng tiêu thụ thnh công l phi c mt đi ngũ nhân viên bn hng
gii. Công ty bước đầu tr trng công tc tuyển dụng nhân viên ph hợp.
Để lực lượng bn hng hoạt đng c hiu qu Công ty luôn c những
công cụ, bin php hữu hiu tạo đng lực cho người lao đng: Công ty xây
dựng ch đ, chính sch lương thưởng kh hấp dẫn cho người lao đng, cc
ch đ phụ cấp xăng xe, đin thoại, ch đ bo hiểm y t, bo hiểm x hi
được thực hin đầy đ. H thống bn hng cũng được trang bị đầy đ đng
phục, o khoc, o mưa, mũ bo hiểm…công cụ bn hng.
Công ty thực hin chính sch lương khon từ nhân viên bn hng trực
tip đn qun lý vng, cc nhân viên bn hng gin tip, b phn văn phng.
Trưởng, ph phng Bn hng chưa c chính sch lương khon theo sn lượng
tiêu thụ m ch được hưởng lương cơ bn, nên phần no cũng hạn ch năng
lực, kh năng đng gp ca ngun lực ny.
Bên cạnh cc yu tố tạo đng lực lm vic bằng vt chất, Công ty cũng
rất ch trng cc yu tố tinh thần để tạo đng lực cho người lao đng: H
thống bn hng luôn xây dựng mt môi trường lm vic thân thin, lnh đạo
luôn quan tâm đn đời sống ca nhân viên, luôn tạo điều kin cho nhân viên
pht triển bn thân. Công ty cũng thường xuyên tổ chc cc chương trnh đạo
tạo nhằm nâng cao trnh đ nghip vụ cho nhân viên, nhân viên tip thu được
những kin thc v kỹ năng mới, ng dụng trong công vic v hon thnh
công vic tốt hơn, nhân viên cũng trưởng thnh hơn. Những nhân viên gii
luôn được mở ra cc cơ hi thăng tin v pht triển. Về cơ bn hoạt đng
qun trị lực lượng bn hng cũng đang hoạt đng c hiu qu.
Đối với cc h thống, mạng lưới bn hng lớn sn phẩm bn ra không
ngừng tăng. Vic qun lý thời gian, đnh gi hiu qu bn hng ca lực lượng
bn hng đông đo v phân bố tại khp cc vng miền ca c nước mặc d
57
kh khăn nhưng công ty đạt ch tiêu lợi nhun tăng thể hin ở bng 2.7.
Bng 2.7. Tình hình thực hiện giai đoạn 2015-2019
Chỉ tiêu
ĐVT
Năm
2015
Năm
2016
Năm
2017
Năm
2018
Năm
2019
Sn lượng
Nghìn sn phẩm
153.560
172.126
197.944
231.596
277.914
Doanh thu
tỷ VNĐ
4.646
5.431
5.880
5.200
5.395
Lợi nhun
tỷ VNĐ
210
238
324
337
341
(Nguồn: Văn phòng Công ty)
Hin nay, với hơn 1000 đại lý nhưng Công ty chưa c cc phần mềm về
qun trị nhân sự, qun trị h thống phân phối. Cn b qun lý bn hng cn
mng, thiu cn b ch chốt. Qun lý nhân viên thông qua lực lượng gim st
bn hng v qun lý vng, kt hợp với sự đnh gi ca NPP. Đặc th ca
ngnh hng tiêu dng l nhân viên bn hng phi lm vic trực tip ngoi thị
trường, thường xuyên phi di chuyển, điều kin lm vic tương đối vất v tính
gn b không cao, sẵn sng chuyển vic nu tm được công vic tốt hơn.
2.2.5. Thực trạng công tác quản trị hậu cần trong tiêu thụ
2.2.5.1. Quản lý hệ thống thông tin
Qun lý h thống thông tin bao gm cc thông tin phn hi ca thị
trường, thông tin từ đối th cạnh tranh, thông tin từ h thống bn hng, NPP.
Trong đ, trng tâm l thông tin xử lý đơn đặt hng ca khch, hoạt đng ny
được coi l trung tâm thần kinh ca h thống logistics. Nhim vụ cp nht
thông tin, đơn đặt hng do b phn thống kê, tip nhn đơn hng phụ trch,
công ty nhn đơn đặt hng ca khch hng, NPP thông qua đơn đặt hng bằng
fax, mail hoặc đin thoại trực tip, tổng hợp đơn hng trên my tính sau đ
chuyển xuống b phn kho hng sp xp k hoạch giao hng.
Công tc cp nht đơn đặt hng đ đp ng được cc tiêu chuẩn:
nhanh chng, chính xc, kịp thời. Nhân viên thống kê tip nhn đơn hng nm
được lịch trnh xe ô tô giao hng chạy cc tuyn nhất định, trng ti ca từng
xe tương ng với số lượng c thể vn chuyển, từ đ c thể thông bo đn NPP
58
để điều chnh đơn đặt hng cho ph hợp cho mỗi chuyn xe.
2.2.5.2. Quản trị dự trữ
Căn c vo h thống mc dự trữ thnh phẩm, phng Bán hàng và
phòng K hoạch đầu tư sẽ lp k hoạch sn xuất, lưu kho dự trữ cho từng loại
sn phẩm, quy cch, số lượng từng thời kỳ nhất định. Căn c vo k hoạch
sn lượng tiêu thụ hng năm, phân bổ theo từng quý, thng. Thông thường
lượng sn phẩm dự trữ sẽ bằng k hoạch tiêu thụ ca thng tip theo.
Hng thng, Công ty đều c b phn k ton kt hợp với trưởng kho
thnh phẩm kiểm kê, kiểm tra vic thực hin cc mc dự trữ thnh phẩm, mc
chi phí cho dự trữ v so snh, đối chiu với số tn trên sổ sch bo co. Bên
cạnh đ b phn kỹ thut, KCS định kỳ đều tin hnh kiểm tra chất lượng
thnh phẩm để đnh gi chất lượng hoạt đng dự trữ thnh phẩm.
Công ty p dụng đng nguyên tc qun trị dự trữ như: Sn xuất đng
thời điểm đp ng đơn đặt hng (không lưu kho); lượng dự trữ vừa phi; dự
trữ những hng bn chạy. Tuy nhiên, hoạt đng qun trị dự trữ ca công ty
cũng gặp mt số kh khăn bất cp vo thời điểm ma vụ như tt nguyên đn,
sn lượng tiêu thụ rất lớn, công ty phi sn xuất v dự trữ lượng hng lớn để
phục vụ cho chin dịch.
2.2.5.3. Quản trị hoạt động vận chuyển
Với mục tiêu l tạo điều kin thun lợi nhất cho khch hng, NPP hin
nay Công ty c chính sch giao hng đn tn kho. Khi khch hng c đơn đặt
hàng, phòng Kinh doanh thông bo cho b phn Điều vn bố trí, sp xp lịch
xe nhn hng v giao hng nhanh chng theo yêu cầu.
Công tc lp k hoạch, xp lịch vn chuyển v điều đng xe được tin
hnh tương đối đơn gin, linh hoạt, c thể kt hợp mt xe hoặc nhiều xe trở
hng cho mt hoặc nhiều NPP cng mt lc đm bo vn chuyển hng cho
khch hng đầy đ, đng thời gian v đm bo xe vn chuyển đ ti, nu
trường hợp xe chưa đ ti th c thể điều chnh tăng đơn đặt hng ca NPP.
Nhn chung lịch vn chuyển ch cần xp trước mt ngy v c thể điều
59
đng bổ sung trong ngy. Th tự ưu tiên khi xp lịch phân công xe như sau:
Theo yêu cầu lấy hng ca cc NPP, phòng Bn hng điều đng xe c ti
trng ph hợp v bố trí tuyn đường đi hợp lý, tối ưu nhất.
2.2.6. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm
Mặc d trong giai đoạn từ năm 2015 - 2019 nền kinh t c nhiều bin
đng phc tạp, rơi vo chu kỳ khng hong kinh t, lạm pht v li suất ngân
hng luôn ở mc cao... Tuy vy, Công ty đ đạt được những thnh công đng
kể được thể hin r rng qua kt qu kinh doanh tăng trưởng đều đặn hng
năm. Để c được kt qu tiêu thụ tốt, Công ty đ huy đng, sử dụng hiu qu
mi ngun lực, tổ chc lại lao đng mt cch khoa hc, ci tin my mc
thit bị để gim bớt lực lượng lao đng th công, nâng cao năng suất lao
đng, tit kim chi phí để hạ gi thnh sn phẩm. Thường xuyên thay đổi, ci
tin mẫu m, nâng cao chất lượng SP, tăng cường chất lượng dịch vụ, đẩy
mạnh cc hoạt đng tiêu thụ SP, khai thc kỹ cc thị trường truyền thống v
mở rng khai thc cc thị trường tiềm năng…Cc mẫu m, qui cch đng l
luôn được ci tin để thu ht khch hng như: nước yn người cao tuổi, nước
yn cho trẻ em, nước yn đông trng hạ tho.
Với sự định hướng đng đn ca ban lnh đạo cng với sự đon kt, nỗ
lực cố gng ca mi thnh viên trong Công ty, kt qu sn xuất kinh doanh
giai đoạn 2015-2019 thể hin bng 2.8 dưới đây.
Bng 2.8: Kết qu kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2019
Chỉ tiêu
ĐVT
Năm
2015
Năm
2016
Năm
2017
Năm
2018
Năm
2019
Doanh thu
Tỷ VNĐ
4.646
5.431
5.880
5.200
5.395
Lợi Nhun
Tỷ VNĐ
210
238
324
337
341
Vốn ch sở hữu
Tỷ VNĐ
377
535
778
1.015
1.079
Tổng số lao đng
Người
5.108
5.211
5.273
5.398
5.439
Tổng quỹ tiền lương
Tỷ VNĐ
490
625
759
842
894
Thu nhp bnh quân
Triu đng
8
10
12
13
13,7
Nguồn: Văn phòng công ty
60
Doanh thu (tỷ VNĐ) Lợi nhun (tỷ VNĐ) Vốn ch sở hữu (tỷ VNĐ)
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Biểu đồ 2.1: Doanh thu, lợi nhun và nguồn vốn của Công ty
(Nguồn: Báo cáo đại hội đồng cổ đông thường niên các năm 2015 - 2019)
Doanh thu v lợi nhun ca Công ty TNHH nh nước MTV Yn so
Khánh Hòa nhìn chung tăng đều qua cc năm, đây cũng l ch tiêu phn ánh
hiu qu hoạt đng tiêu thụ ca Công ty. Khi thu được lợi nhun lớn th Công
ty trích lp mt phần vo quỹ khen thưởng phc lợi, mt phần vo quỹ đầu tư
pht triển. Giai đoạn 2015-2019 lợi nhun ca Công ty mỗi năm đều tăng r
rt, tỷ l tăng trưởng qua cc năm lại kh cao. Điều ny lm đng gp phần
vo ti cấu trc ngun vốn cho doanh nghip.
Qua kt qu kho st 150 phiu từ 3 miền Bc, Trung, Nam cho thấy
đa số khch hng hi lng với chất lượng, dịch vụ, gi c cc mặt hng ca
công ty. Cc ý kin đnh gi hon ton đng ý: gi c ph hợp với chất
lượng 125/150 (83,33%), chất lượng sn phẩm tốt 126/150 (84%)…thể
hin trong bng 2.9.
61
Bng 2.9. Ý kiến của khch hàng đnh gi về sn phẩm của công ty
ĐVT: người
TT
Đnh gi
Hoàn toàn
không
đng ý
Không
đng ý
Không có
ý kin r
ràng
Đng ý
mt phần
Hoàn
ton đng
ý
1
Dịch vụ qung co ca
công
ty
uy
tín,
chất
lượng
0
0
0
10
140
2
Chất lượng ca cc sn
phẩm đ sử dụng đều
tốt
0
0
0
24
126
3
Gi c ca sn phẩm
ph hợp với chất
lượng
0
0
2
23
125
4
Dịch vụ hỗ trợ chăm
sóc khách hàng chu
đo, tn tnh
0
0
0
11
139
5
Dịch
vụ
khuyn
mi
dành cho khách hàng
thường xuyên
1
2
14
56
77
6
Cc kênh thông tin về
sn phẩm đều đng
0
0
0
17
133
7
C thẻ ưu đi dnh cho
khách hàng VIP
0
0
0
16
134
Nguồn: Khảo sát của tác giả
Tc gi đ phng vấn sâu mt số khch hng tại H Ni về chất lượng
cc sn phẩm ca công ty.
Bng 2.10. Ý kiến của khách hàng
TT
HỌ VÀ TÊN
ĐỊA CHỈ
SẢN PHẨM
Ý KIẾN
1
Bi Thị ...
Đống Đa – Hà
Ni
Yn l thường
Sn phẩm rất tốt cho sc khe
2
Nguyễn Anh ...
Thanh Xuân –
H Ni
Yn lon
Dng thay nước gii kht rất tốt
3
Nguyễn Hng
...
Đống Đa – Hà
Ni
Yn l ăn
kiêng
Tôi bị tiểu đường dng sn
phẩm ca công ty tôi rất yn
tâm
4
Cao Xuân ...
Hai B Trưng –
H Ni
Yn l thường
Sau phẫu thut dng sn phẩm
rất tốt cho vic bnh phục sc
khe
5
Ngô Phương ...
Ba Đnh – Hà
Ni
Yn l trẻ em
Con tôi ăn tốt hơn, ít bị ốm vặt
6
Lại Văn ...
Ba Đnh – Hà
Ni
Yn l thường
Tôi thấy sn phẩm ny rất tốt
cho sc khe
Nguồn: Khảo sát của tác giả
62
Ngoi ra kho st c thể đnh gi được chn lựa được kênh tiêu thụ
đn tay khch hng như vy c ph hợp hay không, nhn din được mẫu
m, hnh thc, chất lượng sn phẩm c thể thực sự tha mn khch hng
hay không? Từ vic kho st ý kin ca khch hng Công ty sẽ c chin lượng
tiêu thụ sn phẩm đp ng tốt nhất thị hiu ca khch.
2.2.6.2. Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ theo dòng sản phẩm,
vùng địa lý
Trước đây Công ty ch thit lp h thống phân phối, bao gm cc nh
phân phối tại cc tnh không c h thống bn hng, hoạt đng tiêu thụ rất kém
hiu qu. Nhn thc r được vai tr v tầm quan trng ca h thống bn hng
c nh hưởng rất lớn đn vic triển khai cc trương chnh chính sch bn
hng, maketing v kt qu, hiu qu ca hoạt đng tiêu thụ. Hin nay, Công
ty đ xây dựng h thống bn hng từng khu vực. Tuy nhiên, do đặc th từng
địa bn, khong cch địa lý, dân số mỗi khu vực, tnh thnh đều khc nhau
nên vic đầu tư xây dựng h thống bn hng cũng c sự tính ton cân đối ph
hợp với điều kin thực t ca DN.
Bng 2.10: Kết qu sn lượng tiêu thụ theo vùng miền
ĐVT: Nghìn sản phẩm
STT
Sn lượng
Năm
2015
Năm
2016
Năm
2017
Năm
2018
Năm
2019
1
KV Miền Bc
17.199
19.271
22.368
27.328
32.794
2
KV Miền Trung
70.177
78.661
89.075
104.218
125.061
3
KV Miền Nam
66.184
74.186
86.501
100.050
120.059
Tổng
153.560
172.126
197.944
231.596
277.914
(Nguồn: Văn phòng Công ty)
Cng với sự pht triển ca h thống phân phối, h thống khch hng
bn lẻ cũng được duy tr, sn lượng tiêu thụ theo cc vng miền cũng tăng
trưởng theo những tỷ l nhất định. Số lượng tiêu thụ chi tit theo từng khu
vực, từng dng sn phẩm năm 2019 được mô t chi tit qua cc biểu đ 2.2:
63
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ tiêu thụ sn phẩm các khu vực năm 2019
(Nguồn: Văn phòng Công ty)
Trước năm 2015 trên thị trường c rất ít doanh nghip sn xuất v kinh
doanh cc sn phẩm yn so hoặc cc sn phẩm từ tổ yn. Công ty Yn so
Khnh Ha chim tới 92% thị phần Yn so Vit Nam năm 2015. Tuy nhiên
những năm gần đây Công ty bị cạnh tranh rất gay gt bởi những thương hiu
yn so mới, với gi thnh rẻ hơn, đ lm gim thị phần ca Công ty Yn so
Khnh Ha. Đn năm 2019, Công ty Yn so Khnh Ha ch cn lại khong
81% thị phần Yn so Vit Nam.
Để thấy r năng lực cạnh tranh về thị phần, tc gi sử dụng thị phần sn
phẩm Yn so Khnh Ha năm 2018 so snh với Yn so Thiên Vit v Yn
So Kingnset để thấy r năng lực cạnh tranh sn phẩm v thị trường ca Công
ty (Biểu đ 2.3).
Biểu đồ 2.3: So sánh thị phần sn phẩm Yến sào năm 2019
(Nguồn: Văn phòng Công ty)
12%
43%
45%
KV Miền Nam
64
Xc định tầm quan trng v ý nghĩa tốt đẹp lâu di ca vic bo v
thương hiu, lnh đạo Công ty đ quyt định nhanh chng đăng ký bo h
nhn hiu hng ho cho thương hiu Sanest trong nước v tại cc nước Đi
Loan, Hong Kong, Trung Quốc theo Tha ước Madrid. Công ty đ đăng ký
bo h nhn hiu hng ho, kiểu dng công nghip v bn quyền tc gi cho
tất c cc đối tượng: Thương hiu Sanest; Cc hnh thc thể hin trên bao b
nước yn; Hnh “biển - đo - chim yn” đặc trưng; Cc nh ngh thut cnh
đo yn, khai thc yn…v đ được Cục Sở hữu trí tu thuc B Khoa hc
Công ngh v Cục Bn quyền tc gi văn hc - ngh thut thuc B Văn ho
Thông tin cấp cc Giấy Chng nhn. Nhiều sn sn phẩm đ được đăng ký sở
hữu trí tu như: nước yn cao cấp l thường 70ml, nước yn cao cấp ăn
kiêng... Đng thời cũng quyt định sử dụng tem chống hng gi trên từng đơn
vị sn phẩm. Từ đ đ tạo được cho người tiêu dng sự tin tưởng tuyt đối về
xuất x v chất lượng sn phẩm.
Với những ý chí vươn lên mạnh mẽ v nỗ lực tip thu công ngh hin
đại kt hợp bí quyt cổ truyền, cc dng sn phẩm ca nh my liên tục pht
triển, vươn ra chim lĩnh cc thị trường lớn trên ton quốc. Tri qua những
bước đi ban đầu đầy kh khăn v sc cạnh tranh từ nhiều phía ca thị trường
nhưng với định hướng chin lược sn xuất kinh doanh đng đn v nỗ lực ca
tp thể CB CNLĐ ton Công ty, đn nay sn phẩm NGKCC yn so đ khẳng
định được vị trí ca mnh trên thị trường v được người tiêu dng trên khp
mi miền đất nước đn nhn.
2.3. Đnh gi thực trạng tiêu thụ sn phẩm tại Công ty Trch
nhiệm hữu hạn nhà nước Một thành viên Yến sào Khnh Hòa
2.3.1. Ưu điểm
Trong những năm gần đây, để pht triển bền vững v ph hợp với nền
kinh t thị trường, Công ty đ liên tục đổi mới công ngh, vn dụng sng kin
ci tin kỹ thut, nâng cao năng lực chuyên môn ca cc phng ban, xây dựng
b my qun lý gn nhẹ, linh hoạt.
65
Mt thnh tựu nổi bt m công tc qun trị tiêu thụ sn phẩm ở Công
ty đạt được l tính năng đng ca h thống. Tính năng đng ny thể hin hiu
qu ca công tc qun trị, thông qua sự nhạy bén v kh chính xc khi đưa ra
cc quyt định đng đn v kịp thời, kh năng ng ph với cc bin đng ca
thị trường v hoạt đng ca đối th cạnh tranh. C được điều đ l do sự phối
kt hợp nhịp nhng giữa cc b phn bn hng, maketing, k hoạch vt tư v
b phn sn xuất. Bên cạnh đ cũng phi kể đn sự điều hnh, qun trị hoạt
đng ca h thống bn hng Công ty cũng rất hiu qu.
Cc công tc qun trị tiêu thụ sn phẩm: công tc nghiên cu thị
trường, qun trị h thống kênh phân phối, qun trị công tc xây dựng chính
sch tiêu thụ, qun trị công tc xây dựng k hoạch tiêu thụ, qun trị lực lượng
bán hng, qun trị hu cần đ được Công ty quan tâm v triển khai thực hin
kh đầy đ, về cơ bn đ đp ng được yêu cầu v mang lại những hiu qu
nhất định thể hin r trong cc ch tiêu kt qu kinh doanh hng năm ca Công
ty. Doanh thu, lợi nhun ca công ty tăng liên tục từ năm 2016-2019, thu nhp
bnh quân ca người lao đng ngy cng tăng, cc ch đ phc lợi cũng được
quan tâm đầu tư v đm bo được thực hin đầy đ. Công ty liên tục pht hnh
thêm cổ phần, huy đng thêm ngun vốn mở rng đầu tư sn xuất kinh doanh,
tăng năng lực cạnh tranh, thị phần v thị trường liên tục mở rng.
-
Xc định đng ngân sch cho hoạt đng tiêu thụ sn phẩm. Mỗi
hoạt đng xc tin cần c mt khon ngân sch ph hợp. Do vy, công ty
dnh cho cc hoạt đng xc tin những khon ngân sch ph hợp với cc
hoạt đng xc tin cụ thể.
-
Xây dựng phương n, k hoạch cho hoạt đng xc định cầu sn
phẩm, nghiên cu tip cn thị trường nhanh chng.
-
Triển khai qung b, xc tin bn c hiu qu. Mt số hoạt đng
xc tin được lm thử nghim như qung co v sau khi nghiên cu,
đnh gi c kh năng đem lại kt qu cao mới được đưa vo triển khai
thực hin.
66
-
Xây dựng v qun lý được chính sch tiêu thụ sn phẩm. Sau khi
kt thc mỗi hoạt đng công ty đnh kt qu hoạt đng xc tin để rt ra
bi hc kinh nghim, tm ra điểm yu v điểm mạnh để khc phục...
-
Xc định mục tiêu cho hoạt đng tiêu thụ sn phẩm cụ thể. Cc
hoạt đng tiêu thụ ca công ty c thể được tổ chc kt hợp hay tổ chc
riêng lẻ, song mỗi hoạt đng tiêu thụ được xây dựng theo những mục tiêu
cụ thể nhất định, cc mục tiêu ny c thể dựa trên mục tiêu ca chin lược
tiêu thụ sn phẩm, mục tiêu chin lược kinh doanh; mục tiêu k hoạch tiêu
thụ sn phẩm trong mt thời gian k hoạch hay mục tiêu Marketing ca
công ty. Cc mục tiêu ny gip cho công ty định hướng được v xây dựng
được cc bước tin hnh c hiu qu.
Chính v vy, thương hiu Yn so Khnh Ha ngy cng được nâng
cao, khẳng định được vị th ca mnh trên thị trường. Sn phẩm ca Công ty
ngy cng được ưa chung, phục vụ v đp ng tốt nhu cầu ca đông đo
người tiêu dng.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Cc quy trnh nghiên cu thị trường cũng chưa hon thin…Chưa đầu tư
mt đi ngũ chuyên trch về maketing để đp ng được nhu cầu công vic m
cần c sự kt hợp hỗ trợ ca phng Bn hng trong vic thu thp cc thông tin
về thị trường, đối th cạnh tranh. Mc đ đầu tư v triển khai nghiên cu thị
trường vẫn cn nhiều hạn ch như: Công ty chưa c chin lược nghiên cu thị
trường di hạn. K hoạch nghiên cu thị trường hng năm cũng không được
xây dựng mt cch cụ thể về ni dung hnh thc thực hin, ngân sch, thời
gian...Lực lượng nghiên cu thị trường ch yu l kiêm nhim, thiu lực
lượng chuyên trch, nên phạm vi nghiên cu cn hạn ch, không c tính h
thống, chất lượng thông tin cũng như kh năng ng dụng cc kt qu nghiên
cu vo công tc qun trị tiêu thụ cũng bị hạn ch. Cần khc phục cc yu tố
67
hạn ch về công ngh sn xuất v pht triển sn phẩm mới, khc phục những
bất cp trong công tc thit k mẫu v ci tin mẫu m sn phẩm, hon thin
h thống phân phối, pht triển mạng lưới bn hng v h thống khch hng,
hon thin dịch vụ hu cần trong bn hng, đầu tư phần mềm qun trị bn
hng cho c h thống…
* Nguyên nhân
- Nguyên nhân chủ quan
+ Chiến lược đầu tư: Sn lượng khai thc ca yn đo thiên nhiên đều
tăng qua từng năm tuy nhiên vẫn chưa đp ng được nhu cầu ca người tiêu
dng. Sn phẩm yn nguyên chất thường xuyên bị thiu hụt, không đ hng
để cung cấp cho thị trường, nhưng chưa c được ngun nguyên liu thay th
v b đp khong thiu hụt ny. Sn phẩm tổ yn nuôi trong nh c sn lượng
tăng nhanh tuy nhiên gi trị dinh dưng lại không thể so snh với tổ yn đo
thiên nhiên, không thể thay th được cho tổ yn đo thiên nhiên.
Tm kim ngun vốn đầu tư kh khăn cũng l mt hạn ch ca Công ty
khi kinh doanh nhiều loại hnh sn xuất v dịch vụ, nên vốn đầu tư bị dn tri,
kh tp trung.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Công ty chưa coi trng hoạt đng
qung co trên cc phương tin thông tin đại chng, đặc bit l trên truyền
hnh, khin cho nhiều khch hng chưa được tip cn với sn phẩm thiu
thông tin về sn phẩm v không c nhu cầu mua hng. Hng năm Công ty đều
cố gng ci tạo, pht triển thêm hang yn, tạo điều kin để mở rng số lượng
đn chim yn, tuy nhiên qu trnh ci tạo gặp nhiều kh khăn do vị trí địa lý
hang yn đều ở cc đo trên biển, giao thông không được thun tin, hng ha
v vt tư phục vụ công tc ci tạo đo yn kh khăn v chm chạp nên năng
suất ci tạo cc hang yn cn chưa cao.
+ Thiếu nguồn nhân lực: Đối với Công ty hin tại vẫn đang thiu ngun
nhân lực chất lượng cao, nhất l ngun nhân lực c năng lực, kinh nghim về
tip thị v tư vấn sn phẩm cho khch hng, đặc bit l ở cc tnh miền ni,
68
vng sâu, vng xa, khi m doanh thu cn chưa cao, mc lương dnh cho nhân
viên ở những nơi ny chưa đ để thu ht được nhân lực chất lượng cao vo
lm vic.
+ Phát huy văn hóa doanh nghiệp: V l công ty 100% vốn nh nước
trực thuc y ban nhân dân tnh Khnh Ha nên văn ha doanh nghip ca
Công ty c mt số hạn ch nhất định ca doanh nghip nh nước như: Mt
số lao đng vẫn quan liêu, lười lm vic. Tính sng tạo v sng kin đôi khi
không được khuyn khích. Công ty c quy mô sn xuất v kinh doanh lớn
nên phn ng với sự thay đổi ca thị trường vẫn cn chm, nhiều lc cn
chưa kịp thời.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh ca Công ty Yn so Khnh Ha,
chng ta cần những gii php hữu hiu cho cc vấn đề cơ bn trên.
- Nguyên nhân khách quan:
+ Công ty Yn so Khnh Ha được thnh lp theo Quyt định số 1352
ca UBND Tnh Khnh Ha, thực hin nhim vụ qun lý, khai thc sn phẩm
yn so v kinh doanh xuất khẩu thu ngoại t. Đây l mô hnh Công ty do
UBND tnh trực tip qun lý đầu tiên trong c nước bên cạnh những mặt
thun lợi th công ty cn bị hạn ch, kiểm sot mt số hoạt đng ví dụ như cc
hnh thc qung co phần % trích cho qung b, cc chương trnh khuyn
mại, chăm sc khch hng ... để qung b sn phẩm không được cao.
+ Sự ra nhp thị trường ca rất nhiều loại nước yn, tổ yn khc nhau
ca cc thương hiu đn từ trong v ngoi nước, cc công ty tư nhân, liên
doanh... Đặc bit trong thời gian gần đây Công ty cn phi đối mặt với cc
sn phẩm yn so không r ngun gốc trên thị trường, với gi bn rất rẻ. N
lm nh hưởng đn niềm tin ca khch hng đối với sn phẩm yn so ni
chung khi khch hng mua phi cc sn phẩm ny. M những khch hng
mua sn phẩm không r ngun gốc ny thường l những khch hng c thu
nhp thấp, chim con số không nh trong tổng số khch hng. Khch hng
thiu thông tin hoặc thu nhp chưa cao nên không tip cn được với những
69
sn phẩm yn so c chất lượng đm bo m ch mua những sn phẩm rẻ
tiền v không r ngun gốc.
+ Thu nhp ca người dân nhn chung cn chưa cao v thi quen tiêu
dng tit kim ca người dân l mt trở ngại cho vic pht triển thị trường
sau ny. Nhiều khch hng vẫn chưa bit tới hoặc chưa tm hiểu kỹ về tc
dụng ca Yn so đối với sc khe.
70
Tiểu kết chương 2
Trong chương 2 tc gi đ khi qut quá trình hnh thnh v pht triển
ca Công ty TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha; những kt qu đạt
được trong khong thời gian kể từ khi thnh lp cho đn nay. Vic nêu ra
những vẫn đề tổng quan trên sẽ gip người đc hiểu r về hoạt đng v thnh
tựu đạt được ca Công ty TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha.
Chương 2 đ tp trung phân tích thực trạng công tc tiêu thụ sn phẩm
tại Công ty TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha tp trung vo cc ni
dung: phân tích, đnh gi thực trạng công tc nghiên cu thị trường, thực
trạng h thống kênh phân phối ca Công ty, thực trạng công tc xây dựng
chính sch tiêu thụ, công tc xây dựng k hoạch tiêu thụ, thực trạng qun trị
bn hng, công tc qun trị hu cần trong tiêu thụ v phân tích đnh giá các
kt qu tiêu thụ ca Công ty trong giai đoạn từ năm 2015-2019.
Vic đnh gi thực trạng công tc tiêu thụ sn phẩm ca Công ty TNHH
nh nước MTV Yn so Khnh Ha: từ qu trnh nghiên cu thực trạng công
tc tiêu thụ sn phẩm, cc ni dung cụ thể trong công tc tiêu thụ sn phẩm,
phân tích cc yu tố nh hưởng, tc gi đ ch ra được cc ưu v nhược điểm,
cc nguyên nhân hạn ch, tn tại trong công tc tiêu thụ snh phẩm ca Công
ty lm cơ sở để đề xuất cc bin php hon thin công tc tiêu thụ trong
chương 3.
71
Chương 3
GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN
YẾN SÀO KHÁNH HÒA
3.1. Mục tiêu, phương hướng thị trường nước gii kht và phương
hướng pht triển sn xuất kinh doanh của Công ty Trch nhiệm hữu hạn
nhà nước Một thành viên Yến sào Khnh Hòa đến năm 2025
3.1.1. Mục tiêu
Tại Đại hi công nhân viên chc ton công ty đầu năm 2019, ton thể
cn b công nhân viên trong công ty đ nhất trí định hướng tip tục ci tin,
đầu tư công ngh mới, đổi mới v không ngừng nâng cao chất lượng sn
phẩm, tăng cường đầu tư ngân quỹ, kin ton h thống phân phối - bán hàng
tại thị trường miền Bc, đầu tư xây dựng mở rng quy mô sn xuất, pht triển
thị trường miền Nam, hon thin v nâng cấp h thống phân phối tại cc tnh
thnh miền Nam, đẩy mạnh hoạt đng nghiên cu, xc tin bn hng cc thị
trường xuất khẩu trong khu vực v trên th giới, đm bo vững chc nhịp đ
tăng trưởng hng năm từ 10-15%, mục tiêu đn năm 2025 sn phẩm chim
lĩnh được thị trường v thị phần đạt khong 80%.
3.1.2. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty
- Về sản phẩm: Công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa cc hoạt đng kho st,
nghiên cu v sn xuất sn phẩm mới ph hợp với tp qun, thị hiu tiêu dùng
ca người dân. Nâng cao chất lượng cc sn phẩm thông thường khc, thay
đổi, ci tin mẫu m, pht triển sn phẩm theo hướng vo phân khc thị
trường trung v cao cấp. Duy tr tốc đ pht triển cc dng sn phẩm ma vụ
như bnh trung thu trên thị trường.
- Về thị trường: Đầu tư xây dựng v qung b hnh nh v thương
hiu sanest - sanvinest. Đầu tư, nâng cấp, hon thin h thống phân phối,
bn hng (đo tạo nhân viên bn hng tại cc nh phân phối, nhân viên
72
gim st, mở cc kha hc về nghip vụ qun lý, bn hng cho cc nh
phân phối).
Cng cố, kin ton thị trường truyền thống ở miền bc v bc trung b,
đầu tư thit lp h thống bn hng tại cc tnh khu vực tây bc như Lai Châu,
Lo Cai, H Giang, Đin Biên. Nâng cấp h thống phân phối, bn hng tại cc
khu vực miền Trung tây nguyên v miền Nam.
- Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Ci tin v đầu tư dây truyền MMTB hin
đại, nâng cao năng lực sn xuất. Công ty ci tin thit bị bao gi sn phẩm
lm gim tỷ l sn phẩm lỗi, hng do lỗi đng gi. Mở rng din tích mặt
bằng, xây dựng h thống kho thnh phẩm theo hướng hin đại, nâng cao năng
lực qun lý h thống kho thnh phẩm.
3.2. Một số gii pháp đẩy mạnh tiêu thụ sn phẩm tại Công ty
Trch nhiệm nhà nước Một thành viên Yến sào Khnh Hòa
3.2.1. Hoàn thiện nghiên cứu thị trường
3.2.1.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Nghiên cu thị trường l mt hoạt đng vô cng quan trng, mang
lại những thông tin lm cơ sở cho qu trnh hoạch định chin lược KD,
định vị sn phẩm, phân khc thị trường, chin lược pht triển sn phẩm
mới ca Công ty. Hin nay, nghiên cu thị trường ca Công ty cũng đ
được triển khai tuy nhiên mc đ nghiên cu cn chưa chuyên sâu, thông
tin dựa vo ngun thông tin ni b l ch yu, thiu những thông tin tổng
qut từ ngnh gii kht, cũng như cc thông tin từ cc đối th cạnh tranh
cũng cn hạn ch. Cc quy trnh nghiên cu thị trường cũng chưa hon
thin, chưa được tin hnh mt cch định kỳ, thường xuyên, k hoạch di
hạn chưa st thực t.
3.2.1.2. Nội dung của giải pháp
Để đm bo c được các thông tin, phn đon chính xc, cụ thể,
đầy đ, kịp thời l cơ sở để ra cc quyt định kinh doanh ph hợp với diễn
bin thị trường thì công tc nghiên cu thị trường thực sự c hiu qu. Do
73
đ, Công ty cần hon thin quy trnh nghiên cu thị trường, tin hnh sâu
st v theo mt qui trnh nghiên cu khoa hc. Công ty vẫn nên duy tr,
pht triển công tc thu thp thông tin qua cc hi nghị khch hng, hi
chợ xc tin thương mại, thông qua hoạt đng ca h thống bn hng trực
tip, qua phn nh thông tin ca người tiêu dng đn b phn chăm sc
khch hng. Vic thu thp, phân tích thông tin sẽ tạo cho công ty mt tiềm
năng di do, dẫn tới những ci tin trong sn phẩm, tính hiu qu cao
hơn trong sn xuất v những chin lược thị trường tương lai chính xc.
Công ty cần xây dựng lực lượng nghiên cu thị trường chuyên trch
c chuyên môn v kinh nghim. Tổ chc, phân công r trch nhim, nhim
vụ cho mỗi b phn hay c nhân cụ thể, nu nhân viên kiêm nhim cũng ch
nên tham gia mt phạm vi nhất định để đm bo công tc nghiên cu đạt
hiu qu tốt nhất. Do c qui mô lớn nên vic điều tra thu thp thông tin cũng
mất nhiều thời gian v kinh phí. Công ty nên kt hợp hnh thc tự tổ chc
nghiên cu trực tip đng thời c thể thuê, mua ngun thông tin từ cc tổ
chc c uy tín chuyên nghiên cu thị trường tại Vit Nam để c được ngun
thông tin nhanh chng v chính xc lm cơ sở hoạch định cc chin lược
KD. Tăng cường mối liên h mt thit giữa cc b phn trong công ty để
gip cho h thống thông tin ni b được thông suốt, dễ tạo sự đng thun,
nhất trí cao trong công tc lp k hoạch, cụ thể ha được cc mục tiêu, ni
dung v bin php nghiên cu. Sự phối hợp chặt chẽ giữa cc b phn sẽ
đm bo kh năng khai thc tốt thông tin từ ngun kênh ni b, đng thời
tăng mc đ sử dụng kt qu nghiên cu vo hoạt đng thực tiễn ở cc b
phn sẽ c hiu qu cao hơn cũng như vic đnh gi hiu qu hoạt đng
nghiên cu thị trường sẽ thun lợi hơn.
74
Sơ đồ 3.1: Quy trình cc bước nghiên cứu thị trường
Nguồn: Tác giả xây dựng
3.2.1.3. Lợi ích của giải pháp
Cung cấp được đầy đ cc thông tin chính xc lm cơ sở để cc nh
qun trị hoạch định cc chin lược kinh doanh ph hợp v đng đn hơn.
Pht triển sn phẩm mới, xây dựng k hoạch tiêu thụ, cc chính sch
bn hng hiu qu v chính xc hơn. Bên cnh đ l lợi th để tung sn phẩm
mới hoặc ci tin sn phẩm hin hữu nhằm c thể đp ng tốt hơn nhu cầu
ca thị trường, cũng cố vị trí ca mnh trên thị trường. Đng thời, Công ty
nm bt được cc xu hướng vn đng ca thị trường, cc chin lược cũng như
tnh hnh hoạt đng ca cc đối th cạnh tranh từ đ Công ty c thể nhn bit
được những kh khăn cũng như những thun lợi từ cc hoạt đng ca đối th
để điều chnh k hoạch, chính sch tiêu thụ cho ph hợp…
75
3.2.1.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Trước ht, Công ty cần đầu tư nâng cao chất lượng ngun nhân lực
thực hin nghiên cu thị trường, tạo điều kin hỗ trợ kinh phí cho cc nhân
viên được tham gia cc trương trnh đo tạo về nghiên cu thị trường chuyên
nghip, tuyển dụng thêm nhân lực c trnh đ chuyên môn, năng đng, thích
ng nhanh với công vic. Thnh lp tổ, nhm, b phn nghiên cu thị trường
chuyên trách.
Công ty cần xây dựng k hoạch nghiên cu thị trường định kỳ hng
năm, trong đ vạch ra cụ thể mục tiêu, ni dung, tin đ thực hin. Căn c
vo cc ni dung cần nghiên cu, đnh gi số lượng công vic cần triển khai .
Từ đ, Công ty phân bổ ngân sch ph hợp dnh cho công tc nghiên cu thị
trường, với mc kinh phí hợp lý cho phép b phn nghiên cu ch đng tin
hnh cc hoạt đng nghiên cu thị trường, mạnh dạn v linh hoạt lựa chn cc
phương n v bin php nghiên cu hiu qu.
3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối
3.2.2.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Hin nay h thống kênh phân phối ca Công ty về cơ bn đ được xây
dựng ph hợp với mô hnh hoạt đng tiêu thụ trong lĩnh vực ngnh hng tiêu
dng, tuy nhiên h thống kênh phân phối vẫn chưa hon thin. Cc kênh phân
phối hin đại như bn hng trực tuyn qua mạng Internet, hoặc kênh bn hng
Siêu thị, kênh bn hng khch hng công nghip, trường hc triển khai chưa
được trit để, tỷ l sn lượng tiêu thụ vẫn chưa tương xng với tiềm năng, bên
cạnh đ Công ty cũng chưa tr trng đầu tư nhân lực thích đng cho cc kênh
tiêu thụ ny.
Sn phẩm tiêu thụ ca công ty ch yu dựa vo kênh phân phối truyền
thống (90% sn phẩm), thông qua cc NPP l đối tc trung gian tổ chc tiêu
thụ sn phẩm ca Công ty tại mỗi địa bn cụ thể. Tuy nhiên trong h thống
NPP vẫn cn nhiều NPP hoạt đng chưa hiu qu, chưa đạt được ht cc tiêu
chí quy định ca NPP nhưng Công ty vẫn duy tr v chưa c sự thay đổi. Tại
76
khu vực miền ni phía Bc do sn lượng tiêu thụ cn hạn ch, lợi nhun mang
lại cho NPP chưa cao nên vic tuyển lựa cc NPP đ cc tiêu chí cn gặp kh
khăn, mt số địa bn Công ty cũng phi chấp nhn lựa chn cc NPP c tiêu
chí thấp hơn tại địa bn.
Mặc d Công ty c những quy ch rất r rng trong vic xử lý cc vi
phạm ca cc NPP trong vic thực hin không đng chính sch tiêu thụ, bn
lấn vng sang cc địa bn khc lm nh hưởng đn thị trường, tuy nhiên cn
thiu cc công cụ qun lý, theo di m sn phẩm cung cấp cho từng NPP nên
vic kiểm sot hoạt đng bn lấn vng cn gặp kh khăn v chưa xử lý được
trit để.
3.2.2.2. Nội dung của giải pháp
Đầu tư trang bị, ng dụng phần mềm qun trị h thống phân phối, kt
hợp qun lý ti chính - k ton, qun trị bn hng, qun lý mua hng, qun trị
sn xuất, qun lý nhân sự. Lm công cụ hỗ trợ cho ban lnh đạo trong vic
cp nht v phân tích thông tin từ h thống phân phối, bo co nhanh chng,
phn nh kịp thời cc bin đng ca thị trường. Hon thin tổ chc h thống
kênh phân phối bằng cch lựa chn, xc định cấu trc kênh tối ưu, lựa chn
thnh viên trong kênh, đổi mới qun lí kênh phân phối, hon thin qun lí cc
dng chy ca h thống kênh, đổi mới qun lí hnh vi ca cc thnh viên
kênh, đnh gi hoạt đng ca cc thnh viên kênh v c h thống kênh. Cụ thể
như sau:
Lựa chn, xây dựng cấu trc kênh tối ưu:
- Cấu trc kênh phân phối ca Công ty phi ph hợp với đặc điểm ca
sn phẩm, danh mục sn phẩm đa dạng, mỗi loại sn phẩm ph hợp cho mt
đối tượng khch hng mục tiêu nhất định. Do đ, h thống kênh phân phối
phổ bin nhất phi l kênh c cấu trc di, c nhiều cấp đ nhằm mục tiêu
phân phối rng ri v mang lại lợi ích tối đa cho người tiêu dng.
- Xây dựng h thống kênh phân phối nhằm khai thc được tối ưu thị
trường mục tiêu:
77
+ Về địa lí: mở rng vng tiêu thụ từ vng đng bằng, tới vng trung
du, vng cao nguyên hay vng ni cao, biên giới, hi đo. Sn lượng tiêu thụ
sẽ mở rng khu vực H Ni;
+ Về quy mô thị trường: từ thnh phố lớn đn cc thị x, thị trấn, từ
cc khu trung tâm đông dân, đn từng lng xm thôn quê hẻo lnh.
+ Về đối tượng người tiêu dng: sẽ nghiên cu cc sn phẩm đa dạng
cho khch hng từ trẻ nh đn người gi, từ phụ nữ đn nam giới với cc đ
tuổi khc nhau.
+ Về cc loại hnh kinh doanh: đa dạng hnh thc kinh doanh như
bn buôn, bn lẻ trực tip, bn theo kiểu tự phục vụ hay dịch vụ mang tới
tn nh qua vic đặt hng qua đin thoại hoặc mua bn trực tuyn qua
Internet.
- Tăng mc đ liên kt trong kênh nhiều cấp đ ca Công ty để c thể
chi phối từ NPP, trung gian bn buôn hay điểm bn lẻ. Công ty cần tin hnh
điều tra, đnh gi mạng lưới bn lẻ hin tại trên ton quốc, lp danh sch
những nh bn lẻ c kh năng v nhit tnh tiêu thụ sn phẩm.
- Hon thin tp hợp cc điều kin, tiêu chuẩn để đnh gi, lựa chn
thnh viên tham gia kênh tuỳ theo mục tiêu phân phối v điều kin cụ thể:
+ Điều kin ti chính nhằm đm bo quan h kinh doanh chc
chn, an ton.
+ Uy tín v sự tín nhim l yu tố đm bo quan h kinh doanh
vững chc.
+ Dng sn phẩm v phương thc kinh doanh; nên sử dụng cc trung
gian đang bn cc sn phẩm tương hợp hoặc cc sn phẩm c chất lượng
tương đương.
+ Kh năng kinh doanh v phạm vi chim lĩnh thị trường.
+ Lực lượng bn hng, kh năng v trnh đ ca h.
+ Kh năng qun lý, quy mô kinh doanh, đạo đc kinh doanh.
Hon thin qun lý cc dng chy ca h thống kênh: Xây dựng h
78
thống thông tin hon chnh trong kênh, đm bo thông tin thông suốt từ Công
ty đn người tiêu dng cuối cng: ng dụng công ngh thông tin vo tổ chc
v phối hợp cc hoạt đng phân phối cũng như lm gim chi phí cc dng
chy trong kênh. Hon thin dng thông tin trong kênh sẽ tc đng lớn đn sự
phối hợp giữa cc thnh viên trong kênh, chi phí điều hnh kênh v l cơ sở
để hon thin cc dng chy khc.
Tăng cường dòng xúc tiến: Công ty cần lm sao cho mi thnh viên
trong kênh xc định được h c trch nhim trong hoạt đng xc tin - mt
công cụ cạnh tranh quan trng trên thị trường. Muốn vy, Công ty phi lp k
hoạch chia sẻ trch nhim v chi phí thực hin hoạt đng xc tin chung cho
cc thnh viên kênh. Cần phân bổ ngân quỹ thích đng cho cc thnh viên
kênh khi thực hin chin lược đẩy cho những sn phẩm thích hợp.
Hoàn thiện dòng đặt hàng: Để thực hin tốt hoạt đng phân phối hng
ngy, Công ty cần nghiên cu để xây dựng quy trnh thu thp, tp hợp, gii
quyt đơn đặt hng tối ưu. Cần nhanh chng vn dụng công ngh thông tin
tiên tin để từng bước xây dựng cc h thống đặt hng tự đng v qun lí tn
kho bằng my tính. Cần rt ngn thời gian đặt hng, chờ đợi v giao hng
trong c h thống kênh.
Đối với các dòng thanh toán, dòng tài chính: Trên cơ sở đ thit lp
cơ ch thanh ton với phương thc v thời gian hợp lí, để kiểm sot qu trnh
thực hin dng thanh ton Công ty cần luôn nm được thông tin đầy đ về
tnh hnh ti chính ca cc thnh viên ch yu trong kênh v thit lp cơ ch
- Cần tip tục c cơ ch gip đ ti chính cho cc thnh viên kênh
mt cch hợp lý. Mặt khc, cc trung gian thương mại trong kênh cần tích
cực vay vốn ngân hng, tăng cường cc hoạt đng giao dịch thông qua h
thống ngân hng.
Tăng cường sử dụng sức mạnh trong quản lý kênh: Để giữ vai tr
lnh đạo kênh, tăng kh năng điều khiển cc hnh vi v hoạt đng ca kênh,
Công ty cần tăng cường sc mạnh bằng cc bin php sau:
79
- Sử dụng sc mạnh ca phần thưởng: cc phần thưởng c tc dụng
kích thích sự cố gng hoạt đng ca cc thnh viên kênh trong di hạn. Hin tại,
ch đ thưởng ở nhiều mc đ khc nhau ca Công ty cho cc NPP đ được
công bố thường xuyên. Song cần phân bổ kinh phí thưởng ny hợp lý hơn tới
trung gian bn buôn v trung gian bn lẻ lớn mới tạo được quan h tốt đẹp ca
h với Công ty.
- Tạo lp v tăng cường sc mạnh thừa nhn: Bằng vic nâng cao sc
mạnh sn phẩm, định vị sn phẩm tốt, tạo vị th v uy tín cao trên thị trường,
Công ty sẽ c được sc mạnh thừa nhn cao đối với cc thnh viên trong
kênh. Vic đầu tư vo qung co v hoạt đng quan h công chng sẽ nâng
cao kh năng chấp nhn ca người tiêu dng.
- Nâng cao kh năng chuyên môn để qun lý kênh: Sự pht triển lng
tin v cam kt hợp tc giữa cc thnh viên kênh mang lại lợi ích rất lớn l
gim những sự hiểu lầm, tăng cường hợp tc, gim kh năng từ b kênh ca
các thành viên.
Xây dựng cơ chế giải quyết các xung đột trong kênh: Cần sớm pht
hin ra xung đt tiềm tng thông qua vic xem xét thường xuyên cc quan h
ca cc thnh viên kênh. Sau khi đnh gi nh hưởng ca xung đt đn hiu
qu hoạt đng ca kênh th phi c bin php gii quyt ngay nu n nh
hưởng không tốt đn hiu qu kênh.
Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh và cả hệ thống kênh:
- Thnh công trong kinh doanh ca Công ty l thuc lớn vo vic cc
thnh viên đc lp ca Công ty hoạt đng tốt tới đâu. Do đ đnh gi hoạt đng
ca thnh viên kênh cũng quan trng như đnh gi vic lm ca nhân viên
trong Công ty. Ngoi vic gim st thường xuyên hoạt đng hng ngy ca
thnh viên kênh dựa vo lượng bn, Công ty cần quan tâm tới vic đnh giá
mt cch tổng hợp mang tính thời k về hoạt đng ca cc thnh viên kênh.
- Để đo lường hoạt đng ca cc thnh viên kênh, Công ty c thể sử
dụng cc tiêu chuẩn sau: Hoạt đng bn l tiêu chuẩn quan trng v hay được
80
dng nhất để đnh gi hoạt đng ca cc thnh viên. Nu hoạt đng bn
không tốt th c thể c vấn đề ny sinh.
Cc dữ liu cng chi tit cng gip Công ty nhn bit được cơ cấu bn
hng ca cc thnh viên kênh. Lượng bn hng cn phi được so snh đnh
gi theo khu vực địa lý. Khi so snh tnh hnh doanh số bn ca cc thnh
viên kênh c thể xc định b phn thnh viên kênh no kém hiu qu. Cn
vic so snh giữa hoạt đng bn thực t với ch tiêu đ định ra, sẽ gip Công
ty xc định ch tiêu không đạt ở dng sn phẩm no, nguyên nhân do hoạt
đng ca thnh viên kênh kém hiu qu hay do ch tiêu cao không st thực t.
Duy tr tn kho: Duy tr mc đ tn kho hợp lý cũng l ch tiêu quan
trng khc đnh gi hoạt đng ca thnh viên kênh. Muốn thnh viên kênh
thực hin đ lượng hng dự trữ Công ty cần đưa vo tha thun trong hợp
đng từ đầu v kiểm tra mc đ tn kho ca thnh viên kênh thực hin thông
qua lực lượng gim st bn hng v nhân viên bn hng.
Thi đ cc thnh viên trong kênh: Thi đ tích cực ca thnh viên
kênh đối với Công ty v cc sn phẩm Công ty hay không cũng c tầm quan
trng trong vic đnh gi thnh viên kênh.
Cạnh tranh: Công ty cần xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá
hoạt động của thành viên kênh.
- Sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khc trong cng mt
lnh thổ hay địa bn phục vụ. Vic đnh gi ở khía cạnh ny gip cho Công ty
xem xét xem mt thnh viên kênh cụ thể no đ c thích ng được với hon
cnh cạnh tranh không v gip Công ty quyt định c mở rng phạm vi thị
trường bằng cch tăng cường thnh viên kênh mới hoặc ch thay đổi những
thnh viên kênh hin tại.
- Sự cạnh tranh từ dng sn phẩm cạnh tranh được cc thnh viên
trong kênh kinh doanh. Đnh gi cặn kẽ khía cạnh cạnh tranh ny Công ty sẽ
xc định được sự ng h nhiều hay ít từ cc thnh viên kênh. Doanh số bn
gim st do tp trung bn cc sn phẩm cạnh tranh cần được pht hin sớm.
81
Các tiêu chuẩn khác:
- Triển vng tăng trưởng tương lai ca thnh viên kênh gip cho vic
xây dựng cc mục tiêu cho năm tới hoặc dự tho vai tr ca cc thnh viên
kênh trong cc chin lược marketing tương lai ca Công ty.
- Tnh trạng ti chính, đặc tính v uy tín, chất lượng phục vụ khch
hng cũng l những tiêu chuẩn đnh gi thnh viên kênh. Vic đnh gi cc
thnh viên kênh cần được thực hin bằng cch sử dụng đa phương cc tiêu
chuẩn trên. Nhờ đ sẽ đnh gi hoạt đng mang định tính chung cho mỗi
thành viên kênh.
Bên cạnh vic hon thin kênh bn hng truyền thống, Công ty cũng cần
quan tâm đn vic ci thin, pht triển cc kênh bn hng hin đại. Số lượng và
loại hnh cc kênh phân phối hin đại ngy cng mở rng tại Vit Nam.
Đối với thị trường mới đặc bit l thị trường nông thôn, công ty chưa
thit lp được h thống phân phối hon chnh, công ty phi nghiên cu từng
địa bn cụ thể để tm kim nh phân phối ph hợp, c chính sch ưu đi đặc
bit để thu ht đối tượng tiềm năng. Nền kinh t pht triển, đời sống ngy mt
nâng lên, thị trường nông thôn chính l thị trường tiềm năng cho cc doanh
nghip bnh kẹo ca Vit Nam. Đầu tư vo thị trường nông thôn l gii php
mang tính chin lược bo đm sự pht triển c hiu qu bền vững. Ty theo
từng đoạn thị trường với chin lược mở rng thị trường công ty c thể lựa
chn cc hnh thc phân phối ph hợp.
3.2.2.3. Lợi ích của giải pháp
Khi Công ty đầu tư ng dụng cc phần mềm qun trị h thống kênh
phân phối hin đại. C sự tích hợp tất c cc hoạt đng ca cc b phn trên
cng mt h thống phần mềm từ qun trị ngun nhân lực, qun lý dây chuyền
sn xuất v cung ng vt tư, qun lý ti chính ni b đn vic bn hng, tip
thị sn phẩm, trao đổi với cc đối tc, với khch hng đều được thực hin trên
mt h thống duy nhất, cho phép người điều hnh qun lý v sử dụng ngun
lực ca doanh nghip mt cch hiu qu nhất.
82
Công ty dễ dng lựa chn cc phương n dự trữ v vn chuyển tối ưu,
được tính ton sao cho tổng chi phí phân phối vt chất l nh nhất. Công ty
phi theo di, cp nht danh sch khch hng mt cch liên tục, dựa trên
doanh số tiêu thụ sn phẩm ca từng khch hng để đnh gi v phân nhm
khch hng theo những tiêu chí nhất định. Từ đ, c những chính sch
khuyn khích, chính sch marketing, bn hng riêng cho từng nhm khch
hng để c thể đẩy mạnh sn lượng tiêu thụ đối với mỗi nhm khch hng
riêng bit với chi phí tối ưu nhất. Đng thời cũng c những chin lược mở
rng mạng lưới khch hàng ph hợp theo từng nhm.
Công ty cần cp nht cc thông tin về những hoạt đng phân phối hng
ngy cũng như những thông tin khc quan trng hơn về thị trường mục tiêu,
về đối th cạnh tranh, về ý kin ca người tiêu dng đối với sn phẩm, về
hiu qu ca cc hoạt đng xc tin khi mạng thông tin được hon thin, mỗi
thnh viên kênh không ch liên h mt thit với nh cung ng phía trên m
cn liên h mt thit với khch hng ở phía dưới kênh…
3.2.2.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Để c thể hon thin mt chương trnh ng dụng phần mềm qun trị
kênh phân phối, tích hợp với cc phầm mềm khc đi hi phi c sự đầu tư
kh lớn c về kinh phí, thời gian v nhân lực. Với nhân sự hin nay phng IT
ca Công ty cũng c đ điều kin để tham gia vic tip nhn, triển khai thực
hin chương trnh nâng cấp, ng dụng phần mềm vo qun lý ton b h
thống. Tuy nhiên, với mc kinh phí đầu tư ban đầu lớn, thời gian triển khai tối
thiểu 12 thng v rất nhiều b phn cng tham gia vo chương trnh nhưng
khi hon thnh sẽ mang lại hiu qu rất lớn trong di hạn.
3.2.3. Hoàn thiện xây dựng chính sách tiêu thụ
3.2.3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Chính sch sn phẩm mới chưa c định hướng chin lược, cn c sn
phẩm tung ra thị trường chưa được thị trường chấp nhn tích cực. Chính sch
tiêu thụ chưa thay đổi kịp thời, cc chính sch hỗ trợ cũng không đng b,
83
hiu qu thấp. Bên cạnh đ, chính sch xc tin, truyền thông qung co cũng
chưa được xây dựng di hơi, m thường ch xây dựng trong ngn hạn, những
yu tố bin đng ca thị trường chưa được tính ton trước, hay rơi vo th bị
đng, chm trễ so với cc chính sch ca cc đối th cạnh tranh.
Các chính sách bán hàng ít c sự phân bit, ưu tiên đối với cc nhm
khch hng tiềm năng thiu tính cạnh tranh, do đ cũng chưa khai thc ht
kh năng mua ca nhóm khách hàng này.
3.2.3.2. Nội dung của giải pháp
- Chính sch sn phẩm
Hin nay, cc doanh nghip đều c xu hướng thnh lp cc phng thí
nghim, nghiên cu ngay tại DN. Hoạt đng đầu tư cho nghiên cu khoa hc,
công ngh thực hin dưới hnh thc đầu tư nghiên cu triển khai cần căn c
vo tnh hnh thực t ca vic nghiên cu sn phẩm tại công ty v chin lược
cạnh tranh ca công ty. Ngoi ra, công ty cần tạo môi trường thun lợi cho
từng người lao đng pht huy sng kin c nhân trong công vic. Căn c vo
tnh hnh thực tiễn về sn phẩm ca công ty c ngun gốc thiên nhiên, công ty
c thể p dụng gii php cho đầu tư nghiên cu pht triển sn phẩm như sau:
- Cần tăng phân bổ vốn cho công tc nghiên cu v pht triển sn
phẩm mới đp ng tốt nhu cầu ca khch hng: xây dựng chin lược pht
triển nâng cao chất lượng v đa dạng ha sn phẩm, tăng cường năng lực cạnh
tranh; tăng vốn đầu tư cho công tc nghiên cu nhằm nhằm đẩy nhanh tin
đ, rt ngn thời gian từ nghiên cu trong qui mô phng thí nghim cho đn
khi đi vo sn xuất thực t, tn dụng cơ hi l người đi trước trong cc sn
phẩm mới.
- Đầu tư my mc thit bị hin đại cho b phn nghiên cu v pht
triển. H thống thông tin cũng cần được ch trng để cp nht những thông tin
về công ngh v kĩ thut tiên tin nhất. Vic hỗ trợ ny cũng nhằm mục đích
nâng cao kh năng tip cn công ngh v thông tin cho công ty.
- Nâng cao chất lượng đi ngũ nghiên cu và triển khai. Khuyn khích
84
các thành viên c trnh đ, kinh nghim, c kh năng nghiên cu v sng ch;
tạo điều kin tốt nhất để b phn c cơ hi được tip thu v lĩnh hi những
kin thc công ngh mới.
- Dịch vụ: Gn liền với sn phẩm l cc dịch vụ đi km nhằm bo
đm uy tín cho sn phẩm. Cần ch ý cc sn phẩm c điều kin bo qun tốt
nhất để đưa được đn tay khch hng cc sn phẩm tốt nhất.
- Đối với cc danh mục cc sn phẩm hin nay ca Công ty vic qu
nhiều nhn sn phẩm dẫn đn gim hiu qu ca cc chính sch chi phí truyền
thông cao m hiu qu mang lại thấp, cc chương trnh chính sch bn hng
cũng kh pht huy hiu qu, công tc triển khai tiêu thụ cũng bị dng tri
không tp trung, chi phí cao…
- Công ty cần phi xây dựng chin lược pht triển sn phẩm mới v
tung sn phẩm mới ra thị trường mt cch chuyên nghip hơn dựa trên những
nghiên cu thị trường mt cch khoa hc.
- Chính sách giá
Công ty cần xc định đng cc yu tố chính cần nghiên cu khi định gi:
nhu cầu khch hng, cầu thị trường mục tiêu, đ co gin ca cầu theo gi, đối
th v trạng thi cạnh tranh trên thị trường, gi c v chất lượng sn phẩm ca
đối th, cc yu tố php lut v x hi; cc yu tố lm gim tc đng ca gi
đn khch hng, uy tín v thương hiu ca DN.
- Chính sch xúc tiến
+ Mục tiêu xuyên suốt trong qu trnh tổ chc xc tin bn hng l
nhằm đẩy mạnh vic tiêu thụ sn phẩm, tăng doanh thu v tăng lợi nhun.
Muốn vy phi kích thích người mua hng truyền thống ca Công ty tích cực
mua cc sn phẩm ca Công ty nhiều hơn, thường xuyên hơn, đng thời phi
thu ht được khch hng ca đối th cạnh tranh.
+ Xc tin bn hng hỗn hợp cũng gip cho Công ty tăng được kh
năng cạnh tranh trên thị trường, nâng cao uy tín ca Công ty không ch trên thị
trường trong nước m cn c trên thị trường quốc t. C uy tín, kh năng bn
85
hng sẽ tăng cao trong hin tại cũng như trong tương lai, đng thời kh năng ổn
định v pht triển kinh doanh ca Công ty cũng ngy cng được tăng cường.
+ Đẩy mạnh xc tin bn hng hỗn hợp phi dựa trên cơ sở tăng cường
ngân sch cho hoạt đng ny. Để đẩy mạnh hoạt đng xc tin bn hng,
trước tiên cần hon thin v đổi mới hoạt đng qung co.
+ Công ty cần xc định r mục tiêu ca hoạt đng qung co, từ đ
mới lựa chn được chính xc phương tin qung co tạo tiền đề cho vic nâng
cao hiu qu ca hoạt đng qung co.
Mục tiêu ca hoạt đng qung co phi ph hợp với mục tiêu ca hoạt
đng hỗn hợp xc tin bn hng v nằm trong mục tiêu chin lược ca Công
ty. Công ty c thể thực hin hoạt đng qung co theo những ch dẫn sau:
+ Xây dựng ni dung qung co: Mt phần thuê cc đơn vị lm dịch
vụ qung co, mt phần tự thực hin.
+ Tổ chc qun lý: Cần c mt b phn chuyên trch về xc tin
bán hàng.
- Công ty cần theo di v qun lý tốt hoạt đng qung co từ khâu đầu
đn khâu cuối. Đặc bit khi kt thc chin dịch qung co cần tổ chc kiểm
tra v đnh gi hiu qu ca hoạt đng ny.
- Công ty cần tăng cường hiểu bit về thương mại đin tử v thương
hiu qung co trên Internet để khai thc c hiu qu hoạt đng ny. Ngy
nay số lượng khch hng nhn thông tin qua mạng Internet ngy cng nhiều,
kh năng bn hng v qung co trên mạng tăng lên r rt. Do đ Công ty cần
đầu tư hơn cho đo tạo cn b để tổ chc v qun lý hoạt đng qung co trên
phương tin hin đại ny.
- Bổ sung chuyên viên nghiên cu thị trường chuyên trch. Do vy,
công ty cần c k hoạch bi dưng, đo tạo, tp huấn cũng như c k hoạch
bổ sung nhân sự c trnh đ cho phng Xc tin bn hng.
Hoạt đng qung co, khuch trương trong những năm qua chưa được chuyên
nghip, kinh phí hạn ch nên dẫn tới hin tượng mt số sn phẩm ca
86
Công ty c mặt trên thị trường đ được mt thời gian nhưng vẫn không được
người tiêu dng bit đn. Để c được thnh công vững chc trên thị trường
vic xây dựng mt thương hiu mạnh c ấn tượng trong tâm trí khch hng rất
quan trng. Mt thương hiu mạnh c tc dụng như l vic đm bo chất
lượng ca sn phẩm. Khch hng bao giờ cũng yên tâm hơn khi lựa chn sn
phẩm c thương hiu. Do vy, công ty cần cân nhc đầu tư vo qung co tip
thị với chi phí hợp lý nhằm nâng cao thương hiu v uy tín ca công ty.
Công ty cũng đang tích cực triển khai đ l treo biển qung co
thương hiu, sn phẩm trực tip tại cc cửa hng, đại lý bn lẻ kt hợp với
vic thuê k, t kính, vị trí để trưng by v giới thiu sn phẩm đn người tiêu
dng, vừa mang lại hiu qu hnh nh, thương hiu đng thời cũng mang lại
hiu qu bn hng, tiêu thụ cao. Mặc d Công ty cũng đang c lợi th trong
vic triển khai h thống k trưng by, tuy nhiên đây cũng l mt xu hướng
mới được nhiều công ty p dụng do đ cũng tạo ra mt xu th cạnh tranh mới
trong hoạt đng tiêu thụ, đi hi Công ty cũng phi tốn kém nhiều kinh phí
đầu tư cho qung co để giữ vững vị th ca mnh.
- Chính sch khuyến mại
Chính sch khuyn mại ca Công ty được triển khai thực hin hng
năm trong hầu ht tất c cc quý thng, tuy nhiên hnh thc khuyn mại cn
gin đơn ch yu l khuyn mại bằng sn phẩm hoặc chit khấu bằng tiền,
được lặp đi lặp lại v thường kéo di nên không tạo được sự hấp dẫn đối với
khch hng. Cch thc khuyn mại ca Công ty mới ch hướng vo đối tượng
khch hng thương mại m chưa c hnh thc khuyn mại hướng vo người
tiêu dng cuối cng. Hoạt đng khuyn mại c tính đn cc yu tố nh hưởng
ca đối th cạnh tranh nhưng thiu tính chin lược v hay bị đng. Đôi khi
cc chương trnh khuyn mại xây dựng không st với vic lp k hoạch tiêu
thụ hng thng, hoặc thay đổi qu đt ngt cũng lm nh hưởng không nh
đn hoạt đng tiêu thụ.
- Để thực hin hoạt đng khuyn mại c hiu qu cần phi xây dựng
87
ngân sch mt cch hợp lí, c k hoạch ch đng cho từng thời k ngn hạn cụ
thể v kt hợp với k hoạch di hạn. Ni chung cần trnh những hoạt đng
khuyn mại đt xuất, mang tính đối ph.
+ Cần chuẩn bị v lựa chn kĩ thut khuyn mại ph hợp. Mỗi kĩ thut
khuyn mại c tc dụng riêng bit trong khi sn phẩm đp ng cho nhu cầu
ca cc khch hng mục tiêu khc nhau. Do đ cần lựa chn những kĩ thut
khuyn mại ph hợp để đạt được tính tương thích cao nhất đối với mỗi chng
loại sn phẩm v từng đối tượng khch hng. Chuẩn bị tốt cơ sở vt chất, kĩ
thut cho hoạt đng khuyn mại cũng rất quan trng, nu không sẽ lm gim
hiu qu ca cc đợt khuyn mại. Cc sn phẩm khi thâm nhp thị trường bao
giờ cũng cần cc hnh thc hỗ trợ như qung co v khuyn mại. Đối với
khch hng thương mại mua hng bao giờ cũng yêu cầu c khuyn mại hay
c khuyn mại mới mua với số lượng nhiều hơn. Khuyn mại l không thể
thiu với hầu ht cc sn phẩm ca Công ty.
Cc hnh thc khuyn mại hiu qu cần được sử dụng:
Thay đổi hnh thc sn phẩm cho ph hợp với người mua đối với
những thị trường c phong cch hin đại.
Khuyn mại mua hng km tặng phẩm. Cc tặng phẩm cần được
nghiên cu cho ph hợp với thị trường mới mong muốn thu được kt qu tốt.
Cc mặt hng mới nên tổ chc pht sn phẩm dng thử cho mt số
đối tượng nhm đn. Để đnh gi hoạt đng khuyn mại nh hưởng đn
hoạt đng tiêu thụ như th no? Công ty cần phi thường xuyên cp nht
những tc đng ca chương trnh khuyn mại đn hoạt đng tiêu thụ đng
thời cũng phi tổng kt đnh gi, so snh với cc thời kỳ khc để rt kinh
nghim hay tip tục pht huy.
- Đối với chính sch phân phối: cần c ch đ khuyn khích mạnh
cc đại lý tiêu thụ nhiều như ch đ chit khấu doanh số bn hng, khuyn
mại, tặng hng qung co, tặng qu lễ tt…Hin nay chính sch chit khấu
ca Công ty cho cc NPP tương đối cao so với nền chung ca cc ngnh hng
88
tiêu dng hin nay, điều ny rất c lợi cho h thống cc NPP. Để tăng hiu
qu hoạt đng ca h thống NPP công ty cũng cần phi nghiên cu, điều
chnh mc chit khấu p dụng đối với nh phân phối cho ph hợp, v tăng
cường chính sch cho cc đại lý bn lẻ hoặc đầu tư vo sn phẩm, cc chương
trnh xc tin. Xử lý nghiêm những NPP không thực hin đng chính sch ca
Công ty: nhp hng không theo tin đ hoặc ct thưởng, gim chit khấu đối
với NPP hon thnh ch tiêu qu thấp so với k hoạch. Cc NPP hoạt đng
kém hiu qu, liên tục không hon thnh ch tiêu k hoạch khon Công ty cần
phi xem xét đnh gi lại cc tiêu chí ca NPP v thay th nu cần thit.
3.2.3.3. Lợi ích của giải pháp
Chính sch tiêu thụ sn phẩm được hon thin, cc chính sch c sự bổ
trợ, kt hợp với nhau gip Công ty tăng hiu qu ca qu trnh tiêu thụ sn
phẩm, đng thời cũng tit kim được thời gian v chi phí trong qu trnh triển
khai. Hon thin công tc nghiên cu v pht triển sn phẩm mới, lm cho sn
phẩm mới ph hợp hơn với cc phân khc thị trường mục tiêu m Công ty đ
chn, sn phẩm dễ xâm nhp thị trường với mc chi phí thâm nhp thấp hơn.
Chính sc xc tin được hon thin lm cho qu trnh xâm nhp ca
sn phẩm vo thị trường được nhanh chng, thông qua chính sch khuyn mại
gip Công ty điều chnh tin đ tiêu thụ vo từng thời điểm cụ thể, gp phần
điều đ k hoặc sn xuất, đng thời cũng gp phần tăng trưởng sn lượng tiêu
thụ. Nhn hin ca sn phẩm cũng như thương hiu ca công ty cũng được
nâng lên nhờ hoạt đng qung co, tăng cường sc cạnh tranh cho sn phẩm
và Công ty.
Chính sch ph hợp với từng nhm khch hng, gp phần khai thc tốt
hơn đối với từng nhm khch hng trong kênh phân phối, thc đẩy sn lượng
tiêu thụ tăng trưởng theo từng kênh phân phối.
3.2.3.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Công ty cần đầu tư tăng cường chất lượng nhân lực trong lĩnh vực
nghiên cu v pht triển sn phẩm mới. Đầu tư cc trang thit bị tiên tin,
89
hin đại cho phng nghiên cu sn phẩm mới. Đầu tư nâng cấp dây truyền
my mc thit bị phục vụ cho qu trnh sn xuất cc sn phẩm mới.
Xây dựng, phân bổ ngân sch hợp lý cho hoạt đng xc tin, qung
co v khuyn mại. Cc hoạt đng nghiên cu thị trường phi được thực hin
tốt nhằm cung cấp đầy đ thông tin về thị trường, đối th cạnh tranh, cung
cấp đ cc dự liu cần thit v kịp thời để lm cơ sở xây dựng cc chính sch
gi, khuyn mại, chính sch phân phối ph hợp v pht huy tc dụng tốt nhất
trong từng thời điểm cụ thể.
3.2.4. Hoàn thiện xây dựng kế hoạch tiêu thụ
3.2.4.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Hin nay hoạt đng xây dựng k hoạch tiêu thụ ca Công ty đ được
triển khai định kỳ hng thng, quý, năm. Tuy nhiên, công tc xây dựng k
hoạch bn hng, k hoạch sn lượng cn chưa st với thực t. Tiêu thụ l khâu
cuối cng trong mt qu trnh tuần hon v chu chuyển vốn ca công ty, tiêu
thụ thnh phẩm đng mt vai tr ht sc quan trng quyt định đn sự tn tại
v pht triển ca mt công ty hoạt đng sn xuất kinh doanh trong nền kinh t
thị trường. V vy, thông tin về hoạt đng tiêu thụ thnh phẩm v xc định kt
qu tiêu thụ thnh phẩm cần phi được cung cấp mt cch chính xc, đầy đ
v kịp thời để Tổng gim đốc c được những quyt định đng đn về k
hoạch tiêu thụ, về phương n đầu tư kinh doanh c hiu qu nhằm thc đẩy
qu trnh tiêu thụ, mang lại lợi nhun cao nhất cho công ty. Đ chính l chc
năng, nhim vụ ca công tc k ton tiêu thụ thnh phẩm v xc định kt qu
tiêu thụ thnh phẩm.
K hoạch sn lượng tiêu thụ cn nh hưởng v phụ thuc nhiều vo ch
tiêu k hoạch ca Tổng công ty phân bổ. Vic phân bổ ca Tổng công ty ch yu
dựa trên sn lượng tiêu thụ thực t ca kỳ trước, năm trước cng thêm phần trăm
tăng trưởng kỳ vng. Cc yu tố thị trường, đối th cạnh tranh, chính sch vĩ mô
chưa được nghiên cu, phân tích kỹ dẫn đn k hoạch đặt ra chưa st thực, kéo
theo ton b hoạt đng sn xuất, lưu kho cũng bị nh hưởng.
90
3.2.4.2. Nội dung của giải pháp
Xây dựng k hoạch tiêu thụ sn phẩm bao gm k hoạch bn hng, k
hoạch chi phí KD. Để c thể thực hin tốt cc hoạt đng kinh doanh Công ty
phi lm tốt công tc xây dựng k hoạch KD v thực hin tốt k hoạch đ,
trong đ k hoạch tiêu thụ sn phẩm l cơ bn nhất.
Một là, hon thin vic xc định cc căn c lm cơ sở để tin hnh lp
k hoạch ph hợp:
- Nhu cầu thị trường về sn phẩm ca Công ty đ xc định, bao gm
sn phẩm, chất lượng, sn lượng, cơ cấu gi c v thời gian đp ng; kể c
hin tại, xu th thay đổi sn phẩm trong tương lai. Đây l căn c tương đối
quan trng c ý nghĩa quyt định đn tiêu thụ sn phẩm trên thị trường.
- Trên cơ sở phương n kinh doanh m Công ty đ chn, triển khai
chương trnh sn xuất theo k hoạch.
- Từ chin lược v chính sch kinh doanh ca Công ty xc định r quan
điểm ch đạo nguyên tc chi phối cc hoạt đng tiêu thụ sn phẩm.
- Cc đơn hng, hợp đng tiêu thụ đ được ký kt với khch hng cần
tuân th đng qui trnh v lut php để đm bo thực hin mục tiêu nhim vụ
v uy tín ca doanh nghip với khch hng.
- Nghiên cu, nm bt đối th cạnh tranh về sn phẩm, gi c, dịch
vụ...ca h để cạnh tranh v cng pht triển. Từ đ, Công ty Yn so Khnh
Hoà luôn dnh th ch đng trong hoạt đng kinh doanh.
- Cc căn c khc cũng được tính tới khi xây dựng k hoạch tiêu thụ
l: dự kin về tăng chi phí cho hoạt đng Marketing bn hng, sự thay đổi về
tổ chc cc kênh phân phối, kh năng thu ht thêm khch hng mới, kh năng
mở rng địa bn tiêu thụ sn phẩm, những chính sch điều tit vĩ mô ca Nh
nước đối với cc loại sn phẩm m Công ty dự kin bn...”.
Hai là, Hon thin, thực hin đng trnh tự xây dựng k hoạch tiêu thụ
sn phẩm theo cc bước như sau:
Bước 1: Thu thp phân tích v xử lý dữ liu: Cc ni dung thu thp
phi gii đp được cc vấn đề:
91
- Xc định đâu l thị trường c triển vng đối với cc sn phẩm ca
Công ty?
- Kh năng tiêu thụ sn phẩm ca Công ty như th no?
- Sc mạnh ca cc đối th cạnh tranh ra sao?
- Công ty cần phi c những bin php no để tăng sn lượng tiêu thụ?
- Với những mc gi, chính sch khuyn mại no th kh năng chấp
nhn ca thị trường l lớn nhất trong từng thời kỳ?
- Yêu cầu ca thị trường về mẫu m, bao gi, phương thc thanh ton?
- Tổ chc mạng lưới tiêu thụ v phân phối sn phẩm?
Công ty sẽ dự bo được nhu cầu ca thị trường mt cch hợp lý v
chính xc. Công ty sẽ lp được k hoạch tiêu thụ theo st thị trường.
Bước 2: Hon thin công tc xây dựng mục tiêu v ni dung cơ bn k
hoạch tiêu thụ sn phẩm. Cc mục tiêu k hoạch phi được xây dựng theo nguyên
tc SMART:
S-Specific: Cụ thể, r rng v dễ hiểu
M-Measurable: Đo đm được
A-Achievable: C thể thực hin được
R-Realictic: Thực t, không viển vông
T-Time boune: Thời hạn để đạt được mục tiêu đặt ra
+ Duy tr v mở rng thị trường truyền thống, xâm nhp v pht triển
cc thị trường tiềm năng.
+ Nâng số hng bn lên mc lợi nhun cao hơn, tối đa ha doanh số, tối
ưu ha lợi nhun.
+ Tối đa ha sn lượng tiêu thụ…
Phi đề ra mục tiêu cụ thể cho từng kênh phân phối, khu vực, địa bn,
từng NPP…từng từng nhân viên nhằm nâng cao hiu qu công tc bn hng
tại công ty. Đưa sn phẩm đn tất c cc vng miền, tnh thnh, cc cửa hng,
người tiêu dng để mở rng đối tượng khch hng, gia tăng sn lượng v
doanh thu tiêu thụ, xây dựng nh phân phối, đại lý trung thnh.
92
Sau khi đ xc định được cc mục tiêu, Công ty bt đầu đi vo lp k
hoạch tiêu thụ sn phẩm cụ thể. Xây dựng k hoạch tổng thể cho c Công ty
theo c năm v phân chia cho cc b phn v theo từng quý, thng, tuần để
thực hin v dễ dng trong qu trnh kiểm tra, đnh gi. Xây dựng doanh số,
sn lượng ca ton công ty chia cho từng phng ban, nhân viên cụ thể để
chuyên môn ha cao hơn v tăng ý thc trch nhim ca từng c nhân với
công ty. Cc hoạt đng v chương trnh bn hng phi đm bo ph hợp với
chin lược kinh doanh, ph hợp với cc mục tiêu pht triển m công ty đ xc
định, bm st với thực t thị trường. Đẩy mạnh cc hoạt đng qung co, xc
tin, cc hoạt đng khuyn mại để giữ vững khch hng cũ, gia tăng thêm
khch hng mới nhờ đ m tăng thêm sn lượng tiêu thụ.
Ngân sch marketing phi được xây dựng trên cơ sở tính ton tht kỹ
lưng sao cho st thực với những chi phí thực t, phân bổ ngân sch hợp lý
theo từng giai đoạn, trnh xy ra tnh trạng thiu hụt cũng như dư thừa. Sử
dụng kt hợp linh đng cc phương php xc định ngân sch bn hng, ngân
sch phân phối, ngân sch cho cc k hoạch marketing phụ trợ dựa trên số
liu thống kê chi phí ca kỳ trước, theo đối th cạnh tranh, phương php kh
chi, phương php hạn ngạch, phương php tăng từng bước để xây dựng ngân
sch hiu qu, trnh lng phí, thất thot.
Bước 3: Tổ chc thực hin v kiểm tra đnh gi vic thực hin k
hoạch tiêu thụ snh phẩm: Ban lnh đạo phi qun trit, sâu st tư tưởng v
ni dung ca k hoạch đn cc cn b ch chốt v nhân viên thực hin, phi
phổ bin thnh nhim vụ đn cc b phn thực hin. Phân công chi tit, cụ
thể, r rng nhim vụ đn cc b phn, thnh viên trong vic triển khai, phối
hợp thực hin k hoạch. Kiểm tra, đnh gi xc định r nguyên nhân dẫn đn
kt qu thực hin sai lch so với k hoạch.
3.2.4.3. Lợi ích của giải pháp
Hon thin cc căn c, cơ sở để xây dựng k hoạch tiêu thụ gip cho
vic xây dựng k hoạch tiêu thụ ph hợp, chính xc hơn. Hon thin công tc
93
xây dựng mục tiêu k hoạch, lm cho qu trnh thực hin được dễ dng hơn,
do cc ch tiêu k hoạch tổng thể được phân tch thnh cc ch tiêu chi tit
cho từng c nhân, địa bn, thị trường, kênh phân phối theo từng giai đoạn thời
gian để thực hin. Vic thực hin đng quy trnh xây dựng k hoặc tiêu thụ sẽ
tốn nhiều thời gian từ vic nghiên cu thu thp sử lý dữ liu, xc định mục tiêu,
xây dựng k hoạch cho đn khi triển khai thực hin. Tuy nhiên sẽ nâng cao tính
chính xc ca k hoạch xây dựng, tit kim được thời gian, chi phí trong qu
trnh triển khai k hoạch.
3.2.4.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Tăng cường sự phối hợp giữa cc phng ban, chi nhnh v cc b
phn trng vic xây dựng k hoạch tiêu thụ tổng thể ca Công ty.
K hoạch tiêu thụ sn phẩm l sự cụ thể ho chin lược tiêu thụ sn
phẩm trong mt thời gian ngn. N bao gm tp hợp cc ch tiêu, ti liu tính
ton về tiêu thụ cho kỳ k hoạch. K hoạch tiêu thụ sn phẩm l cơ sở quan
trng đm bo vic thực hin tiêu thụ sn phẩm c hiu qu v l căn c để
xây dựng cc k hoạch ca cc b phn khc như k hoạch hu cần vt tư, k
hoạch sn xuất, k hoạch ti chính,...
Cc căn c để lp k hoạch tiêu thụ sn phẩm l cc bo co hng năm
về hoạt đng tiêu thụ sn phẩm ca năm trước, chin lược tiêu thụ sn phẩm
đ được xây dựng, nhu cầu khch hng thông quanghiên cu thị trường.
Mt số ch tiêu cần tính ton thêm khi lp k hoạch tiêu thụ sn phẩm:
+ Lượng sn phẩm tiêu thụ trong kỳ k hoạch (Qkh) đây l khối lượng
doanh nghip dự kin bn được trong kỳ.
Q
kh
= Q + Q
1
- Q
2
Trong đ Q
kh
l lượng sn phẩm dự kin tiêu thụ kỳ k hoạch
Q l lượng sn phẩm sn xuất ra trong kỳ k hoạch
Q
1
, Q
2
l lượng sn phẩm tn kho đầu kỳ v cuối kỳ.
Ch tiêu ny tính ton cụ thể khối lượng sn phẩm hng ho tiêu thụ
trong kỳ k hoạch v c thể tính ton cho từng mặt hng, từng chng loại
94
hng để c k hoạch sn xuất theo mặt hng mt cch hợp lý nhằm gim tối
đa lượng tn kho.
+ Cơ cấu thị trường tiêu thụ cho bit mc đ tiêu thụ ca từng thị
trường trong tổng mc đ tiêu thụ ca doanh nghip trong kỳ.
Cơ cấu tiêu Giá trị/Khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên 1 thị trường
thụ theo = x 100 (%)
thị trường Tổng giá trị/Khối lượng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ
Qua ch tiêu ny gip doanh nghip xc định được thị trường trng
điểm v c gii php khai thc thị trường mt cch ph hợp.
+ Cơ cấu sn phẩm tiêu thụ theo mặt hng cho bit vị trí v mc đ ưu
thích ca người tiêu dng đối với từng sn phẩm ca doanh nghip.
Cơ cấu sản phẩm Khối lượng tiêu thụ của từng sản phẩm
tiêu thụ = x 100 (%)
theo mặt hàng Tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ
Nguồn: Tác giả đề xuất
Trước khi thực hin hoạt đng tiêu thụ sn phẩm trong năm k hoạch,
Công ty phi lp k hoạch tiêu thụ sn phẩm cho năm đ.
Sau khi xc định được nhu cầu thị trường v thông qua k hoạch tiêu
thụ, doanh nghip bt đầu triển khai sn xuất loại sn phẩm nhằm đp ng
nhu cầu thị trường. Trong qu trnh sn xuất, những người chịu trch nhim
cần phi tính ton sao cho sn phẩm sn xuất ra đp ng được yêu cầu với chi
phí nh nhất c thể được v phi xc định dược chi phí chi cho sn xuất lm
cơ sở cho vic xây dựng chính sch gi v định gi ph hợp.
+ Thit lp h thống kênh phân phối
Kênh tiêu thụ sn phẩm được lựa chn dựa trên cơ sở tính ton hợp lý
c liên quan đn cc yu tố như đặc điểm ca sn phẩm, điều kin vn
chuyển, kh năng ca doanh nghip v mối quan h giữa Công ty với người
tiêu dng cuối cng cũng như ưu điểm ca cc loại kênh. Tuỳ vo kh năng
ca Công ty m c thể lựa chn mt trong hai hoặc c hai loại kênh sau:
95
Trung
gian
Người bn
lẻ
Người bán
buôn
Người bn lẻ
Người
bn lẻ
Công ty Yn
Sào Khánh Hoà
Người bán
buôn
Người tiêu
dùng cuối cùng
Loại 1: Kênh tiêu thụ trực tip l hnh thc m Công ty sử dụng để
xuất bn trực tip sn phẩm ca mnh cho người tiêu dng cuối cng không
qua mt khâu trung gian no c.
Sơ đồ 3.2: Kênh tiêu thụ trực tiếp
Nguồn: Tác giả đề xuất
Kênh tiêu thụ ny c ưu điểm l gim được chi phí lưu thông, thời gian
sn phẩm chuyển đn tay người tiêu dng nhanh hơn. Công ty thường xuyên
tip xc với khch hng v thị trường do đ c cơ hi để hiểu r nhu cầu ca
người tiêu dng, tnh hnh gi c v c cơ hi để lôi kéo v duy tr mối quan h
với người tiêu dng cuối cng cũng như dễ dng thu được những phn ng ca
khch hng về sn phẩm ca h c mặt trên thị trường. Nhưng kênh ny cũng c
nhược điểm l Công ty phi b ra nhiều công sc, thời gian cho vic tiêu thụ sn
phẩm, kh thực hin khi nhu cầu ca khch hng rời rạc nh lẻ v khi số lượng
bạn hng tăng lên cũng như kh năng đp ng đng b nhu cầu ca khch hng
sẽ gặp nhiều kh khăn. Giai đoạn tới tnh hnh thị trường c nhiều bin đng,
Công ty nên lựa chn loại 2 như sau:
Loại 2: Kênh tiêu thụ gin tip l hnh thc m Công ty bn sn phẩm
ca mnh cho người tiêu dng cuối cng thông qua cc khâu trung gian (bao
gm người bn buôn, người bn lẻ hoặc c hai).
Sơ đồ 3.3: Kênh tiêu thụ gián tiếp
Nguồn: Tác giả đề xuất
Công ty Yn So
Khánh hoá
Người tiêu dùng cuối cùng
96
Với loại kênh ny sẽ gip Công ty tiêu thụ sn phẩm nhanh hơn với
khối lượng lớn hơn, gim được chi phí bo qun hao hụt nhưng thời gian lưu
thông ca hng ho di bởi hng ho phi tri qua nhiều khâu trung gian. mặt
khc n tạo ra sự cch bit tương đối giữa người sn xuất v người tiêu dng
nên người sn xuất kh nm được nhu cầu ca người tiêu dng v c thể sẽ
không kiểm sot được thị trường ca mnh. Công ty sẽ xây dựng mạng lưới
tiêu thụ sn phẩm cho cc khu vực thị trường theo cc phương php:
- Phương pháp vết dầu loang: Theo phương php ny th trên cng
mt thị trường, trong cng mt khong thời gian xc định Công ty ch thit
lp mt điểm bn hng, sau đ nhờ uy tín lan rng dần ra th doanh nghip
thit lp thêm cc điểm bn hng mới v che ph ton b thị trường. trường
hợp ny nên p dụng cho cc sn phẩm nổi ting v c kh năng cạnh tranh
trên thương trường.
- Phương pháp điểm hàng: Ngược lại với phương php vt dầu loang,
theo phương php ny trên cng mt thị trường, trong cng mt khong thời
gian Công ty thit lp nhiều điểm bn hng v ngay lp tc che ph ton b
thị trường.
- Phương pháp hỗn hợp: Đây l phương php kt hợp ca hai phương
php trên, tuỳ thuc vo từng thị trường v đối th kinh doanh trên thị trường
đ m tin hnh xây dựng mạng lưới bn hng cho mnh.
Thực hin cc hoạt đng xc tin bn hng nhằm mục đích thông tin
cho khch hng bit được về Công ty, sn phẩm v cung cấp thông tin về
những lợi ích m khch hng sẽ thu được khi mua sn phẩm. Hoạt đng xc
tin bn hng kích thích cc phần tử trong kênh đẩy mạnh vic tiêu thụ hng
ho v đưa hng ho đn tay người tiêu dng nhanh hơn. Hoạt đng xc tin
không ch tc đng đn khch hng hin tại m cn nh hưởng đn c khch
hng tiềm năng ca Công ty.
Xc tin bn hng cha đựng trong n cc hnh thc, cch thc v cc
bin php khc nhau nhằm đẩy nhanh kh năng tiêu thụ sn phẩm cho Công
97
ty. Đ l cc hoạt đng qung co, khuyn mại, bn hng trực tip, tham gia
cc hi chợ triển lm, tổ chc cc hi nghị khch hng v cc hoạt đng
khuych trương khc.
+ Hoạt động quảng cáo: Công ty cần xc định hoạt đng qung co
cần phi thực hin c trước, trong v sau qu trnh tiêu thụ với cc ni dung
ch yu sau:
- Giới thiu tên, địa điểm v công dụng ca sn phẩm hng ho.
- Giới thiu cc tính năng v lợi ích ca sn phẩm.
- Qung co về thương hiu, biểu tượng, địa điểm ca Công ty.
+ Hoạt động khuyến mại: Cần được tổ chc thường xuyên hơn để thc
đẩy mạnh tiêu thụ sn phẩm, dnh thêm lợi ích nhất định cho khch hng.
Trong tiêu thụ sn phẩm, tuỳ vo từng nhim vụ, từng hnh thc bn
hng khc nhau m tổ chc lực lượng nhân viên cho ph hợp, trong tiêu thụ
sn phẩm Công ty nên xc định cc loại nhân viên sau:
- Nhân viên ký kt hợp đng: trực tip giao dịch, đm phn với khch
hng v tip nhn đơn đặt hng từ phía khch hng.
- Nhân viên giao hng: thực hin nhim vụ giao hng cho khch, vn
chuyển sn phẩm hng ho đn nơi quy định cho khch hng.
- Nhân viên kỹ thut: chuyên tư vấn cho khch hng về mặt kỹ thut v
cch thc sử dụng sn phẩm.
- Nhân viên trực tip bn hng: tại cc quầy hng giới thiu sn phẩm
v nhânviên bn hng trực tip.
Thực hin cc hoạt đng dịch vụ sau bn hng lm tăng thêm uy tín v
tạo niềm tin cho khch hng về thương hiu ca Công ty. Chăm sc khch
hng để đm bo rằng Công ty luôn quan tâm đn khch hng khi h cần đn
Công ty. Thực hin cc hoạt đng dịch vụ sau bn hng l nhằm đp ng sự
đng b trong nhu cầu ca khch hng, tăng kh năng tn dụng cơ sở vt chất
kỹ thut hin c ca Công ty.
Cc hnh thc dịch vụ sau bn hng:
98
- Dịch vụ vn chuyển sn phẩm theo yêu cầu ca khch hng: Vic
doanh nghip sử dụng cc phương tin vn chuyển ca mnh hoặc thuê cc
phương tin vn ti ca người khc để vn chuyển sn phẩm đn cho khch
hng. N đp ng thêm mt nhu cầu vn chuyển cho khch hng khi h
không c kh năng vn chuyển hng ho về nơi ca mnh.
- Dịch vụ kỹ thut cho khch hng Đây l hnh thc dịch vụ m doanh
nghip cử nhân viên ca mnh hướng dẫn vic lp đặt, sử dụng sn phẩm cho
khch hng v tổ chc thực hin vic bo dưng, sửa chữa my mc, thit bị.
- Dịch vụ bo hng l dịch vụ nhằm đm bo khi sn phẩm hng hc
trong mt thời gian nhất định th doanh nghip sẽ c nhim vụ sửa chữa v
đổi sn phẩm cho khch hng.
Sau mỗi chu kỳ kinh doanh, doanh nghip cần phi phân tích đnh gi
lại hoạt đng tiêu thụ sn phẩm ca mnh. Phân tích, đnh gi l công vic cần
thit phi lm nhằm xem xét kh năng hon thnh k hoạch tiêu thụ, xc định
những nguyên nhân nh hưởng đn kt qu thực hin vic tiêu thụ sn phẩm.
Qua vic đnh gi, doanh nghip xc định được kh năng mở rng hay thu
hẹp thị trường tiêu thụ v hoạt đng sn xuất kinh doanh ca mnh. Đnh gi
hoạt đng tiêu thụ sn phẩm cn gip doanh nghip lm r được điểm mạnh,
điểm yu, cơ hi, thch thc đối với doanh nghip trong qu trnh thực hin
k hoạch tiêu thụ, từ đ c cc bin php đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao hiu
qu hoạt đng tiêu thụ.
Cc ngun thông tin phục vụ cho đnh gi l cc ngun thông tin liên
quan v c nh hưởng đn hoạt đng tiêu thụ cu doanh nghip. Đ l:
- Cc ch tiêu v thông tin phục vụ cho vic xây dựng k hoạch tiêu thụ
ca kỳ đ.
- Cc bo co kt qu thực hin tiêu thụ sn phẩm.
- Cc thông tin thăm d thị trường, khch hng, cc thông tin về đối th
cạnh tranh v sn phẩm thay th.
99
- Cc bo co ca cc phng ban khc như phng ti chính, phng
marketing, phòng hành chính.
Vic đnh gi cần phi dựa vo tất c cc ch tiêu mang tính định lượng
cũng như mang tính định tính.
3.2.5. Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng
3.2.5.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Lực lượng cn b qun lý bn hng ca công ty đa số đều l cc lao
đng trẻ, c trnh đ, năng đng v c sự nhit huyt trong công vic tuy
nhiên vẫn cn thiu về kinh nghim qun lý. Cc nhân sự bn hng trực tip
thường xuyên bin đng do cơ ch chính sch lương chưa thực sự hấp dẫn.
Đặc th ca ngnh hng tiêu dng l nhân viên bn hng phi lm vic trực
tip ngoi thị trường, thường xuyên phi di chuyển, điều kin lm vic tương
đối vất v tính gn b không cao, sẵn sng chuyển vic nu tm được công
vic tốt hơn. Nhân viên bn hng hoạt đng trên phạm vi địa bn tương đối
rng, công tc qun lý nhân viên về thời gian lm vic cũng gặp không ít kh
khăn do Công ty cũng cn thiu cc công cụ qun lý. Cc cn b qun lý bn
hng cn mng, thiu c cn b ch chốt.
3.2.5.2. Nội dung của giải pháp
Trong nền kinh t thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra gay gt, cc
công ty không ch cạnh tranh với nhau về thương hiu, sn phẩm, gi c m
cạnh tranh rất quyt lit thông qua h thống phân phối, h thống bn hng,
năng lực ca nhân viên. Để tăng năng lực, hiu qu ca h thống bn hng,
công ty phi thường xuyên đnh gi lại cơ cấu nhân sự ca h thống bn hng
theo từng vng miền, tnh, thnh phố, địa bn để điều chnh nhân sự cho ph
hợp. Thường xuyên đnh gi, cp nht lại h thống cc khch hng bn lẻ để
điều chnh cơ cấu lược lượng bn hng cho ph hợp.
Công ty cũng cần phi xây dựng ch tiêu khon dựa trên sn lượng bn
ra thực t ca h thống bn hng, NPP để lm cơ sở, như vy ch tiêu khon
sẽ st với thực t hơn v ít bin đng về lương ca h thống bn hng.
100
Tăng cường cc bin php tạo đng lực cho người lao đng bằng cc
công cụ vt chất v cc công cụ phi vt chất. Xây dựng, pht đng cc phong
tro thi đua thực hin hon thnh vượt mc cc ch tiêu, k hoạch tiêu thụ
theo thng, quý, năm. Thực hin vic khen thưởng, vinh danh những nhân
viên bn hng suất sc theo khu vực địa bn, kênh phân phối, vng miền.
Công ty cần phi kt hợp c hnh thc thuê ngoi với hnh thc đo tạo
từ ni b Công ty. Công ty cần xây dựng b phn đo tạo, hoặc phng đo
tạo, huấn luyn kinh doanh chuyên nghiên cu, triển khai cc trương trnh đo
tạo ni b. Hoạt đng đo tạo ni b vừa c thể triển khai tại văn phng vừa
c thể trực tip đo tạo thực tiễn bên ngoi thị trường v c thể triển khai
thường xuyên liên tục cũng mang lại hiu qu rất lớn.
Vic xây dựng cc ch tiêu đnh gi hiu qu tạo được tâm lý tốt v từ
đ tạo đng lực cho người lao đng lm vic; lm tăng năng suất v chất
lượng, hiu qu ca h thống bn hng.
Để qun lý nhân viên bn hng, c thể p dụng mô hnh qun lý bằng
đin thoại thông minh v h thống phần mềm đin tử qun lý công vic để
công ty c thể qun lý dễ dng hoạt đng ca nhân viên bên ngoi công ty.
3.2.5.3. Lợi ích của giải pháp
Hoạt đng tạo đng lực cho người lao đng gip hon thin, pht huy
tinh thần phấn đấu lm vic, nhân viên lm vic tích cực, mang lại hiu qu
cao hơn, tăng tính gn b ca người lao đng đối với Công ty
Công tc đo tạo được đầu tư gip qu trnh đo tạo được diễn ra liên
tục, tăng cường chất lượng ngun nhân lực, nâng cao hiu qu công vic v
tăng cường sc mạnh ca h thống.
Xây dựng v hon thin cc chương trnh phần mềm qun trị nhân lực,
thông qua cc công cụ công ngh thông tin hin đại, gip cho nh qun lý
kiểm sot tốt hơn cc hoạt đng ca h thống nhân viên bn hng, dễ dng tc
đng đn từng hoạt đng công vic ca nhân viên nhằm đạt được cc mục
tiêu ca Công ty.
101
3.2.5.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Công phi nhanh chng hon thin cơ cấu nhân sự, tăng cường thêm
lực lượng qun lý. Thnh lp b phn đo tạo, triển khai cc chương trnh đo
tạo cho ton b h thống. Đầu tư kinh phí, ngân sch cho cc phong tro thi
đua khen thưởng kịp thời. Tăng ngun kinh phí phi đ lớn để duy trnh cc
phong tro diễn ra liên tục v pht đng rng tại cc vng miền, cc b phn
trong h thống bn hng. Đầu tư kinh phí triển khai ng dụng cc phầm mềm
qun trị lực lượng bn hng v để vic triển khai được cc phần mềm qun lý
bn hng th Công ty cũng phi hon thin cc cơ sở dữ liu để c thể cp
nht được trong h thống phần mềm như vic hon thin đầy đ về thông tin
h thống danh sch khch hng trên ton quốc. Vic phân tch tuyn, khch
hng theo nhm, khu vực cũng phi được nghiên cu kỹ lưng…
3.2.6. Hoàn thiện quản trị hậu cần trong tiêu thụ
3.2.6.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Công tc hu cần trong tiêu thụ mặc d đ đp ng được yêu cầu ca
hoạt đng SXKD, duy tr được dng chy v nhịp đ ca qu trnh tiêu thụ
tuy nhiên vẫn chưa hon thin. H thống tổng kho ca Công ty chưa được quy
hoạch chuẩn, hin tượng thiu kho dự trữ vo cc thời điểm ma vụ cũng l
những trở ngại cho hoạt đng sn xuất cũng như hoạt đng tiêu thụ.
H thống xe vn chuyển ca Công ty kh lớn, lm pht sinh thêm
nhiều chi phí như chi phí qun lý, khấu hao, nhân sự…Công tc điều hnh h
thống xe vn ti đ đp ng được yêu cầu về lưu chuyển hng ha, tuy nhiên
mc chi phí cho h thống vn ti qu lớn do Công ty ch vn chuyển mt
chiều. Duy tr h thống lớn để đp ng được yêu cầu vn chuyển vo ma vụ
nhưng lại dư thừa vo tri vụ dẫn đn kém hiu qu.
Công ty kt hợp c hai hnh thc NPP tự vn chuyển v Công ty vn
chuyển, trong những trường hợp pht sinh bin đng th không đp ng được
do đ lại thuê cc đơn vị vn ti bên ngoi, tuy nhiên do vic thuê không cố
định, pht sinh bất thường nên chi phí thuê lớn.
102
3.2.6.2. Nội dung của giải pháp
Đối với b phn tip nhn thông tin, thống kê đơn hng cần phi
nghiêm tc thực hin đng cc quy trnh tip nhn đơn đặt hng đm bo cc
yu tố nhanh chng, chính xc, kịp thời. Cc đơn hng thiều hng phi được
thống kê tp hợp lm cơ sở để điều chnh qu trnh sn xuất cũng như xây
dựng k hoạch tiêu thụ.
Đối với hoạt đng qun trị dự trữ, để duy tr được lượng dự trữ tối ưu
cần phi c sự tính ton phối hợp chặt chẽ giữa cc b phn bn hng, vt tư,
sn xuất. Sn phẩm sn xuất phi theo st k hoạch tiêu thụ ca phng bn
hng, sn phẩm sn xuất phi đng thời điểm v c thời gian lưu kho ngn
nhất, gim tối đa chi phí bo qun lưu kho sn phẩm.
Đối với hoạt đng vn chuyển hng ha, công ty cần kiểm sot lại
chính xác khong cch km từ tổng kho công ty đn từng kho ca cc NPP trên
cơ sở đ để xây dựng định mc, chi phí vn chuyển cho ph hợp. Quy hoạch cc
tuyn vn chuyển cố định c thể kt hợp vn chuyển cho mt nhm NPP theo
tuyn, đm bo lượng hng vn chuyển tối ưu với mc chi phí thấp hơn. Khuyn
khích cc NPP ch đng trong công tc lấy hng trực tip từ công ty bằng xe ca
NPP. Đối với hoạt đng vn chuyển giao hng cho cc đại lý bn lẻ từ kho NPP
đn khch hng, công ty cũng phi c sự kho st, đnh gi v quy định bt buc
đối với NPP về vic đầu tư phương tin, nhân sự đm bo đp ng tin đ giao
hng nhanh chng, kịp thời, đng lịch trnh thời gian.
3.2.6.3. Lợi ích của giải pháp
Hon thin công tc tip nhn thông tin gip cho qu trnh tip nhn v
xử lý đơn hng nhanh chng, kịp thời. Phn nh đầy đ những yêu cầu ca
khch hng, gip hoạt đng vn chuyển dễ dng thực hin.
H thống kho được nâng cấp, hon thin, gip thực hin tốt công tc
qun trị dự trữ, nâng cao được hiu suất sử dụng kho, tit kim được thời
gian, chi phí bốc xp vn chuyển hng ha.
Ci tin h thống vn chuyển từ hnh thc tự vn chuyển sang thuê cc
103
đơn vị vn chuyển chuyên nghip vẫn đm bo tốt cc yêu cầu kỹ thut trong
qu trnh vn chuyển nhưng với mc chi phí gim đng kể, nâng cao được
hiu qu tiêu thụ.
3.2.6.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Đầu tư nâng cấp, mở rng h thống tổng kho, nâng cao năng lực dự trữ
v qun trị dự trữ hng ha. Đầu tư cc my mc thit bị tự đng lm gim
lực lượng lao đng th công, nâng cao hiu suất công vic. Chi phí đầu tư ban
đầu c thể cao nhưng trong di hạn sẽ mang lại hiu qu hơn.
Kho st cc đơn vị dịch vụ vn ti chuyên nghip thay th từng bước
h thống vn ti ca Công ty, thay th từng tuyn, từng khu vực nhất định v
tin tới thay th ton b bằng hnh thc thuê ngoi. Công ty cũng phi tính
ton cc bin php thanh lý dần h thống xe ti, lên cc phương n điều
chuyển v bố trí lao đng li xe vo b phn ph hợp.
104
Tiểu kết chương 3
Trong qu trnh hoạt đng sn xuất kinh doanh, Công ty TNHH nh
nước MTV Yn so Khnh Ha luôn gặp nhiều kh khăn. Đặc bit trong xu
th Vit Nam hi nhp với th giới nên sự cạnh tranh ngy cng khốc lit.
Tuy vy, Công ty vẫn c nhiều cơ hi pht triển v mở rng. Để lm được
điều đ; vic đưa ra cc chin lược nhằm nâng cao hiu qu hoạt đng sn
xuất kinh doanh l vô cng cần thit v cấp bch.
Phương hướng pht triển sn xuất kinh doanh ca Công ty TNHH nhà
nước MTV Yn so Khnh Ha đn năm 2025 định hướng tip tục ci tin,
đầu tư công ngh mới, đổi mới v không ngừng nâng cao chất lượng sn
phẩm, tăng cường đầu tư ngân quỹ, kinh phí cho marketing, kin ton h
thống phân phối – bn hng tại thị trường miền bc, đầu tư xây dựng mở rng
quy mô sn xuất, pht triển thị trường miền nam, hon thin v nâng cấp h
thống phân phối tại cc tnh khu vực miền nam đm bo giữ vững nhịp đ
tăng trưởng hng năm từ 10-15%.
Để thực hin được phương hướng pht triển như trên, căn c vo vic
phân tích đnh gi thực trạng công tc qun trị tiêu thụ sn phẩm, tc gi đ đề
xuất cc gii php hon thin công tc qun trị tiêu thụ sn phẩm ca Công ty
TNHH nh nước MTV Yn so Khnh Ha:
- Hon thin công tc nghiên cu thị trường;
- Hon thin công tc qun trị h thống kênh phân phối;
- Hon thin công tc xây dựng chính sch tiêu thụ;
- Hon thin công tc xây dựng k hoạch tiêu thụ;
- Hon thin qun trị lực lượng bn hng;
- Hon thin công tc qun trị hu cần trong tiêu thụ.
105
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
1. Kết lun
Doanh nghip muốn tn tại v pht triển đều phi thực hin tốt tiêu thụ
sn phẩm. Công ty TNHH nh nước MTV Yn so Khánh Hòa luôn trú
trng, đầu tư nhằm hon thin công tc tiêu thụ sn phẩm cho công ty mnh
v đ đạt được những thnh tựu đng kể: h thống sn phẩm đ được quy
hoạch theo nhm sn phẩm v định hướng xây dựng cc nhn hng đặc trưng
v định vị hướng vo cc phân khc thị trường mục tiêu r rt. Công tác
nghiên cu thị trường, xc tin, truyền thông, qung co tp trung vo cc
nhm sn phẩm với cc nhn hng đặc trưng đ tit kim được nhiều chi phí
v mang lại hiu qu cao. Sn phẩm với chất lượng ngy cng tốt, mẫu m
sn phẩm liên tục được thay đổi ph hợp với xu hướng tiêu dng ca người
dân. Công ty đ xây dựng được h thống v mạng lưới phân phối kh mạnh,
tạo dựng uy tín, thương hiu trên thị trường, vượt qua những kh khăn thử
thch v cc đối th cạnh tranh để khẳng định được vị th ca mnh trên thị
trường. Bên cạnh những thnh tựu đạt được Công ty cũng cn nhiều mặt tn
tại cần phi khc phục v hon thin như: công tc nghiên cu thị trường,
tăng cường chất lượng ngun nhân lực c trnh đ chuyên môn trong hoạt
đng nghiên cu thị trường, khc phục cc yu tố hạn ch về công ngh sn
xuất v pht triển sn phẩm mới, khc phục những bất cp trong công tc thit
k mẫu v ci tin mẫu m sn phẩm, hon thin h thống phân phối, pht
triển mạng lưới bn hng v h thống khch hng, hon thin dịch vụ hu cần
trong bn hng, đầu tư phần mềm qun trị bn hng cho c h thống… Trong
khuôn khổ ca lun văn, đề ti đ đi sâu gii quyt cc vấn đề ch yu sau:
- H thống ha những lý lun về tiêu thụ sn phẩm v vai tr - ni dung
ca tiêu thụ sn phẩm v cc nhân tố nh hưởng đn tiêu thụ sn phẩm ca
doanh nghip.
- Phân tích thực trạng công tc tiêu thụ sn phẩm ca Công ty TNHH
nh nước MTV Yn so Khnh Ha, đnh gi kt qu hoạt đng tiêu thụ sn
106
phẩm trong cc năm 2015 - 2019 từ đ ch ra được những ưu điểm, những tn
tại, hạn ch v nguyên nhân trong hoạt đng tiêu thụ sn phẩm ca Công ty.
- H thống cc gii php v kin nghị c chn lc nhằm hon thin
công tc tiêu thụ sn phẩm ca Công ty TNHH nh nước MTV Yn so
Khnh Ha trong giai đoạn 2020 - 2025.
Với những ni dung đ được đề cp trong lun văn, hy vng đng gp
được những gii php kh thi nhằm hon thin tiêu thụ sn phẩm ca Công ty
TNHH nh nước MTV yn so Khnh Ha.
2. Khuyến nghị đối với cc cơ quan qun lý Nhà nước
Nước gii kht l sn phẩm cần thit trong cuc sống hng ngy ca con
người, đm bo nhu cầu dinh dưng ca cc tầng lớp dân cư trong x hi. Vì
th, ngnh nước gii kht cần được nh nước dnh cho những chính sch ưu
đi nhất định, cụ thể l những ưu đi trong Lut khuyn khích đầu tư như vic
miễn, gim tiền thuê đất, thu thu nhp doanh nghip, thu nhp khẩu my mc
thit bị…Với những kh khăn từ cuc khng hong kinh t v nền kinh t mở
cửa cạnh tranh gay gt, cc doanh nghip phi không ngừng đổi mới, phát huy
ni lực để giữ vững vị th ca mnh, cng với sự hỗ trợ từ phía nh nước cho
cc chính sch ưu đi dnh cho doanh nghip c ý nghĩa rất to lớn.
Những rng buc php lý đối với ngnh nước gii kht ch yu liên
quan đn an ton thực phẩm v bo v quyền lợi ca người tiêu dng. Cc th
tục php lý cũng cần được cc cơ quan qun lý Nh nước hỗ trợ cc doanh
nghip thực hin mt cch nhanh chng, đơn gin gim thiểu cc th tục hnh
chính rườm r trong cc công tc như đăng ký nhn hiu sn phẩm, công bố
chất lượng sn phẩm hoặc quyền sở hữu trí tu…
Nạn hng nhi, hng gi mẫu hng ha luôn l mt vấn nạn đối với cc
doanh nghip trong ngnh gii kht. Trên thị trường luôn tn tại cc sn phẩm
lm nhi, gi cc sn phẩm ca cc doanh nghip lớn với gi rẻ, chất lượng
kém gây nh hưởng rất nhiều đn sn lượng v uy tín ca doanh nghip. Để
ngăn chặn tnh trạng ny, cc doanh nghip đ phi liên tục triển khai cc
107
chương trnh như đầu tư nâng cấp bao b sn phẩm, tuyên truyền những đặc
điểm gip người tiêu dng phân bit giữa hng gi v hng tht, phối hợp với
cc cơ quan chc năng pht hin hng gi trên thị trường...Cc nỗ lực ca cc
doanh nghip vẫn chưa thể khc phục được nhiều hin tượng hng gi hng
nhi trên thị trường. Do đ rất cần cc cơ quan c thẩm quyền can thip v
bo h thương hiu, bo v doanh nghip cũng l bo v người tiêu dng.
Chính ph cần định hướng vo xuất khẩu, hỗ trợ cho cc DN xuất khẩu
nước gii kht, c chính sch thu ht đầu tư, tăng cường đầu tư cho công tc
thit k, in ấn bao b để đ sc cạnh tranh với mẫu m ca cc mặt hng nước
gii kht ngoại nhp.
C chính sch x hi ho trong lĩnh vực đo tạo, đp ng nhu cầu
ngun nhân lực với trnh đ cao ph hợp với cơ cấu kinh t x hi ca thời kỳ
công nghip ho, hin đại ho, nâng cao năng lực cạnh tranh v hợp tc bnh
đằng trong qu trnh hi nhp kinh t quốc t đa dạng ho chương trnh đo
tạo trên cơ sở xây dựng mt h thống liên thông đo tạo ph hợp với cơ cấu
trnh đ, cơ cấu ngnh nghề, cơ cấu vng ca nhân lực v năng lực ca cc cơ
sở đo tạo.
Đng hnh cng những nỗ lực trong hoạt đng xây dựng, khuch
trương v pht triển thương hiu ca cc doanh nghip ngnh nước gii kht,
những lễ tuyên dương doanh nghip xuất sc nhằm tôn vinh gi trị ca thương
hiu nước gii kht Vit cũng l cng cố niềm tin ca người tiêu dng vo
những sn phẩm ni. Pht đng cc phong tro, tuyên truyền vn đng người
dân pht huy tinh thần “người Vit Nam ưu tiên dng hng Vit Nam”.
108
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Văn An (2013), “Những giải pháp mở rộng thị trương tiêu thụ
sản phẩm của công ty cổ phần sữa Việt Nam – Vinamilk”, Lun văn thạc
sỹ, Trường Đại hc Kinh t Quốc dân, H Ni.
2. Lê Thị Lan Anh (2012), “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty cổ
phần thực phẩm Hữu Nghị”, Lun văn thạc sỹ, Đại hc quốc gia H Ni.
3. Công ty trch nhim hữu hạn nh nước Mt thnh viên viên yn so
Khánh Hòa (2017-2019), Báo cáo tài chính, Nha Trang.
4. Công ty trch nhim hữu hạn nh nước Mt thnh viên viên yn so Khnh
Hòa (2017-2019), Báo cáo thường niên, Nha Trang.
5. Bạch Thụ Cường (2002), Bàn về cạnh tranh toàn cầu, Nh xuất bn
Thông tấn, H Ni.
6. Trương Đnh Chin (2012), Giáo trình Quản trị kênh phân phối, NXB
Đại hc Kinh t Quốc dân, H Ni.
7. Trương Đnh Chin (2010), Giáo trình quản trị Marketing, Nh xuất bn
Đại hc Kinh t quốc dân, H Ni.
8. Nguyễn Tin Dũng (2010), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh
doanh bia chai của Tổng công ty Bia rượu nước giải khát Hà Nội”, Lun
văn thạc sỹ, Trường Đại hc Kinh t Quốc dân, H Ni.
9. Vũ Trí Dũng, Nguyễn Tin Dũng, Trần Vit H (2009), Định giá Thương
hiệu, NXB Đại hc Kinh t Quốc dân, H Ni.
10. Dương Ngc Dũng (2009), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của
M.Porter, NXB Tổng hợp, Thnh phố H Chí Minh.
11. Nguyễn Thnh Đ, Nguyễn Ngc Huyền (2011), Giáo trình Quản trị
kinh doanh, Nh xuất bn Đại hc Kinh t quốc dân, H Ni.
12. Jianesm.Comer (phiên dịch Lê Thị Hip Phương) (2005), Sách Quản trị
bán hàng, NXB Tổng hợp Thnh phố H Chí Minh.
13. Vũ Thị Minh Hiền (2010), “Đổi mới tổ chức quản trị các doanh nghiệp có
ứng dụng thương mại điện tử vào Việt Nam”, Lun n tin sĩ, Trường Đại
109
hc Kinh t Quốc dân, H Ni.
14. Lê Công Hoa (2007), Giáo trình Quản trị hậu cần kinh doanh, Nh xuất
bn Đại hc Kinh t quốc dân, H Ni.
15. Nguyễn Ngc Huyền (2009), Giáo trình Quản trị chi phí kinh doanh,
Nh xuất bn Đại hc Kinh t quốc dân, H Ni.
16. Nguyễn Ngc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị
nhân lực, Nh xuất bn Đại hc Kinh t quốc dân, H Ni.
17. Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình Quản trị chiến lược,
Nh xuất bn Đại hc Kinh t quốc dân, H Ni.
18. Nguyễn Khc Tng (2013), "Hoạt động truyền thông marketing của Công ty
Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị”, Lun văn thạc sỹ, Trường Đại hc Kinh t
Quốc dân, H Ni.
19. Bùi Quang Vinh (2011), “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại
công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị”, Lun văn thạc sỹ, Trường Đại
Hc kinh t Quốc dân, H Ni.
PHỤ LỤC
PHIẾU KHẢO SÁT
THÔNG TIN VỀ NHU CẦU TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY
TNHH NHÀ NƯỚC MTV YẾN SÀO KHÁNH HÒA
Hiện tôi đang nghiên cứu về tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH nhà nước MTV
Yến Sào Khánh Hòa. Kết quả từ phiếu khảo sát sẽ là thông tin quan trọng phục vụ nghiên
cứu khoa học nhằm tìm ra các giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Rất mong
Quý khách hàng sẽ dành thời gian giúp đỡ hoàn thành các câu hỏi trong phiếu khảo sát
dựa trên ý kiến nhận định của bản thân mình một cách thẳng thắn và chính xác.
Xin khách hàng vui lòng liên hệ:
Lương Thị Pương Điện thoại: 0904782357
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý khách hàng!
1.
Khu vực ca khch hng: ..................................................................................... .
2.
Giới tính:
Nam Nữ
3.
Anh/chị ở nhm tuổi no?
Dưới 18 tuổi Từ 25 đn dưới 40t
Từ 18 tuổi đn dưới 25 tuổi Trên 40t
4.
Anh chị c thường xuyên sử dụng sn phẩm ca công ty không?
Có Không
5.
Cc sn phẩm ca công ty m anh/chị ưa chung sử dụng l sn phẩm no?
Nước yn lon thường 190ml
Nước yn l cao cấp 70ml
Nước yn l cao cấp ăn kiêng 70ml
Nước yn l cao cấp trẻ em 62ml
Nước yn l cao cấp người cao tuổi 70ml
Nước yn đông trng hạ tho 70ml
6.
Thu nhp hng thng ca anh/chị l bao nhiêu?
Dưới 5 triu Từ 10-20 triu
Từ 5-10 triu Trên 20 triu
7.
Anh/chị dnh bao tiền cho vic tiêu dng mua sm hng thng?
Dưới 1.000.000 Từ 2.000.000 – 4.000.000đ
Từ 1.000.000-2.000.000 Trên 4.000.000đ
8.
Tần suất mua sn phẩm ca công ty?
Thường xuyên Mt thng vi lần
Thnh thong Ty cm hng
Mt năm vi lần Ý kin khc (vui lng chuyển câu 9)
9.
Ý kin khc:………………………………………………………………
10.
Anh/chị c thường xuyên giới thiu sn phẩm ca công ty đn với mi người
hay không?
Không Có
11.
Anh/chị thường giới thiu sn phẩm ca công ty cho những đối tượng no?
Người thân trong gia đnh Tất c cc đối tượng
Bạn b Bất c ai m mnh bit
Những người quen
12.
Xin cho bit anh/chị thường mua sn phẩm ca công ty ở đâu?
Cửa hng bn lẻ
H thống Trung tâm thương mại, siêu thị
Tại cc đại lý
Mua hàng online tại trang web ca công ty
Kênh khác:...............................................................................................
13.
Đnh gi ca anh/chị về cc phương thc mua sn phẩm?
Rất ưa chung Ưa chung Không ưa chung
14.
Đnh gi ca anh/chị về gi c ca sn phẩm?
Qu đt Hợp lý
Qu rẻ Ý kin khc (chuyển câu 15)
15.
Anh/chị đnh gi th no về cc dng sn phẩm ca công ty m anh chị đ sử
dụng?
TT
Đnh gi
Hoàn toàn
không đng
ý
Không
đng ý
Không có ý
kin r rng
Đng ý
mt phần
Hoàn toàn
đng ý
1
Dịch vụ qung co
ca công ty uy tín,
chất lượng
2
Chất lượng ca cc
sn phẩm đ sử
dụng đều tốt
3
Gi c ca sn
phẩm ph hợp với
chất lượng
4
Dịch vụ hỗ trợ chăm
sóc khách hàng chu
đo, tn tnh
5
Dịch vụ khuyn mi
dành cho khách
hng thường xuyên
6
Các kênh thông tin
về sn phẩm đều
đng
7
C thẻ ưu đi dnh
cho khách hàng VIP
16.
Anh/chị c ý kin g về kênh tiêu thụ sn phẩm ca Công ty?
…………………………………………………………………………………
| 1/120
| | Tải xuống

Có thể bạn quan tâm:

Preview text:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN LƯƠNG THỊ PHƯƠNG
TIÊU THỤ SẢN PHẨM
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO KHÁNH HÒA
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 8 34 01 01
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM VĂN HÀ HÀ NỘI, NĂM 2021 LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sĩ “Tiêu thụ sản phẩm tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Yến sào Khánh Hòa” là
công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi dưới sự hướng dẫn của
PGS.TS. Phạm Văn Hà. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công
trình nghiên cứu nào. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và
có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ
quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả luận văn Lương Thị Phương \LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất
tới PGS. TS. Phạm Văn Hà, người đã chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi rất
tận tình trong suốt thời gian tôi thực hiện và hoàn thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn trường Đại học Công Đoàn, Khoa sau Đại
học, các thầy cô giảng dạy chuyên ngành Quản trị kinh doanh đã tạo mọi điều
kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, những người thân và bạn bè, đồng
nghiệp luôn động viên, ủng hộ và giúp đỡ tôi tập trung nghiên cứu và hoàn
thành bản luận văn thạc sĩ của mình.
Xin trân trọng cảm ơn!
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BHYT: Bảo hiểm y tế CBCNV: Cán bộ công nhân viên CB CNLĐ:
Cán bộ công nhân lao động CLNNL:
Chất lượng nguồn nhân lực CNH, HĐH:
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa DN: Doanh nghiệp GD&ĐT: Giáo dục và Đào tạo MTV: Một thành viên NN: Nhà nước NNL: Nguồn nhân lực NLĐ: Người lao động NGKCC:
Nước giải khát cao cấp NQT: Nhà quản trị NTD: Người tiêu dùng SXKD: Sản xuất kinh doanh TNHH: Trách nhiệm hữu hạn QĐ: Quyết định QTKD: Quản trị kinh doanh UBND: Ủy ban Nhân dân UB: Ủy ban XH: Xã hội MỤC LỤC Lời cam đoan Lời cảm ơn Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 1
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan đề tài ....................................... 4
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài .................................................. 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 7
5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 7
6. Những đóng góp mới của đề tài ...................................................................... 7
7. Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 8
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH
NGHIỆP ...................................................................................................................... 9
1.1. Một số khái niệm cơ bản ............................................................................ 9
1.1.1. Sản phẩm ................................................................................................... 9
1.1.2. Tiêu thụ sản phẩm ...................................................................................... 9
1.2. Nội dung tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ..................................... 11
1.2.1. Nghiên cứu thị trường ............................................................................. 11
1.2.2. Xây dựng các chính sách tiêu thụ ............................................................ 13
1.2.3. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ ..................................................................... 18
1.2.4. Quản trị bán hàng .................................................................................... 21
1.2.5. Quản trị hậu cần trong tiêu thụ ................................................................ 24
1.2.6. Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm ...................................................... 26
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ......... 27
1.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ............................................................. 27
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ....................................................... 29
1.4. Kinh nghiệm tiêu thụ sản phẩm của một số doanh nghiệp và bài học
kinh nghiệm rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước Một
thành viên Yến sào Khánh Hòa ...................................................................... 31
1.4.1. Kinh nghiệm tiêu thụ sản phẩm của một số doanh nghiệp ...................... 31
1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước
một thành viên Yến sào Khánh Hòa .................................................................. 34
Tiểu kết chương 1 ............................................................................................ 35
Chương 2. THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO KHÁNH
HÒA ........................................................................................................................... 36
2.1. Khái quát về Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành
viên Yến sào Khánh Hòa ................................................................................. 36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ....................................... 36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty và chức năng, nhiệm vụ ............................. 38
2.1.3. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm tại Công ty ............. 40
2.2. Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Trách nhiệm hữu
hạn nhà nước một thành viên Yến sào Khánh Hòa ...................................... 43
2.2.1. Thực trạng công tác nghiên cứu thị trường ............................................. 43
2.2.2. Thực trạng xây dựng chính sách tiêu thụ ................................................. 45
2.2.3. Thực trạng xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm ................................... 53
2.2.4. Thực trạng quản trị bán hàng ................................................................... 55
2.2.5. Thực trạng công tác quản trị hậu cần trong tiêu thụ ................................ 57
2.2.6. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm ........................................................ 59
2.3. Đánh giá thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Trách nhiệm hữu
hạn nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa ..................................... 64
2.3.1. Ưu điểm ................................................................................................... 64
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 66
Tiểu kết chương 2 ............................................................................................ 70
Chương 3. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO
KHÁNH HÒA ........................................................................................................... 71
3.1. Mục tiêu, phương hướng thị trường nước giải khát và phương hướng
phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà
nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa đến năm 2025 ........................... 71
3.1.1. Mục tiêu ................................................................................................... 71
3.1.2. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty .................... 71
3.2. Một số giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Trách
nhiệm nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa ................................. 72
3.2.1. Hoàn thiện nghiên cứu thị trường ........................................................... 72
3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối ........................... 75
3.2.3. Hoàn thiện xây dựng chính sách tiêu thụ ................................................ 82
3.2.4. Hoàn thiện xây dựng kế hoạch tiêu thụ ................................................... 89
3.2.5. Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng .................................................. 99
3.2.6. Hoàn thiện quản trị hậu cần trong tiêu thụ ........................................... 101
Tiểu kết chương 3 .......................................................................................... 104
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ......................................................................... 105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 108 PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ...................................... 42
Bảng 2.2: Tổng doanh thu của Công ty ............................................................. 43
Bảng 2.3: Khách hàng mua sản phẩm của công ty ............................................ 44
Bảng 2.4: Bảng giá đại lý một số sản phẩm năm 2019 ..................................... 47
Bảng 2.5: Mức thu nhập của khách hàng .......................................................... 48
Bảng 2.6: Chi phí quảng cáo ............................................................................. 49
Bảng 2.7: Tình hình thực hiện giai đoạn 2015-2019 ......................................... 57
Bảng 2.8: Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2019 ...................... 59
Bảng 2.9: Ý kiến của khách hàng đánh giá về sản phẩm của công ty ............... 61
Bảng 2.10: Kết quả sản lượng tiêu thụ theo vùng miền .................................... 62 Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Doanh thu, lợi nhuận và nguồn vốn của Công ty .......................... 60
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm các khu vực năm 2019 ............................ 63
Biểu đồ 2.3: So sánh thị phần sản phẩm Yến sào năm 2019 ............................. 63 Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Quy trình của hoạt động quảng cáo ................................................. 16
Sơ đồ 1.2: Tổ chức của lực lượng bán hàng theo vùng địa lý ........................... 22
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức Công ty Yến sào Khánh Hòa ................................. 38
Sơ đồ 2.2: Tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty ........................................ 55
Sơ đồ 3.1: Quy trình các bước nghiên cứu thị trường ....................................... 74
Sơ đồ 3.2: Kênh tiêu thụ trực tiếp ...................................................................... 95
Sơ đồ 3.3: Kênh tiêu thụ gián tiếp ..................................................................... 95 1 MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ
quan tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà
còn tìm mọi cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu
dùng một cách thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất.
Sự có mặt của khoảng 1.800 cơ sở sản xuất nước giải khát trong đó bao
gồm cả "ông lớn" hàng đầu thế giới như Pepsi, Coca Cola... cùng với hàng
nghìn các doanh nghiệp trong nước khác đang chứng tỏ sức thu hút to lớn của
thị trường nước giải khát Việt Nam. Bên cạnh các sản phẩm nước giải khát
có gas, không gas, nhu cầu tiêu thụ nước giải khát của người dân còn được
thỏa mãn bởi một loạt các loại sản phẩm được quảng cáo là có nguồn gốc từ
thiên nhiên và tốt cho sức khỏe. Từ sự đa dạng và phong phú của mặt hàng
này, có thể ví thị trường nước giải khát Việt như một “dàn nhạc giao hưởng,”
đầy sôi động và náo nhiệt, với đủ loại cung bậc âm sắc nhưng đã bắt đầu có
dấu hiệu… lạc nhịp.
Trong tháng 1/2015, Tập đoàn Hòa Bình đã đầu tư gần 1.000 tỷ đồng tại
Khu công nghiệp Tiên Sơn, tỉnh Bắc Ninh để xây dựng nhà máy sản xuất
nước ngọt (có gas và không có gas) nhằm chiếm lĩnh nhiều phân khúc thị
trường tại nông thôn và các khu đô thị lớn.
Trong khi đó, tập đoàn Tân Hiệp Phát một trong những công ty tư nhân
sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam, với những sản phẩm nước đóng
chai nổi tiếng như Trà xanh Không độ, Trà thảo dược Dr. Thanh hay nước
tăng lực Number 1 từ năm 2012 đã xây dựng thêm nhà máy Number One
Chu Lai tại miền Trung - Tây nguyên và nhà máy nước giải khát Number
One Hà Nam ở miền Bắc để không ngừng mở rộng thị trường.
Với số lượng lớn các đơn vị sản xuất kinh doanh nước giải khát trong
nước như vậy, nguồn cung về sản phẩm rất dồi dào, sản phẩm nước giải khát
lại mang tính chất thay thế rất cao do vậy tính chất cạnh tranh nội tại trong 2
ngành nước giải khát Việt Nam, giữa các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất
gay gắt. Bên cạnh đó cùng với tiến trình thương mại hóa toàn cầu, các sản
phẩm nước giải khát ngoại cũng rất dễ dàng xâm nhập thị trường Việt Nam
và tạo lên một áp lực cạnh tranh lớn trong ngành nước giải khát. Với sự cạnh
tranh ngày càng khốc liệt tạo ra những rào cản, rủi ro và thách thức lớn trong
hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp cũng như việc tăng trưởng
và phát triển trị trường, thị phần của mình.
Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng trong quá trình tái sản xuất, đảm
bảo thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm, là yếu tố quyết định
hiệu quả và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đây cũng là một trong
những khó khăn hàng đầu hiện nay của các doanh nghiệp thuộc tất cả các
thành phần kinh tế, nhất là các doanh nghiệp phải tự chịu trách nhiệm với tất
cả các quyết định sản xuất kinh doanh của mình. Do vậy mà hiện nay, tiêu
thụ sản phẩm đã trở thành vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp. Nhận thức
rõ tầm quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp không
ngừng đầu tư nghiên cứu, thay đổi, cải tiến, áp dụng các biện pháp quản trị
mới vào từng khâu trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm để chiếm lĩnh được thị
trường, thị phần, gia tăng doanh thu, sản lượng…
Khi mới thành lập năm 1990 Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào
Khánh Hòa là một đơn vị chuyên về sản xuất kinh doanh các sản phẩm về yến
sào: yến nguyên tổ, yến tinh chế. Thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm,
phổ biến hóa giá trị bổ dưỡng từ yến sào, Công ty đã đầu tư xây dựng Nhà
máy NGKCC Yến sào tại xã Suối Hiệp với thiết kế ban đầu là 5 triệu sản
phẩm/năm. Đây là một bước tiến rất quan trọng, kịp thời đáp ứng nhu cầu thị
trường. Đây là nhà máy đầu tiên của ngành nghề yến sào cả nước thực hiện
sứ mệnh sản xuất công nghiệp trong lĩnh vực chế biến sản phẩm yến sào đảo
thiên nhiên Khánh Hòa. Các đồng chí lãnh đạo nhà máy đã cùng tập thể Ban
Quản lý dự án và toàn Công ty nỗ lực đẩy nhanh tiến độ thi công, vượt qua
những khó khăn, thử thách để hoàn thành nhà máy mới trong năm 2003. Trên 3
thị trường lúc bấy giờ có đến hơn 20 loại nước yến ngân nhĩ với hình thức và
đặc điểm gần như nhau rất khó phân biệt. Sau thời gian nghiên cứu, Tổng
giám đốc Công ty đã cùng các đồng sự nghiên cứu, bàn bạc, lựa chọn và
quyết định sử dụng thương hiệu Sanest gắn liền với dòng sản phẩm nước yến
sào cao cấp do chính Công ty sản xuất. Sanest được viết tắt từ các từ
Salangane’s nest, nghĩa là yến sào – tổ của chim yến với ý nghĩa đặc biệt sâu
sắc, mang đậm bản sắc ngành nghề và có tính phân biệt cao, ẩn chứa những
tinh hoa mà chim yến mang lại cho chúng ta. Sự gắn kết giữa Sanest và
thương hiệu Yến sào Khánh Hòa tạo cho sản phẩm nước yến Sanest có tính
độc lập, dễ dàng cho người tiêu dùng nhận biết sản phẩm trên thị trường, xây
dựng thương hiệu Sanest có hệ thống đối thoại, nhận diện chuyên nghiệp và
chuẩn mực. Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa đã trải qua
những thời kỳ rất khó khăn, sản phẩm sản xuất ra tiêu thụ chậm, Công ty
chưa có hệ thống phân phối và chưa xây dựng được mạng lưới bán hàng,
nhân lực của hệ thống bán hàng ít, nguồn lực tài chính hạn chế, chưa đầu tư
được các chương trình xúc tiến bán hàng, quảng bá hình ảnh, thương hiệu
Sanest còn rất mới mẻ trên thị trường, doanh thu và sản lượng tiêu thụ rất hạn
chế. Sau gần ba mươi năm hoạt động, Công ty TNHH nhà nước MTV Yến
sào Khánh Hòa luôn nhận thấy rõ được vai trò và tầm quan trọng của hoạt
động quản trị tiêu thụ sản phẩm, được đánh giá là yếu tố sống còn của doanh
nghiệp. Từ năm 2003 Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa
bắt đầu triển khai xây dựng hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng,
công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm luôn được trú trọng và có sự đầu tư ngày
càng nhiều cả về chất và lượng, nhờ đó trong những năm gần đây Công ty đã
đạt được tốc độ tăng trưởng và phát triển tốt. Tuy nhiên hoạt động tiêu thụ
sản phẩm của Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa vẫn còn
khá non trẻ, thiếu kinh nghiệm, thiếu sức cạnh tranh đối với các tập đoàn
thực phẩm quốc tế đang xâm nhập hết sức mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam.
Để tồn tại và đứng vững trên thị trường, duy trì và phát triển được vị thế của 4
mình trong ngành nước giải khát, cũng như đủ sức cạnh tranh với các sản
phẩm nước giải khát nhập ngoại ngay tại thị trường Việt Nam và trên thị
trường quốc tế, Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa cần phải
liên tục đổi mới và hoàn thiện công tác quản trị trong quá trình sản xuất kinh
doanh và đặc biệt là trong khâu tiêu thụ sản phẩm.
Từ những lý do trên học viên quyết định lựa chọn đề tài: “Tiêu thụ sản
phẩm tại Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Yến sào
Khánh Hòa” làm luận văn thạc sĩ tốt nghiệp.
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan đề tài
Tác giả cũng đã nghiên cứu một số luận án, công trình nghiên cứu tại
các công ty sản xuất, phân phối các sản phẩm thuộc ngành hàng tiêu dùng và
trong công ty có liên quan đến đề tài nghiên cứu của tác giả như:
+ Nguyễn Văn Huy (2010): “Xây dựng và phát triển thị trường tiêu thụ
sản phẩm của Công ty dược Bình Long” luận án trường Đại học Dược Hà
Nội. Luận án đánh giá thực trạng về thị trường cung ứng thuốc thảo dược
trong nước, những khó khăn điểm mạnh, điểm yếu và giải pháp phát triển tiêu thụ dược phẩm.
+ Nguyễn Đức Vĩnh (2013): “Một số giải pháp phát triển thị trường
tiêu thụ sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà”, luận án Viện Nghiên cứu
quản lý kinh tế Trung ương. Luận án phân tích thực trạng thị trường bánh kẹo
cúa doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế và đề xuất giải
pháp cho thị trường bánh kẹo của Công ty bánh kẹo Hải Hà.
+ Nguyễn Anh Tuấn (2001): “Thực trạng tiêu thụ của Công ty Bia Đông
Nam Á” luận án đã phân tích về thực trạng về tiêu thụ sản phẩm của Công ty
Bia Đông Nam Á trong thời gian trước khủng hoảng kinh tế nên có những
điều kiện về thị trường không còn như giai đoạn hiện nay.
+ Nguyễn Thị Thúy (2015): “Phát triển tiêu thụ sản phẩm chè trên địa
bàn Tỉnh Hà Giang” luận án tại trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia
Hà Nội. Tác giả đã phân tích về thực trạng tiệu thụ khu vực Tỉnh miền núi 5
phía Bắc và các khả năng có thể phát triển tiêu thụ sản phẩm chè, sản phẩm
đặc trưng của một số đất vùng cao phía Bắc.
+ Lê Thị Lan Anh (2012): “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty
Cổ phần Thực phẩm Hữu nghị”, luận án trường Đại học Kinh tế, Đại học
Quốc Gia Hà Nội. Tác giả đã phân tích về thực trạng chiến lược kinh doanh
hiện tại của Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị và đưa ra các giải pháp
nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty, tạo điều kiện cho công
ty phát triển tốt hơn trong thời gian tới.
+ Nguyễn Tiến Dũng (2010): “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh
doanh bia chai của Tổng công ty Bia rượu nước giải khát Hà Nội”, luận án
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân; đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán
hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công ty Bia rượu nước giải khát Hà
Nội và đưa ra các giải pháp để quản trị tốt lực lượng bán hàng trong kinh
doanh bia chai của Tổng công ty Bia rượu nước giải khát Hà Nội hơn nữa.
+ Nguyễn Văn An (2013): “Những giải pháp mở rộng thị trường tiêu
thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk”, luận án
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân; đã phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm
của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk và đưa ra những giải pháp để
mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty.
+ Trần Văn Hùng (2016): “Phát triển ngành chế biến gỗ vùng Đông
Nam Bộ” luận án, Đại học Kinh tế - Luật, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí
Minh, tác giả đã nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp chế biến gỗ vùng Đông Nam Bộ, qua đó xác định các nhân tố
ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành chế biến gỗ trên địa bàn nghiên cứu.
Dựa trên kinh nghiệm của một số nước và một số địa phương, tác giả rút ra
bài học kinh nghiệm cho sự phát triển hoạt động tiêu thụ của ngành, nhân tố
ảnh hưởng lớn nhất đến sự phát triển của ngành.
Luận án của tác giả Đào Thanh Nga (2014), “Giải pháp mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Alpha Nam”. Luận án đã đi sâu phân 6
tích thực trạng mở rộng thị trường tiêu thụ thiết bị thủy lực ENERPAC của công
ty Alpha Nam, qua đó đánh giá được những thành tựu và hạn chế của Alpha
Nam trong công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Vận dụng một
cách hệ thống những lý luận khoa học để đề ra các giải pháp hữu ích cho công ty
như áp dụng ma trận SWOT để đưa ra chiến lược mở rộng 15 thị trường tiêu thụ
sản phẩm, tăng cường dịch vụ cho thuê thiết bị, phát triển các hình thức cung cấp
dịch vụ sau bán hàng, nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên…
Qua tìm hiểu các công trình nghiên cứu liên quan tác giả hệ thống lại
các kiến thức, lý luận về quản trị, tiêu thụ, thị trường, kênh phân phối, cũng
như hiện trạng về các hoạt động liên quan, ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các đề tài với các phạm vi nghiên cứu
khác nhau, tập trung nghiên cứu về một đối tượng như sản phẩm cụ thể, quản
trị doanh nghiệp, marketing, chiến lược, hay tiêu thụ mà chưa có đề tài nào
nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại doanh nghiệp. Tại
Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa, cho đến nay vẫn chưa có
một đề tài cụ thể nào trực tiếp đề cập đến vấn đề hoạt động tiêu thụ sản phẩm
tại Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa cả về chiều sâu và
chiều rộng, tổng quát hay chi tiết. Vì vậy, luận văn kế thừa những thành tựu
nghiên cứu của các công trình trên, đặc biệt là những ý tưởng và giá trị khoa
học quý giá của chúng sẽ được phát triển hơn lên trong luận văn này.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1. Mục đích nghiên cứu
Từ nghiên cứu về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty đề xuất các
giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp. 7
- Phân tích, đánh giá thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty TNHH
nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa từ năm 2015 - 2019; trên cơ sở đó
đánh giá những điểm đạt được, những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất những giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại Công ty
TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Doanh nghiệp.
4.2. Phạm vị nghiên cứu
+ Về nội dung: Tiêu thụ sản phẩm
+ Về không gian: Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa
+ Về thời gian: Từ năm 2015 đến năm 2019; Đề xuất giải pháp đến năm 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Luận văn sử dụng phương pháp Thống kê, phân tích, so sánh trong việc
thống kê, xử lý các dữ liệu thứ cấp…
- Phương pháp phỏng vấn lấy ý kiến chuyên gia: tiến hành phỏng vấn
các lãnh đạo quản lý từ cấp phòng tại Công ty.
- Các nguồn dữ liệu cần thu thập:
+ Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu về sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi
nhuận... thu thập từ phòng bán hàng, phòng kế toán. Dữ liệu thu thập về sản
lượng, thị phần từ báo cáo ngành nước giả khát (Internet) và tại Công ty
TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa.
+ Dữ liệu sơ cấp: Điều tra thu thập thông tin của khách hàng về tiêu thụ
sản phẩm với 150 phiếu khảo sát, trong đó 60 phiếu miền bắc, 60 miền nam
và 30 phiếu miền trung.
6. Những đóng góp mới của đề tài
- Về mặt lý luận: Luận văn sẽ hệ thống hóa và làm rõ thêm những vẫn 8
đề lý luận cơ bản về tiêu thụ sản phẩm tại công ty sản xuất kinh doanh.
- Về mặt thực tiễn: Luận văn là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách
toàn diện về tiêu thụ sản phẩm tại Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào
Khánh Hòa trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng để làm cơ sở đưa ra
các giải pháp có tính khả thi.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục, luận văn được kết cấu gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Trách nhiệm hữu
hạn nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa
Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa 9 Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Sản phẩm
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về sản phẩm, được sửa dụng phổ biến
là theo quan điểm của Philip Kotler: “Sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa
mãn được nhu cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục
đích thu hút sự chú ý, mua sử dụng hay tiêu dùng” [25, tr.15-16].
Phần lớn các khái niệm đều thể hiện đặc tính có thể thỏa mãn nhu cầu
của sản phẩm. Sản phẩm không nhất thiết phải được tạo ra bởi con người,
nhưng nó cần phải có lợi ích nào đó với con người. Xét về khía cạnh đó, sản
phẩm có thể tồn tại dưới dạng hữu hình (sản phẩm vật chất), hoặc vô hình (dịch vụ).
Sản phẩm hữu hình là những sản phẩm tồn tại dưới dạng vật chất cụ
thể, có những đặc tính vật lý, hóa học, sinh học. Có thể cảm nhận các sản
phẩm hữu hình dưới các góc độ như nhìn thấy, sờ, cân, đo, đong, đếm và
kiểm tra chất lượng bằng phương tiện hóa, lý và thường được gọi là hàng hóa (goods).
Sản phẩm vô hình hay còn gọi là dịch vụ là kết quả của các quá trình
lao động, hoạt động kinh tế hữu ích. Cũng giống như sản phẩm hữu hình, dịch
vụ được tạo ra là để đáp ứng nhu cầu của con người, tuy nhiên do không tồn
tại dưới hình thái vật chất cụ thể nên dịch vụ chỉ có thể được cảm nhận khi
con người sử dụng nó mà thôi.
Trong thực tế thì có sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình, có sản phẩm
thiên về dịch vụ, và rất nhiều sản phẩm là sự kết hợp của cả hai loại trên.
1.1.2. Tiêu thụ sản phẩm
Tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị của hàng hóa, quá trình
chuyển hóa hình thái giá trị của hàng hóa từ hàng sang tiền. Sản phẩm được
coi là tiêu thụ khi được khách hàng chấp nhận thanh toán tiền hàng. Tiêu thụ 10
sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất KD, là yếu tố quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm nhằm thực
hiện mục đích của sản xuất hàng hóa là sản phẩm sản xuất để bán và thu lợi
nhuận. Có thể hiểu tiêu thụ sản phẩm theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp.
Theo nghĩa rộng tiêu thụ sản phẩm bao gồm mọi hoạt động liên quan
đến việc bán hàng và là một trong sáu chức năng hoạt động cơ bản của doanh
nghiệp: tiêu thụ - sản xuất - hậu cần kinh doanh - tài chính - tính toán - quản trị doanh nghiệp.
Theo nghĩa hẹp tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ là việc chuyển dịch quyền
sở hữu sản phẩm hàng hoá, dịch vụ đã thực hiện cho khách hàng đồng thời
thu được tiền bán sản phẩm hoặc được quyền thu tiền bán hàng.
Mặc dù sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản phẩm song tiêu thụ
lại đóng vai trò là điều kiện tiền đề không thể thiếu để sản xuất có hiệu quả.
Chất lượng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm quyết định hiệu quả của hoạt
động sản xuất. Quản trị truyền thống quan niệm tiêu thụ là hoạt động đi sau
sản xuất, chỉ được thực hiện khi đã sản xuất được sản phẩm: “DN bán cái mà
mình có”. Trong cơ chế thị trường, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều tùy
thuộc vào khả năng tiêu thụ; nhịp độ tiêu thụ qui định nhịp độ sản xuất; thị
hiếu của NTD qui định chất lượng sản phẩm đòi hỏi sản xuất phải đáp ứng;…
Vì vậy, QTKD hiện đại luôn quan niệm phải đặt công tác điều tra nghiên cứu
khả năng tiêu thụ trước khi tiến hành sản xuất nên thực chất một số nội dung
gắn với hoạt động tiêu thụ đứng ở vị trí trước hoạt động sản xuất và tác động
mạnh mẽ có tính chất quyết định đến hoạt động sản xuất. Trong các DN sản
xuất, một chiến lược sản phẩm tương đối phù hợp với quá trình phát triển thị
trường và thể hiện đầy đủ tính chất động và tấn công sẽ là cơ sở đảm bảo cho
một chiến lược phát triển sản xuất KD đúng đắn. KD thiếu sự định hướng có
tính chiến lược hoặc định hướng chiến lược sản phẩm không đúng đắn sẽ dẫn
đến chiến lược đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh không có đích hoặc đi
chệch hướng. Cả hai trường hợp này đều dẫn đến hoạt động sản xuất không 11
đem lại hiệu quả và thậm chí có thể đưa hoạt động KD đến thất bại. Với
khoảng thời gian trung và ngắn hạn, một kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đúng đắn
luôn là cơ sở để xây dựng một kế hoạch sản xuất thích hợp và ngược lại; nếu
kế hoạch tiêu thụ sản phẩm không phù hợp tiến trình phát triển của thị trường
sẽ tác động trực tiếp đến tính khả thi của kế hoạch sản xuất. Trong thực tế,
nhịp độ cũng như các diễn biến của hoạt động sản xuất phụ thuộc vào nhịp độ
và các diễn biến của hoạt động tiêu thụ trên thị trường. Vì vậy, trong nền kinh
tế thị trường tiêu thụ sản phẩm là hoạt động cực kỳ quan trọng quyết định hoạt động sản xuất.
Như vậy, để tuân theo đúng quy luật khách quan của thị trường trong
điều kiện quản lý theo cơ chế thị trường có thể khái niệm thị trường tiêu thụ
sản phẩm như sau: “Tiêu thụ sản phẩm là tổng thể các biện pháp về tổ chức
kinh tế, kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị
trường. Nó bao gồm các hoạt động: tạo nguồn, chuẩn bị sản phẩm, tổ chức
mạng lưới bán hàng…cho đến dịch vụ sau bán hàng nhằm bán được sản
phẩm và thu được tiền từ khách hàng”.
1.2. Nội dung tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
1.2.1. Nghiên cứu thị trường
Thị trường là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế phát sinh liên quan đến
hoạt động mua bán hàng hóa. Nghiên cứu thị trường được hiểu là quá trình
thu thập, xử lý và phân tích thông tin, số liệu về thị trường một các hệ thống
làm cơ sở cho các quyết định quản trị.
1.2.1.1. Nghiên cứu cầu
Cầu về một loại sản phẩm phản ánh một bộ phận nhu cầu có khả năng
thanh toán của thị trường về sản phẩm đó. Nghiên cứu cầu nhằm xác định
được các dữ liệu về cầu trong hiện tại và khoảng thời gian tương lai xác định
nào đó. Nghiên cứu cầu của sản phẩm thông qua việc nghiên cứu các đối
tượng sẽ trở thành người có cầu. Những người có cầu phải được phân nhóm
theo các tiêu thức cụ thể như độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, 12
tập quán tiêu dùng…Việc nghiên cứu cầu còn dựa trên cơ sở phân chia cầu
theo khu vực tiêu thụ, mật độ dân cư, các thói quen tiêu dùng cũng như tính chất mùa vụ.
Nghiên cứu thị trường không chỉ có nhiệm vụ tạo ra các cơ sở dữ liệu về
thị tường mà còn phải tìm ra các khả năng có thể ảnh hưởng tới cầu. Chẳng
hạn là giá cả sản phẩm, giá cả sản phẩm thay thế, thu nhập của người tiêu
dùng, các biện pháp quảng cáo cũng như co dãn của cầu đối với từng nhân tố tác động tới nó…
1.2.1.2. Nghiên cứu cung
Nghiên cứu cung của sản phẩm là nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh hiện
tại và tương lai trên phương diện sản xuất, cung ứng các sản phẩm tương
đồng có tính cạnh tranh và thay thế cao. Sự thay đổi trong tương lai gắn với
khả năng mở rộng hoặc thu hẹp quy mô của các DN cũng như sự thâm nhập
mới hay rút khỏi thị trường của các DN hiện có.
Nghiên cứu cung không chỉ giới hạn ở việc nghiên cứu các đối thủ cạnh
tranh mà phải quan tâm đến các DN sản xuất các sản phẩm thay thế cũng như
những ảnh hưởng của nó đến thị trường tương lai của DN. Trong điều kiện
thương mại hóa toàn cầu hiện nay, nghiên cứu cung không thể không chú ý
tới các đối thủ cũng như hàng hóa thay thế tiềm ẩn từ các nước trong khu vực
ASEAN như Malaisya, Thái Lan…rồi đến các nước thuộc tổ chức WTO, các
sản phẩm thương hiệu nước ngoài thông qua các đơn vị nhập khẩu xâm nhập
thị trường nội địa.
1.2.1.3. Nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ
Tốc độ tiêu thụ sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu
mà còn phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ. Việc tổ chức
mạng lưới tiêu thụ cụ thể thường phụ thuộc vào các đặc điểm kinh tế - kỹ
thuật, chiến lược kinh doanh, chính sách và kế hoặc tiêu thụ của DN. Khi
nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ phải chỉ rõ các ưu điểm, nhược điểm của từng
kênh tiêu thụ của DN và các đối thủ cạnh tranh; phải biết lượng hóa mức độ 13
ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụ cũng như phân tích các hình
thức tổ chức bán hàng cụ thể của DN cũng như của các đối thủ cạnh tranh.
1.2.2. Xây dựng các chính sách tiêu thụ
1.2.2.1. Chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm đề cập đến những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,
phương pháp và thủ tục được thiết lập gắn với việc thiết kế, sản xuất và cung
ứng sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đem lại
lợi ích lớn nhất cho cả DN và khách hàng trong từng thời kỳ cụ thể.
Chính sách sản phẩm ở từng thời kỳ thường đề cập đến:
“Thứ nhất, chính sách đưa một sản phẩm mới vào thị trường hoặc loại
bỏ một sản phẩm cũ ra khỏi thị trường gắn với chu kỳ sống của sản phẩm.
- Giai đoạn thâm nhập thị trường: có các đặc trưng nổi bật là sản phẩm
mới thâm nhập thị trường, doanh thu thấp, CPKD và giá thành đơn vị sản
phẩm cao. Vì vậy, việc không có lãi và thậm chí lỗ vốn là bình thường. Vấn
đề là ở mức lỗ nào DN vẫn tiếp tục thâm nhập, mức lỗ nào thị chấm dứt thâm
nhập sản phẩm và thời điểm thích hợp để loại bỏ sản phẩm.
- Sang giai đoạn tăng trưởng: đặc trưng nổi bật nhất là doanh thu và lợi
nhuận lớn, thị trường xuất hiện cạnh tranh và cường độ cạnh tranh tăng dần.
Thích hợp với giai đoạn này là các dấu hiệu, điều kiện cụ thể nếu buộc phải chấm dứt sản phẩm.
- Đến giai đoạn chín muồi: đặc điểm nổi bật là sản phẩm đã trở thành
quen thuộc trên thị trường, sản lượng ổn định, xuất hiện ngày càng nhiều đối
thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh gay gắt với tính chất phức tạp. Vì vậy,
dấu hiệu chấm dứt sản phẩm khác với ở các giai đoạn khác.
- Giai đoạn bão hòa và tàn lụi: sản lượng tiêu thụ chững lại và giảm,
cạnh tranh quyết liệt hơn. Các nhà hoạch định phải có chính sách tìm thời
điểm thích hợp chấm dứt sản phẩm trên thị trường.
Thứ hai, chính sách hình thành sản phẩm mới và khác biệt hóa sản phẩm
Chính sách này cũng gắn với các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm: 14
- Giai đoạn thâm nhập thị trường: cũng như giai đoạn bão hòa và tàn lụi,
thường các DN chưa nghĩ đến khác biệt hóa sản phẩm.
- Giai đoạn tăng trưởng: các chính sách cải tiến và khác biệt hóa sản
phẩm, triển khai hoạt động tìm kiếm thị trường mới cũng như tập trung quảng
cáo mở rộng thị trường được chú ý.
- Giai đoạn chín muồi: các nhà hoạch định phải đưa ra các chính sách và giải
pháp chú ý đến các đòi hỏi mới của khách hàng, cuốn hút khách hàng thông qua
chính sách bao gói, khuyến mại, mở rộng hình thức quảng cáo duy trì.” [6, tr 113]
Phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa chính sách phát triển sản phẩm với các
bộ phận có liên quan như kĩ thuật, sản xuất và marketing để đề ra các chính
sách khuyến mại, bao gói và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của khách hàng
đối với sản phẩm. Vì vậy, vấn đề quan trọng nhất là xác định các nguyên tắc,
hình thức phối hợp đồng bộ các bộ phận nghiên cứu và phát triển, marketing, bán hàng…
1.2.2.2. Chính sách giá
Giá cả luôn mang một ý nghĩa chung là “lợi ích kinh tế được xác định
bằng tiền”. Cụ thể hơn trong phân tích kinh tế, giá được hiểu là “sự biểu hiện
bằng tiền của giá trị hàng hóa”, đối với người tiêu dùng “giá phản ảnh chi phí
bằng tiền mà họ phải chi trả cho người bán để có được quyền sở hữu hay
quyền sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ”.
Chính sách giá đề cập đến tổng thể các nguyên tắc, phương pháp và
giải pháp tác động vào giá cả nhằm hỗ trợ, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ,
đem lại lợi ích lớn nhất cho cả DN, khách hàng trong từng thời kỳ cụ thể.
Doanh nghiệp có quyền quyết định giá song giá có được chấp nhận hay
không là quyền của bên mua. Do đó, để đạt được các mục tiêu đã đề ra
doanh nghiệp luôn phải linh hoạt sử dụng các chính sách giá phù hợp với
từng mục tiêu và từng thời kỳ nhất định.
Trong các biến số của maketing mix chỉ có biến số giá là trực tiếp tạo ra
doanh thu và lợi nhuận thực tế. Khi định giá, nhiều trường hợp thỏa mãn yêu 15
cầu này thì lại hạn chế khả năng thỏa mãn yêu cầu khách và ngược lại. Do đó
DN cần lựa phải lựa chọn đúng mục tiêu cần theo đuổi thông qua mức giá.
Trong thực tế DN có thể lựa chọn mục tiêu định giá của mình từ các mục tiêu chính như:
- Đảm bảo mức thu nhập, lợi nhuận được xác định trước. Một mức lợi
nhuận cụ thể, chính xác từ giá bán sản phẩm, dịch vụ. Nó thường được xác
định trong giá bán như một tỷ lệ % của doanh số bán hàng hay của vốn đầu tư.
- Tối đa hóa lợi nhuận: Mục tiêu này yêu cầu xác định mức giá sao cho có
thể đạt được lợi nhuận tối đa.
- Tối đa hóa doanh thu: theo đuổi mục tiêu này người ta dựa trên ý tưởng
doanh số cao sẽ cho lợi nhuận cao, trọng tâm cần đáp ứng là số lượng sản
phẩm tiêu thụ hoặc khả năng tiêu thụ.
- Nhằm mục tiêu phát triển các phân đoạn thị trường: mức giá đặt ra phải
có khả năng hấp dẫn đối với một nhóm khách hàng mục tiêu trên thị trường
và đảm bảo tính cạnh tranh với các đối thủ, giúp doanh nghiệp có khả năng
đáp ứng, mở rộng hoặc kiểm soát các phân đoạn thị trường trọng điểm. Một
mức giá thấp - giá xâm nhập, một mức giá cao - giá uy tín (thương hiệu), có
thể được sử dụng hoặc có thể kết hợp các mức giá khác nhau trong những giai
đoạn phát triển khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm cũng như tác động
đến các nhóm khách hàng để có thể kiểm soát tốt thị trường.
- Mục tiêu cạnh tranh đối đầu: là đưa ra mức giá tốt nhất dưới con mắt
của khách hàng so với các đối thủ của doanh nghiệp. Nó cho phép thúc đẩy
tăng trưởng “cầu hướng vào doanh nghiệp để duy trì và tăng trưởng doanh số
bán. Định giá nhằm mục tiêu tạo ưu thế trong cạnh tranh.
Doanh nghiệp sử dụng chính sách giá để phát huy được hiệu quả tối đa
cần phải xây dựng trên cơ sở phối hợp chặt chẽ với các chính sách ở các lĩnh
vực khác, đặc biệt là các chính sách maketing khác.
1.2.2.3. Chính sách xúc tiến
Trong doanh nghiệp chính sách xúc tiến thường được đề cập đến gồm 16
tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương pháp, thủ tục và giải pháp xúc
tiến bán hàng nhằm hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm, hạn chế
hoặc xóa bỏ mọi trở ngại trên thị trường tiêu thụ, đảm bảo thực hiện các mục
tiêu tiêu thụ đã xác định trong từng thời kỳ cụ thể. Các hoạt động chủ yếu
thường được sử dụng trong các chiến lược xúc tiến của DN như:
Thứ nhất, quảng cáo:
Quảng cáo là việc DN được truyền tin, thông điệp đến khách hàng thông
qua các vật môi giới quảng cáo như biển hiệu, băng hình,… nhằm lôi kéo
khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp. Chuẩn bị quảng cáo Mục tiêu Nội dung Loại quảng Phương Phương Đối tượng, quảng cáo quảng cáo cáo
tiện quảng thức quảng thời gian, cáo cáo ngân sách… Thực hiện quảng cáo
Tự thiết kế quảng cáo và quảng cáo
Thuê thiết kế quảng cáo và quảng cáo
Kiểm tra, đánh giá quảng cáo
Sơ đồ 1.1: Quy trình của hoạt động quảng cáo Nguồn: [7, tr.61]
Để tiến hành quảng cáo DN phải lựa chọn loại hình quảng cáo, phương
tiện, hình thức, phương thức tiến hành, nội dung và phân phối ngân sách dành cho quảng cáo.
- Mục tiêu quảng cáo: xuất phát từ mục tiêu của DN, thông thường có
các mục tiêu sau: tăng doanh số trên thị trường truyền thống; phát triển thị
trường; giới thiệu sản phẩm mới; củng cố uy tín của nhan hiệu hàng hóa và uy
tín hay biểu tượng của doanh nghiệp.
- Nội dung của quảng cáo: Tùy thuộc mục tiêu, loại sản phẩm, phương 17
tiện quảng cáo, DN lựa chọn một số các nội dung chủ yếu để quảng cáo như:
tên gọi, các đặc điểm, các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, công dụng, lợi ích, khả
năng thay thế và mức độ thỏa mãn nhu cầu của sản phẩm; giới thiệu thế lực
và biểu tượng của DN sản xuất; giới thiệu các điều kiện phương tiện dịch vụ
phục vụ mua bán, địa điểm mua bán, giá cả, khuyến mại…
- Loại quảng cáo: quảng cáo lôi kéo, quảng cáo thúc đẩy, quảng cáo sản
phẩm, quảng cáo tiếng vang (quảng cáo vị thế).
- Các phương tiện quảng cáo: quảng cáo qua các phương tiện thông tin
đại chúng, báo chí, truyền hình, đài phát thanh, biểu ngữ trên tường, trên các
phương tiện giao thông, intenet…hay quảng cáo trực tiếp thông qua catologue,
tờ rơi, biển hiệu tại nơi bán hàng, trưng bày hàng hóa…
- Phương thức quảng cáo: quảng cáo hàng ngày liên tục, quảng cáo định
kỳ, quảng cáo đột xuất, quảng cáo tập trung hay phi tập trung; quảng cáo độc
lập hay chung; quảng cáo trực tiếp hay gián tiếp…
Chính sách quảng cáo của một thời kỳ KD gắn với chu kỳ sống của sản
phẩm, thực trạng và dự báo thị trường, vị trí của DN, các giải pháp định
hướng cho việc lựa chọn các quyết định quảng cáo cụ thể ở các thị trường
khách nhau có thể không giống nhau.
Thứ hai, chính sách khuyến mại:
Chính sách khuyến mại của một thời kì cụ thể thường được sử dụng dưới
các hình thức như phiếu dự thưởng, quà tặng, giảm giá hay bán kèm…Khuyến
mại là những kỹ thuật đặc thù nhằm gây ra một sự bán hàng tăng lên nhanh
chóng, nhưng tạm thời do việc cung cấp một lợi ích ngoại lệ cho người tiêu
thụ hay người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường nó được sử dụng cho hàng
hóa mới tung vào thị trường, áp lực cạnh tranh cao đặc biệt là sản phẩm có
đơn giá thấp mà doanh thu cao (khối lượng tiêu dùng lớn).
1.2.2.4. Chính sách phân phối
Chính sách phân phối đề cập đến tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các
phương pháp, thủ tục và giải pháp ở lĩnh vực phân phối. Chính sách này sẽ hỗ 18
trợ, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo thực hiện các mục tiêu
tiêu thụ với hiệu quả cao nhất cho DN, lợi ích lớn nhất cho khách.
Trong mỗi thời kỳ, xây dựng chính sách phân phối là nội dung quan
trọng của chính sách marketing. Chính sách phân phối thường đề cập đến
nguyên tắc, thủ tục xây dựng kênh phân phối: trực tiếp hay gián tiếp, kênh
phân phối nào là chính, hệ thống các điểm bán? Tiêu chuẩn lựa chọn đại lí,
đại diện thương mại, người bán hàng? Các điều kiện về kho hàng và vận
chuyển; các địa bàn tiêu thụ chủ yếu cũng như cách thức bày bán, tiêu chuẩn quầy hàng…
1.2.2.5. Chính sách thanh toán
Chính sách thanh toán đề cập đến tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các thủ
tục và phương pháp thanh toán nhằm tạo ra điều kiện thuận lợi nhất cho
khách hàng khi mua sản phẩm của DN.
Thông thường chính sách thanh toán của DN đề cập đến các nguyên tắc
quyết định như DN sẽ sử dụng các hình thức thanh toán nào? Ở thị trường
nào? Đối với loại khách hàng nào? DN sẽ sử dụng linh hoạt, kết hợp các
phương tiện thanh toán khác nhau như thế nào? DN cần tạo ra các điều kiện
và giải pháp nào để đảm bảo rằng các hình thức thanh toán đưa ra sẽ được
thực hiện có hiệu quả.
1.2.3. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ
Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhằm đảm bảo
cho quá trình sản xuất kinh doanh được ổn định, liên tục và khoa học. Kế
hoạch tiêu thụ sản phẩm thường gắn liền với kế hoạch sản xuất, là cơ sở để
xây dựng kế hoạch vật tư, giá cả, làm căn cứ để đánh giá phân tích hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ bao gồm:
Kế hoạch bán hàng: Dựa vào kinh nghiệm của những thời kỳ trước và
nghiên cứu, thăm dò thị trường để xác định chính sách giá cả và kế hoạch tiêu
thụ. Để xây dựng kế hoạch tiêu thụ cần dựa trên những căn cứ cụ thể: doanh 19
thu bán hàng ở thời kỳ trước, các kết quả nghiên cứu thị trường cụ thể, năng
lực sản xuất và chi phí kinh doanh tiêu thụ. Phải có số liệu thống kê cụ thể về
doanh thu của từng loại, nhóm loại sản phẩm trên từng thị trường tiêu thụ
trong từng khoảng thời gian ngắn. Mặt khác phải dự báo những thay đổi có
thể về các nhân tố liên quan đến hoạt động tiêu thụ như khách hàng, đối thủ
cạnh tranh trên thị trường, yếu tố công nghệ, sản phẩm mới…
Kế hoạch hoá kết quả bán hàng: Tất cả các kế hoạch trên đều hướng tới
mục tiêu cuối cùng là kết quả tiêu thụ. Một loạt các chỉ tiêu có thể được đưa
ra như: thị phần của công ty, nhóm khách hàng mà công ty có thể đáp ứng
nhu cầu, tổng doanh thu bán hàng, chi phí phải bỏ ra cho các hoạt động tiêu
thụ sản phẩm, tổng lợi nhuận có thể đạt được, số lượng sản phẩm cần cho dự
trữ để chuẩn bị cho kỳ tiêu thụ tiếp theo…Việc lập kế hoạch dựa trên mối liên
quan giữa các chỉ tiêu với nhau, người lập kế hoạch sẽ so sánh được chi phí
và lợi nhuận, nếu chi phí bỏ ra ít hơn khoản lợi nhuận mang lại thì sẽ quyết
định thực hiện hoặc ngược lại.
Tuy nhiên, sự tính toán có chi tiết đến đâu cũng không thể tránh khỏi
những ảnh hưởng biến động bất thường của thị trường, môi trường KD, đối
thủ cạnh tranh. Do vậy, DN luôn phải đo lường trước các sai lệch có thể
xảy ra và xây dựng phương án dự phòng để luôn giành thế chủ động trong quá trình tiêu thụ.
Kế hoạch marketing: Mục đích của kế hoạch marketing là tạo ra sự hòa
hợp giữa kế hoạch tiêu thụ sản phẩm với kế hoạch hóa các giải pháp cần thiết
(khuyến mại, quảng cáo, tổ chức mạng lưới, giá cả...) cũng như giữa bốn khâu
cơ bản là sản phẩm, địa điểm, giá cả và khuyến mại. Để xây dựng các kế
hoạch marketing phải phân tích và đưa ra các dự báo liên quan đến tiến trình
thị trường, mạnh yếu của nội bộ DN, các mục tiêu của kế hoạch tiêu thụ sản
phẩm, ngân quỹ có thể dành cho hoạt động marketing...
Nội dung chủ yếu của kế hoạch marketing bao gồm kế hoạch sản phẩm và kế hoạch quảng cáo: 20
Kế hoạch sản phẩm: nhằm xác định các sản phẩm mới được bổ sung, sản
phẩm cũ nào phải chấm dứt, sản phẩm nào cần được đổi mới. Với mỗi loại
sản phẩm phải xác định rõ thời gian đưa vào thị trường hoặc rút ra khỏi thị
trường, các nguồn lực, phương tiện để thực hiện các mục tiêu đặt ra, các kết
quả có thể đạt được ở từng khoảng thời gian và không gian cũng như phương
thức đánh giá cụ thể.
Kế hoạch quảng cáo: để mở rộng tiêu thụ sản phẩm đối với một số hay
toàn bộ sản phẩm. Lựa chọn các phương án quảng cáo cụ thể và đưa vào kế hoạch liên quan đến:
Thứ nhất, mục tiêu phải đạt của kỳ kế hoạch. Mục tiêu quảng cáo được
xác định trên cơ sở chính sách tiêu thụ và năng lực sản xuất. Quảng cáo chỉ
là một trong nhiều công cụ thuộc chính sách tiêu thụ nên phải được xác
định trong mối quan hệ với các công cụ khác, đặc biệt là chính sách giá cả.
Nếu trong kỳ kế hoạch năng lực sản xuất đã tận dụng hết thì quảng cáo
không nhằm mục tiêu tăng cầu của khách hàng.
Thứ hai, các tác dụng của quảng cáo không xuất phát từ các giải pháp cá
biệt mà từ cả các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh, sức mua và ý muốn
mua hàng của người tiêu dùng.
Thứ ba, không gian và thời gian quảng cáo. Thời kỳ cụ thể, không gian và
môi trường cụ thể xác định sẽ tác động trực tiếp đến việc huy động các
phương tiện quảng cáo.
Nội dung chủ yếu của kế hoạch quảng cáo đề cập đến các hình thức quảng
cáo cụ thể, quy mô của mỗi hình thức quảng cáo và xác định các phương tiện
sử dụng cũng như ngân quỹ quảng cáo tối ưu cho kỳ kế hoạch; mức chi phí
tuyệt đối cho quảng cáo ở thời kỳ kế hoạch và ngân sách có thể dành cho hoạt động quảng cáo.
Kế hoạch chi phí kinh doanh tiêu thụ: Trong quá trình tiêu thụ luôn phát
sinh những khoản chi phí gắn với từng khâu trong mọi hoạt động của quá
trình tiêu thụ. Đó là các CPKD về lao động và hao phí vật chất liên quan đến 21
bộ phận tiêu thụ, bao gồm các hoạt động tính toán, báo cáo, thanh toán gắn
với tiêu thụ cũng như các hoạt động đại diện, bán hàng, quảng cáo, nghiên
cứu thị trường, vận chuyển, bao gói, lưu kho, quản trị hoạt động tiêu thụ...Để
mọi hoạt động diễn ra theo đúng trình tự kế hoạch đòi hỏi cũng phải có một
kế hoạch chi tiết về các khoản chi phí kinh doanh tiêu thụ, nó cũng tác động
gián tiếp đến hiệu quả cũng như kế quả của hoạt động tiêu thụ.
Kế hoạch hóa tiêu thụ cũng chịu ảnh hưởng của CPKD tiêu thụ và kế
hoạch hóa CPKD tiêu thụ được coi là một bộ phận cấu thành của kế hoạch
hóa tiêu thụ. Mỗi chính sách, giải pháp tiêu thụ đưa ra đều gắn liền với những
CPKD cần thiết khi thực hiện chúng và làm tăng CPKD tiêu thụ. Việc tính
toán và xác định CPKD theo các điểm chi phí theo nhiệm vụ như lưu kho,
quảng cáo, bán hàng, vận chuyển... càng chi tiết, sát thực tế càng tạo điều kiện
cho việc tính toán và xây dựng kế hoạch CPKD cho hoạt động tiêu thụ.
1.2.4. Quản trị bán hàng
1.2.4.1. Quy hoạch và tổ chức lực lượng bán hàng
Mục tiêu và kế hoạch bán hàng được thực hiện thông qua lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa DN
với thị trường. Do vậy, quy hoạch và tổ chức lực lượng bán hàng là một nội
dung quan trọng của quản trị tiêu thụ sản phẩm cần được thực hiện một cách
tốt nhất. Lực lượng bán hàng bao gồm:
+ Lực lượng bán hàng cơ hữu: là tất cả các thành viên trong DN có tác
động trực tiếp đến hoạt động bán hàng, bao gồm lực lượng bán hàng tại văn
phòng và lực lượng bán hàng bên ngoài DN.
+ Lực lượng bán hàng tại văn phòng: là bộ phận bán hàng tập trung ở Văn
phòng và liên hệ với các khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại hoặc tiếp
xúc trực tiếp tại văn phòng của DN, đồng thời cũng là bộ phận hỗ chợ cho lực
lượng bán hàng bên ngoài DN.
+ Lực lượng bán hàng bên ngoài DN: là bộ phận các nhân viên bán hàng
được bố trí theo vùng địa lý, theo các địa bàn bán hàng khác nhau của doanh 22
nghiệp. Bộ phận này có trách nhiệm bán hàng, cung ứng dịch vụ thông qua
các giao dịch trực tiếp với khách hàng trên các địa bàn được phân công.
+ Các đại lý bán hàng có hợp đồng (Nhà phân phối): là một bộ phận lực
lượng bán hàng của DN bao gồm các cá nhân hay các tổ chức độc lập không
lệ thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của DN, nhận bán hàng cho DN để hưởng
hoa hồng theo các hợp đồng đại lý được ký kết giữa hai bên.
- Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Hai lực lượng trên có thể được sử dụng độc
lập với các mức độ quan trọng khác nhau trong hoạt động của DN. Tuy nhiên,
trong quá trình thiết kế lực lượng bán hàng có thể nên kết hợp các bộ phận đó
với nhau trong một chiến lược phát triển lực lượng bán hàng thống nhất để bổ
sung cho nhau từ đó hình thành lực lượng bán hàng hỗn hợp của DN.
Cơ cấu và tổ chức của lực lượng bán hàng: tùy theo đặc điểm cụ thể của
bán hàng ở từng DN. Trên cơ sở phương án về kênh phân phối lược lượng
bán hàng của DN có thể được quy hoạch và tổ chức theo sản phẩm, theo vùng
địa lý, theo khách hàng hoặc kết hợp sao cho có hiệu quả cao nhất để đạt được
mục tiêu của chiến lược tiêu thụ. GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH BÁN HÀNG Cấp quản lý khu vực Cấp quản lý khu vực Cấp quản lý khu vực miền Bắc miền Trung miền Nam
Sơ đồ 1.2: Tổ chức của lực lượng bán hàng theo vùng địa lý
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
1.2.4.2. Quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và
kiểm soát lực lượng bán hàng. Tổ chức lực lượng bán hàng, tuyển dụng, tuyển
chọn, huấn luyện, kích thích, giám sát đánh giá nhân viên bán hàng của DN.
Tuyển dụng nhân sự: căn cứ vào nhu cầu của của DN về nhân sự bán hàng 23
theo quy hoặc vùng, địa lý…Phòng nhân sự lên phương án, xây dựng kế
hoạch tuyển dụng và có thể tìm kiếm nguồn tuyển dụng bằng phương pháp
thu hút như: giới thiệu của đại lý, thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm,
quảng cáo trên các phương tiện thông tin, tiếp xúc trực tiếp với sinh viên đại học…
Tuyển chọn: Thể thức chọn nhân viên có thể rất khác nhau từ phỏng vấn
từng người một đến trắc nghiệm nhằm đo lường năng khiếu bán hàng, đặc
điểm bản thân, cùng những đặc trưng khác.
Huấn luyện nhân viên: Chương trình huấn luyện nhân viên sau khi tuyển
dụng. Nhân viên bán hàng cần biết và nhận diện rõ về DN, nên hầu hết các
chương trình huấn luyện đều mô tả về quá trình hoạt động cũng như mục đích
của DN, về cơ cấu tổ chức, về cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, các sản
phẩm chính của DN và thị trường...
Kích thích lực lượng bán hàng: Để thu hút nhân viên bán hàng, DN phải
có một kế hoạch thù lao thật hấp dẫn. Bên cạnh đó nhân viên bán hàng cần
được khuyến khích đặc biệt để có thể làm tốt công việc của mình. Nhà quản
trị có thể kích thích tinh thần làm việc của nhân viên và làm tăng thành tích
của nhân viên bán hàng qua bầu không khí của tổ chức, chỉ tiêu bán hàng và
các khích lệ tích cực.
Bầu không khí của tổ chức: mô tả cản xúc mà nhân viên bán hàng đang có
về cơ hội, giá trị và phần thưởng của mình khi đạt các thành tích bán hàng tốt,
đôi khi cũng là sự thăm hỏi, quan tâm động viên chia sẻ về mặt tình cảm của
người quản lý đối với nhân viên bán hàng.
Chỉ tiêu bán hàng: là các chỉ tiêu doanh số, sản lượng, độ phủ, trưng
bày…được quản trị viên bán hàng phân bổ từ bảng tổng chỉ tiêu của DN mà
nhân viên bán hàng phải hoàn thành. Việc phân bổ chỉ tiêu hợp lý cũng tạo
động lực cho nhân viên bán hàng để cố gắng, nỗ lực hoàn thành.
Những khích lệ tích cực: DN có thể sử dụng những khích lệ tích cực để
làm tăng nỗ lực của lực lượng bán hàng bằng hình thức tặng bằng khen, giấy 24
khen… kèm theo các phần thưởng bằng tiền hoặc tặng phẩm đối với các nhân
viên bán hàng có thành tích xuất sắc.
Giám sát, đánh giá các nhân viên bán hàng:
Nguồn thông tin: ban lãnh đạo thu nhận thông tin về các đại diện bán hàng
bằng nhiều cách từ báo cáo bán hàng. Thông tin bổ sung có thể qua sự quan
sát trực tiếp, các thông tin phản hồi và khiếu nại của khách hàng, thăm dò dư
luận khách hàng và nói truyện với các đại diện khách hàng.
Đánh giá thành tích chính thức: ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng
cùng với kết quả quan sát khác cung cấp tư liệu chính thức đánh giá thành
viên của lực lượng bán hàng và có thể sử dụng các biện pháp khác như:
+ So sánh các nhân viên bán hàng với nhau;
+ So sánh việc thực hiện các chỉ tiêu doanh số, sản lượng tiêu thụ…hiện
tại với kỳ trước đó hay so sánh năng suất bán hàng của nhân viên tại thời
điểm hiện tại với thời kỳ trước.
+ Đánh giá chất lượng của nhân viên bán hàng. Việc đánh giá về chất
lượng thường đòi hỏi phải nắm được sự hiểu biết của nhân viên bán hàng đó
về DN, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, địa bàn và công việc. Cũng
có thể đánh giá bổ xung họ qua những đặc điểm của bản thân như tính cách,
diện mạo, tác phong, giao tiếp và tính tình.
Cuối cùng để có được những nhân viên bán hàng giỏi, trung thực đáng tin
cậy, chuyên cần, hiểu biết nhiều, DN cần phải có những chính sách đãi ngộ
tốt, mức lương hấp dẫn, công việc có nhiều cơ hội thăng tiến.
1.2.5. Quản trị hậu cần trong tiêu thụ
1.2.5.1. Quản lý hệ thống thông tin
Để quản trị logistics thành công, đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý
được hệ thống thông tin phức tạp. Bao gồm thông tin trong nội bộ từng tổ
chức (doanh nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng), thông tin trong từng bộ
phận chức năng của DN, thông tin giữa các khâu trong dây chuyền cung 25
ứng (kho tàng, bến bãi, vận tải…) và sự phối hợp thông tin giữa các tổ
chức, bộ phận và công đoạn ở trên. Trong đó trọng tâm là thông tin xử lý
đơn đặt hàng của khách, hoạt động này được coi là trung tâm thần kinh của
hệ thống logistics. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty
TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa luôn gặp nhiều khó khăn. Đặc
biệt trong xu thế Việt Nam hội nhập với thế giới nên sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt. Cuộc Cách mạnh 4.0 bước đầu tiếp cận công ty cũng đã bị ảnh
hưởng, đầu năm 2020 công ty áp dụng phần mềm DMS vào quản lý bán hàng
đã triển khai trên phạm vi toàn quốc. Những thành tựu của công nghệ thông
tin với sự trợ giúp của máy vi tính sẽ giúp cho việc quản trị thông tin nhanh
chóng, chính xác, kịp thời.
1.2.5.2. Quản trị dự trữ thành phẩm
Dự trữ là sự tích luỹ sản phẩm, hàng hoá tại các doanh nghiệp trong quá
trình vận động từ điểm đầu đến điểm cuối của mỗi dây chuyền cung ứng, tạo
điều kiện cho quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục, nhịp nhàng, thông suốt.
Dự trữ thành phẩm đảm bảo cho bán hàng được liên tục và nâng cao hiệu
quả sử dụng vốn lưu động. Điều này chỉ đạt được bằng cách xây dựng có
khoa học hệ thống mức dự trữ thành phẩm và tuân thủ các mức đó trong quá
trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kịp thời điều chỉnh hệ thống
mức dự trữ thành phẩm khi các căn cứ xây dựng mức đã có nhiều thay đổi.
Mức dự trữ thành phẩm là đại lượng dự trữ bình quân năm, quý hoặc
tháng tính theo ngày ở cuối kỳ kế hoạch. Căn cứ vào thời gian để thực hiện
các nghiệp vụ tiêu thụ, người ta có thể xác định mức dự trữ này bằng phương
pháp tính toán. Trên cơ sở hệ thống mức dự trữ thành phẩm, DN phải đảm
bảo quản lý chặt chẽ về chất lượng cũng như thời hạn sử dụng của sản phẩm.
1.2.5.3. Quản trị vận chuyển, giao hàng (Quản trị logistics)
Quản trị vận chuyển là việc điều phối sử dụng các phương tiện chuyên chở
để khắc phục khoảng cách về không gian, thời gian của sản phẩm và dịch vụ
trong hệ thống logistics theo yêu cầu của khách hàng, đảm bảo vận chuyển sản 26
phẩm đến tận kho của khách hàng một cách nhanh nhất với chi phí thấp nhất.
Vận chuyển đáp ứng yêu cầu của khách hàng về vị trí - rõ ràng sản phẩm,
đến được người tiêu dùng ở đúng nơi, đúng lúc. Chính việc lựa chọn phương
án, tuyến đường vận tải và cách tổ chức vận chuyển hàng hoá sẽ quyết định lô
hàng có đến nơi kịp hay không. Như vậy, vận chuyển cũng như sản xuất
mang lại giá trị gia tăng (về thời gian và địa điểm) cho sản phẩm. Nếu vận
chuyển chậm trễ, hoặc hàng hoá không đến được những nơi cần đến và vào
những thời điểm không thích hợp thì sẽ giảm giá trị của hàng hóa hay làm
giảm sản lượng tiêu thụ.
Do vậy, DN phải có kế hoạch, tổ chức thực hiện cũng như triển khai các
hoạt động bốc xếp, vận chuyển giao hàng cho khách. Đây cũng là nội dung
quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của khách hàng và khả năng
đạt được các mục tiêu của DN. Để tiết kiệm chi phí DN cần sắp xếp lịch sử
dụng phương tiện, con người khoa học, tận dụng tối đa năng lực vận tải, bốc
xếp, nhân lực của mình.
1.2.6. Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Phân tích, đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm xem xét khả năng
mở rộng hay thu hẹp thị trường tiêu thụ, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của DN, các nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Kết quả của việc phân tích, đánh giá, quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ là căn
cứ để DN có các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ và quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh trên mọi phương diện. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải tổ chức
tốt công tác tiêu thụ sản phẩm đồng thời phải làm rõ được điểm mạnh, điểm
yếu và thách thức của DN trong quá trình thực hiện kế hoạch tiêu thụ.
Nhằm xem xét khả năng mở rộng hay thu hẹp thị trường tiêu thụ, hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh, các nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả tiêu
thụ. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh DN cần phải phân tích, đánh giá hoạt động
tiêu thụ sản phẩm để có biện pháp kịp thời thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản 27
phẩm. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm gồm có:
“- Doanh thu tiêu thụ (DT ) =∑ P tt i*Qi
Qi: Sản lượng loại i tiêu thụ trong kỳ
Pi: Giá bán sản phẩm loại i trong kỳ
- Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch sản lượng tiêu thụ (%TH/KH) = (Qtt/Qkh)x100
Qtt: Sản lượng tiêu thụ thực tế
Qkh: Sản lượng tiêu thụ kế hoạch
- Tỷ lệ hoàn thành doanh thu tiêu thụ (%TH/KH) = (DTtt/DTkh)x100
DT : Doanh thu tiêu thụ thực tế tt
DTkh: Doanh thu tiêu thụ kế hoạch” [11, tr.53].
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
1.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh
cũng như công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm:
1.3.1.1. Môi trường kinh tế
Có vai trò rất quan trọng nó quyết định việc hình thành và hoàn thiện môi
trường kinh tế doanh nghiệp đồng thời ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường. Tiềm năng kinh tế, sự thay đổi về cơ cấu kinh tế,
tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, xu hướng đóng mở của nền kinh tế, tỷ giá
hối đoái và khả năng chuyển đổi của đồng nội tệ, hệ thống thuế, mức độ hoàn thiện và thực thi.
1.3.1.2. Môi trường chính trị - luật pháp
Mỗi quốc gia đều thực hiện những chính sách áp dụng phù hợp đối với
quốc gia mình nhằm đảm bảo và ổn định sự phát triển kinh tế của đất nước.
Hiện nay Đảng và Nhà nước ta đang rất nỗ lực trong việc hoàn chỉnh các
chính sách về thuế, luật kinh tế và các chính sách phát triển kinh tế nhằm tạo
ra những điều kiện hoạt động tốt hơn cho các doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc
môi trường chính trị - luật pháp chi phối mạnh mẽ đến khả năng hình thành cơ
hội và khả năng thực hiện mục tiêu của DN. Tính ổn định và hoàn thiện của 28
hệ thống pháp luật cũng như hiệu lực thi hành là điều kiện đầu tiên và quan
trọng để phát triển sản phẩm.
1.3.1.3. Môi trường kỹ thuật - công nghệ
Là yếu tốt rất năng động và thể hiện ngày càng nhiều đến khâu tiêu
thụ. Ứng dụng khoa học công nghệ và thực tiễn sản xuất tác động nhanh
chóng, sâu sắc đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạch tranh là chất
lượng và giá thành của sản phẩm hàng hóa. Khoa học kỹ thuật phát triển sẽ
có công nghệ mới ra đời tạo ra các cơ hội nhưng cũng có nguy cơ cho
doanh nghiệp. Công nghệ mới giúp sản xuất sản phẩm mới với giá thành
thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu
kỳ sống của sản phẩm…
1.3.1.4. Môi trường văn hóa, xã hội
Phong tục tập quán, lối sống, trình độ, dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng... có
ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu nhu cầu thị trường. Chẳng hạn nếu kết cấu dân
cư và trình độ dân trí có ảnh hưởng trước đến trình độ thẩm mỹ, thị hiếu....
Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa, tập quán của từng địa
phương sẽ tác động đến nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng.
1.3.1.5. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn,
tham gia và thị trường doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tính cạnh tranh trên
thị trường trên các góc độ khác nhau.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực
tiếp đến các DN, khi áp lực cạnh tranh giữa các DN ngày càng tăng lên thì
càng đe dọa đến vị trí và sự tồn tại của DN.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ
làm giảm thị phần và lợi nhuận của DN. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của
mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp
như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn ra nhập ngành đòi
hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn. 29
1.3.1.6. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng, lợi nhuận của DN, đe dọa thị phần của các DN. 1.3.1.7. Khách hàng
Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với DN. Tuy nhiên khi
khách hàng có được ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến DN, họ có thể ép
giá, đòi tăng chiết khấu và hỗ trợ khác, hỗ trợ công nợ…
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Các nhân tố bên trong DN bao gồm các yếu tố mà DN có thể kiểm soát
được ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm như:
1.3.2.1. Phân khúc thị trường
Thị trường bao gồm nhiều người mua họ khác nhau về rất nhiều tham
số như: Nhu cầu, khả năng tài chính, vị trí địa lý, thái độ và thói quen...Đây
chính là những cơ sở cho việc phân khúc thị trường.
1.3.2.2. Lực chọn thị trường mục tiêu
Căn cứ và sự phân khúc thị trường doanh nghiệp tiến hành xem xét và
phân khúc thị trường với mức độ hấp dẫn như thế nào điều kiện đó phụ thuộc
vào đặc điểm sản phẩm của doanh nghiệp, ý đồ của doanh nghiệp khi tham gia thị trường.
1.3.2.3. Xác định vị trí hàng hóa trên thị trường
Sau khi quyết định tham gia khúc thị trường doanh nghiệp phải quyết
định thâm nhập khúc thị trường đó như thế nào.
1.3.2.4. Xác định giá cả cho sản phẩm hàng hóa
Giá cả của sản phẩm hàng hóa giữ vai trò vô cùng quan trọng trong
việc đẩy mạnh tiêu thụ, là đòn bảy kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp và
thị trường. Giá cả biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa và xoay quanh giá
trị hàng hóa. Theo cơ chế thị trường theo sự thỏa thuận giữa người mua và người bán. 30
1.3.2.5. Vị trí địa lý
Khoảng cách từ kho hàng đến các nhà phân phối, khách hàng và địa điểm
giao dịch, mua bán thuận lợi sẽ tạo cho doanh nghiệp những ưu thế lớn như:
giảm chi phí vận chuyển, hạ giá thành, tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm.
1.3.2.6. Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh
nghiệp thông qua khối lượng vốn mà DN có thể huy động vào kinh doanh,
khả năng phân phối, đầu tư có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có
hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh thể hiện qua các chỉ tiêu: qui mô
vốn chủ sở hữu, vốn huy động, tỉ lệ tái đầu tư từ lợi nhuận, khả năng trả nợ
ngắn hạn và dài hạn, tỉ lệ về khả năng sinh lợi.
1.3.2.7. Tiềm lực con người
Con người là yếu tố quan trọng nhất thể hiện sức mạnh của DN, thông
qua nguồn lực con người các nguồn lực khác mới phát huy được vai trò. Chỉ
với nguồn nhân lực có năng lực và tâm huyết, DN mới có khả năng lựa chọn
đúng cơ hội và sử dụng hiệu quả các yếu tố như vốn, tài sản, kỹ thuật, công
nghệ…để khai thác các cơ hội kinh doanh đó.
1.3.2.8. Tiềm lực vô hình (sức mạnh thương hiệu)
Tiềm lực vô hình liên quan đến khả năng “bán hàng” gián tiếp của DN.
Tiềm lực vô hình thể hiện qua hình ảnh và uy tín của DN, mức độ nổi tiếng
của nhãn hiệu hàng hóa, uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh
nghiệp. Nền kinh tế ngày càng phát triển, tiềm lực vô hình của doanh nghiệp
còn có thể được thừa nhận giá trị bằng tiền dựa trên sự thẩm định, đánh giá về
giá trị thương hiệu của DN.
1.3.2.9. Trình độ tổ chức, quản lý
Trình độ tổ chức và quản lý thể hiện qua sự hoàn hảo của cấu trúc tổ
chức, tính hiệu quả của hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau
hướng tới mục tiêu. Trong một hệ thống, kết quả thực hiện của một bộ
phận có ảnh hưởng đến kết quả chung và ngược lại. Do đó, doanh nghiệp 31
muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng thời phải đạt đến một trình độ
tổ chức, quản lý tương ứng.
1.3.2.10. Trình độ tiên tiến của trang thiết bị, công nghệ, bí quyết
công nghệ của doanh nghiệp
Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chi phí, giá thành và chất
lượng hàng hóa được đưa ra để đáp ứng khách hàng; liên quan đến mức độ
thỏa mãn nhu cầu, chất lượng, khả năng cạnh tranh, lựa chọn cơ hội và các tác
nghiệp khác của DN trên thị trường.
1.3.2.11. Cơ sở vật chất của doanh nghiệp
Cơ sở vật chất của DN phản ánh thông qua nguồn tài sản cố định như
trang thiết bị, nhà xưởng, đất đai, văn phòng…phản ánh tiềm lực vật chất và
liên quan đến qui mô, khả năng, lợi thế kinh doanh của DN.
1.4. Kinh nghiệm tiêu thụ sản phẩm của một số doanh nghiệp và bài
học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước Một
thành viên Yến sào Khánh Hòa
1.4.1. Kinh nghiệm tiêu thụ sản phẩm của một số doanh nghiệp
1.4.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Vinatex Mart
Trong nền kinh tế thị trường với đầy dẫy những biến động, nó diễn ra
liên tục và điều đó đã tạo ra những cơ hội mới nhưng đồng thời nó cũng làm
xuất hiện những nguy cơ và thách thức mới đối với các doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp có thể tồn tại và đứng vững được trên thị trường hay không,
điều này tùy thuộc vào việc doanh nghiệp có thể thích ứng được với những
thay đổi liên tục của thị trường hay không. Để nâng cao khả năng thích ứng
thì các doanh nghiệp phải có các chiến lược cụ thể để nắm bắt được thời cơ,
cơ hội và tránh được những nguy cơ. Một doanh nghiệp thành công hay thất
bại trên thương trường thì đều để lại cho bản thân doanh nghiệp cũng như
doanh nghiệp khác những bài học kinh nghiệm quý báu. Sau đây là một vài
kinh nghiệm về tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh số bán hàng của một số doanh nghiệp trong nước: 32
Công ty đưa ra chiến lược “Hướng về thị trường nông thôn” chinh phục
thị trường hàng dệt may trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam chiếm
40% thị trường nội địa, 30% là nhập khẩu và 30% từ các nguồn khác. Cùng
với bối cảnh đó là sự bành chướng của các hệ thống siêu thị, trung tâm
thương mại nước ngoài như Parkson, Diamond, Lottemart, cộng với hàng loạt
hàng hóa của Hàn Quốc, Hồng Kông, Malaysia xâm nhập thị trường. Tất cả
những điều này làm cho việc tăng doanh số, việc tiêu thụ các sản phẩm dệt
may của Vinatex Mart gặp nhiều khó khăn.
Vinatex Mart đã xây dựng chuỗi cửa hàng chuyên thời trang nam - nữ
với diện tích 200-300 m2 trong điều kiện mặt bằng khan hiếm hiện nay.
Vinatex Mart đã mở các điểm bán hàng mới thông qua các chương trình đưa
hàng Việt về nông thôn, đồng thời sản xuất hàng có mức giá thích hợp để
phục vụ người tiêu dùng từng địa phương, cơ cấu chủng loại hàng cho từng khu vực, siêu thị.
1.4.1.2. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo
Công ty cổ phần hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo đã gia tăng khối lượng hàng hóa
tiêu thụ bằng cách thiết lập mạng lưới các nhà phân phối khắp các tỉnh thành
trên cả nước theo hướng mạnh về tài chính, tâm huyết với nhãn hàng. Mỹ Hảo
đã xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng khu vực với gần 500 đội bán hàng
theo định hướng chuyên nghiệp và hiệu quả, chăm sóc thường xuyên cho
khoảng 200.000 khách hàng là các cửa hàng trên cả nước.
Việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm sẽ làm cho công tác
quản lý, điều khiển các kênh tiêu thụ gặp nhiều khó khăn hơn đặc biệt
đối với lực lượng bán hàng không thuộc lực lượng bán hàng cơ hữu của
công ty do việc mua đứt bán đoạn sản phẩm của công ty ảnh hưởng đến
lợi nhuận của lực lượng bán hàng này do đó họ có thể đầu cơ tích trữ sản
phẩm gây nhiễu thị trường hay việc bán các sản phẩm đã quá hạn sử
dụng, sản phẩm đã hư hỏng làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, tính mạng
người tiêu dùng cuối cùng từ đó ảnh hưởng đến uy tín của công ty trên 33
thị trường. Do đó để đảm bảo quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm được
tốt, công ty thường xuyên kiểm tra chặt chẽ lực lượng bán hàng. Đồng
thời luôn nghiên cứu kỹ đơn đặt hàng, mua hàng lớn và dành cho họ
những lợi ích nhất định. Hơn nữa công ty không ngừng dùng các biện
pháp truyền thông hướng dẫn sử dựng cho khách hàng như: hướng dẫn
sử dụng cho khách hàng trên bao bì sản phẩm, hướng dẫn thông qua
quảng cáo giới thiệu sản phẩm, tờ rơi, thông qua hội chợ triển lãm...
1.4.1.3. Kinh nghiệm của Công ty thực phẩm miền Bắc
Công ty Thực phẩm Miền Bắc có thị trường tiêu thụ rộng lớn, các
đơn vị sản xuất kinh doanh nằm rải rác ở các tỉnh phía Bắc là chủ yếu,
công ty sử dụng đa dạng các kênh phân phối mạng lưới tiêu thụ sản
phẩm, mở rộng các phần tử trong các kênh tiêu thụ của công ty bao gồm
cả lực lượng bán hàng cơ hữu của công ty và lực lượng bán hàng không
thuộc lực lượng bán hàng cơ hữu thông qua việc tìm kiếm, tuyển chọn và
ký kết hợp đồng với các đại lý, các nhà trung gian phân phối mới... Đặc
biệt là việc sử dụng các đại lý, các nhà trung gian của các đối thủ cạnh
tranh... bởi vì đây là những phần tử có khả năng tiêu thụ tốt do họ có khách
hàng, có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Công ty đã có sự đầu tư xây dựng thêm các chi nhánh, cửa hàng tại
những địa bàn trọng điểm để nâng cao chất lượng phục vụ nhu cầu
khách hàng. Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến yểm trợ hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
1.4.1.4. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Kinh Đô miền Bắc
Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của công ty "Khách hàng đi đâu, ta đi
theo đó" để thích ứng với bối cảnh chung của nền kinh tế hiện nay là tổng
cầu của thị trường giảm, người tiêu dùng cơ cấu lại chi tiêu. Người tiêu dùng
quan tâm nhiều hơn đến giá cả và nhạy cảm với các chương trình khuyến mại.
Do đó, để phát triển kinh doanh, Kinh Đô đã đề ra 5 nhóm giải pháp. 34
Kinh Đô đã tập trung khai thác thị trường ít được quan tâm trước đây
thông qua việc tổ chức đội cổ động bán hàng, rồi xâm nhập, mở thị trường, xác
định tiềm năng đặc thù của thị trường bằng việc mở đại lý, lập tuyến bán hàng.
Không chỉ vậy, Kinh Đô còn chú trọng đến việc mở kênh mới. Kinh Đô
xâm nhập, khai thác các kênh trước đây chưa chú trọng, chưa có hoặc còn yếu
như quán nước, canteen, hẻm... Kinh nghiệm rút ra từ giải pháp này của Kinh
Đô là "khách hàng đi đâu, ta đi theo đó". Bên cạnh đó, công ty còn tái tổ chức
kênh đồng thời tăng cường mối quan hệ với khách hàng bằng việc thực hiện
chương trình khách hàng thân thiết, lên lịch thăm viếng khách hàng định kỳ…
1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn
nhà nước một thành viên Yến sào Khánh Hòa
Thông qua quá trình nghiên cứu của các đơn vị trên về tiêu thụ sản
phẩm tăng doanh số bán hàng của một số doanh nghiệp trong nước có thể rút
ra một số bài học kinh nghiệm đối với Công ty TNHH nhà nước MTV yến sào Khánh Hòa như sau:
- Không có mô hình tối ưu cho toàn bộ thị trường, do đó, muốn thành
công, Công ty phải có chính sách phù hợp cho từng mô hình tiêu thụ sản phẩm.
- Công ty cần thiết lập và xây dựng lực lượng bán hàng theo định
hướng chuyên nghiệp và hiệu quả.
- Công ty nên sản xuất hàng có mức giá thích hợp để phục vụ cho từng
đối tượng người tiêu dùng; từng địa phương, cơ cấu chủng loại hàng cho từng khu vực, siêu thị.
- Cần lắng nghe những thông tin đóng góp, chia sẻ của các nhà phân
phối để Công ty có cái nhìn thực tế hơn về thị trường, sản phẩm thông qua các
chương trình hội nghị khách hàng năm của Công ty. 35
Tiểu kết chương 1
Chương 1 tác giả tập trung vào các vấn đề chính đó là: Tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp, nội dung của tiêu thụ sản phẩm, các nhân tố ảnh
hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, kinh nghiệm về tiêu thụ sản
phẩm của một số DN và bài học rút rs cho công ty.
Luận văn đã làm rõ được các khái niệm về tiêu thụ sản phẩm, phân
tích vai trò của tiêu thụ sản phẩm tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của tiêu thụ sản phẩm: Tác giả đã tổng hợp và đưa ra các nội
dung chủ yếu của tiêu thụ sản phẩm bao gồm: nghiên cứu thị trường, xây
dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối, xây dựng các chính sách tiêu thụ,
xây dựng kế hoạch tiêu thụ, quản trị bán hàng, quản trị hậu cần trong tiêu thụ
và cuối cùng là tổng kết phân tích đánh giá các hoạt động, kết quả tiêu thụ.
Trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp bao gồm: nhóm các nhân tố ảnh hưởng từ bên ngoài doanh nghiệp và
các nhân tố bên trong doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp là cơ sở để phân tích các ưu, nhược điểm trong phần thực
trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 36 Chương 2
THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO KHÁNH HÒA
2.1. Khái quát về Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một
thành viên Yến sào Khánh Hòa
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Năm 1970, Tổ hợp tự quản Yến sào Vĩnh Nguyên, Khánh Hòa được
thành lập, công nhân nghề yến chính thức được quyền quản lý và khai thác
yến sào. Năm 1976, Tổ hợp được nâng lên thành Hợp tác xã Yến sào Vĩnh
Nguyên, ngành nghề yến sào được quan tâm phát triển ổn định. Năm 1987, Xí
nghiệp quốc doanh Yến sào Nha Trang được thành lập, yến sào được xuất
khẩu thu ngoại tệ, góp phần phát triển kinh tế địa phương.
Ngày 09 tháng 11 năm 1990, Công ty Yến sào Khánh Hòa được thành
lập theo Quyết định số 1352 của UBND Tỉnh Khánh Hòa, thực hiện nhiệm vụ
quản lý, khai thác sản phẩm yến sào và kinh doanh xuất khẩu thu ngoại tệ.
Đây là mô hình Công ty do UBND tỉnh trực tiếp quản lý đầu tiên trong cả
nước. Đến năm 1993 Công ty được thành lập lại theo Nghị định 388 Hội
Đồng Bộ Trưởng theo Quyết định số 78/QĐ-UB ngày 16/01/1993 của UBND
tỉnh Khánh Hòa. Từ ngày 26/10/2009, Công ty chính thức chuyển đổi thành
Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa.
Trong kế hoạch phát triển sản phẩm của Công ty giai đoạn 2016 - 2020,
Công ty quy hoạch phát triển hang yến mới theo quyết định số 164 của
UBND tỉnh Khánh Hòa từ Vạn Ninh đến Cam Ranh giai đoạn 2016-2020.
Thực hiện đầu tư xây dựng cụm công nghiệp Sông Cầu theo chủ trương của
tỉnh, xây dựng nhà máy Chế biến nguyên liệu yến sào tại Ninh Hòa sản xuất
sản phẩm yến tinh chế đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu;
xây dựng Nhà máy sản xuất dược phẩm yến sào sản xuất viên nén chức năng
chiết xuất từ yến sào; xây dựng nhà máy mỹ phẩm từ yến sào, sản xuất các 37
sản phẩm mỹ phẩm chiết xuất từ yến sào; xây dựng Viện thẩm mỹ dinh
dưỡng yến sào. Mở rộng quy mô hoạt động trang bị thêm hệ thống dây
chuyền thiết bị và máy móc hiện đại tại Nhà máy Nước giải khát cao cấp Yến
sào Cam Thịnh đạt công suất 30 ngàn sản phẩm/giờ.
Công ty Yến sào Khánh Hòa là doanh nghiệp nhà nước được độc
quyền khai thác toàn bộ các đảo yến chạy dài từ khu vực Khánh Hòa đến Phú
Yên. Trong những năm qua, hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty đều
tăng trưởng và phát triển ổn định. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:
2008 giúp cho công tác quản lý sản xuất ngày càng hoàn thiện đảm bảo chất
lượng và hoạt động có hiệu quả. Với bề dày kinh nghiệm và các thành tích đã
đạt được, Công ty đã được tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý như:
- Huân chương lao động hạng nhì năm 2010.
- Cúp vàng thương hiệu – nhãn hiệu năm 2011.
- Chứng nhận thương hiệu uy tín Đông Nam Á lần 1 năm 2012.
- Chứng nhận là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2013.
- Huân chương lao động hạng nhất năm 2014.
- Đạt danh hiệu ”Anh hùng lao động” năm 2015.
- Đạt top 50 doanh nghiệp xuất sắc nhất năm 2016.
- Chứng nhận đạt TOP 10 thương hiệu mạnh Đất Việt năm 2017.
- Chứng nhận thương hiệu mạnh bền vững Đông nam á năm 2018.
- Chứng nhận thương hiệu, nhãn hiệu danh tiếng Việt Nam năm 2019...
Trong những năm qua Công ty không ngừng mở rộng dây chuyền sản
xuất để tăng sản lượng sản phẩm và xây mới thêm một nhà máy nước giải
khát cao cấp để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Để làm
được điều này là cả một quá trình làm việc không biết mệt mỏi của toàn thể
nhân viên công ty và thành quả đạt được thực sự xứng đáng. Hiện nay, Công
ty đang tiếp tục xây dựng thêm 01 nhà máy sản xuất nước yến sào Sanest để
đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường trong tương lai. 38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty và chức năng, nhiệm vụ
Cơ cấu tổ chức của Công ty Yến sào Khánh Hòa
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức Công ty Yến sào Khánh Hòa
Nguồn: Phòng Tổng hợp
❖ Chủ tịch HĐTV có các quyền và nhiệm vụ:
- “Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển dài hạn, trung hạn và kế
hoạch kinh doanh hàng năm của công ty;
- Thực hiện các quyền và nhiệm vụ theo quy định của Luật doanh
nghiệp và Điều lệ công ty.
❖ Ban kiểm soát: Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực
hiện các quy chế của công ty: Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực 39
và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ
chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính. Thẩm định báo cáo
tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính theo các định kỳ của công ty, báo cáo
đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổ đông tại
cuộc họp thường niên.
❖ Ban Tổng Giám đốc: Thực hiện các chiến lược kinh doanh mà Hội
đồng thành viên đã đặt ra.
- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên.
- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty.
- Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty.
❖ Các phòng ban: Các phòng ban trực tiếp chịu sự quản lý của ban
Tổng Giám đốc, giúp ban Tổng Giám đốc ra các quyết định chính xác, hợp lý
trong quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Đứng đầu các phòng ban là
các trưởng phòng như: Trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kế toán...
❖ Các chi nhánh của công ty: Chi nhánh Tp. HCM phụ trách thị
trường Nam bộ, Chi nhánh Đà Nẵng phụ trách thị trường miền trung và Tây
nguyên, Chi nhánh Hà Nội phụ trách thị trường miền Bắc.
❖ Các nhà máy, Công ty cổ phần thành viên: Phụ trách sản xuất các
sản phẩm nước giải khát cao cấp và thực phẩm cao cấp, cung cấp các dịch vụ
du lịch, nhà hàng, dịch vụ xây nhà yến.
Các trung tâm: nghiên cứu, phát triển các mô hình để nhân đàn và
chăm sóc chim yến.” [4]
Công ty có bộ máy tổ chức quản lý tương đối lớn, do đó các thông tin
sử dụng trong hoạt động KD nói chung và phương thức quản lý chắc chắn có
ảnh huởng không nhỏ đến năng lực cạnh tranh. Nhiều chi nhánh trực tiếp dưới
sự điều hành của TGĐ, dẫn đến sự bao quát có nhiều hạn chế. Đây là một yếu
tố không thuận lợi đối với năng lực cạnh tranh của Công ty. 40
2.1.3. Một số đặc điểm ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm tại Công ty
2.1.2.1. Sản phẩm từ nguồn tài nguyên thiên nhiên Yến sào Khánh Hòa
Phân loài chim yến tại khu vực Khánh Hòa là phân loài chim yến hàng
quý hiếm, là một phân loài yến đặc hữu của Việt Nam. Khánh Hòa có số
lượng quần thể đàn chim yến hàng lớn nhất Việt Nam. Sản lượng khai thác
yến sào đảo yến thiên nhiên Khánh Hòa trong những năm gần đây đã vượt trên 3.300 kg/năm.
Các nghiên cứu cho biết Chim yến (Aerodramus fuciphagus) là loài
chim có giá trị kinh tế cao từ nguồn tổ yến thu được. Nghiên cứu trình tự gen
Cytochrome b của DNA ty thể (Cytb mtDNA) của chim yến thu từ 4 khu vực:
Khánh Hòa, Trảng Bom-Đồng Nai, Kiên Giang và Côn Đảo, kết hợp với các
trình tự từ GenBank, kết quả cho thấy chim yến ở Việt Nam phân thành 2
nhóm lớn. Phân loài chim yến tại khu vực Khánh Hòa là phân loài chim yến
hàng quý hiếm A. fuciphagus germani, là một phân loài yến đặc hữu của Việt Nam.
Yến sào Khánh Hòa được giới khoa học và người tiêu dùng trong nước
cũng như thế giới đánh giá cao về chất lượng, ưu ái gọi là “tổ yến vua”. Trong
đó, yếu tố đầu tiên tạo nên chất lượng dẫn đầu thế giới của Yến sào Khánh
Hòa là sản phẩm đến từ phân loài yến quý hiếm và có giá trị bổ dưỡng cao
nhất trong các phân loài chim yến: phân loài Aerodramus Fuciphagus
Germani. Đây là phân loài đặc hữu tại các vùng duyên hải Việt Nam, cho tổ
yến có giá trị bổ dưỡng cao nhất, tập trung nhiều nhất tại tỉnh Khánh Hòa,
khác biệt với chim yến Aerodramus Fuciphagus Amechanus chỉ làm tổ trong
nhà. Có thể nói, sự kết tinh của biển trời và non nước đã tạo nên hương vị quý
hiếm của yến sào đảo thiên nhiên Khánh Hòa.
Có thể nói, sản phẩm từ thiên nhiên vừa thân thiện với môi trường, vừa
tốt cho sức khỏe và được khách hàng trong nước và quốc tế tin dùng. Đây là 41
điểm mạnh của Công ty là điểm mấu chốt thúc đẩy và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.
2.1.2.2. Đặc điểm về ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh của Công ty
Công ty Yến sào Khánh Hòa là đơn vị sản xuất và kinh doanh thực
phẩm, đồ uống, nhà hàng, khách sạn, du lịch.
Công ty đưa ra thị trường những sản phẩm đồ uống, thực phẩm đảm
bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, chất lượng cao, phù hợp với tiêu chuẩn chất
lượng của Việt Nam, quốc tế như ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 và
HACCP. Các dịch vụ cho khách hàng với giá cả phù hợp với người tiêu dùng,
an toàn, tận tình, chu đáo.
Ngành nghề kinh doanh của Công ty:
- Sản xuất thực phẩm, nước giải khát;
- Kinh doanh dịch vụ du lịch, tư vấn và chuyển giao công nghệ nuôi chim yến;
- Sản phẩm của Công ty sản xuất có chất lượng cao, phù hợp với quy
chuẩn do Việt Nam ban hành. Nhiều sản phẩm của Công ty đạt tiêu chuẩn quốc tế;
- Sản phẩm Yến sào nguyên chất, nước yến sào Sanest được người tiêu
dùng rất ưa chuộng, tin dùng, đủ tiêu chuẩn xuất khẩu sang các nước như
Australia, Trung Quốc, Hàn Quốc, Lào, Campuchia...
- Sản phẩm hạt điều Sanest Foods, bánh yến Sanest Cake, Bánh trung
thu cao cấp yến sào, nước uống Sanna, nước hồng sâm Sanna, nước rong biển
Sanna, nước chanh muối Sanna, nước chanh dây Sanna là các sản phẩm đa
dạng về chủng loại và mẫu mã, chất lượng cao, đã chiếm được sự tin tưởng
của khách hàng trong nhiều năm qua.
2.1.2.3. Kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn
2015-2019 được thể hiện qua bảng 2.1 sau đây. 42
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 1. Tài sản ngắn hạn 558.513 758.175 505.309 557.608 616.956
- Tiền và tương đương tiền 96.753 267.154 94.598 227.422 158.132
- Các khoản phải thu ngắn 98.757 138.409 179.565 133.256 147.795 hạn - Hàng tồn kho 355.639 335.650 206.694 168.935 272.425
- Tài sản ngắn hạn khác 7.364 16.962 24.452 27.995 38.604 2. Tài sản dài hạn 579.501 620.390 607.313 626.764 658.726 - Tài sản cố định 302.146 181.759 143.325 135.461 110.981
- Tài sản danh dở dài hạn 92.812 62.252 80.193 99.967 136.663
- Đầu tư tài chính dài hạn 176.656 367.827 375.356 386.504 405.104
- Tài sản dài hạn khác 7.887 8.552 8.439 4.832 5.978 TỔNG TÀI SẢN
1.138.014 1.378.565 1.112.622 1.184.372 1.275.682 3. Nợ phải trả 761.164 843.442 334.674 168.932 196.086 - Nợ ngắn hạn 752.764 831.903 334.674 168.932 196.086 - Nợ dài hạn 8.400 11.539 4. Vốn chủ sở hữu 376.850 535.123 777.948 1.015.440 1.079.596 TỔNG NGUỒN VỐN
1.138.014 1.378.565 1.112.622 1.184.372 1.275.682
Nguồn: Văn phòng Công ty
Từ bảng 2.1 cho thấy tổng nguồn vốn của Công ty năm 2017
(1.112.622 triệu đồng) so với năm 2016 (1.378.566 triệu đồng) giảm hơn
20%, tuy nhiên nợ phải trả năm 2016 và 2017 đã giảm 508.767 triệu đồng so
với năm 2016, mức giảm này lớn hơn nhiều so với mức giảm của tổng tài sản.
Như vậy, Công ty yến sào Khánh Hòa đã điều chỉnh theo hướng giảm lượng nợ phải trả.
Nguồn vốn chủ sở hữu cũng tăng mạnh qua các năm, từ hơn 376 tỷ
đồng năm 2015 lên tới trên 1.079 tỷ đồng năm 2019. Vốn chủ sở hữu tăng
mạnh, hiệu quả kinh doanh của công ty qua đạt hiệu quả. Công ty Yến sào 43
Khánh Hòa đã thực hiện các phương án đầu tư, kinh doanh, đặc biệt là đầu tư
về khoa học, công nghệ và trang thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất, góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường.
Bảng 2.2: Tổng doanh thu của Công ty STT Năm
Số tiền (Tỷ đồng) 1 2015 4.646 2 2016 5.431 3 2017 5.880 4 2018 5.200 5 2019 5.395
Nguồn: Văn phòng Công ty
Tổng doanh thu của Công ty giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2017
đều tăng trưởng nhanh, nhiều năm liền doanh thu đều vượt mức kế hoạch
đề ra. Tuy nhiên, năm 2018 tổng doanh thu của Công ty lại thấp hơn so với
năm 2017. Sự sụt giảm doanh thu này một phần do đối thủ cạnh tranh ngày
càng cao trên thị trường, một phần khác do dịch cúm gia cầm năm 2016,
2017 làm ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình sản xuất và kinh doanh của
Công ty. Dịch cúm gia cầm bùng nổ dẫn đến Công ty hạn chế đầu tư mở
rộng đàn yến, chờ dịch bệnh qua đi Công ty mới tiếp tục mở rộng đàn yến,
khai thác, thu mua và chế biến các sản phẩm từ yến.
2.2. Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Trách nhiệm
hữu hạn nhà nước một thành viên Yến sào Khánh Hòa
2.2.1. Thực trạng công tác nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường là hoạt động rất quan trọng, là điều kiện tiên
quyết để hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả. Thị trường nước
giải khát và sản phẩm từ yến trong 5 năm đã mở rộng được 30,2%, với hơn
1.000 đại lý cả trong và ngoài nước. Hiện nay, công tác nghiên cứu thị trường
do phòng Maketing đảm nhận với 03 người. Lực lượng mỏng đo đó có sự kết
hợp hỗ trợ của phòng Bán hàng trong việc thu thập các thông tin về thị 44
trường, đối thủ cạnh tranh. Mức độ đầu tư và triển khai nghiên cứu thị trường
vẫn còn nhiều hạn chế như: Công ty chưa có chiến lược nghiên cứu thị trường
dài hạn. Kế hoạch nghiên cứu thị trường hàng năm cũng không được xây
dựng một cách cụ thể về nội dung hình thức thực hiện, ngân sách, thời gian...
Lực lượng nghiên cứu thị trường chủ yếu là kiêm nhiệm, thiếu lực lượng
chuyên trách, nên phạm vi nghiên cứu còn hạn chế, không có tính hệ thống,
chất lượng thông tin cũng như khả năng ứng dụng các kết quả nghiên cứu vào
công tác quản trị tiêu thụ cũng bị hạn chế.
Công tác nghiên cứu thị trường được cán bộ phòng Bán hàng kết hợp
với phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu thực hiện, thu thập thông tin thông qua
một số nguồn kênh thông tin như: Thông tin từ hoạt động bán hàng trực tiếp,
thông qua các báo cáo thị trường của hệ thống giám sát bán hàng, quản lý
vùng định kỳ hàng tháng phản hồi thông tin trực tiếp từ thị trường. Thông tin
thu thập của bộ phận xúc tiến bán hàng về hoạt động tiêu thụ và phản hồi của
khách hàng trên thị trường. Các thông tin này tương đối nhanh, cụ thể, tin cậy
nhưng chưa đầy đủ và toàn diện chủ yếu chỉ phản ánh được những bất cập của
sản phẩm, hệ thống hoặc những chương trình chính sách, giá cả của đối thủ
cạnh tranh mà chưa có được những thông tin chung về môi trường kinh
doanh. Ngoài nguồn thông tin nội bộ Công ty cũng có thu thập thông qua tổ
chức hội nghị khách hàng.
Bảng 2.3. Khách hàng mua sản phẩm của công ty TT Nơi mua hàng
Số phiếu Tỉ lệ (%) 1 Cửa hàng bán lẻ 40 26,7 2
Hệ thống trung tâm TM, siêu thị, hội chợ 69 46,0 3 Các đại lý 15 10,0 4
Mua hàng online tại trang web của công ty 20 13,3 5 Khác 06 4,0
Nguồn: Khảo sát của tác giả
Từ bảng 2.3 cho thấy, thị trường của công ty ngày càng được mở rộng, 45
mua hàng từ nhiều kênh với các phương thức khác nhau. Tập trung chủ yếu
khách từ các trung tâm thương mại, siêu thị, hội chợ (46%). Mục đích của
phương pháp điều tra giúp công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành
viên Yến sào Khánh Hòa năm bắt được nhu cầu thị trường những kênh nào
bán hàng tốt và những kênh nào bán hàng chưa tốt để tiếp tục nghiên cứu và
đưa ra giải pháp nhằm đưa sản phẩm đến tận tay khách hàng một cách thuận
lợi nhất, đáp ứng nhu cầu ngày một cao của khách hàng.
Trên cơ sở các thông tin thu thập từ nghiên cứu thị trường phòng Kinh
doanh xuất nhập khẩu nghiên cứu và xử lý thông tin sau đó báo cáo Chủ tịch
Hội đồng thành viên và các bộ phận có liên quan từ đó điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp.
Với việc tổng hợp và phân tích thông tin không thông qua các tổ chức
chuyên nghiệp trong điều kiện thiếu phương tiện và lực lượng chuyên môn
sâu, việc đánh giá kết quả nghiên cứu chủ yếu dựa vào phương pháp định tính
chất lượng nguồn thông tin còn hạn chế. Việc ra những quyết sách của ban
lãnh đạo trong kinh doanh cũng gặp nhiều khó khăn và chủ yếu dựa vào kinh
nghiệm và nguồn thông tin cá nhân.
2.2.2. Thực trạng xây dựng chính sách tiêu thụ
Chính sách sản phẩm: Dựa trên các thông tin từ việc nghiên cứu thị
hiếu của khách hàng, thị trường để đánh giá nhu cầu thị trường, tiềm năng
của thị trường, xu hướng tiêu dùng. Từ đó, đưa ra các ý tưởng về sản phẩm
mới, lập kế hoạch hoặc nghiên cứu sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
Công ty có bộ phận chuyên nghiên cứu các sản phẩm mới, gần đây đã
công bố nhiều sản phẩm mới được người tiêu dùng ưa chuộng như nước yến
sào Đông trùng hạ thảo, nước yến sào dành cho người cao tuổi, nước yến sào
Collagen. Các sản phẩm mới phù hợp với từng đối tượng khách hàng cụ thể, đi
sâu vào thỏa mãn nhu cầu của từng đối tượng khách hàng. Do đó các sản phẩm
mới đều được khách hàng đón nhận và sử dụng thường xuyên. 46
Năm 2007, thực hiện chiến lược phát triển sản xuất KD, Công ty đầu
tư xây dựng Nhà máy nước giải khát Sanna (viết tắt của Salangane và
Nature), hướng đến sản phẩm thiên nhiên với dòng sản phẩm nước khoáng
thiên nhiên. Thương hiệu vinh dự là nhà tài trợ cho cuộc thi Hoa hậu Hoàn vũ
Thế giới 2008. Công ty cho ra đời nhiều dòng sản phẩm như nước rong biển
Sanna, rong mơ, la hán quả, kim ngân hoa, hạ khô thảo…có tác dụng giải khát
thanh nhiệt, bổ dưỡng. Đây là nền tảng để tạo nên một nhãn hiệu NGK Sanna
vững mạnh, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Hiện nay, 2
dòng sản phẩm hồng sâm, rong biển đã khẳng định được thương hiệu ở thị
trường trong nước và các nước Đông Nam Á, được người tiêu dùng đánh giá
cao về chất lượng cũng như giá trị hướng đến lợi ích cộng đồng.
Đồng thời, với phương châm tạo giá trị khác biệt để chứng minh tính
vượt trội của sản phẩm chế biến từ yến sào, Công ty đã đưa Nhà máy Thực
phẩm cao cấp Sanest Foods đi vào hoạt động vào những tháng cuối năm 2007
với sản phẩm đầu tiên là bánh cao cấp yến sào Sanest Cake. Đây là nhà máy
đầu tiên tại Việt Nam sản xuất bánh cao cấp yến sào, đưa nguồn dinh dưỡng
yến sào vào Bánh Sanest Cake là một bước tiến quan trọng trong công nghệ
chế biến thực phẩm, không chỉ là sự lựa chọn đầu tư mang lại hiệu quả kinh tế
cho Công ty. Các dòng sản phẩm của Sanest Foods: Sanest Cake, sữa chua
yến sào, bánh trung thu yến sào, dược tửu hải mã Yến sào Khánh Hòa đã thật
sự đến được với mọi tầng lớp người tiêu dùng.
Công ty chú trọng công tác nghiên cứu khoa học, thực hiện nhiều đề tài
khoa học cấp cơ sở, cấp tỉnh, cấp nhà nước; nghiên cứu các giải pháp phát
triển quần thể chim yến và tăng sản lượng yến sào. Bên cạnh đó, Công ty đã
ứng dụng các sáng kiến cải tiến, giải pháp kỹ thuật: hệ thống phun sương, hệ
thống camera quan sát, xây dựng đập chắn sóng, lưới giảm áp lực sóng, hang
trú đông cho chim yến, làm mái che, thực hiện chương trình trồng một triệu
cây xanh tạo nguồn thức ăn cho chim yến, tạo môi trường sống ổn định và an toàn cho chim yến. 47
Đặc biệt tích lũy và hình thành nhiều bí quyết kỹ thuật chuyên ngành,
góp phần phát triển thêm 129 hang yến mới, nâng tổng số hang yến hiện nay
lên 173 hang yến, 33 đảo yến trong vùng biển Khánh Hòa, nâng cao sản
lượng, chất lượng sản phẩm yến đảo thiên nhiên. Năm 2015 sản lượng yến
sào đạt 3.401 kg, thực hiện quy hoạch phát triển hang yến vùng biển Khánh
Hòa đến năm 2020. Công ty vinh dự được Tổ chức Kỷ lục Châu Á trao tặng
Kỷ lục đơn vị có số lượng hang đảo yến nhiều nhất và sản lượng khai thác
yến sào lớn nhất Châu Á. Công ty thực hiện liên kết hỗ trợ, khôi phục, phát
triển các đảo yến, hang yến thiên nhiên tại các tỉnh duyên hải trải dài từ
Quảng Bình, Quảng Ngãi, Phú Yên, Ninh Thuận đến Côn Đảo, vực dậy tiềm
năng phát triển các hang đảo yến ở Khánh Hòa và trên toàn quốc.
Chính sách về giá cả
Giá bán sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh sản
phẩm của doanh nghiệp. Một mức giá bán linh hoạt phù hợp với từng phân
khúc thị trường khác nhau sẽ là lợi thế rất lớn trong quá trình tiêu thụ sản
phẩm trên thị trường, ngược lại một giá bán sản phẩm cao sẽ tác động trực
tiếp đến sức tiêu dùng của khách hàng trên thị trường. Giá bán một số sản
phẩm được tiêu thụ nhiều nhất cho các đại lý theo bảng 2.4 dưới đây.
Bảng 2.4. Bảng giá đại lý một số sản phẩm năm 2019 Giá sản Chiết TT Tên sản phẩm Đvt
phẩm (đồng) khấu (%) 1
Nước yến lon thường 190ml Lon 8.800 10,0 2
Nước yến lon kiêng 190ml Lon 8.800 10,0 3
Nước yến lọ cao cấp 70ml Lọ 35.200 10,2 4
Nước yến lọ cao cấp ăn kiêng 70ml Lọ 35.200 10,2 5
Nước yến lọ cao cấp trẻ em 62ml Lọ 34.100 10,2 6
Nước yến lọ CC người cao tuổi 70ml Lọ 35.200 10,2 7
Nước yến đông trùng hạ thảo 70ml Lọ 41.800 10,2
Nguồn: Phòng Kinh doanh 48
Đối với mặt hàng nước giải khát, ngoài chất lượng thì giá cũng là một
yếu tố quan trọng để đi đến quyết định mua của khách hàng. Vì vậy, công ty
yến sào Khánh Hòa đã định mức giá phù hợp với thu nhập của khách hàng ở
ở tầm trung. Trước sự biến động của nền kinh tế và sự thay đổi chính sách của
nhà nước đã làm cho công ty gặp một số khó khăn, chi phí sản xuất tăng lên.
Tuy nhiên, để đảm bảo uy tín của công ty và giữ vững thị phần, công ty đã cố
gắng giữ giá ở một mức ổn định. Do đó, khi được khảo sát về giá cả của sản
phẩm, các khách hàng đều rất hài lòng về mức giá của công ty đưa ra, phù
hợp với nhu cầu và thu nhập của người tiêu dùng, tương xứng với chất
lượng sản phẩm. Khách hàng chủ yếu của Công ty là người có thu nhập
khoảng 10-20 triệu đồng/tháng. Theo kết quả khảo sát của tác giả khoảng
80% khách hàng có thu nhập mức từ 10-20 triệu đồng/tháng bảng 2.5.
Bảng 2.5. Mức thu nhập của khách hàng TT
Thu nhập của khách hàng Số phiếu Tỉ lệ (%) 1 Dưới 5 triệu 10 6,7 2 Từ 5-10 triệu 05 3,3 3 Từ 10-20 triệu 120 80 4 Trên 20 triệu 15 10
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Các sản phẩm của Công ty là sản phẩm cao cấp chất lượng cao. Trên
cơ sở chính sách giá cho các sản phẩm. Công ty vận dụng các phương pháp
định giá chủ yếu theo chi phí, hướng vào cạnh tranh.
Chính sách xúc tiến
Trong quá trình thực hiện sản xuất và kinh doanh, các hình thức xúc
tiến hỗ trợ kinh doanh được Công ty TNHH nhà Nước MTV Yến sào Khánh
Hòa sử dụng nhiều nhất là khuyến mãi và quảng cáo. 49
Trước đây, công ty chủ yếu áp dụng khuyến mãi bằng hàng hóa; hiện nay,
công ty sử dụng hình thức chiết khấu để khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm. Tỉ
lệ chiết khấu cho các đại lý từ 10% trở lên. Căn cứ vào tình hình thị trường, đối
thủ cạnh tranh Công ty sử dụng chính sách khuyến mại và chiết khấu để tăng
cường sản lượng tiêu thụ như một công cụ gián tiếp để điều chỉnh chính sách giá
cho phù hợp với từng thời điểm, hỗ trợ việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch sản
xuất, tiêu thụ của Công ty.
Quảng cáo là hình thức xúc tiến thứ hai thường được công ty áp dụng.
Trong các dịp tết, trung thu, công ty thường sử dụng các phương tiện truyền
thông chính là Tivi, Internet, băngzôn…Chi phí quảng cáo giai đoạn 2017-
2019 thể hiện trong bảng 2.6 dưới đây.
Bảng 2.6. Chi phí quảng cáo ĐVT: triệu đồng
Phương tiện quảng cáo 2017 2018 2019 Tivi 8.000 6.500 6.600 Radio 200 200 200 Báo, tạp chí 700 650 700 Internet 800 700 750
Trung tâm thương mại, hội chợ 17.000 16.000 16.500 Chi phí quảng cáo khác 2.700 1.950 2.225
Tổng chi phí quảng cáo 29.400 26.000 26.975
Nguồn: Phòng kinh doanh
Chi phí quảng cáo còn chiếm tỉ lệ khiêm tốn so với doanh thu, chiếm
khoảng 6% doanh thu hàng năm. Năm 2018 chi phí dành cho quảng cáo sụt
giảm mạnh. Phần lớn nội dung của các chương trình truyền thông là giới
thiệu, quảng bá cho tên thương hiệu Yến sào Khánh Hòa với các chủng loại 50
sản phẩm, Công ty đang dần hình thành truyền thông cho các nhãn hàng. Các
yếu tố khác như logo, slogan, triết lý kinh doanh, chất lượng sản phẩm…của
công ty là những yếu tố bổ trợ trong quá trình truyền thông tên thương hiệu.
Bên cạnh các chương trình khuyến mại, truyền thông, quảng cáo công
ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa cũng tích cực tham gia vào
các hội chợ lớn trong nước và các hội chợ xúc tiến thương mại quốc tế như
hội chợ xuân, hội chợ Expo, hội chợ Trung Quốc…
- Chính sách phân phối
Với đặc thù sản phẩm đến được người tiêu dùng một cách nhanh nhất,
sản phẩm phải được bao phủ trên thị trường rộng nhất với thời gian vận
chuyển lưu thông ngắn nhất đòi hỏi phải có một hệ thống các nhà phân phối
rộng khắp tại tất cả các tỉnh thành trên cả nước. Do vậy, Công ty quyết định
lựa chọn kênh phân phối gián tiếp, thông qua các nhà phân phối (gọi chung là
hệ thống phân phối) để cung cấp sản phẩm đến tất cả các đại lý, cửa hàng bán
lẻ trên toàn quốc. Nhận thấy tầm quan trọng của công tác lựa chọn, xây dựng,
quản trị hệ thống phân phối quyết định lớn đến hiệu quả và kết quả tiêu thụ
nên hàng năm phòng bán hàng, phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu luôn rà
soát lại và lập kế hoạch hoàn thiện hệ thống phân phối. Sau nhiều năm triển
khai xây dựng hệ thống phân phối Công ty đã mở các chi nhánh tại 3 trung
tâm kinh tế của 3 miền trên cả nước là Tp. Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh và Tp.
Đà Nẵng. Với mỗi Chi nhánh đều có bộ phận lãnh đạo chịu trách nhiệm trực
tiếp và chỉ đạo công việc của Chi nhánh. Từ đó rút ngắn thời gian phân phối
sản phẩm tới khách hàng cũng như giải quyết nhanh những thắc mắc, khiếu
nại của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tăng tính cạnh tranh của
Công ty tại các địa bàn cụ thể. Hiện tại, Công ty đã có hơn 1000 nhà phân
phối trên khắp cả nước.
Để phục vụ nhu cầu ẩm thực yến sào của người dân trên cả nước, các
nhà hàng ẩm thực yến sào được hình thành tại Tp. Nha Trang, Tp. Hồ Chí
Minh, Lâm Đồng qua đó gìn giữ, tôn tạo giá trị truyền thống của ngành nghề yến sào Khánh Hòa. 51
Các chi nhánh của Công ty tại Tp. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội đã
xây dựng và phát triển mạng lưới tiêu thụ mạnh ở tất cả các sản phẩm của
Công ty tại các tỉnh thành trong toàn quốc, thực hiện tốt việc tư vấn và chăm
sóc khách hàng, giúp người tiêu dùng nắm bắt đầy đủ thông tin về giá trị bổ
dưỡng của yến sào…Qua quá trình xây dựng và phát triển, thương hiệu Yến
sào Khánh Hòa và các thương hiệu con đã khẳng định được vị trí, chiếm giữ
thế mạnh, thị phần lớn ở thị trường trong nước, quốc tế, các dòng sản phẩm
chất lượng cao cấp đã xuất khẩu đến nhiều nước trên thế giới như Trung
Quốc, Hoa Kỳ, Đài Loan, Hồng Kông, Nhật Bản, Hàn Quốc, Australia…các
nước trong khu vực, được khách hàng tín nhiệm và đánh giá cao.
Công ty luôn xác định mục tiêu nâng cao uy tín, sức lan tỏa của
thương hiệu Yến sào Khánh Hòa, đồng thời đáp ứng và phục vụ tốt nhất các
nhu cầu của khách hàng. Công ty chú trọng đến quyền lợi và chính sách dành
cho khách hàng, thực hiện nhiều chính sách hướng đến lợi ích nhà phân phối,
đại lý, phát triển dịch vụ thẻ khách hàng với nhiều điều kiện ưu đãi, thực hiện
nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Công ty đã duy trì chương trình Hội
nghị khách hàng hàng năm, đồng thời tổ chức Hội nghị khách hàng chuyên đề
tại các khu vực, thực hiện chương trình tham quan nước ngoài, tổ chức sinh
nhật cùng với CBCNV Công ty. Qua đó, đã tạo hiệu quả liên kết với sức
mạnh đoàn kết và tin tưởng trong toàn hệ thống phân phối tại 63 tỉnh thành
của Yến sào Khánh Hòa, từ đó góp phần xây dựng Công ty Yến sào Khánh
Hòa ngày càng phát triển vững mạnh hơn.
Để nâng cao năng suất, hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh
và mở rộng thị trường, Công ty chủ động đầu tư xây dựng nhiều nhà máy
mới: Nhà máy Nước giải khát cao cấp Yến sào Cam Ranh với công suất 50
triệu sản phẩm/năm; Nhà máy Chế biến Nguyên liệu Yến sào Diên Khánh với
công suất 30 triệu sản phẩm/năm; Nhà máy Nước Giải khát Sanna tại Cam
Ranh; thành lập Xí nghiệp Thiết kế xây dựng nhà yến, Trung tâm Phố đi bộ,
Xây dựng Trung tâm dịch vụ tuyến Bắc Nam, khai trương Trung tâm Yến sào 52
Khánh Hòa tại Phú Yên, Côn Đảo, Ninh Thuận, Cảng Yến sào, mở rộng hệ
thống Nhà hàng Yến sào, cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên toàn quốc.
Nhìn chung với cách thức lựa chọn kênh phân phối gián tiếp thông
qua hệ thống NPP, kết hợp với mạng lưới bán hàng của Công ty. Như vậy, có
rất ít những xung đột xảy ra giữa các thành viên trong kênh, việc thực thi các
chính sách tiêu thụ nhanh và đạt được hiệu quả cao. Tuy nhiên, cũng còn có
một số trường hợp NPP vì lợi nhuận trước mắt nên bán lấn vùng, sai vùng
quy định. Điều này cũng làm ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ chung hoặc
làm xáo trộn thị trường, ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Hiện tượng trên
chủ yếu tập trung vào các thời điểm mùa vụ Trung thu và Tết nguyên đán. Do
vậy, Công ty cũng cần phải tăng cường công tác quản lý hơn nữa để xử lý
nghiêm những trường hợp trên.
Chính sách phân phối được công ty quy định cụ thể, rất rõ ràng. Các
đối tác được lựa chọn làm nhà phân phối phải có uy tín, thương hiệu trên thị
trường, có tiềm lực tài chính mạnh và đáp ứng được đầy đủ các tiêu chí:
+ Kho chứa hàng đảm bảo các tiêu chuẩn về ATVSTP, mức tồn kho tối
thiểu bằng 15 ngày bán hàng.
+ Có đầy đủ phương tiện vận chuyển bằng ô tô, xe máy và nhân lực
giao hàng theo yêu cầu của Công ty.
+ Có đầy đủ nhân lực như thủ kho, kế toán bán hàng và các trang
thiết bị phục vụ công tác bán hàng như: văn phòng làm việc, máy tính kết
nối intenet, máy in, fax...
+ NPP kết hợp cùng hệ thống nhân viên bán hàng có trách nhiệm bao
phủ kín thị trường, sản phẩm phải được giao hàng cho khách hàng trong vòng
24h sau khi NPP nhận được đơn hàng.
+ NPP chỉ được bán hàng, phục vụ khách hàng trong phạm vi địa lý mà
Công ty quy định, không được bán hàng sang các địa bàn khác dưới bất kỳ
hình thức nào, bán đúng giá và đúng chính sách quy định của Công ty.
+ NPP nhận chỉ tiêu sản lượng kế hoạch khoán hàng tháng, quý của 53 Công ty.
+ NPP được Công ty bảo vệ mạng lưới phân phối trong khu vực
được Công ty quy định, hỗ trợ lực lượng bán hàng bao gồm Quản lý vùng,
Giám sát bán hàng và các nhân viên bán hàng, hỗ trợ NPP bán hàng và phát triển thị trường.
Chính sách phân phối quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm cũng như các
tiêu chí, điều kiện mà NPP phải đáp ứng đầy đủ, đảo bảo hoạt động bán hàng
đạt hiệu quả cao nhất.
- Chính sách thanh toán: Hiện nay đối với hệ thống phân phối công ty
áp dụng chính sách thanh toán tiền ngay. Chính sách thanh toán cũng được
Công ty sử dụng linh hoạt như hỗ trợ định mức công nợ hoặc thanh toán tiền
chậm thực hiện vào từng thời điểm làm công cụ điều chỉnh nhịp độ thị trường,
tốc độ ra hàng hoặc tỷ lệ bao phủ sản phẩm nhanh hay chậm, nhiều hay ít chủ
yếu phụ thuộc vào chính sách này. Tuy nhiên, cũng phải tính toán các yếu tố
rủi ro về tài chính đối với từng NPP để có thể quyết định áp dụng đồng bộ hay
chọn lọc. Với chính sách thanh toán ngay nên nợ động vốn của Công ty từ
năm 2017 đến 2019 là 323,7 triệu đồng (khoảng 6% doanh thu 2019).
2.2.3. Thực trạng xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty do bộ phận Kinh
doanh xuất nhập khẩu thực hiện có sự tham vấn của các bộ phận Kế hoạch,
Tài vụ; lập kế hoạch dự thảo trình Chủ tịch Hội đồng thành viên là người
duyệt cuối cùng. Công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ cũng được thực hiện theo các trình tự sau:
Thứ nhất: Thu nhập phân tích, xử lý dữ liệu, những thông tin cần thu
nhập, xử lý bao gồm các thông tin bên trong nội bộ doanh nghiệp và các
thông tin bên ngoài thị trường.
Trong nội bộ Công ty đã thu nhập các thông tin từ các bản báo cáo kết
quả KD, hoạt động tài chính của năm báo cáo, bản kê khai các sản phẩm sản 54
xuất KD. Qua đó xác định được năng, năng lực tiềm tàng trong tương lai về
tất cả các lĩnh vực như: nguồn nhân lực, kỹ thuật, công nghệ sản xuất, vốn,
các sản phẩm có thể sản xuất.
Thông tin từ bên ngoài thị trường bao gồm các thông tin về nhu cầu của
thị trường, khả năng tiêu thụ sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh, khả năng diễn
biến thay đổi, tâm lý thị hiếu người tiêu dùng hay cả những vấn đề về môi
trường kinh tế, chính trị, văn hóa có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Bao gồm cả môi trường kinh doanh của những nhà
cung ứng đầu vào cho công ty.
Thứ hai: Xác định mục tiêu và nội dung của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.
Căn cứ vào các thông tin đã được phân tích và xử lý ở bước một, công ty
đã xác định các mục tiêu mà công ty cần thực hiện trong năm kế hoạch. Các
mục tiêu này cơ bản đã phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của công ty cũng
như các điều kiện khác về môi trường tiêu thụ, khả năng thực tế của công ty.
Các mục tiêu công ty xác định duy trì và mở rộng thị trường truyền thống tại
Thủ đô Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh và Tp. Đà Nẵng, xâm nhập thị trường, tăng
sản lượng, tối đa hóa doanh số, tối đa hóa lợi nhuận...
Sau khi đã xác định được các mục tiêu, công ty bắt đầu đi vào lập kế
hoạch cho tiêu thụ sản phẩm. Căn cứ vào những thông tin thu thập được,
những mục tiêu cụ thể đã đề ra, công ty tiến hành xây dựng kế hoạch tiêu thụ
sản phẩm với sự tham vấn hỗ trợ của các phòng ban, lập kế hoạch dự thảo
trình lên Chủ tịch Hội đồng thành viên. Sau khi được chấp nhận Công ty tiến
hành chuẩn bị những điều kiện cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch.
Thứ ba: Sau khi nhận được kế hoạch tổng thể do Chủ tịch Hội đồng
thành viên duyệt, các bộ phận tiến hành các công việc sau:
- Phân chia kế hoạch theo năm, quí, tháng.
- Tổ chức hội nghị công nhân viên phổ biến nhiệm vụ, kế hoạch. Giao
nhiệm vụ và trách nhiệm đến mỗi cán bộ, công nhân viên thực thi kế hoạch 55 tiêu thụ.
- Tổ chức kiểm tra, đánh giá thực hiện và có những điều chỉnh.
Tổng quát quy trình lập và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh
chúng ta thấy: quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh có sự kết hợp của
nhiều bộ phận, bắt đầu từ Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu xây dựng kế
hoạch tiêu thụ ban đầu, Nhà máy xây dựng kế hoạch sản xuất, Phòng kế
hoạch chuẩn bị vật tư, nguyên vật liệu sản xuất…sản phẩm được sản xuất và
thông qua quá trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, nhập kho thành phẩm.
Phòng Bán hàng thực hiện bán hàng theo hợp đồng, theo dõi đơn hàng, thực
hiện chính sách bán hàng, kiểm tra tình trạng tiêu thụ. Kết thúc quy trình
Phòng kế toán thực hiện xuất hóa đơn, theo dõi công nợ và hạch toán báo cáo công nợ.
2.2.4. Thực trạng quản trị bán hàng
Căn cứ vào việc thiết lập hệ thống phân phối chính của Công ty ứng với
mỗi vùng, mỗi khu vực Công ty cũng thiết lập hệ thống bán hàng kèm theo,
Công ty xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng theo địa bàn. Tổng giám đốc công ty Chi nhánh Thành phố Chi nhánh thành phố Chi nhánh thành phố Hà Nội Đà Nẵng Hồ Chí Minh
Sơ đồ 2.2: Tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty
Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty
Chi nhánh Tp. Hà Nội, phục vụ địa bàn khu vực từ Thanh Hóa trở ra
với 26 tỉnh thành, Chi nhánh Đà Nẵng phục vụ thị trường tỉnh miền trung Tây
nguyên, Chi nhánh Tp. HCM phục vụ các tỉnh Miền Nam. Với mỗi khu vực, địa
bàn, tỉnh, thành phố căn cứ vào diện tích đặc điểm địa lý, mật độ khách hàng và
khả năng tiêu thụ Công ty bố trí một hoặc nhiều Nhà phân phối với số lượng
nhân viên bán hàng cũng khác nhau. 56
Bên cạnh việc bố trí, tổ chức, sắp xếp một hệ thống bán hàng phù hợp với
hệ thống phân phối, phù hợp với nguồn lực tài chính cũng như sự phù hợp giữa
yếu tố sản phẩm và thị trường để hoạt động tiêu thụ có hiệu quả thì yếu tố cốt lõi
của hoạt động tiêu thụ thành công là phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng
giỏi. Công ty bước đầu trú trọng công tác tuyển dụng nhân viên phù hợp.
Để lực lượng bán hàng hoạt động có hiệu quả Công ty luôn có những
công cụ, biện pháp hữu hiệu tạo động lực cho người lao động: Công ty xây
dựng chế độ, chính sách lương thưởng khá hấp dẫn cho người lao động, các
chế độ phụ cấp xăng xe, điện thoại, chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội
được thực hiện đầy đủ. Hệ thống bán hàng cũng được trang bị đầy đủ đồng
phục, áo khoác, áo mưa, mũ bảo hiểm…công cụ bán hàng.
Công ty thực hiện chính sách lương khoán từ nhân viên bán hàng trực
tiếp đến quản lý vùng, các nhân viên bán hàng gián tiếp, bộ phận văn phòng.
Trưởng, phó phòng Bán hàng chưa có chính sách lương khoán theo sản lượng
tiêu thụ mà chỉ được hưởng lương cơ bản, nên phần nào cũng hạn chế năng
lực, khả năng đóng góp của nguồn lực này.
Bên cạnh các yếu tố tạo động lực làm việc bằng vật chất, Công ty cũng
rất chú trọng các yếu tố tinh thần để tạo động lực cho người lao động: Hệ
thống bán hàng luôn xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, lãnh đạo
luôn quan tâm đến đời sống của nhân viên, luôn tạo điều kiện cho nhân viên
phát triển bản thân. Công ty cũng thường xuyên tổ chức các chương trình đạo
tạo nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên, nhân viên tiếp thu được
những kiến thức và kỹ năng mới, ứng dụng trong công việc và hoàn thành
công việc tốt hơn, nhân viên cũng trưởng thành hơn. Những nhân viên giỏi
luôn được mở ra các cơ hội thăng tiến và phát triển. Về cơ bản hoạt động
quản trị lực lượng bán hàng cũng đang hoạt động có hiệu quả.
Đối với các hệ thống, mạng lưới bán hàng lớn sản phẩm bán ra không
ngừng tăng. Việc quản lý thời gian, đánh giá hiệu quả bán hàng của lực lượng
bán hàng đông đảo và phân bố tại khắp các vùng miền của cả nước mặc dù 57
khó khăn nhưng công ty đạt chỉ tiêu lợi nhuận tăng thể hiện ở bảng 2.7.
Bảng 2.7. Tình hình thực hiện giai đoạn 2015-2019 Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu ĐVT 2015 2016 2017 2018 2019 Sản lượng
Nghìn sản phẩm 153.560 172.126 197.944 231.596 277.914 Doanh thu tỷ VNĐ 4.646 5.431 5.880 5.200 5.395 Lợi nhuận tỷ VNĐ 210 238 324 337 341
(Nguồn: Văn phòng Công ty)
Hiện nay, với hơn 1000 đại lý nhưng Công ty chưa có các phần mềm về
quản trị nhân sự, quản trị hệ thống phân phối. Cán bộ quản lý bán hàng còn
mỏng, thiếu cán bộ chủ chốt. Quản lý nhân viên thông qua lực lượng giám sát
bán hàng và quản lý vùng, kết hợp với sự đánh giá của NPP. Đặc thù của
ngành hàng tiêu dùng là nhân viên bán hàng phải làm việc trực tiếp ngoài thị
trường, thường xuyên phải di chuyển, điều kiện làm việc tương đối vất vả tính
gắn bó không cao, sẵn sàng chuyển việc nếu tìm được công việc tốt hơn.
2.2.5. Thực trạng công tác quản trị hậu cần trong tiêu thụ
2.2.5.1. Quản lý hệ thống thông tin
Quản lý hệ thống thông tin bao gồm các thông tin phản hồi của thị
trường, thông tin từ đối thủ cạnh tranh, thông tin từ hệ thống bán hàng, NPP.
Trong đó, trọng tâm là thông tin xử lý đơn đặt hàng của khách, hoạt động này
được coi là trung tâm thần kinh của hệ thống logistics. Nhiệm vụ cập nhật
thông tin, đơn đặt hàng do bộ phận thống kê, tiếp nhận đơn hàng phụ trách,
công ty nhận đơn đặt hàng của khách hàng, NPP thông qua đơn đặt hàng bằng
fax, mail hoặc điện thoại trực tiếp, tổng hợp đơn hàng trên máy tính sau đó
chuyển xuống bộ phận kho hàng sắp xếp kế hoạch giao hàng.
Công tác cập nhật đơn đặt hàng đã đáp ứng được các tiêu chuẩn:
nhanh chóng, chính xác, kịp thời. Nhân viên thống kê tiếp nhận đơn hàng nắm
được lịch trình xe ô tô giao hàng chạy các tuyến nhất định, trọng tải của từng
xe tương ứng với số lượng có thể vận chuyển, từ đó có thể thông báo đến NPP 58
để điều chỉnh đơn đặt hàng cho phù hợp cho mỗi chuyến xe.
2.2.5.2. Quản trị dự trữ
Căn cứ vào hệ thống mức dự trữ thành phẩm, phòng Bán hàng và
phòng Kế hoạch đầu tư sẽ lập kế hoạch sản xuất, lưu kho dự trữ cho từng loại
sản phẩm, quy cách, số lượng từng thời kỳ nhất định. Căn cứ vào kế hoạch
sản lượng tiêu thụ hàng năm, phân bổ theo từng quý, tháng. Thông thường
lượng sản phẩm dự trữ sẽ bằng kế hoạch tiêu thụ của tháng tiếp theo.
Hàng tháng, Công ty đều có bộ phận kế toán kết hợp với trưởng kho
thành phẩm kiểm kê, kiểm tra việc thực hiện các mức dự trữ thành phẩm, mức
chi phí cho dự trữ và so sánh, đối chiếu với số tồn trên sổ sách báo cáo. Bên
cạnh đó bộ phận kỹ thuật, KCS định kỳ đều tiến hành kiểm tra chất lượng
thành phẩm để đánh giá chất lượng hoạt động dự trữ thành phẩm.
Công ty áp dụng đúng nguyên tắc quản trị dự trữ như: Sản xuất đúng
thời điểm đáp ứng đơn đặt hàng (không lưu kho); lượng dự trữ vừa phải; dự
trữ những hàng bán chạy. Tuy nhiên, hoạt động quản trị dự trữ của công ty
cũng gặp một số khó khăn bất cập vào thời điểm mùa vụ như tết nguyên đán,
sản lượng tiêu thụ rất lớn, công ty phải sản xuất và dự trữ lượng hàng lớn để
phục vụ cho chiến dịch.
2.2.5.3. Quản trị hoạt động vận chuyển
Với mục tiêu là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng, NPP hiện
nay Công ty có chính sách giao hàng đến tận kho. Khi khách hàng có đơn đặt
hàng, phòng Kinh doanh thông báo cho bộ phận Điều vận bố trí, sắp xếp lịch
xe nhận hàng và giao hàng nhanh chóng theo yêu cầu.
Công tác lập kế hoạch, xếp lịch vận chuyển và điều động xe được tiến
hành tương đối đơn giản, linh hoạt, có thể kết hợp một xe hoặc nhiều xe trở
hàng cho một hoặc nhiều NPP cùng một lúc đảm bảo vận chuyển hàng cho
khách hàng đầy đủ, đúng thời gian và đảm bảo xe vận chuyển đủ tải, nếu
trường hợp xe chưa đủ tải thì có thể điều chỉnh tăng đơn đặt hàng của NPP.
Nhìn chung lịch vận chuyển chỉ cần xếp trước một ngày và có thể điều 59
động bổ sung trong ngày. Thứ tự ưu tiên khi xếp lịch phân công xe như sau:
Theo yêu cầu lấy hàng của các NPP, phòng Bán hàng điều động xe có tải
trọng phù hợp và bố trí tuyến đường đi hợp lý, tối ưu nhất.
2.2.6. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm
Mặc dù trong giai đoạn từ năm 2015 - 2019 nền kinh tế có nhiều biến
động phức tạp, rơi vào chu kỳ khủng hoảng kinh tế, lạm phát và lãi suất ngân
hàng luôn ở mức cao... Tuy vậy, Công ty đã đạt được những thành công đáng
kể được thể hiện rõ ràng qua kết quả kinh doanh tăng trưởng đều đặn hàng
năm. Để có được kết quả tiêu thụ tốt, Công ty đã huy động, sử dụng hiệu quả
mọi nguồn lực, tổ chức lại lao động một cách khoa học, cải tiến máy móc
thiết bị để giảm bớt lực lượng lao động thủ công, nâng cao năng suất lao
động, tiết kiệm chi phí để hạ giá thành sản phẩm. Thường xuyên thay đổi, cải
tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng SP, tăng cường chất lượng dịch vụ, đẩy
mạnh các hoạt động tiêu thụ SP, khai thác kỹ các thị trường truyền thống và
mở rộng khai thác các thị trường tiềm năng…Các mẫu mã, qui cách đóng lọ
luôn được cải tiến để thu hút khách hàng như: nước yến người cao tuổi, nước
yến cho trẻ em, nước yến đông trùng hạ thảo.
Với sự định hướng đúng đắn của ban lãnh đạo cùng với sự đoàn kết, nỗ
lực cố gắng của mọi thành viên trong Công ty, kết quả sản xuất kinh doanh
giai đoạn 2015-2019 thể hiện bảng 2.8 dưới đây.
Bảng 2.8: Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2019 Năm Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu ĐVT 2015 2016 2017 2018 2019 Doanh thu Tỷ VNĐ 4.646 5.431 5.880 5.200 5.395 Lợi Nhuận Tỷ VNĐ 210 238 324 337 341 Vốn chủ sở hữu Tỷ VNĐ 377 535 778 1.015 1.079 Tổng số lao động Người 5.108 5.211 5.273 5.398 5.439 Tổng quỹ tiền lương Tỷ VNĐ 490 625 759 842 894 Thu nhập bình quân Triệu đồng 8 10 12 13 13,7
Nguồn: Văn phòng công ty 60 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Doanh thu (tỷ VNĐ) Lợi nhuận (tỷ VNĐ)
Vốn chủ sở hữu (tỷ VNĐ)
Biểu đồ 2.1: Doanh thu, lợi nhuận và nguồn vốn của Công ty
(Nguồn: Báo cáo đại hội đồng cổ đông thường niên các năm 2015 - 2019)
Doanh thu và lợi nhuận của Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào
Khánh Hòa nhìn chung tăng đều qua các năm, đây cũng là chỉ tiêu phản ánh
hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Công ty. Khi thu được lợi nhuận lớn thì Công
ty trích lập một phần vào quỹ khen thưởng phúc lợi, một phần vào quỹ đầu tư
phát triển. Giai đoạn 2015-2019 lợi nhuận của Công ty mỗi năm đều tăng rõ
rệt, tỷ lệ tăng trưởng qua các năm lại khá cao. Điều này làm đóng góp phần
vào tái cấu trúc nguồn vốn cho doanh nghiệp.
Qua kết quả khảo sát 150 phiếu từ 3 miền Bắc, Trung, Nam cho thấy
đa số khách hàng hài lòng với chất lượng, dịch vụ, giá cả các mặt hàng của
công ty. Các ý kiến đánh giá hoàn toàn đồng ý: giá cả phù hợp với chất
lượng 125/150 (83,33%), chất lượng sản phẩm tốt 126/150 (84%)…thể hiện trong bảng 2.9. 61
Bảng 2.9. Ý kiến của khách hàng đánh giá về sản phẩm của công ty ĐVT: người Hoàn toàn Không có Hoàn Không Đồng ý TT Đánh giá không ý kiến rõ toàn đồng đồ đồng ý một phần ng ý ràng ý
Dịch vụ quảng cáo của công ty uy tín, chất 0 0 0 10 140 1 lượng
Chất lượng của các sản
phẩm đã sử dụng đều 0 0 0 24 126 2 tốt
Giá cả của sản phẩm phù hợp với chất 0 0 2 23 125 3 lượng
Dịch vụ hỗ trợ chăm sóc khách hàng chu 0 0 0 11 139 4 đáo, tận tình
Dịch vụ khuyến mãi dành cho khách hàng 1 2 14 56 77 5 thường xuyên Các kênh thông tin về 0 0 0 17 133 6 sản phẩm đều đúng
Có thẻ ưu đãi dành cho 0 0 0 16 134 7 khách hàng VIP
Nguồn: Khảo sát của tác giả
Tác giả đã phỏng vấn sâu một số khách hàng tại Hà Nội về chất lượng
các sản phẩm của công ty.
Bảng 2.10. Ý kiến của khách hàng TT HỌ VÀ TÊN ĐỊA CHỈ SẢN PHẨM Ý KIẾN 1 Bùi Thị ... Đống Đa – Hà Yến lọ thường
Sản phẩm rất tốt cho sức khỏe Nội 2
Nguyễn Anh ... Thanh Xuân – Yến lon
Dùng thay nước giải khát rất tốt Hà Nội 3 Nguyễn Hồng Đống
Tôi bị tiểu đường dùng sản Đa – Hà Yến lọ ăn ...
phẩm của công ty tôi rất yến Nội kiêng tâm 4 Cao Xuân ...
Sau phẫu thuật dùng sản phẩm Hai Bà Trưng – Yến lọ thường
rất tốt cho việc bình phục sức Hà Nội khỏe 5 Ngô Phương ... Ba Đình – Hà Yến lọ trẻ em
Con tôi ăn tốt hơn, ít bị ốm vặt Nội 6 Lại Văn ... Ba Đình – Hà
Tôi thấy sản phẩm này rất tốt Yến lọ thường Nội cho sức khỏe
Nguồn: Khảo sát của tác giả 62
Ngoài ra khảo sát có thể đánh giá được chọn lựa được kênh tiêu thụ
đến tay khách hàng như vậy có phù hợp hay không, nhận diện được mẫu
mã, hình thức, chất lượng sản phẩm có thể thực sự thỏa mãn khách hàng
hay không? Từ việc khảo sát ý kiến của khách hàng Công ty sẽ có chiến lượng
tiêu thụ sản phẩm đáp ứng tốt nhất thị hiếu của khách.
2.2.6.2. Phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ theo dòng sản phẩm, vùng địa lý
Trước đây Công ty chỉ thiết lập hệ thống phân phối, bao gồm các nhà
phân phối tại các tỉnh không có hệ thống bán hàng, hoạt động tiêu thụ rất kém
hiệu quả. Nhận thức rõ được vai trò và tầm quan trọng của hệ thống bán hàng
có ảnh hưởng rất lớn đến việc triển khai các trương chình chính sách bán
hàng, maketing và kết quả, hiệu quả của hoạt động tiêu thụ. Hiện nay, Công
ty đã xây dựng hệ thống bán hàng từng khu vực. Tuy nhiên, do đặc thù từng
địa bàn, khoảng cách địa lý, dân số mỗi khu vực, tỉnh thành đều khác nhau
nên việc đầu tư xây dựng hệ thống bán hàng cũng có sự tính toán cân đối phù
hợp với điều kiện thực tế của DN.
Bảng 2.10: Kết quả sản lượng tiêu thụ theo vùng miền
ĐVT: Nghìn sản phẩm Năm Năm Năm Năm Năm STT Sản lượng 2015 2016 2017 2018 2019 1 KV Miền Bắc 17.199 19.271 22.368 27.328 32.794 2 KV Miền Trung 70.177 78.661 89.075 104.218 125.061 3 KV Miền Nam 66.184 74.186 86.501 100.050 120.059 Tổng 153.560 172.126 197.944 231.596 277.914
(Nguồn: Văn phòng Công ty)
Cùng với sự phát triển của hệ thống phân phối, hệ thống khách hàng
bán lẻ cũng được duy trì, sản lượng tiêu thụ theo các vùng miền cũng tăng
trưởng theo những tỷ lệ nhất định. Số lượng tiêu thụ chi tiết theo từng khu
vực, từng dòng sản phẩm năm 2019 được mô tả chi tiết qua các biểu đồ 2.2: 63 12% 43% 45% KV Miền Nam
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm các khu vực năm 2019
(Nguồn: Văn phòng Công ty)
Trước năm 2015 trên thị trường có rất ít doanh nghiệp sản xuất và kinh
doanh các sản phẩm yến sào hoặc các sản phẩm từ tổ yến. Công ty Yến sào
Khánh Hòa chiếm tới 92% thị phần Yến sào Việt Nam năm 2015. Tuy nhiên
những năm gần đây Công ty bị cạnh tranh rất gay gắt bởi những thương hiệu
yến sào mới, với giá thành rẻ hơn, đã làm giảm thị phần của Công ty Yến sào
Khánh Hòa. Đến năm 2019, Công ty Yến sào Khánh Hòa chỉ còn lại khoảng
81% thị phần Yến sào Việt Nam.
Để thấy rõ năng lực cạnh tranh về thị phần, tác giả sử dụng thị phần sản
phẩm Yến sào Khánh Hòa năm 2018 so sánh với Yến sào Thiên Việt và Yến
Sào Kingnset để thấy rõ năng lực cạnh tranh sản phẩm và thị trường của Công ty (Biểu đồ 2.3).
Biểu đồ 2.3: So sánh thị phần sản phẩm Yến sào năm 2019
(Nguồn: Văn phòng Công ty) 64
Xác định tầm quan trọng và ý nghĩa tốt đẹp lâu dài của việc bảo vệ
thương hiệu, lãnh đạo Công ty đã quyết định nhanh chóng đăng ký bảo hộ
nhãn hiệu hàng hoá cho thương hiệu Sanest trong nước và tại các nước Đài
Loan, Hong Kong, Trung Quốc theo Thỏa ước Madrid. Công ty đã đăng ký
bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá, kiểu dáng công nghiệp và bản quyền tác giả cho
tất cả các đối tượng: Thương hiệu Sanest; Các hình thức thể hiện trên bao bì
nước yến; Hình “biển - đảo - chim yến” đặc trưng; Các ảnh nghệ thuật cảnh
đảo yến, khai thác yến…và đã được Cục Sở hữu trí tuệ thuộc Bộ Khoa học
Công nghệ và Cục Bản quyền tác giả văn học - nghệ thuật thuộc Bộ Văn hoá
Thông tin cấp các Giấy Chứng nhận. Nhiều sản sản phẩm đã được đăng ký sở
hữu trí tuệ như: nước yến cao cấp lọ thường 70ml, nước yến cao cấp ăn
kiêng... Đồng thời cũng quyết định sử dụng tem chống hàng giả trên từng đơn
vị sản phẩm. Từ đó đã tạo được cho người tiêu dùng sự tin tưởng tuyệt đối về
xuất xứ và chất lượng sản phẩm.
Với những ý chí vươn lên mạnh mẽ và nỗ lực tiếp thu công nghệ hiện
đại kết hợp bí quyết cổ truyền, các dòng sản phẩm của nhà máy liên tục phát
triển, vươn ra chiếm lĩnh các thị trường lớn trên toàn quốc. Trải qua những
bước đi ban đầu đầy khó khăn vì sức cạnh tranh từ nhiều phía của thị trường
nhưng với định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn và nỗ lực của
tập thể CB CNLĐ toàn Công ty, đến nay sản phẩm NGKCC yến sào đã khẳng
định được vị trí của mình trên thị trường và được người tiêu dùng trên khắp
mọi miền đất nước đón nhận.
2.3. Đánh giá thực trạng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa
2.3.1. Ưu điểm
Trong những năm gần đây, để phát triển bền vững và phù hợp với nền
kinh tế thị trường, Công ty đã liên tục đổi mới công nghệ, vận dụng sáng kiến
cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng lực chuyên môn của các phòng ban, xây dựng
bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt. 65
Một thành tựu nổi bật mà công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở Công
ty đạt được là tính năng động của hệ thống. Tính năng động này thể hiện hiệu
quả của công tác quản trị, thông qua sự nhạy bén và khá chính xác khi đưa ra
các quyết định đúng đắn và kịp thời, khả năng ứng phó với các biến động của
thị trường và hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Có được điều đó là do sự phối
kết hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận bán hàng, maketing, kế hoạch vật tư và
bộ phận sản xuất. Bên cạnh đó cũng phải kể đến sự điều hành, quản trị hoạt
động của hệ thống bán hàng Công ty cũng rất hiệu quả.
Các công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm: công tác nghiên cứu thị
trường, quản trị hệ thống kênh phân phối, quản trị công tác xây dựng chính
sách tiêu thụ, quản trị công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ, quản trị lực lượng
bán hàng, quản trị hậu cần đã được Công ty quan tâm và triển khai thực hiện
khá đầy đủ, về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu và mang lại những hiệu quả
nhất định thể hiện rõ trong các chỉ tiêu kết quả kinh doanh hàng năm của Công
ty. Doanh thu, lợi nhuận của công ty tăng liên tục từ năm 2016-2019, thu nhập
bình quân của người lao động ngày càng tăng, các chế độ phúc lợi cũng được
quan tâm đầu tư và đảm bảo được thực hiện đầy đủ. Công ty liên tục phát hành
thêm cổ phần, huy động thêm nguồn vốn mở rộng đầu tư sản xuất kinh doanh,
tăng năng lực cạnh tranh, thị phần và thị trường liên tục mở rộng.
- Xác định đúng ngân sách cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Mỗi
hoạt động xúc tiến cần có một khoản ngân sách phù hợp. Do vậy, công ty
dành cho các hoạt động xúc tiến những khoản ngân sách phù hợp với các
hoạt động xúc tiến cụ thể.
- Xây dựng phương án, kế hoạch cho hoạt động xác định cầu sản
phẩm, nghiên cứu tiếp cận thị trường nhanh chóng.
- Triển khai quảng bá, xúc tiến bán có hiệu quả. Một số hoạt động
xúc tiến được làm thử nghiệm như quảng cáo và sau khi nghiên cứu,
đánh giá có khả năng đem lại kết quả cao mới được đưa vào triển khai thực hiện. 66
- Xây dựng và quản lý được chính sách tiêu thụ sản phẩm. Sau khi
kết thúc mỗi hoạt động công ty đánh kết quả hoạt động xúc tiến để rút ra
bài học kinh nghiệm, tìm ra điểm yếu và điểm mạnh để khắc phục...
- Xác định mục tiêu cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm cụ thể. Các
hoạt động tiêu thụ của công ty có thể được tổ chức kết hợp hay tổ chức
riêng lẻ, song mỗi hoạt động tiêu thụ được xây dựng theo những mục tiêu
cụ thể nhất định, các mục tiêu này có thể dựa trên mục tiêu của chiến lược
tiêu thụ sản phẩm, mục tiêu chiến lược kinh doanh; mục tiêu kế hoạch tiêu
thụ sản phẩm trong một thời gian kế hoạch hay mục tiêu Marketing của
công ty. Các mục tiêu này giúp cho công ty định hướng được và xây dựng
được các bước tiến hành có hiệu quả.
Chính vì vậy, thương hiệu Yến sào Khánh Hòa ngày càng được nâng
cao, khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Sản phẩm của Công ty
ngày càng được ưa chuộng, phục vụ và đáp ứng tốt nhu cầu của đông đảo người tiêu dùng.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1. Hạn chế
Các quy trình nghiên cứu thị trường cũng chưa hoàn thiện…Chưa đầu tư
một đội ngũ chuyên trách về maketing để đáp ứng được nhu cầu công việc mà
cần có sự kết hợp hỗ trợ của phòng Bán hàng trong việc thu thập các thông tin
về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Mức độ đầu tư và triển khai nghiên cứu thị
trường vẫn còn nhiều hạn chế như: Công ty chưa có chiến lược nghiên cứu thị
trường dài hạn. Kế hoạch nghiên cứu thị trường hàng năm cũng không được
xây dựng một cách cụ thể về nội dung hình thức thực hiện, ngân sách, thời
gian...Lực lượng nghiên cứu thị trường chủ yếu là kiêm nhiệm, thiếu lực
lượng chuyên trách, nên phạm vi nghiên cứu còn hạn chế, không có tính hệ
thống, chất lượng thông tin cũng như khả năng ứng dụng các kết quả nghiên
cứu vào công tác quản trị tiêu thụ cũng bị hạn chế. Cần khắc phục các yếu tố 67
hạn chế về công nghệ sản xuất và phát triển sản phẩm mới, khắc phục những
bất cập trong công tác thiết kế mẫu và cải tiến mẫu mã sản phẩm, hoàn thiện
hệ thống phân phối, phát triển mạng lưới bán hàng và hệ thống khách hàng,
hoàn thiện dịch vụ hậu cần trong bán hàng, đầu tư phần mềm quản trị bán
hàng cho cả hệ thống… * Nguyên nhân
- Nguyên nhân chủ quan
+ Chiến lược đầu tư: Sản lượng khai thác của yến đảo thiên nhiên đều
tăng qua từng năm tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu
dùng. Sản phẩm yến nguyên chất thường xuyên bị thiếu hụt, không đủ hàng
để cung cấp cho thị trường, nhưng chưa có được nguồn nguyên liệu thay thế
và bù đắp khoảng thiếu hụt này. Sản phẩm tổ yến nuôi trong nhà có sản lượng
tăng nhanh tuy nhiên giá trị dinh dưỡng lại không thể so sánh với tổ yến đảo
thiên nhiên, không thể thay thế được cho tổ yến đảo thiên nhiên.
Tìm kiếm nguồn vốn đầu tư khó khăn cũng là một hạn chế của Công ty
khi kinh doanh nhiều loại hình sản xuất và dịch vụ, nên vốn đầu tư bị dàn trải, khó tập trung.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Công ty chưa coi trọng hoạt động
quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là trên truyền
hình, khiến cho nhiều khách hàng chưa được tiếp cận với sản phẩm thiếu
thông tin về sản phẩm và không có nhu cầu mua hàng. Hàng năm Công ty đều
cố gắng cải tạo, phát triển thêm hang yến, tạo điều kiện để mở rộng số lượng
đàn chim yến, tuy nhiên quá trình cải tạo gặp nhiều khó khăn do vị trí địa lý
hang yến đều ở các đảo trên biển, giao thông không được thuận tiện, hàng hóa
và vật tư phục vụ công tác cải tạo đảo yến khó khăn và chậm chạp nên năng
suất cải tạo các hang yến còn chưa cao.
+ Thiếu nguồn nhân lực: Đối với Công ty hiện tại vẫn đang thiếu nguồn
nhân lực chất lượng cao, nhất là nguồn nhân lực có năng lực, kinh nghiệm về
tiếp thị và tư vấn sản phẩm cho khách hàng, đặc biệt là ở các tỉnh miền núi, 68
vùng sâu, vùng xa, khi mà doanh thu còn chưa cao, mức lương dành cho nhân
viên ở những nơi này chưa đủ để thu hút được nhân lực chất lượng cao vào làm việc.
+ Phát huy văn hóa doanh nghiệp: Vì là công ty 100% vốn nhà nước
trực thuộc ủy ban nhân dân tỉnh Khánh Hòa nên văn hóa doanh nghiệp của
Công ty có một số hạn chế nhất định của doanh nghiệp nhà nước như: Một
số lao động vẫn quan liêu, lười làm việc. Tính sáng tạo và sáng kiến đôi khi
không được khuyến khích. Công ty có quy mô sản xuất và kinh doanh lớn
nên phản ứng với sự thay đổi của thị trường vẫn còn chậm, nhiều lúc còn chưa kịp thời.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Yến sào Khánh Hòa,
chúng ta cần những giải pháp hữu hiệu cho các vấn đề cơ bản trên.
- Nguyên nhân khách quan:
+ Công ty Yến sào Khánh Hòa được thành lập theo Quyết định số 1352
của UBND Tỉnh Khánh Hòa, thực hiện nhiệm vụ quản lý, khai thác sản phẩm
yến sào và kinh doanh xuất khẩu thu ngoại tệ. Đây là mô hình Công ty do
UBND tỉnh trực tiếp quản lý đầu tiên trong cả nước bên cạnh những mặt
thuận lợi thì công ty còn bị hạn chế, kiểm soát một số hoạt động ví dụ như các
hình thức quảng cáo phần % trích cho quảng bá, các chương trình khuyến
mại, chăm sóc khách hàng ... để quảng bá sản phẩm không được cao.
+ Sự ra nhập thị trường của rất nhiều loại nước yến, tổ yến khác nhau
của các thương hiệu đến từ trong và ngoài nước, các công ty tư nhân, liên
doanh... Đặc biệt trong thời gian gần đây Công ty còn phải đối mặt với các
sản phẩm yến sào không rõ nguồn gốc trên thị trường, với giá bán rất rẻ. Nó
làm ảnh hưởng đến niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm yến sào nói
chung khi khách hàng mua phải các sản phẩm này. Mà những khách hàng
mua sản phẩm không rõ nguồn gốc này thường là những khách hàng có thu
nhập thấp, chiếm con số không nhỏ trong tổng số khách hàng. Khách hàng
thiếu thông tin hoặc thu nhập chưa cao nên không tiếp cận được với những 69
sản phẩm yến sào có chất lượng đảm bảo mà chỉ mua những sản phẩm rẻ
tiền và không rõ nguồn gốc.
+ Thu nhập của người dân nhìn chung còn chưa cao và thói quen tiêu
dùng tiết kiệm của người dân là một trở ngại cho việc phát triển thị trường
sau này. Nhiều khách hàng vẫn chưa biết tới hoặc chưa tìm hiểu kỹ về tác
dụng của Yến sào đối với sức khỏe. 70
Tiểu kết chương 2
Trong chương 2 tác giả đã khái quát quá trình hình thành và phát triển
của Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa; những kết quả đạt
được trong khoảng thời gian kể từ khi thành lập cho đến nay. Việc nêu ra
những vẫn đề tổng quan trên sẽ giúp người đọc hiểu rõ về hoạt động và thành
tựu đạt được của Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa.
Chương 2 đã tập trung phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm
tại Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa tập trung vào các nội
dung: phân tích, đánh giá thực trạng công tác nghiên cứu thị trường, thực
trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty, thực trạng công tác xây dựng
chính sách tiêu thụ, công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ, thực trạng quản trị
bán hàng, công tác quản trị hậu cần trong tiêu thụ và phân tích đánh giá các
kết quả tiêu thụ của Công ty trong giai đoạn từ năm 2015-2019.
Việc đánh giá thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH
nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa: từ quá trình nghiên cứu thực trạng công
tác tiêu thụ sản phẩm, các nội dung cụ thể trong công tác tiêu thụ sản phẩm,
phân tích các yếu tố ảnh hưởng, tác giả đã chỉ ra được các ưu và nhược điểm,
các nguyên nhân hạn chế, tồn tại trong công tác tiêu thụ sảnh phẩm của Công
ty làm cơ sở để đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác tiêu thụ trong chương 3. 71 Chương 3
GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN YẾN SÀO KHÁNH HÒA
3.1. Mục tiêu, phương hướng thị trường nước giải khát và phương
hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn
nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa đến năm 2025
3.1.1. Mục tiêu
Tại Đại hội công nhân viên chức toàn công ty đầu năm 2019, toàn thể
cán bộ công nhân viên trong công ty đã nhất trí định hướng tiếp tục cải tiến,
đầu tư công nghệ mới, đổi mới và không ngừng nâng cao chất lượng sản
phẩm, tăng cường đầu tư ngân quỹ, kiện toàn hệ thống phân phối - bán hàng
tại thị trường miền Bắc, đầu tư xây dựng mở rộng quy mô sản xuất, phát triển
thị trường miền Nam, hoàn thiện và nâng cấp hệ thống phân phối tại các tỉnh
thành miền Nam, đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, xúc tiến bán hàng các thị
trường xuất khẩu trong khu vực và trên thế giới, đảm bảo vững chắc nhịp độ
tăng trưởng hàng năm từ 10-15%, mục tiêu đến năm 2025 sản phẩm chiếm
lĩnh được thị trường và thị phần đạt khoảng 80%.
3.1.2. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty
- Về sản phẩm: Công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động khảo sát,
nghiên cứu và sản xuất sản phẩm mới phù hợp với tập quán, thị hiếu tiêu dùng
của người dân. Nâng cao chất lượng các sản phẩm thông thường khác, thay
đổi, cải tiến mẫu mã, phát triển sản phẩm theo hướng vào phân khúc thị
trường trung và cao cấp. Duy trì tốc độ phát triển các dòng sản phẩm mùa vụ
như bánh trung thu trên thị trường.
- Về thị trường: Đầu tư xây dựng và quảng bá hình ảnh và thương
hiệu sanest - sanvinest. Đầu tư, nâng cấp, hoàn thiện hệ thống phân phối,
bán hàng (đào tạo nhân viên bán hàng tại các nhà phân phối, nhân viên 72
giám sát, mở các khóa học về nghiệp vụ quản lý, bán hàng cho các nhà phân phối).
Củng cố, kiện toàn thị trường truyền thống ở miền bắc và bắc trung bộ,
đầu tư thiết lập hệ thống bán hàng tại các tỉnh khu vực tây bắc như Lai Châu,
Lào Cai, Hà Giang, Điện Biên. Nâng cấp hệ thống phân phối, bán hàng tại các
khu vực miền Trung tây nguyên và miền Nam.
- Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Cải tiến và đầu tư dây truyền MMTB hiện
đại, nâng cao năng lực sản xuất. Công ty cải tiến thiết bị bao gói sản phẩm
làm giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi, hỏng do lỗi đóng gói. Mở rộng diện tích mặt
bằng, xây dựng hệ thống kho thành phẩm theo hướng hiện đại, nâng cao năng
lực quản lý hệ thống kho thành phẩm.
3.2. Một số giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại Công ty
Trách nhiệm nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa
3.2.1. Hoàn thiện nghiên cứu thị trường
3.2.1.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Nghiên cứu thị trường là một hoạt động vô cùng quan trọng, mang
lại những thông tin làm cơ sở cho quá trình hoạch định chiến lược KD,
định vị sản phẩm, phân khúc thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm
mới của Công ty. Hiện nay, nghiên cứu thị trường của Công ty cũng đã
được triển khai tuy nhiên mức độ nghiên cứu còn chưa chuyên sâu, thông
tin dựa vào nguồn thông tin nội bộ là chủ yếu, thiếu những thông tin tổng
quát từ ngành giải khát, cũng như các thông tin từ các đối thủ cạnh tranh
cũng còn hạn chế. Các quy trình nghiên cứu thị trường cũng chưa hoàn
thiện, chưa được tiến hành một cách định kỳ, thường xuyên, kế hoạch dài
hạn chưa sát thực tế.
3.2.1.2. Nội dung của giải pháp
Để đảm bảo có được các thông tin, phán đoán chính xác, cụ thể,
đầy đủ, kịp thời là cơ sở để ra các quyết định kinh doanh phù hợp với diễn
biến thị trường thì công tác nghiên cứu thị trường thực sự có hiệu quả. Do 73
đó, Công ty cần hoàn thiện quy trình nghiên cứu thị trường, tiến hành sâu
sát và theo một qui trình nghiên cứu khoa học. Công ty vẫn nên duy trì,
phát triển công tác thu thập thông tin qua các hội nghị khách hàng, hội
chợ xúc tiến thương mại, thông qua hoạt động của hệ thống bán hàng trực
tiếp, qua phản ánh thông tin của người tiêu dùng đến bộ phận chăm sóc
khách hàng. Việc thu thập, phân tích thông tin sẽ tạo cho công ty một tiềm
năng dồi dào, dẫn tới những cải tiến trong sản phẩm, tính hiệu quả cao
hơn trong sản xuất và những chiến lược thị trường tương lai chính xác.
Công ty cần xây dựng lực lượng nghiên cứu thị trường chuyên trách
có chuyên môn và kinh nghiệm. Tổ chức, phân công rõ trách nhiệm, nhiệm
vụ cho mỗi bộ phận hay cá nhân cụ thể, nếu nhân viên kiêm nhiệm cũng chỉ
nên tham gia một phạm vi nhất định để đảm bảo công tác nghiên cứu đạt
hiệu quả tốt nhất. Do có qui mô lớn nên việc điều tra thu thập thông tin cũng
mất nhiều thời gian và kinh phí. Công ty nên kết hợp hình thức tự tổ chức
nghiên cứu trực tiếp đồng thời có thể thuê, mua nguồn thông tin từ các tổ
chức có uy tín chuyên nghiên cứu thị trường tại Việt Nam để có được nguồn
thông tin nhanh chóng và chính xác làm cơ sở hoạch định các chiến lược
KD. Tăng cường mối liên hệ mật thiết giữa các bộ phận trong công ty để
giúp cho hệ thống thông tin nội bộ được thông suốt, dễ tạo sự đồng thuận,
nhất trí cao trong công tác lập kế hoạch, cụ thể hóa được các mục tiêu, nội
dung và biện pháp nghiên cứu. Sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận sẽ
đảm bảo khả năng khai thác tốt thông tin từ nguồn kênh nội bộ, đồng thời
tăng mức độ sử dụng kết quả nghiên cứu vào hoạt động thực tiễn ở các bộ
phận sẽ có hiệu quả cao hơn cũng như việc đánh giá hiệu quả hoạt động
nghiên cứu thị trường sẽ thuận lợi hơn. 74
Sơ đồ 3.1: Quy trình các bước nghiên cứu thị trường
Nguồn: Tác giả xây dựng
3.2.1.3. Lợi ích của giải pháp
Cung cấp được đầy đủ các thông tin chính xác làm cơ sở để các nhà
quản trị hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp và đúng đắn hơn.
Phát triển sản phẩm mới, xây dựng kế hoạch tiêu thụ, các chính sách
bán hàng hiệu quả và chính xác hơn. Bên cánh đó là lợi thế để tung sản phẩm
mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện hữu nhằm có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu
của thị trường, cũng cố vị trí của mình trên thị trường. Đồng thời, Công ty
nắm bắt được các xu hướng vận động của thị trường, các chiến lược cũng như
tình hình hoạt động của các đối thủ cạnh tranh từ đó Công ty có thể nhận biết
được những khó khăn cũng như những thuận lợi từ các hoạt động của đối thủ
để điều chỉnh kế hoạch, chính sách tiêu thụ cho phù hợp… 75
3.2.1.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Trước hết, Công ty cần đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
thực hiện nghiên cứu thị trường, tạo điều kiện hỗ trợ kinh phí cho các nhân
viên được tham gia các trương trình đào tạo về nghiên cứu thị trường chuyên
nghiệp, tuyển dụng thêm nhân lực có trình độ chuyên môn, năng động, thích
ứng nhanh với công việc. Thành lập tổ, nhóm, bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên trách.
Công ty cần xây dựng kế hoạch nghiên cứu thị trường định kỳ hàng
năm, trong đó vạch ra cụ thể mục tiêu, nội dung, tiến độ thực hiện. Căn cứ
vào các nội dung cần nghiên cứu, đánh giá số lượng công việc cần triển khai .
Từ đó, Công ty phân bổ ngân sách phù hợp dành cho công tác nghiên cứu thị
trường, với mức kinh phí hợp lý cho phép bộ phận nghiên cứu chủ động tiến
hành các hoạt động nghiên cứu thị trường, mạnh dạn và linh hoạt lựa chọn các
phương án và biện pháp nghiên cứu hiệu quả.
3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối
3.2.2.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Hiện nay hệ thống kênh phân phối của Công ty về cơ bản đã được xây
dựng phù hợp với mô hình hoạt động tiêu thụ trong lĩnh vực ngành hàng tiêu
dùng, tuy nhiên hệ thống kênh phân phối vẫn chưa hoàn thiện. Các kênh phân
phối hiện đại như bán hàng trực tuyến qua mạng Internet, hoặc kênh bán hàng
Siêu thị, kênh bán hàng khách hàng công nghiệp, trường học triển khai chưa
được triệt để, tỷ lệ sản lượng tiêu thụ vẫn chưa tương xứng với tiềm năng, bên
cạnh đó Công ty cũng chưa trú trọng đầu tư nhân lực thích đáng cho các kênh tiêu thụ này.
Sản phẩm tiêu thụ của công ty chủ yếu dựa vào kênh phân phối truyền
thống (90% sản phẩm), thông qua các NPP là đối tác trung gian tổ chức tiêu
thụ sản phẩm của Công ty tại mỗi địa bàn cụ thể. Tuy nhiên trong hệ thống
NPP vẫn còn nhiều NPP hoạt động chưa hiệu quả, chưa đạt được hết các tiêu
chí quy định của NPP nhưng Công ty vẫn duy trì và chưa có sự thay đổi. Tại 76
khu vực miền núi phía Bắc do sản lượng tiêu thụ còn hạn chế, lợi nhuận mang
lại cho NPP chưa cao nên việc tuyển lựa các NPP đủ các tiêu chí còn gặp khó
khăn, một số địa bàn Công ty cũng phải chấp nhận lựa chọn các NPP có tiêu
chí thấp hơn tại địa bàn.
Mặc dù Công ty có những quy chế rất rõ ràng trong việc xử lý các vi
phạm của các NPP trong việc thực hiện không đúng chính sách tiêu thụ, bán
lấn vùng sang các địa bàn khác làm ảnh hưởng đến thị trường, tuy nhiên còn
thiếu các công cụ quản lý, theo dõi mã sản phẩm cung cấp cho từng NPP nên
việc kiểm soát hoạt động bán lấn vùng còn gặp khó khăn và chưa xử lý được triệt để.
3.2.2.2. Nội dung của giải pháp
Đầu tư trang bị, ứng dụng phần mềm quản trị hệ thống phân phối, kết
hợp quản lý tài chính - kế toán, quản trị bán hàng, quản lý mua hàng, quản trị
sản xuất, quản lý nhân sự. Làm công cụ hỗ trợ cho ban lãnh đạo trong việc
cập nhật và phân tích thông tin từ hệ thống phân phối, báo cáo nhanh chóng,
phản ánh kịp thời các biến động của thị trường. Hoàn thiện tổ chức hệ thống
kênh phân phối bằng cách lựa chọn, xác định cấu trúc kênh tối ưu, lựa chọn
thành viên trong kênh, đổi mới quản lí kênh phân phối, hoàn thiện quản lí các
dòng chảy của hệ thống kênh, đổi mới quản lí hành vi của các thành viên
kênh, đánh giá hoạt động của các thành viên kênh và cả hệ thống kênh. Cụ thể như sau:
Lựa chọn, xây dựng cấu trúc kênh tối ưu:
- Cấu trúc kênh phân phối của Công ty phải phù hợp với đặc điểm của
sản phẩm, danh mục sản phẩm đa dạng, mỗi loại sản phẩm phù hợp cho một
đối tượng khách hàng mục tiêu nhất định. Do đó, hệ thống kênh phân phối
phổ biến nhất phải là kênh có cấu trúc dài, có nhiều cấp độ nhằm mục tiêu
phân phối rộng rãi và mang lại lợi ích tối đa cho người tiêu dùng.
- Xây dựng hệ thống kênh phân phối nhằm khai thác được tối ưu thị trường mục tiêu: 77
+ Về địa lí: mở rộng vùng tiêu thụ từ vùng đồng bằng, tới vùng trung
du, vùng cao nguyên hay vùng núi cao, biên giới, hải đảo. Sản lượng tiêu thụ
sẽ mở rộng khu vực Hà Nội;
+ Về quy mô thị trường: từ thành phố lớn đến các thị xã, thị trấn, từ
các khu trung tâm đông dân, đến từng làng xóm thôn quê hẻo lánh.
+ Về đối tượng người tiêu dùng: sẽ nghiên cứu các sản phẩm đa dạng
cho khách hàng từ trẻ nhỏ đến người già, từ phụ nữ đến nam giới với các độ tuổi khác nhau.
+ Về các loại hình kinh doanh: đa dạng hình thức kinh doanh như
bán buôn, bán lẻ trực tiếp, bán theo kiểu tự phục vụ hay dịch vụ mang tới
tận nhà qua việc đặt hàng qua điện thoại hoặc mua bán trực tuyến qua Internet.
- Tăng mức độ liên kết trong kênh nhiều cấp độ của Công ty để có thể
chi phối từ NPP, trung gian bán buôn hay điểm bán lẻ. Công ty cần tiến hành
điều tra, đánh giá mạng lưới bán lẻ hiện tại trên toàn quốc, lập danh sách
những nhà bán lẻ có khả năng và nhiệt tình tiêu thụ sản phẩm.
- Hoàn thiện tập hợp các điều kiện, tiêu chuẩn để đánh giá, lựa chọn
thành viên tham gia kênh tuỳ theo mục tiêu phân phối và điều kiện cụ thể:
+ Điều kiện tài chính nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh chắc chắn, an toàn.
+ Uy tín và sự tín nhiệm là yếu tố đảm bảo quan hệ kinh doanh vững chắc.
+ Dòng sản phẩm và phương thức kinh doanh; nên sử dụng các trung
gian đang bán các sản phẩm tương hợp hoặc các sản phẩm có chất lượng tương đương.
+ Khả năng kinh doanh và phạm vi chiếm lĩnh thị trường.
+ Lực lượng bán hàng, khả năng và trình độ của họ.
+ Khả năng quản lý, quy mô kinh doanh, đạo đức kinh doanh.
Hoàn thiện quản lý các dòng chảy của hệ thống kênh: Xây dựng hệ 78
thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ Công
ty đến người tiêu dùng cuối cùng: ứng dụng công nghệ thông tin vào tổ chức
và phối hợp các hoạt động phân phối cũng như làm giảm chi phí các dòng
chảy trong kênh. Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh sẽ tác động lớn đến sự
phối hợp giữa các thành viên trong kênh, chi phí điều hành kênh và là cơ sở
để hoàn thiện các dòng chảy khác.
Tăng cường dòng xúc tiến: Công ty cần làm sao cho mọi thành viên
trong kênh xác định được họ có trách nhiệm trong hoạt động xúc tiến - một
công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường. Muốn vậy, Công ty phải lập kế
hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến chung cho
các thành viên kênh. Cần phân bổ ngân quỹ thích đáng cho các thành viên
kênh khi thực hiện chiến lược đẩy cho những sản phẩm thích hợp.
Hoàn thiện dòng đặt hàng: Để thực hiện tốt hoạt động phân phối hàng
ngày, Công ty cần nghiên cứu để xây dựng quy trình thu thập, tập hợp, giải
quyết đơn đặt hàng tối ưu. Cần nhanh chóng vận dụng công nghệ thông tin
tiên tiến để từng bước xây dựng các hệ thống đặt hàng tự động và quản lí tồn
kho bằng máy tính. Cần rút ngắn thời gian đặt hàng, chờ đợi và giao hàng
trong cả hệ thống kênh.
Đối với các dòng thanh toán, dòng tài chính: Trên cơ sở đã thiết lập
cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lí, để kiểm soát quá trình
thực hiện dòng thanh toán Công ty cần luôn nắm được thông tin đầy đủ về
tình hình tài chính của các thành viên chủ yếu trong kênh và thiết lập cơ chế
- Cần tiếp tục có cơ chế giúp đỡ tài chính cho các thành viên kênh
một cách hợp lý. Mặt khác, các trung gian thương mại trong kênh cần tích
cực vay vốn ngân hàng, tăng cường các hoạt động giao dịch thông qua hệ thống ngân hàng.
Tăng cường sử dụng sức mạnh trong quản lý kênh: Để giữ vai trò
lãnh đạo kênh, tăng khả năng điều khiển các hành vi và hoạt động của kênh,
Công ty cần tăng cường sức mạnh bằng các biện pháp sau: 79
- Sử dụng sức mạnh của phần thưởng: các phần thưởng có tác dụng
kích thích sự cố gắng hoạt động của các thành viên kênh trong dài hạn. Hiện tại,
chế độ thưởng ở nhiều mức độ khác nhau của Công ty cho các NPP đã được
công bố thường xuyên. Song cần phân bổ kinh phí thưởng này hợp lý hơn tới
trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ lớn mới tạo được quan hệ tốt đẹp của họ với Công ty.
- Tạo lập và tăng cường sức mạnh thừa nhận: Bằng việc nâng cao sức
mạnh sản phẩm, định vị sản phẩm tốt, tạo vị thế và uy tín cao trên thị trường,
Công ty sẽ có được sức mạnh thừa nhận cao đối với các thành viên trong
kênh. Việc đầu tư vào quảng cáo và hoạt động quan hệ công chúng sẽ nâng
cao khả năng chấp nhận của người tiêu dùng.
- Nâng cao khả năng chuyên môn để quản lý kênh: Sự phát triển lòng
tin và cam kết hợp tác giữa các thành viên kênh mang lại lợi ích rất lớn là
giảm những sự hiểu lầm, tăng cường hợp tác, giảm khả năng từ bỏ kênh của các thành viên.
Xây dựng cơ chế giải quyết các xung đột trong kênh: Cần sớm phát
hiện ra xung đột tiềm tàng thông qua việc xem xét thường xuyên các quan hệ
của các thành viên kênh. Sau khi đánh giá ảnh hưởng của xung đột đến hiệu
quả hoạt động của kênh thì phải có biện pháp giải quyết ngay nếu nó ảnh
hưởng không tốt đến hiệu quả kênh.
Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh và cả hệ thống kênh:
- Thành công trong kinh doanh của Công ty lệ thuộc lớn vào việc các
thành viên độc lập của Công ty hoạt động tốt tới đâu. Do đó đánh giá hoạt động
của thành viên kênh cũng quan trọng như đánh giá việc làm của nhân viên
trong Công ty. Ngoài việc giám sát thường xuyên hoạt động hàng ngày của
thành viên kênh dựa vào lượng bán, Công ty cần quan tâm tới việc đánh giá
một cách tổng hợp mang tính thời kì về hoạt động của các thành viên kênh.
- Để đo lường hoạt động của các thành viên kênh, Công ty có thể sử
dụng các tiêu chuẩn sau: Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng và hay được 80
dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên. Nếu hoạt động bán
không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh.
Các dữ liệu càng chi tiết càng giúp Công ty nhận biết được cơ cấu bán
hàng của các thành viên kênh. Lượng bán hàng còn phải được so sánh đánh
giá theo khu vực địa lý. Khi so sánh tình hình doanh số bán của các thành
viên kênh có thể xác định bộ phận thành viên kênh nào kém hiệu quả. Còn
việc so sánh giữa hoạt động bán thực tế với chỉ tiêu đã định ra, sẽ giúp Công
ty xác định chỉ tiêu không đạt ở dòng sản phẩm nào, nguyên nhân do hoạt
động của thành viên kênh kém hiệu quả hay do chỉ tiêu cao không sát thực tế.
Duy trì tồn kho: Duy trì mức độ tồn kho hợp lý cũng là chỉ tiêu quan
trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh. Muốn thành viên kênh
thực hiện đủ lượng hàng dự trữ Công ty cần đưa vào thỏa thuận trong hợp
đồng từ đầu và kiểm tra mức độ tồn kho của thành viên kênh thực hiện thông
qua lực lượng giám sát bán hàng và nhân viên bán hàng.
Thái độ các thành viên trong kênh: Thái độ tích cực của thành viên
kênh đối với Công ty và các sản phẩm Công ty hay không cũng có tầm quan
trọng trong việc đánh giá thành viên kênh.
Cạnh tranh: Công ty cần xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá
hoạt động của thành viên kênh.
- Sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác trong cùng một
lãnh thổ hay địa bàn phục vụ. Việc đánh giá ở khía cạnh này giúp cho Công ty
xem xét xem một thành viên kênh cụ thể nào đó có thích ứng được với hoàn
cảnh cạnh tranh không và giúp Công ty quyết định có mở rộng phạm vi thị
trường bằng cách tăng cường thành viên kênh mới hoặc chỉ thay đổi những
thành viên kênh hiện tại.
- Sự cạnh tranh từ dòng sản phẩm cạnh tranh được các thành viên
trong kênh kinh doanh. Đánh giá cặn kẽ khía cạnh cạnh tranh này Công ty sẽ
xác định được sự ủng hộ nhiều hay ít từ các thành viên kênh. Doanh số bán
giảm sút do tập trung bán các sản phẩm cạnh tranh cần được phát hiện sớm. 81
Các tiêu chuẩn khác:
- Triển vọng tăng trưởng tương lai của thành viên kênh giúp cho việc
xây dựng các mục tiêu cho năm tới hoặc dự thảo vai trò của các thành viên
kênh trong các chiến lược marketing tương lai của Công ty.
- Tình trạng tài chính, đặc tính và uy tín, chất lượng phục vụ khách
hàng cũng là những tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh. Việc đánh giá các
thành viên kênh cần được thực hiện bằng cách sử dụng đa phương các tiêu
chuẩn trên. Nhờ đó sẽ đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành viên kênh.
Bên cạnh việc hoàn thiện kênh bán hàng truyền thống, Công ty cũng cần
quan tâm đến việc cải thiện, phát triển các kênh bán hàng hiện đại. Số lượng và
loại hình các kênh phân phối hiện đại ngày càng mở rộng tại Việt Nam.
Đối với thị trường mới đặc biệt là thị trường nông thôn, công ty chưa
thiết lập được hệ thống phân phối hoàn chỉnh, công ty phải nghiên cứu từng
địa bàn cụ thể để tìm kiếm nhà phân phối phù hợp, có chính sách ưu đãi đặc
biệt để thu hút đối tượng tiềm năng. Nền kinh tế phát triển, đời sống ngày một
nâng lên, thị trường nông thôn chính là thị trường tiềm năng cho các doanh
nghiệp bánh kẹo của Việt Nam. Đầu tư vào thị trường nông thôn là giải pháp
mang tính chiến lược bảo đảm sự phát triển có hiệu quả bền vững. Tùy theo
từng đoạn thị trường với chiến lược mở rộng thị trường công ty có thể lựa
chọn các hình thức phân phối phù hợp.
3.2.2.3. Lợi ích của giải pháp
Khi Công ty đầu tư ứng dụng các phần mềm quản trị hệ thống kênh
phân phối hiện đại. Có sự tích hợp tất cả các hoạt động của các bộ phận trên
cùng một hệ thống phần mềm từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền
sản xuất và cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ đến việc bán hàng, tiếp
thị sản phẩm, trao đổi với các đối tác, với khách hàng đều được thực hiện trên
một hệ thống duy nhất, cho phép người điều hành quản lý và sử dụng nguồn
lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. 82
Công ty dễ dàng lựa chọn các phương án dự trữ và vận chuyển tối ưu,
được tính toán sao cho tổng chi phí phân phối vật chất là nhỏ nhất. Công ty
phải theo dõi, cập nhật danh sách khách hàng một cách liên tục, dựa trên
doanh số tiêu thụ sản phẩm của từng khách hàng để đánh giá và phân nhóm
khách hàng theo những tiêu chí nhất định. Từ đó, có những chính sách
khuyến khích, chính sách marketing, bán hàng riêng cho từng nhóm khách
hàng để có thể đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ đối với mỗi nhóm khách hàng
riêng biệt với chi phí tối ưu nhất. Đồng thời cũng có những chiến lược mở
rộng mạng lưới khách hàng phù hợp theo từng nhóm.
Công ty cần cập nhật các thông tin về những hoạt động phân phối hàng
ngày cũng như những thông tin khác quan trọng hơn về thị trường mục tiêu,
về đối thủ cạnh tranh, về ý kiến của người tiêu dùng đối với sản phẩm, về
hiệu quả của các hoạt động xúc tiến khi mạng thông tin được hoàn thiện, mỗi
thành viên kênh không chỉ liên hệ mật thiết với nhà cung ứng phía trên mà
còn liên hệ mật thiết với khách hàng ở phía dưới kênh…
3.2.2.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Để có thể hoàn thiện một chương trình ứng dụng phần mềm quản trị
kênh phân phối, tích hợp với các phầm mềm khác đòi hỏi phải có sự đầu tư
khá lớn cả về kinh phí, thời gian và nhân lực. Với nhân sự hiện nay phòng IT
của Công ty cũng có đủ điều kiện để tham gia việc tiếp nhận, triển khai thực
hiện chương trình nâng cấp, ứng dụng phần mềm vào quản lý toàn bộ hệ
thống. Tuy nhiên, với mức kinh phí đầu tư ban đầu lớn, thời gian triển khai tối
thiểu 12 tháng và rất nhiều bộ phận cùng tham gia vào chương trình nhưng
khi hoàn thành sẽ mang lại hiệu quả rất lớn trong dài hạn.
3.2.3. Hoàn thiện xây dựng chính sách tiêu thụ
3.2.3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Chính sách sản phẩm mới chưa có định hướng chiến lược, còn có sản
phẩm tung ra thị trường chưa được thị trường chấp nhận tích cực. Chính sách
tiêu thụ chưa thay đổi kịp thời, các chính sách hỗ trợ cũng không đồng bộ, 83
hiệu quả thấp. Bên cạnh đó, chính sách xúc tiến, truyền thông quảng cáo cũng
chưa được xây dựng dài hơi, mà thường chỉ xây dựng trong ngắn hạn, những
yếu tố biến động của thị trường chưa được tính toán trước, hay rơi vào thế bị
động, chậm trễ so với các chính sách của các đối thủ cạnh tranh.
Các chính sách bán hàng ít có sự phân biệt, ưu tiên đối với các nhóm
khách hàng tiềm năng thiếu tính cạnh tranh, do đó cũng chưa khai thác hết
khả năng mua của nhóm khách hàng này.
3.2.3.2. Nội dung của giải pháp
- Chính sách sản phẩm
Hiện nay, các doanh nghiệp đều có xu hướng thành lập các phòng thí
nghiệm, nghiên cứu ngay tại DN. Hoạt động đầu tư cho nghiên cứu khoa học,
công nghệ thực hiện dưới hình thức đầu tư nghiên cứu triển khai cần căn cứ
vào tình hình thực tế của việc nghiên cứu sản phẩm tại công ty và chiến lược
cạnh tranh của công ty. Ngoài ra, công ty cần tạo môi trường thuận lợi cho
từng người lao động phát huy sáng kiến cá nhân trong công việc. Căn cứ vào
tình hình thực tiễn về sản phẩm của công ty có nguồn gốc thiên nhiên, công ty
có thể áp dụng giải pháp cho đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm như sau:
- Cần tăng phân bổ vốn cho công tác nghiên cứu và phát triển sản
phẩm mới đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng: xây dựng chiến lược phát
triển nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, tăng cường năng lực cạnh
tranh; tăng vốn đầu tư cho công tác nghiên cứu nhằm nhằm đẩy nhanh tiến
độ, rút ngắn thời gian từ nghiên cứu trong qui mô phòng thí nghiệm cho đến
khi đi vào sản xuất thực tế, tận dụng cơ hội là người đi trước trong các sản phẩm mới.
- Đầu tư máy móc thiết bị hiện đại cho bộ phận nghiên cứu và phát
triển. Hệ thống thông tin cũng cần được chú trọng để cập nhật những thông tin
về công nghệ và kĩ thuật tiên tiến nhất. Việc hỗ trợ này cũng nhằm mục đích
nâng cao khả năng tiếp cận công nghệ và thông tin cho công ty.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ nghiên cứu và triển khai. Khuyến khích 84
các thành viên có trình độ, kinh nghiệm, có khả năng nghiên cứu và sáng chế;
tạo điều kiện tốt nhất để bộ phận có cơ hội được tiếp thu và lĩnh hội những
kiến thức công nghệ mới.
- Dịch vụ: Gắn liền với sản phẩm là các dịch vụ đi kèm nhằm bảo
đảm uy tín cho sản phẩm. Cần chú ý các sản phẩm có điều kiện bảo quản tốt
nhất để đưa được đến tay khách hàng các sản phẩm tốt nhất.
- Đối với các danh mục các sản phẩm hiện nay của Công ty việc quá
nhiều nhãn sản phẩm dẫn đến giảm hiệu quả của các chính sách chi phí truyền
thông cao mà hiệu quả mang lại thấp, các chương trình chính sách bán hàng
cũng khó phát huy hiệu quả, công tác triển khai tiêu thụ cũng bị dàng trải
không tập trung, chi phí cao…
- Công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới và
tung sản phẩm mới ra thị trường một cách chuyên nghiệp hơn dựa trên những
nghiên cứu thị trường một cách khoa học. - Chính sách giá
Công ty cần xác định đúng các yếu tố chính cần nghiên cứu khi định giá:
nhu cầu khách hàng, cầu thị trường mục tiêu, độ co giãn của cầu theo giá, đối
thủ và trạng thái cạnh tranh trên thị trường, giá cả và chất lượng sản phẩm của
đối thủ, các yếu tố pháp luật và xã hội; các yếu tố làm giảm tác động của giá
đến khách hàng, uy tín và thương hiệu của DN.
- Chính sách xúc tiến
+ Mục tiêu xuyên suốt trong quá trình tổ chức xúc tiến bán hàng là
nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu và tăng lợi nhuận.
Muốn vậy phải kích thích người mua hàng truyền thống của Công ty tích cực
mua các sản phẩm của Công ty nhiều hơn, thường xuyên hơn, đồng thời phải
thu hút được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
+ Xúc tiến bán hàng hỗn hợp cũng giúp cho Công ty tăng được khả
năng cạnh tranh trên thị trường, nâng cao uy tín của Công ty không chỉ trên thị
trường trong nước mà còn cả trên thị trường quốc tế. Có uy tín, khả năng bán 85
hàng sẽ tăng cao trong hiện tại cũng như trong tương lai, đồng thời khả năng ổn
định và phát triển kinh doanh của Công ty cũng ngày càng được tăng cường.
+ Đẩy mạnh xúc tiến bán hàng hỗn hợp phải dựa trên cơ sở tăng cường
ngân sách cho hoạt động này. Để đẩy mạnh hoạt động xúc tiến bán hàng,
trước tiên cần hoàn thiện và đổi mới hoạt động quảng cáo.
+ Công ty cần xác định rõ mục tiêu của hoạt động quảng cáo, từ đó
mới lựa chọn được chính xác phương tiện quảng cáo tạo tiền đề cho việc nâng
cao hiệu quả của hoạt động quảng cáo.
Mục tiêu của hoạt động quảng cáo phải phù hợp với mục tiêu của hoạt
động hỗn hợp xúc tiến bán hàng và nằm trong mục tiêu chiến lược của Công
ty. Công ty có thể thực hiện hoạt động quảng cáo theo những chỉ dẫn sau:
+ Xây dựng nội dung quảng cáo: Một phần thuê các đơn vị làm dịch
vụ quảng cáo, một phần tự thực hiện.
+ Tổ chức quản lý: Cần có một bộ phận chuyên trách về xúc tiến bán hàng.
- Công ty cần theo dõi và quản lý tốt hoạt động quảng cáo từ khâu đầu
đến khâu cuối. Đặc biệt khi kết thúc chiến dịch quảng cáo cần tổ chức kiểm
tra và đánh giá hiệu quả của hoạt động này.
- Công ty cần tăng cường hiểu biết về thương mại điện tử và thương
hiệu quảng cáo trên Internet để khai thác có hiệu quả hoạt động này. Ngày
nay số lượng khách hàng nhận thông tin qua mạng Internet ngày càng nhiều,
khả năng bán hàng và quảng cáo trên mạng tăng lên rõ rệt. Do đó Công ty cần
đầu tư hơn cho đào tạo cán bộ để tổ chức và quản lý hoạt động quảng cáo trên
phương tiện hiện đại này.
- Bổ sung chuyên viên nghiên cứu thị trường chuyên trách. Do vậy,
công ty cần có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, tập huấn cũng như có kế hoạch
bổ sung nhân sự có trình độ cho phòng Xúc tiến bán hàng.
Hoạt động quảng cáo, khuếch trương trong những năm qua chưa được chuyên
nghiệp, kinh phí hạn chế nên dẫn tới hiện tượng một số sản phẩm của 86
Công ty có mặt trên thị trường đã được một thời gian nhưng vẫn không được
người tiêu dùng biết đến. Để có được thành công vững chắc trên thị trường
việc xây dựng một thương hiệu mạnh có ấn tượng trong tâm trí khách hàng rất
quan trọng. Một thương hiệu mạnh có tác dụng như là việc đảm bảo chất
lượng của sản phẩm. Khách hàng bao giờ cũng yên tâm hơn khi lựa chọn sản
phẩm có thương hiệu. Do vậy, công ty cần cân nhắc đầu tư vào quảng cáo tiếp
thị với chi phí hợp lý nhằm nâng cao thương hiệu và uy tín của công ty.
Công ty cũng đang tích cực triển khai đó là treo biển quảng cáo
thương hiệu, sản phẩm trực tiếp tại các cửa hàng, đại lý bán lẻ kết hợp với
việc thuê kệ, tủ kính, vị trí để trưng bày và giới thiệu sản phẩm đến người tiêu
dùng, vừa mang lại hiệu quả hình ảnh, thương hiệu đồng thời cũng mang lại
hiệu quả bán hàng, tiêu thụ cao. Mặc dù Công ty cũng đang có lợi thế trong
việc triển khai hệ thống kệ trưng bày, tuy nhiên đây cũng là một xu hướng
mới được nhiều công ty áp dụng do đó cũng tạo ra một xu thế cạnh tranh mới
trong hoạt động tiêu thụ, đòi hỏi Công ty cũng phải tốn kém nhiều kinh phí
đầu tư cho quảng cáo để giữ vững vị thế của mình.
- Chính sách khuyến mại
Chính sách khuyến mại của Công ty được triển khai thực hiện hàng
năm trong hầu hết tất cả các quý tháng, tuy nhiên hình thức khuyến mại còn
giản đơn chủ yếu là khuyến mại bằng sản phẩm hoặc chiết khấu bằng tiền,
được lặp đi lặp lại và thường kéo dài nên không tạo được sự hấp dẫn đối với
khách hàng. Cách thức khuyến mại của Công ty mới chỉ hướng vào đối tượng
khách hàng thương mại mà chưa có hình thức khuyến mại hướng vào người
tiêu dùng cuối cùng. Hoạt động khuyến mại có tính đến các yếu tố ảnh hưởng
của đối thủ cạnh tranh nhưng thiếu tính chiến lược và hay bị động. Đôi khi
các chương trình khuyến mại xây dựng không sát với việc lập kế hoạch tiêu
thụ hàng tháng, hoặc thay đổi quá đột ngột cũng làm ảnh hưởng không nhỏ
đến hoạt động tiêu thụ.
- Để thực hiện hoạt động khuyến mại có hiệu quả cần phải xây dựng 87
ngân sách một cách hợp lí, có kế hoạch chủ động cho từng thời kì ngắn hạn cụ
thể và kết hợp với kế hoạch dài hạn. Nói chung cần tránh những hoạt động
khuyến mại đột xuất, mang tính đối phó.
+ Cần chuẩn bị và lựa chọn kĩ thuật khuyến mại phù hợp. Mỗi kĩ thuật
khuyến mại có tác dụng riêng biệt trong khi sản phẩm đáp ứng cho nhu cầu
của các khách hàng mục tiêu khác nhau. Do đó cần lựa chọn những kĩ thuật
khuyến mại phù hợp để đạt được tính tương thích cao nhất đối với mỗi chủng
loại sản phẩm và từng đối tượng khách hàng. Chuẩn bị tốt cơ sở vật chất, kĩ
thuật cho hoạt động khuyến mại cũng rất quan trọng, nếu không sẽ làm giảm
hiệu quả của các đợt khuyến mại. Các sản phẩm khi thâm nhập thị trường bao
giờ cũng cần các hình thức hỗ trợ như quảng cáo và khuyến mại. Đối với
khách hàng thương mại mua hàng bao giờ cũng yêu cầu có khuyến mại hay
có khuyến mại mới mua với số lượng nhiều hơn. Khuyến mại là không thể
thiếu với hầu hết các sản phẩm của Công ty.
Các hình thức khuyến mại hiệu quả cần được sử dụng:
Thay đổi hình thức sản phẩm cho phù hợp với người mua đối với
những thị trường có phong cách hiện đại.
Khuyến mại mua hàng kèm tặng phẩm. Các tặng phẩm cần được
nghiên cứu cho phù hợp với thị trường mới mong muốn thu được kết quả tốt.
Các mặt hàng mới nên tổ chức phát sản phẩm dùng thử cho một số
đối tượng nhắm đến. Để đánh giá hoạt động khuyến mại ảnh hưởng đến
hoạt động tiêu thụ như thế nào? Công ty cần phải thường xuyên cập nhật
những tác động của chương trình khuyến mại đến hoạt động tiêu thụ đồng
thời cũng phải tổng kết đánh giá, so sánh với các thời kỳ khác để rút kinh
nghiệm hay tiếp tục phát huy.
- Đối với chính sách phân phối: cần có chế độ khuyến khích mạnh
các đại lý tiêu thụ nhiều như chế độ chiết khấu doanh số bán hàng, khuyến
mại, tặng hàng quảng cáo, tặng quà lễ tết…Hiện nay chính sách chiết khấu
của Công ty cho các NPP tương đối cao so với nền chung của các ngành hàng 88
tiêu dùng hiện nay, điều này rất có lợi cho hệ thống các NPP. Để tăng hiệu
quả hoạt động của hệ thống NPP công ty cũng cần phải nghiên cứu, điều
chỉnh mức chiết khấu áp dụng đối với nhà phân phối cho phù hợp, và tăng
cường chính sách cho các đại lý bán lẻ hoặc đầu tư vào sản phẩm, các chương
trình xúc tiến. Xử lý nghiêm những NPP không thực hiện đúng chính sách của
Công ty: nhập hàng không theo tiến độ hoặc cắt thưởng, giảm chiết khấu đối
với NPP hoàn thành chỉ tiêu quá thấp so với kế hoạch. Các NPP hoạt động
kém hiệu quả, liên tục không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch khoán Công ty cần
phải xem xét đánh giá lại các tiêu chí của NPP và thay thế nếu cần thiết.
3.2.3.3. Lợi ích của giải pháp
Chính sách tiêu thụ sản phẩm được hoàn thiện, các chính sách có sự bổ
trợ, kết hợp với nhau giúp Công ty tăng hiệu quả của quá trình tiêu thụ sản
phẩm, đồng thời cũng tiết kiệm được thời gian và chi phí trong quá trình triển
khai. Hoàn thiện công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, làm cho sản
phẩm mới phù hợp hơn với các phân khúc thị trường mục tiêu mà Công ty đã
chọn, sản phẩm dễ xâm nhập thị trường với mức chi phí thâm nhập thấp hơn.
Chính sác xúc tiến được hoàn thiện làm cho quá trình xâm nhập của
sản phẩm vào thị trường được nhanh chóng, thông qua chính sách khuyến mại
giúp Công ty điều chỉnh tiến độ tiêu thụ vào từng thời điểm cụ thể, góp phần
điều độ kế hoặc sản xuất, đồng thời cũng góp phần tăng trưởng sản lượng tiêu
thụ. Nhãn hiện của sản phẩm cũng như thương hiệu của công ty cũng được
nâng lên nhờ hoạt động quảng cáo, tăng cường sức cạnh tranh cho sản phẩm và Công ty.
Chính sách phù hợp với từng nhóm khách hàng, góp phần khai thác tốt
hơn đối với từng nhóm khách hàng trong kênh phân phối, thúc đẩy sản lượng
tiêu thụ tăng trưởng theo từng kênh phân phối.
3.2.3.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Công ty cần đầu tư tăng cường chất lượng nhân lực trong lĩnh vực
nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Đầu tư các trang thiết bị tiên tiến, 89
hiện đại cho phòng nghiên cứu sản phẩm mới. Đầu tư nâng cấp dây truyền
máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất các sản phẩm mới.
Xây dựng, phân bổ ngân sách hợp lý cho hoạt động xúc tiến, quảng
cáo và khuyến mại. Các hoạt động nghiên cứu thị trường phải được thực hiện
tốt nhằm cung cấp đầy đủ thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh, cung
cấp đủ các dự liệu cần thiết và kịp thời để làm cơ sở xây dựng các chính sách
giá, khuyến mại, chính sách phân phối phù hợp và phát huy tác dụng tốt nhất
trong từng thời điểm cụ thể.
3.2.4. Hoàn thiện xây dựng kế hoạch tiêu thụ
3.2.4.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Hiện nay hoạt động xây dựng kế hoạch tiêu thụ của Công ty đã được
triển khai định kỳ hàng tháng, quý, năm. Tuy nhiên, công tác xây dựng kế
hoạch bán hàng, kế hoạch sản lượng còn chưa sát với thực tế. Tiêu thụ là khâu
cuối cùng trong một quá trình tuần hoàn và chu chuyển vốn của công ty, tiêu
thụ thành phẩm đóng một vai trò hết sức quan trọng quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế
thị trường. Vì vậy, thông tin về hoạt động tiêu thụ thành phẩm và xác định kết
quả tiêu thụ thành phẩm cần phải được cung cấp một cách chính xác, đầy đủ
và kịp thời để Tổng giám đốc có được những quyết định đúng đắn về kế
hoạch tiêu thụ, về phương án đầu tư kinh doanh có hiệu quả nhằm thúc đẩy
quá trình tiêu thụ, mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Đó chính là chức
năng, nhiệm vụ của công tác kế toán tiêu thụ thành phẩm và xác định kết quả tiêu thụ thành phẩm.
Kế hoạch sản lượng tiêu thụ còn ảnh hưởng và phụ thuộc nhiều vào chỉ
tiêu kế hoạch của Tổng công ty phân bổ. Việc phân bổ của Tổng công ty chủ yếu
dựa trên sản lượng tiêu thụ thực tế của kỳ trước, năm trước cộng thêm phần trăm
tăng trưởng kỳ vọng. Các yếu tố thị trường, đối thủ cạnh tranh, chính sách vĩ mô
chưa được nghiên cứu, phân tích kỹ dẫn đến kế hoạch đặt ra chưa sát thực, kéo
theo toàn bộ hoạt động sản xuất, lưu kho cũng bị ảnh hưởng. 90
3.2.4.2. Nội dung của giải pháp
Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm bao gồm kế hoạch bán hàng, kế
hoạch chi phí KD. Để có thể thực hiện tốt các hoạt động kinh doanh Công ty
phải làm tốt công tác xây dựng kế hoạch KD và thực hiện tốt kế hoạch đó,
trong đó kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là cơ bản nhất.
Một là, hoàn thiện việc xác định các căn cứ làm cơ sở để tiến hành lập kế hoạch phù hợp:
- Nhu cầu thị trường về sản phẩm của Công ty đã xác định, bao gồm
sản phẩm, chất lượng, sản lượng, cơ cấu giá cả và thời gian đáp ứng; kể cả
hiện tại, xu thế thay đổi sản phẩm trong tương lai. Đây là căn cứ tương đối
quan trọng có ý nghĩa quyết định đến tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.
- Trên cơ sở phương án kinh doanh mà Công ty đã chọn, triển khai
chương trình sản xuất theo kế hoạch.
- Từ chiến lược và chính sách kinh doanh của Công ty xác định rõ quan
điểm chỉ đạo nguyên tắc chi phối các hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
- Các đơn hàng, hợp đồng tiêu thụ đã được ký kết với khách hàng cần
tuân thủ đúng qui trình và luật pháp để đảm bảo thực hiện mục tiêu nhiệm vụ
và uy tín của doanh nghiệp với khách hàng.
- Nghiên cứu, nắm bắt đối thủ cạnh tranh về sản phẩm, giá cả, dịch
vụ...của họ để cạnh tranh và cùng phát triển. Từ đó, Công ty Yến sào Khánh
Hoà luôn dành thế chủ động trong hoạt động kinh doanh.
- Các căn cứ khác cũng được tính tới khi xây dựng kế hoạch tiêu thụ
là: dự kiến về tăng chi phí cho hoạt động Marketing bán hàng, sự thay đổi về
tổ chức các kênh phân phối, khả năng thu hút thêm khách hàng mới, khả năng
mở rộng địa bàn tiêu thụ sản phẩm, những chính sách điều tiết vĩ mô của Nhà
nước đối với các loại sản phẩm mà Công ty dự kiến bán...”.
Hai là, Hoàn thiện, thực hiện đúng trình tự xây dựng kế hoạch tiêu thụ
sản phẩm theo các bước như sau:
Bước 1: Thu thập phân tích và xử lý dữ liệu: Các nội dung thu thập
phải giải đáp được các vấn đề: 91
- Xác định đâu là thị trường có triển vọng đối với các sản phẩm của Công ty?
- Khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty như thế nào?
- Sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh ra sao?
- Công ty cần phải có những biện pháp nào để tăng sản lượng tiêu thụ?
- Với những mức giá, chính sách khuyến mại nào thì khả năng chấp
nhận của thị trường là lớn nhất trong từng thời kỳ?
- Yêu cầu của thị trường về mẫu mã, bao gói, phương thức thanh toán?
- Tổ chức mạng lưới tiêu thụ và phân phối sản phẩm?
Công ty sẽ dự báo được nhu cầu của thị trường một cách hợp lý và
chính xác. Công ty sẽ lập được kế hoạch tiêu thụ theo sát thị trường.
Bước 2: Hoàn thiện công tác xây dựng mục tiêu và nội dung cơ bản kế
hoạch tiêu thụ sản phẩm. Các mục tiêu kế hoạch phải được xây dựng theo nguyên tắc SMART:
S-Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu
M-Measurable: Đo đếm được
A-Achievable: Có thể thực hiện được
R-Realictic: Thực tế, không viển vông
T-Time boune: Thời hạn để đạt được mục tiêu đặt ra
+ Duy trì và mở rộng thị trường truyền thống, xâm nhập và phát triển
các thị trường tiềm năng.
+ Nâng số hàng bán lên mức lợi nhuận cao hơn, tối đa hóa doanh số, tối ưu hóa lợi nhuận.
+ Tối đa hóa sản lượng tiêu thụ…
Phải đề ra mục tiêu cụ thể cho từng kênh phân phối, khu vực, địa bàn,
từng NPP…từng từng nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công tác bán hàng
tại công ty. Đưa sản phẩm đến tất cả các vùng miền, tỉnh thành, các cửa hàng,
người tiêu dùng để mở rộng đối tượng khách hàng, gia tăng sản lượng và
doanh thu tiêu thụ, xây dựng nhà phân phối, đại lý trung thành. 92
Sau khi đã xác định được các mục tiêu, Công ty bắt đầu đi vào lập kế
hoạch tiêu thụ sản phẩm cụ thể. Xây dựng kế hoạch tổng thể cho cả Công ty
theo cả năm và phân chia cho các bộ phận và theo từng quý, tháng, tuần để
thực hiện và dễ dàng trong quá trình kiểm tra, đánh giá. Xây dựng doanh số,
sản lượng của toàn công ty chia cho từng phòng ban, nhân viên cụ thể để
chuyên môn hóa cao hơn và tăng ý thức trách nhiệm của từng cá nhân với
công ty. Các hoạt động và chương trình bán hàng phải đảm bảo phù hợp với
chiến lược kinh doanh, phù hợp với các mục tiêu phát triển mà công ty đã xác
định, bám sát với thực tế thị trường. Đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, xúc
tiến, các hoạt động khuyến mại để giữ vững khách hàng cũ, gia tăng thêm
khách hàng mới nhờ đó mà tăng thêm sản lượng tiêu thụ.
Ngân sách marketing phải được xây dựng trên cơ sở tính toán thật kỹ
lưỡng sao cho sát thực với những chi phí thực tế, phân bổ ngân sách hợp lý
theo từng giai đoạn, tránh xảy ra tình trạng thiếu hụt cũng như dư thừa. Sử
dụng kết hợp linh động các phương pháp xác định ngân sách bán hàng, ngân
sách phân phối, ngân sách cho các kế hoạch marketing phụ trợ dựa trên số
liệu thống kê chi phí của kỳ trước, theo đối thủ cạnh tranh, phương pháp khả
chi, phương pháp hạn ngạch, phương pháp tăng từng bước để xây dựng ngân
sách hiệu quả, tránh lãng phí, thất thoát.
Bước 3: Tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế
hoạch tiêu thụ sảnh phẩm: Ban lãnh đạo phải quán triệt, sâu sát tư tưởng và
nội dung của kế hoạch đến các cán bộ chủ chốt và nhân viên thực hiện, phải
phổ biến thành nhiệm vụ đến các bộ phận thực hiện. Phân công chi tiết, cụ
thể, rõ ràng nhiệm vụ đến các bộ phận, thành viên trong việc triển khai, phối
hợp thực hiện kế hoạch. Kiểm tra, đánh giá xác định rõ nguyên nhân dẫn đến
kết quả thực hiện sai lệch so với kế hoạch.
3.2.4.3. Lợi ích của giải pháp
Hoàn thiện các căn cứ, cơ sở để xây dựng kế hoạch tiêu thụ giúp cho
việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ phù hợp, chính xác hơn. Hoàn thiện công tác 93
xây dựng mục tiêu kế hoạch, làm cho quá trình thực hiện được dễ dàng hơn,
do các chỉ tiêu kế hoạch tổng thể được phân tách thành các chỉ tiêu chi tiết
cho từng cá nhân, địa bàn, thị trường, kênh phân phối theo từng giai đoạn thời
gian để thực hiện. Việc thực hiện đúng quy trình xây dựng kế hoặc tiêu thụ sẽ
tốn nhiều thời gian từ việc nghiên cứu thu thập sử lý dữ liệu, xác định mục tiêu,
xây dựng kế hoạch cho đến khi triển khai thực hiện. Tuy nhiên sẽ nâng cao tính
chính xác của kế hoạch xây dựng, tiết kiệm được thời gian, chi phí trong quá
trình triển khai kế hoạch.
3.2.4.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban, chi nhánh và các bộ
phận trọng việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ tổng thể của Công ty.
Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là sự cụ thể hoá chiến lược tiêu thụ sản
phẩm trong một thời gian ngắn. Nó bao gồm tập hợp các chỉ tiêu, tài liệu tính
toán về tiêu thụ cho kỳ kế hoạch. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là cơ sở quan
trọng đảm bảo việc thực hiện tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả và là căn cứ để
xây dựng các kế hoạch của các bộ phận khác như kế hoạch hậu cần vật tư, kế
hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính,...
Các căn cứ để lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là các báo cáo hàng năm
về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của năm trước, chiến lược tiêu thụ sản phẩm
đã được xây dựng, nhu cầu khách hàng thông quanghiên cứu thị trường.
Một số chỉ tiêu cần tính toán thêm khi lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm:
+ Lượng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ kế hoạch (Qkh) đây là khối lượng
doanh nghiệp dự kiến bán được trong kỳ. Qkh = Q + Q1- Q2
Trong đó Qkh là lượng sản phẩm dự kiến tiêu thụ kỳ kế hoạch
Q là lượng sản phẩm sản xuất ra trong kỳ kế hoạch
Q1, Q2 là lượng sản phẩm tồn kho đầu kỳ và cuối kỳ.
Chỉ tiêu này tính toán cụ thể khối lượng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ
trong kỳ kế hoạch và có thể tính toán cho từng mặt hàng, từng chủng loại 94
hàng để có kế hoạch sản xuất theo mặt hàng một cách hợp lý nhằm giảm tối đa lượng tồn kho.
+ Cơ cấu thị trường tiêu thụ cho biết mức độ tiêu thụ của từng thị
trường trong tổng mức độ tiêu thụ của doanh nghiệp trong kỳ.
Cơ cấu tiêu Giá trị/Khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên 1 thị trường thụ theo = x 100 (%)
thị trường Tổng giá trị/Khối lượng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ
Qua chỉ tiêu này giúp doanh nghiệp xác định được thị trường trọng
điểm và có giải pháp khai thác thị trường một cách phù hợp.
+ Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ theo mặt hàng cho biết vị trí và mức độ ưu
thích của người tiêu dùng đối với từng sản phẩm của doanh nghiệp.
Cơ cấu sản phẩm Khối lượng tiêu thụ của từng sản phẩm tiêu thụ = x 100 (%) theo mặt hàng
Tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ
Nguồn: Tác giả đề xuất
Trước khi thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong năm kế hoạch,
Công ty phải lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho năm đó.
Sau khi xác định được nhu cầu thị trường và thông qua kế hoạch tiêu
thụ, doanh nghiệp bắt đầu triển khai sản xuất loại sản phẩm nhằm đáp ứng
nhu cầu thị trường. Trong quá trình sản xuất, những người chịu trách nhiệm
cần phải tính toán sao cho sản phẩm sản xuất ra đáp ứng được yêu cầu với chi
phí nhỏ nhất có thể được và phải xác định dược chi phí chi cho sản xuất làm
cơ sở cho việc xây dựng chính sách giá và định giá phù hợp.
+ Thiết lập hệ thống kênh phân phối
Kênh tiêu thụ sản phẩm được lựa chọn dựa trên cơ sở tính toán hợp lý
có liên quan đến các yếu tố như đặc điểm của sản phẩm, điều kiện vận
chuyển, khả năng của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa Công ty với người
tiêu dùng cuối cùng cũng như ưu điểm của các loại kênh. Tuỳ vào khả năng
của Công ty mà có thể lựa chọn một trong hai hoặc cả hai loại kênh sau: 95
Loại 1: Kênh tiêu thụ trực tiếp là hình thức mà Công ty sử dụng để
xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng không
qua một khâu trung gian nào cả. Công ty Yến Sào
Người tiêu dùng cuối cùng Khánh hoá
Sơ đồ 3.2: Kênh tiêu thụ trực tiếp
Nguồn: Tác giả đề xuất
Kênh tiêu thụ này có ưu điểm là giảm được chi phí lưu thông, thời gian
sản phẩm chuyển đến tay người tiêu dùng nhanh hơn. Công ty thường xuyên
tiếp xúc với khách hàng và thị trường do đó có cơ hội để hiểu rõ nhu cầu của
người tiêu dùng, tình hình giá cả và có cơ hội để lôi kéo và duy trì mối quan hệ
với người tiêu dùng cuối cùng cũng như dễ dàng thu được những phản ứng của
khách hàng về sản phẩm của họ có mặt trên thị trường. Nhưng kênh này cũng có
nhược điểm là Công ty phải bỏ ra nhiều công sức, thời gian cho việc tiêu thụ sản
phẩm, khó thực hiện khi nhu cầu của khách hàng rời rạc nhỏ lẻ và khi số lượng
bạn hàng tăng lên cũng như khả năng đáp ứng đồng bộ nhu cầu của khách hàng
sẽ gặp nhiều khó khăn. Giai đoạn tới tình hình thị trường có nhiều biến động,
Công ty nên lựa chọn loại 2 như sau:
Loại 2: Kênh tiêu thụ gián tiếp là hình thức mà Công ty bán sản phẩm
của mình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các khâu trung gian (bao
gồm người bán buôn, người bán lẻ hoặc cả hai). Người bán lẻ Công ty Yến Người bán Người Người tiêu Sào Khánh Hoà buôn bán lẻ dùng cuối cùng Trung Người bán Người bán gian buôn lẻ
Sơ đồ 3.3: Kênh tiêu thụ gián tiếp
Nguồn: Tác giả đề xuất 96
Với loại kênh này sẽ giúp Công ty tiêu thụ sản phẩm nhanh hơn với
khối lượng lớn hơn, giảm được chi phí bảo quản hao hụt nhưng thời gian lưu
thông của hàng hoá dài bởi hàng hoá phải trải qua nhiều khâu trung gian. mặt
khác nó tạo ra sự cách biệt tương đối giữa người sản xuất và người tiêu dùng
nên người sản xuất khó nắm được nhu cầu của người tiêu dùng và có thể sẽ
không kiểm soát được thị trường của mình. Công ty sẽ xây dựng mạng lưới
tiêu thụ sản phẩm cho các khu vực thị trường theo các phương pháp:
- Phương pháp vết dầu loang: Theo phương pháp này thì trên cùng
một thị trường, trong cùng một khoảng thời gian xác định Công ty chỉ thiết
lập một điểm bán hàng, sau đó nhờ uy tín lan rộng dần ra thì doanh nghiệp
thiết lập thêm các điểm bán hàng mới và che phủ toàn bộ thị trường. trường
hợp này nên áp dụng cho các sản phẩm nổi tiếng và có khả năng cạnh tranh trên thương trường.
- Phương pháp điểm hàng: Ngược lại với phương pháp vết dầu loang,
theo phương pháp này trên cùng một thị trường, trong cùng một khoảng thời
gian Công ty thiết lập nhiều điểm bán hàng và ngay lập tức che phủ toàn bộ thị trường.
- Phương pháp hỗn hợp: Đây là phương pháp kết hợp của hai phương
pháp trên, tuỳ thuộc vào từng thị trường và đối thủ kinh doanh trên thị trường
đó mà tiến hành xây dựng mạng lưới bán hàng cho mình.
Thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng nhằm mục đích thông tin
cho khách hàng biết được về Công ty, sản phẩm và cung cấp thông tin về
những lợi ích mà khách hàng sẽ thu được khi mua sản phẩm. Hoạt động xúc
tiến bán hàng kích thích các phần tử trong kênh đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng
hoá và đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng nhanh hơn. Hoạt động xúc tiến
không chỉ tác động đến khách hàng hiện tại mà còn ảnh hưởng đến cả khách
hàng tiềm năng của Công ty.
Xúc tiến bán hàng chứa đựng trong nó các hình thức, cách thức và các
biện pháp khác nhau nhằm đẩy nhanh khả năng tiêu thụ sản phẩm cho Công 97
ty. Đó là các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, bán hàng trực tiếp, tham gia
các hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị khách hàng và các hoạt động khuyếch trương khác.
+ Hoạt động quảng cáo: Công ty cần xác định hoạt động quảng cáo
cần phải thực hiện cả trước, trong và sau quá trình tiêu thụ với các nội dung chủ yếu sau:
- Giới thiệu tên, địa điểm và công dụng của sản phẩm hàng hoá.
- Giới thiệu các tính năng và lợi ích của sản phẩm.
- Quảng cáo về thương hiệu, biểu tượng, địa điểm của Công ty.
+ Hoạt động khuyến mại: Cần được tổ chức thường xuyên hơn để thúc
đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, dành thêm lợi ích nhất định cho khách hàng.
Trong tiêu thụ sản phẩm, tuỳ vào từng nhiệm vụ, từng hình thức bán
hàng khác nhau mà tổ chức lực lượng nhân viên cho phù hợp, trong tiêu thụ
sản phẩm Công ty nên xác định các loại nhân viên sau:
- Nhân viên ký kết hợp đồng: trực tiếp giao dịch, đàm phán với khách
hàng và tiếp nhận đơn đặt hàng từ phía khách hàng.
- Nhân viên giao hàng: thực hiện nhiệm vụ giao hàng cho khách, vận
chuyển sản phẩm hàng hoá đến nơi quy định cho khách hàng.
- Nhân viên kỹ thuật: chuyên tư vấn cho khách hàng về mặt kỹ thuật và
cách thức sử dụng sản phẩm.
- Nhân viên trực tiếp bán hàng: tại các quầy hàng giới thiệu sản phẩm
và nhânviên bán hàng trực tiếp.
Thực hiện các hoạt động dịch vụ sau bán hàng làm tăng thêm uy tín và
tạo niềm tin cho khách hàng về thương hiệu của Công ty. Chăm sóc khách
hàng để đảm bảo rằng Công ty luôn quan tâm đến khách hàng khi họ cần đến
Công ty. Thực hiện các hoạt động dịch vụ sau bán hàng là nhằm đáp ứng sự
đồng bộ trong nhu cầu của khách hàng, tăng khả năng tận dụng cơ sở vật chất
kỹ thuật hiện có của Công ty.
Các hình thức dịch vụ sau bán hàng: 98
- Dịch vụ vận chuyển sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng: Việc
doanh nghiệp sử dụng các phương tiện vận chuyển của mình hoặc thuê các
phương tiện vận tải của người khác để vận chuyển sản phẩm đến cho khách
hàng. Nó đáp ứng thêm một nhu cầu vận chuyển cho khách hàng khi họ
không có khả năng vận chuyển hàng hoá về nơi của mình.
- Dịch vụ kỹ thuật cho khách hàng Đây là hình thức dịch vụ mà doanh
nghiệp cử nhân viên của mình hướng dẫn việc lắp đặt, sử dụng sản phẩm cho
khách hàng và tổ chức thực hiện việc bảo dưỡng, sửa chữa máy móc, thiết bị.
- Dịch vụ bảo hàng là dịch vụ nhằm đảm bảo khi sản phẩm hỏng hóc
trong một thời gian nhất định thì doanh nghiệp sẽ có nhiệm vụ sửa chữa và
đổi sản phẩm cho khách hàng.
Sau mỗi chu kỳ kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích đánh giá
lại hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình. Phân tích, đánh giá là công việc cần
thiết phải làm nhằm xem xét khả năng hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, xác định
những nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm.
Qua việc đánh giá, doanh nghiệp xác định được khả năng mở rộng hay thu
hẹp thị trường tiêu thụ và hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đánh giá
hoạt động tiêu thụ sản phẩm còn giúp doanh nghiệp làm rõ được điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp trong quá trình thực hiện
kế hoạch tiêu thụ, từ đó có các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao hiệu
quả hoạt động tiêu thụ.
Các nguồn thông tin phục vụ cho đánh giá là các nguồn thông tin liên
quan và có ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ cuả doanh nghiệp. Đó là:
- Các chỉ tiêu và thông tin phục vụ cho việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ của kỳ đó.
- Các báo cáo kết quả thực hiện tiêu thụ sản phẩm.
- Các thông tin thăm dò thị trường, khách hàng, các thông tin về đối thủ
cạnh tranh và sản phẩm thay thế. 99
- Các báo cáo của các phòng ban khác như phòng tài chính, phòng
marketing, phòng hành chính.
Việc đánh giá cần phải dựa vào tất cả các chỉ tiêu mang tính định lượng
cũng như mang tính định tính.
3.2.5. Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng
3.2.5.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Lực lượng cán bộ quản lý bán hàng của công ty đa số đều là các lao
động trẻ, có trình độ, năng động và có sự nhiệt huyết trong công việc tuy
nhiên vẫn còn thiếu về kinh nghiệm quản lý. Các nhân sự bán hàng trực tiếp
thường xuyên biến động do cơ chế chính sách lương chưa thực sự hấp dẫn.
Đặc thù của ngành hàng tiêu dùng là nhân viên bán hàng phải làm việc trực
tiếp ngoài thị trường, thường xuyên phải di chuyển, điều kiện làm việc tương
đối vất vả tính gắn bó không cao, sẵn sàng chuyển việc nếu tìm được công
việc tốt hơn. Nhân viên bán hàng hoạt động trên phạm vi địa bàn tương đối
rộng, công tác quản lý nhân viên về thời gian làm việc cũng gặp không ít khó
khăn do Công ty cũng còn thiếu các công cụ quản lý. Các cán bộ quản lý bán
hàng còn mỏng, thiếu cả cán bộ chủ chốt.
3.2.5.2. Nội dung của giải pháp
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra gay gắt, các
công ty không chỉ cạnh tranh với nhau về thương hiệu, sản phẩm, giá cả mà
cạnh tranh rất quyết liệt thông qua hệ thống phân phối, hệ thống bán hàng,
năng lực của nhân viên. Để tăng năng lực, hiệu quả của hệ thống bán hàng,
công ty phải thường xuyên đánh giá lại cơ cấu nhân sự của hệ thống bán hàng
theo từng vùng miền, tỉnh, thành phố, địa bàn để điều chỉnh nhân sự cho phù
hợp. Thường xuyên đánh giá, cập nhật lại hệ thống các khách hàng bán lẻ để
điều chỉnh cơ cấu lược lượng bán hàng cho phù hợp.
Công ty cũng cần phải xây dựng chỉ tiêu khoán dựa trên sản lượng bán
ra thực tế của hệ thống bán hàng, NPP để làm cơ sở, như vậy chỉ tiêu khoán
sẽ sát với thực tế hơn và ít biến động về lương của hệ thống bán hàng. 100
Tăng cường các biện pháp tạo động lực cho người lao động bằng các
công cụ vật chất và các công cụ phi vật chất. Xây dựng, phát động các phong
trào thi đua thực hiện hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu, kế hoạch tiêu thụ
theo tháng, quý, năm. Thực hiện việc khen thưởng, vinh danh những nhân
viên bán hàng suất sắc theo khu vực địa bàn, kênh phân phối, vùng miền.
Công ty cần phải kết hợp cả hình thức thuê ngoài với hình thức đào tạo
từ nội bộ Công ty. Công ty cần xây dựng bộ phận đào tạo, hoặc phòng đào
tạo, huấn luyện kinh doanh chuyên nghiên cứu, triển khai các trương trình đào
tạo nội bộ. Hoạt động đào tạo nội bộ vừa có thể triển khai tại văn phòng vừa
có thể trực tiếp đào tạo thực tiễn bên ngoài thị trường và có thể triển khai
thường xuyên liên tục cũng mang lại hiệu quả rất lớn.
Việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tạo được tâm lý tốt và từ
đó tạo động lực cho người lao động làm việc; làm tăng năng suất và chất
lượng, hiệu quả của hệ thống bán hàng.
Để quản lý nhân viên bán hàng, có thể áp dụng mô hình quản lý bằng
điện thoại thông minh và hệ thống phần mềm điện tử quản lý công việc để
công ty có thể quản lý dễ dàng hoạt động của nhân viên bên ngoài công ty.
3.2.5.3. Lợi ích của giải pháp
Hoạt động tạo động lực cho người lao động giúp hoàn thiện, phát huy
tinh thần phấn đấu làm việc, nhân viên làm việc tích cực, mang lại hiệu quả
cao hơn, tăng tính gắn bó của người lao động đối với Công ty
Công tác đào tạo được đầu tư giúp quá trình đào tạo được diễn ra liên
tục, tăng cường chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả công việc và
tăng cường sức mạnh của hệ thống.
Xây dựng và hoàn thiện các chương trình phần mềm quản trị nhân lực,
thông qua các công cụ công nghệ thông tin hiện đại, giúp cho nhà quản lý
kiểm soát tốt hơn các hoạt động của hệ thống nhân viên bán hàng, dễ dàng tác
động đến từng hoạt động công việc của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của Công ty. 101
3.2.5.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Công phải nhanh chóng hoàn thiện cơ cấu nhân sự, tăng cường thêm
lực lượng quản lý. Thành lập bộ phận đào tạo, triển khai các chương trình đào
tạo cho toàn bộ hệ thống. Đầu tư kinh phí, ngân sách cho các phong trào thi
đua khen thưởng kịp thời. Tăng nguồn kinh phí phải đủ lớn để duy trình các
phong trào diễn ra liên tục và phát động rộng tại các vùng miền, các bộ phận
trong hệ thống bán hàng. Đầu tư kinh phí triển khai ứng dụng các phầm mềm
quản trị lực lượng bán hàng và để việc triển khai được các phần mềm quản lý
bán hàng thì Công ty cũng phải hoàn thiện các cơ sở dữ liệu để có thể cập
nhật được trong hệ thống phần mềm như việc hoàn thiện đầy đủ về thông tin
hệ thống danh sách khách hàng trên toàn quốc. Việc phân tách tuyến, khách
hàng theo nhóm, khu vực cũng phải được nghiên cứu kỹ lưỡng…
3.2.6. Hoàn thiện quản trị hậu cần trong tiêu thụ
3.2.6.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Công tác hậu cần trong tiêu thụ mặc dù đã đáp ứng được yêu cầu của
hoạt động SXKD, duy trì được dòng chảy và nhịp độ của quá trình tiêu thụ
tuy nhiên vẫn chưa hoàn thiện. Hệ thống tổng kho của Công ty chưa được quy
hoạch chuẩn, hiện tượng thiếu kho dự trữ vào các thời điểm mùa vụ cũng là
những trở ngại cho hoạt động sản xuất cũng như hoạt động tiêu thụ.
Hệ thống xe vận chuyển của Công ty khá lớn, làm phát sinh thêm
nhiều chi phí như chi phí quản lý, khấu hao, nhân sự…Công tác điều hành hệ
thống xe vận tải đã đáp ứng được yêu cầu về lưu chuyển hàng hóa, tuy nhiên
mức chi phí cho hệ thống vận tải quá lớn do Công ty chỉ vận chuyển một
chiều. Duy trì hệ thống lớn để đáp ứng được yêu cầu vận chuyển vào mùa vụ
nhưng lại dư thừa vào trái vụ dẫn đến kém hiệu quả.
Công ty kết hợp cả hai hình thức NPP tự vận chuyển và Công ty vận
chuyển, trong những trường hợp phát sinh biến động thì không đáp ứng được
do đó lại thuê các đơn vị vận tải bên ngoài, tuy nhiên do việc thuê không cố
định, phát sinh bất thường nên chi phí thuê lớn. 102
3.2.6.2. Nội dung của giải pháp
Đối với bộ phận tiếp nhận thông tin, thống kê đơn hàng cần phải
nghiêm túc thực hiện đúng các quy trình tiếp nhận đơn đặt hàng đảm bảo các
yếu tố nhanh chóng, chính xác, kịp thời. Các đơn hàng thiều hàng phải được
thống kê tập hợp làm cơ sở để điều chỉnh quá trình sản xuất cũng như xây
dựng kế hoạch tiêu thụ.
Đối với hoạt động quản trị dự trữ, để duy trì được lượng dự trữ tối ưu
cần phải có sự tính toán phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận bán hàng, vật tư,
sản xuất. Sản phẩm sản xuất phải theo sát kế hoạch tiêu thụ của phòng bán
hàng, sản phẩm sản xuất phải đúng thời điểm và có thời gian lưu kho ngắn
nhất, giảm tối đa chi phí bảo quản lưu kho sản phẩm.
Đối với hoạt động vận chuyển hàng hóa, công ty cần kiểm soát lại
chính xác khoảng cách km từ tổng kho công ty đến từng kho của các NPP trên
cơ sở đó để xây dựng định mức, chi phí vận chuyển cho phù hợp. Quy hoạch các
tuyến vận chuyển cố định có thể kết hợp vận chuyển cho một nhóm NPP theo
tuyến, đảm bảo lượng hàng vận chuyển tối ưu với mức chi phí thấp hơn. Khuyến
khích các NPP chủ động trong công tác lấy hàng trực tiếp từ công ty bằng xe của
NPP. Đối với hoạt động vận chuyển giao hàng cho các đại lý bán lẻ từ kho NPP
đến khách hàng, công ty cũng phải có sự khảo sát, đánh giá và quy định bắt buộc
đối với NPP về việc đầu tư phương tiện, nhân sự đảm bảo đáp ứng tiến độ giao
hàng nhanh chóng, kịp thời, đúng lịch trình thời gian.
3.2.6.3. Lợi ích của giải pháp
Hoàn thiện công tác tiếp nhận thông tin giúp cho quá trình tiếp nhận và
xử lý đơn hàng nhanh chóng, kịp thời. Phản ánh đầy đủ những yêu cầu của
khách hàng, giúp hoạt động vận chuyển dễ dàng thực hiện.
Hệ thống kho được nâng cấp, hoàn thiện, giúp thực hiện tốt công tác
quản trị dự trữ, nâng cao được hiệu suất sử dụng kho, tiết kiệm được thời
gian, chi phí bốc xếp vận chuyển hàng hóa.
Cải tiến hệ thống vận chuyển từ hình thức tự vận chuyển sang thuê các 103
đơn vị vận chuyển chuyên nghiệp vẫn đảm bảo tốt các yêu cầu kỹ thuật trong
quá trình vận chuyển nhưng với mức chi phí giảm đáng kể, nâng cao được hiệu quả tiêu thụ.
3.2.6.4. Điều kiện thực hiện giải pháp
Đầu tư nâng cấp, mở rộng hệ thống tổng kho, nâng cao năng lực dự trữ
và quản trị dự trữ hàng hóa. Đầu tư các máy móc thiết bị tự động làm giảm
lực lượng lao động thủ công, nâng cao hiệu suất công việc. Chi phí đầu tư ban
đầu có thể cao nhưng trong dài hạn sẽ mang lại hiệu quả hơn.
Khảo sát các đơn vị dịch vụ vận tải chuyên nghiệp thay thế từng bước
hệ thống vận tải của Công ty, thay thế từng tuyến, từng khu vực nhất định và
tiến tới thay thế toàn bộ bằng hình thức thuê ngoài. Công ty cũng phải tính
toán các biện pháp thanh lý dần hệ thống xe tải, lên các phương án điều
chuyển và bố trí lao động lái xe vào bộ phận phù hợp. 104
Tiểu kết chương 3
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty TNHH nhà
nước MTV Yến sào Khánh Hòa luôn gặp nhiều khó khăn. Đặc biệt trong xu
thế Việt Nam hội nhập với thế giới nên sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Tuy vậy, Công ty vẫn có nhiều cơ hội phát triển và mở rộng. Để làm được
điều đó; việc đưa ra các chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh là vô cùng cần thiết và cấp bách.
Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH nhà
nước MTV Yến sào Khánh Hòa đến năm 2025 định hướng tiếp tục cải tiến,
đầu tư công nghệ mới, đổi mới và không ngừng nâng cao chất lượng sản
phẩm, tăng cường đầu tư ngân quỹ, kinh phí cho marketing, kiện toàn hệ
thống phân phối – bán hàng tại thị trường miền bắc, đầu tư xây dựng mở rộng
quy mô sản xuất, phát triển thị trường miền nam, hoàn thiện và nâng cấp hệ
thống phân phối tại các tỉnh khu vực miền nam đảm bảo giữ vững nhịp độ
tăng trưởng hàng năm từ 10-15%.
Để thực hiện được phương hướng phát triển như trên, căn cứ vào việc
phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm, tác giả đã đề
xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm của Công ty
TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa:
- Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường;
- Hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối;
- Hoàn thiện công tác xây dựng chính sách tiêu thụ;
- Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ;
- Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng;
- Hoàn thiện công tác quản trị hậu cần trong tiêu thụ. 105
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 1. Kết luận
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải thực hiện tốt tiêu thụ
sản phẩm. Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa luôn trú
trọng, đầu tư nhằm hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm cho công ty mình
và đã đạt được những thành tựu đáng kể: hệ thống sản phẩm đã được quy
hoạch theo nhóm sản phẩm và định hướng xây dựng các nhãn hàng đặc trưng
và định vị hướng vào các phân khúc thị trường mục tiêu rõ rệt. Công tác
nghiên cứu thị trường, xúc tiến, truyền thông, quảng cáo tập trung vào các
nhóm sản phẩm với các nhãn hàng đặc trưng đã tiết kiệm được nhiều chi phí
và mang lại hiệu quả cao. Sản phẩm với chất lượng ngày càng tốt, mẫu mã
sản phẩm liên tục được thay đổi phù hợp với xu hướng tiêu dùng của người
dân. Công ty đã xây dựng được hệ thống và mạng lưới phân phối khá mạnh,
tạo dựng uy tín, thương hiệu trên thị trường, vượt qua những khó khăn thử
thách và các đối thủ cạnh tranh để khẳng định được vị thế của mình trên thị
trường. Bên cạnh những thành tựu đạt được Công ty cũng còn nhiều mặt tồn
tại cần phải khắc phục và hoàn thiện như: công tác nghiên cứu thị trường,
tăng cường chất lượng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn trong hoạt
động nghiên cứu thị trường, khắc phục các yếu tố hạn chế về công nghệ sản
xuất và phát triển sản phẩm mới, khắc phục những bất cập trong công tác thiết
kế mẫu và cải tiến mẫu mã sản phẩm, hoàn thiện hệ thống phân phối, phát
triển mạng lưới bán hàng và hệ thống khách hàng, hoàn thiện dịch vụ hậu cần
trong bán hàng, đầu tư phần mềm quản trị bán hàng cho cả hệ thống… Trong
khuôn khổ của luận văn, đề tài đã đi sâu giải quyết các vấn đề chủ yếu sau:
- Hệ thống hóa những lý luận về tiêu thụ sản phẩm và vai trò - nội dung
của tiêu thụ sản phẩm và các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH
nhà nước MTV Yến sào Khánh Hòa, đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sản 106
phẩm trong các năm 2015 - 2019 từ đó chỉ ra được những ưu điểm, những tồn
tại, hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
- Hệ thống các giải pháp và kiến nghị có chọn lọc nhằm hoàn thiện
công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH nhà nước MTV Yến sào
Khánh Hòa trong giai đoạn 2020 - 2025.
Với những nội dung đã được đề cập trong luận văn, hy vọng đóng góp
được những giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện tiêu thụ sản phẩm của Công ty
TNHH nhà nước MTV yến sào Khánh Hòa.
2. Khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước
Nước giải khát là sản phẩm cần thiết trong cuộc sống hàng ngày của con
người, đảm bảo nhu cầu dinh dưỡng của các tầng lớp dân cư trong xã hội. Vì
thế, ngành nước giải khát cần được nhà nước dành cho những chính sách ưu
đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư như việc
miễn, giảm tiền thuê đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc
thiết bị…Với những khó khăn từ cuộc khủng hoảng kinh tế và nền kinh tế mở
cửa cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, phát huy
nội lực để giữ vững vị thế của mình, cùng với sự hỗ trợ từ phía nhà nước cho
các chính sách ưu đãi dành cho doanh nghiệp có ý nghĩa rất to lớn.
Những ràng buộc pháp lý đối với ngành nước giải khát chủ yếu liên
quan đến an toàn thực phẩm và bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng. Các thủ
tục pháp lý cũng cần được các cơ quan quản lý Nhà nước hỗ trợ các doanh
nghiệp thực hiện một cách nhanh chóng, đơn giản giảm thiểu các thủ tục hành
chính rườm rà trong các công tác như đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, công bố
chất lượng sản phẩm hoặc quyền sở hữu trí tuệ…
Nạn hàng nhái, hàng giả mẫu hàng hóa luôn là một vấn nạn đối với các
doanh nghiệp trong ngành giải khát. Trên thị trường luôn tồn tại các sản phẩm
làm nhái, giả các sản phẩm của các doanh nghiệp lớn với giá rẻ, chất lượng
kém gây ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng và uy tín của doanh nghiệp. Để
ngăn chặn tình trạng này, các doanh nghiệp đã phải liên tục triển khai các 107
chương trình như đầu tư nâng cấp bao bì sản phẩm, tuyên truyền những đặc
điểm giúp người tiêu dùng phân biệt giữa hàng giả và hàng thật, phối hợp với
các cơ quan chức năng phát hiện hàng giả trên thị trường...Các nỗ lực của các
doanh nghiệp vẫn chưa thể khắc phục được nhiều hiện tượng hàng giả hàng
nhái trên thị trường. Do đó rất cần các cơ quan có thẩm quyền can thiệp và
bảo hộ thương hiệu, bảo vệ doanh nghiệp cũng là bảo vệ người tiêu dùng.
Chính phủ cần định hướng vào xuất khẩu, hỗ trợ cho các DN xuất khẩu
nước giải khát, có chính sách thu hút đầu tư, tăng cường đầu tư cho công tác
thiết kế, in ấn bao bì để đủ sức cạnh tranh với mẫu mã của các mặt hàng nước
giải khát ngoại nhập.
Có chính sách xã hội hoá trong lĩnh vực đào tạo, đáp ứng nhu cầu
nguồn nhân lực với trình độ cao phù hợp với cơ cấu kinh tế xã hội của thời kỳ
công nghiệp hoá, hiện đại hoá, nâng cao năng lực cạnh tranh và hợp tác bình
đằng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đa dạng hoá chương trình đào
tạo trên cơ sở xây dựng một hệ thống liên thông đào tạo phù hợp với cơ cấu
trình độ, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu vùng của nhân lực và năng lực của các cơ sở đào tạo.
Đồng hành cùng những nỗ lực trong hoạt động xây dựng, khuếch
trương và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp ngành nước giải khát,
những lễ tuyên dương doanh nghiệp xuất sắc nhằm tôn vinh giá trị của thương
hiệu nước giải khát Việt cũng là củng cố niềm tin của người tiêu dùng vào
những sản phẩm nội. Phát động các phong trào, tuyên truyền vận động người
dân phát huy tinh thần “người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”. 108
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Văn An (2013), “Những giải pháp mở rộng thị trương tiêu thụ
sản phẩm của công ty cổ phần sữa Việt Nam – Vinamilk”, Luận văn thạc
sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
2. Lê Thị Lan Anh (2012), “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty cổ
phần thực phẩm Hữu Nghị”, Luận văn thạc sỹ, Đại học quốc gia Hà Nội.
3. Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước Một thành viên viên yến sào
Khánh Hòa (2017-2019), Báo cáo tài chính, Nha Trang.
4. Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước Một thành viên viên yến sào Khánh
Hòa (2017-2019), Báo cáo thường niên, Nha Trang.
5. Bạch Thụ Cường (2002), Bàn về cạnh tranh toàn cầu, Nhà xuất bản Thông tấn, Hà Nội.
6. Trương Đình Chiến (2012), Giáo trình Quản trị kênh phân phối, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
7. Trương Đình Chiến (2010), Giáo trình quản trị Marketing, Nhà xuất bản
Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
8. Nguyễn Tiến Dũng (2010), “Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh
doanh bia chai của Tổng công ty Bia rượu nước giải khát Hà Nội”, Luận
văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
9. Vũ Trí Dũng, Nguyễn Tiến Dũng, Trần Việt Hà (2009), Định giá Thương
hiệu, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
10. Dương Ngọc Dũng (2009), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của
M.Porter, NXB Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh.
11. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2011), Giáo trình Quản trị
kinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
12. Jianesm.Comer (phiên dịch Lê Thị Hiệp Phương) (2005), Sách Quản trị
bán hàng, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
13. Vũ Thị Minh Hiền (2010), “Đổi mới tổ chức quản trị các doanh nghiệp có
ứng dụng thương mại điện tử vào Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Trường Đại 109
học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
14. Lê Công Hoa (2007), Giáo trình Quản trị hậu cần kinh doanh, Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
15. Nguyễn Ngọc Huyền (2009), Giáo trình Quản trị chi phí kinh doanh,
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
16. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình Quản trị
nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
17. Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2009), Giáo trình Quản trị chiến lược,
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
18. Nguyễn Khắc Tùng (2013), "Hoạt động truyền thông marketing của Công ty
Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
19. Bùi Quang Vinh (2011), “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại
công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại
Học kinh tế Quốc dân, Hà Nội. PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT
THÔNG TIN VỀ NHU CẦU TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY
TNHH NHÀ NƯỚC MTV YẾN SÀO KHÁNH HÒA
Hiện tôi đang nghiên cứu về tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH nhà nước MTV
Yến Sào Khánh Hòa. Kết quả từ phiếu khảo sát sẽ là thông tin quan trọng phục vụ nghiên
cứu khoa học nhằm tìm ra các giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Rất mong
Quý khách hàng sẽ dành thời gian giúp đỡ hoàn thành các câu hỏi trong phiếu khảo sát
dựa trên ý kiến nhận định của bản thân mình một cách thẳng thắn và chính xác.
Xin khách hàng vui lòng liên hệ: Lương Thị Pương
Điện thoại: 0904782357
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của quý khách hàng!
1. Khu vực của khách hàng: ..................................................................................... . 2. Giới tính: Nam Nữ
3. Anh/chị ở nhóm tuổi nào? Dưới 18 tuổi Từ 25 đến dưới 40t
Từ 18 tuổi đến dưới 25 tuổi Trên 40t
4. Anh chị có thường xuyên sử dụng sản phẩm của công ty không? Có Không
5. Các sản phẩm của công ty mà anh/chị ưa chuộng sử dụng là sản phẩm nào?
Nước yến lon thường 190ml
Nước yến lọ cao cấp 70ml
Nước yến lọ cao cấp ăn kiêng 70ml
Nước yến lọ cao cấp trẻ em 62ml
Nước yến lọ cao cấp người cao tuổi 70ml
Nước yến đông trùng hạ thảo 70ml
6. Thu nhập hàng tháng của anh/chị là bao nhiêu? Dưới 5 triệu Từ 10-20 triệu Từ 5-10 triệu Trên 20 triệu
7. Anh/chị dành bao tiền cho việc tiêu dùng mua sắm hàng tháng? Dưới 1.000.000
Từ 2.000.000 – 4.000.000đ Từ 1.000.000-2.000.000 Trên 4.000.000đ
8. Tần suất mua sản phẩm của công ty? Thường xuyên Một tháng vài lần Thỉnh thoảng Tùy cảm hứng Một năm vài lần
Ý kiến khác (vui lòng chuyển câu 9)
9. Ý kiến khác:………………………………………………………………
10. Anh/chị có thường xuyên giới thiệu sản phẩm của công ty đến với mọi người hay không? Không Có
11. Anh/chị thường giới thiệu sản phẩm của công ty cho những đối tượng nào?
Người thân trong gia đình
Tất cả các đối tượng Bạn bè
Bất cứ ai mà mình biết Những người quen
12. Xin cho biết anh/chị thường mua sản phẩm của công ty ở đâu? Cửa hàng bán lẻ
Hệ thống Trung tâm thương mại, siêu thị Tại các đại lý
Mua hàng online tại trang web của công ty
Kênh khác:...............................................................................................
13. Đánh giá của anh/chị về các phương thức mua sản phẩm? Rất ưa chuộng Ưa chuộng Không ưa chuộng
14. Đánh giá của anh/chị về giá cả của sản phẩm? Quá đắt Hợp lý Quá rẻ
Ý kiến khác (chuyển câu 15)
15. Anh/chị đánh giá thế nào về các dòng sản phẩm của công ty mà anh chị đã sử dụng? TT Đánh giá Hoàn toàn Không Không có ý Đồng ý Hoàn toàn không đồng đồng ý kiến rõ ràng một phần đồng ý ý Dịch vụ quả ng cáo của công ty uy tín, 1 chất lượng Chất lượng củ a các sản phẩm đã sử 2 dụng đều tốt Giá cả của sản phẩm phù hợp với 3 chất lượng Dịch vụ hỗ trợ chăm sóc khách hàng chu 4 đáo, tận tình Dịch vụ khuyến mãi 5 dành cho khách hàng thường xuyên Các kênh thông tin về sản phẩm đều 6 đúng Có thẻ ưu đãi dành cho khách hàng VIP 7
16. Anh/chị có ý kiến gì về kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty?
…………………………………………………………………………………