Thuyết trình về Boeing Dreamliner và Cấu trúc Tổ chức | Môn Hành vi tổ chức - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61236129
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN -------***------- BÀI TẬP NHÓM
MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC
Đề tài: Boeing Dreamliner: Ác mộng cơ khí
hay thảm họa về cơ cấu tổ chức? Hà Nội, 11/2024 lOMoAR cPSD| 61236129
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6 STT HỌ VÀ TÊN MÃ SINH VIÊN 1 Nguyễn Khánh Linh 11234909 2 Hà Nhật Minh 11234931 3 Ma Văn Thường 11234993 4 Bùi Lệ Hoa 11234862 5 Trần Thanh Hiền 11222246 6 Nguyễn Thùy Linh 11237123 7 Trần Thu Trang 11235514 8 Đào Thị Mai Anh 11234780 9 Võ Thị Huyền Linh 11234924 lOMoAR cPSD| 61236129 MỤC LỤC
CASE 06: CƠ CẤU TỔ CHỨC .................................................................................. 3
PHẦN 1: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG ..................................................................... 5
1. Bối cảnh chung ...................................................................................................... 5
a. Giới thiệu chung về dự án Boeing 787 ............................................................. 5
b. Tình hình dự án ................................................................................................. 5
2. Thực trạng cơ cấu tổ chức .................................................................................... 6
a. Trụ sở chính........................................................................................................ 6
b. Trụ sở nước ngoài .............................................................................................. 6
3. Vấn đề cần giải quyết ............................................................................................ 7
a. Quản lý chuỗi cung ứng .................................................................................... 7
b. Thiết kế và kỹ thuật........................................................................................... 7
c. Giám sát và kiểm soát ........................................................................................ 8
d. Quản lý rủi ro .................................................................................................... 8
PHẦN 2: TRẢ LỜI CÂU HỎI .................................................................................... 9
1. Câu hỏi 15-13 ......................................................................................................... 9
a. Khó khăn trong triển khai công nghệ mới ...................................................... 9
b. Thất bại trong cấu trúc tổ chức ....................................................................... 9
2. Câu hỏi 15-14 ....................................................................................................... 10
a. Vấn đề ............................................................................................................... 10
b. Nguyên nhân gốc rễ ......................................................................................... 10
c. Lựa chọn cấu trúc quản trị và phác thảo ...................................................... 13
d. Phân tích theo mô hình SWOT ...................................................................... 14
3. Câu hỏi 15-15 ....................................................................................................... 17
a. Vấn đề ............................................................................................................... 17
b. Nguyên nhân gốc rễ ......................................................................................... 17
c. Lựa chọn cơ cấu tổ chức và phác thảo ........................................................... 18
d. Phân tích theo mô hình SWOT ...................................................................... 19
CASE 06: CƠ CẤU TỔ CHỨC
Boeing Dreamliner: Ác mộng cơ khí hay thảm họa về cơ cấu tổ chức?
Một viễn cảnh đẹp như mơ, Boeing 787 Dreamliner là một ý tưởng tuyệt vời: được làm
bằng vật liệu tổng hợp, chiếc máy bay này đủ nhẹ để làm giảm đáng kể chi phí nhiên lOMoAR cPSD| 61236129
liệu trong khi vẫn đón lượng khách lên tới 290 chỗ ngồi. Các hãng hàng không đã chọn
các phương án từ một danh sách dài những thứ xa xỉ chưa từng có để thu hút công chúng
bay và đặt hàng trước ngày hoàn thành dự kiến. Và rồi những vấn đề bắt đầu xuất hiện.
Một chiếc máy bay như 787 có thiết kế phức tạp như một nhà máy điện hạt nhân và cấu
trúc tổ chức bên ngoài ngoài phức tạp không kém của Boeing không giúp ích gì cho
việc thực hiện. Boeing thuê ngoài 67% việc chế tạo và nhiều chức năng kỹ thuật của
mình. Trong khi địa điểm lắp ráp chính thức là ở Everett, Washington, các bộ phận được
sản xuất tại 100 địa điểm của nhà cung cấp ở các quốc gia trên toàn cầu và một số nhà
cung cấp đó đã ký hợp đồng khoán phụ với các công ty khác. Bởi vì kế hoạch thuê ngoài
cho phép các nhà cung cấp phát triển bản thiết kế của riêng họ, rào cản ngôn ngữ lại trở
thành một vấn đề ở Washington khi các công nhân gặp khó khăn trong việc hiểu các
hướng dẫn lắp ráp đa ngôn ngữ. Khi các bộ phận không khớp với nhau thì các biện pháp
khắc phục cần thiết trong chuỗi cung ứng và kỹ thuật gần như không thể thực hiện được.
Chiếc máy bay đầu tiên rời đường băng trong chuyến bay thử nghiệm vào năm 2009,
nhưng một năm sau Boeing phải mua một trong những nhà cung cấp (chi phí: 1 tỷ USD)
để giúp chế tạo máy bay. Chuyến bay chở khách đầu tiên xem chừng phải chờ nhiều năm nữa.
Nếu Boeing và những chuyên gia nghĩ rằng rắc rối của họ đã qua khi đơn hàng đầu tiên
được giao cho All Nippon Airways (ANA) vào năm 2011, chậm 3 năm so với kế hoạch
và sau ít nhất 7 lần trì hoãn sản xuất, họ đã nhầm. Bên cạnh những vận rủi liên tục của
việc bị chậm tiến độ, Dreamliner của Boeing còn gặp nhiều vấn đề về máy móc. Sau
khi công nghệ pin lithium-ion tiên tiến gây ra hỏa hoạn trên 1 máy bay và khiến cho 1
chiếc khác phải hạ cánh khẩn cấp vào tháng 1 năm 2013, ANA và Japan Airlines đã cho
dừng đội bay của họ. Theo sau đó là FAA đã cấm bay tất cả những chiếc 787 ở Hoa Kỳ.
Còn lại 50 chiếc Dreamliner còn lại trên toàn thế giới sau đó bị giới hạn đường bay cho
đến khi tìm được giải pháp.
Điều này có vẻ như là vấn đề về cơ cấu tổ chức, cả ở trụ sở chính và nước ngoài. Tuy
nhiên, đã có quá nhiều thay đổi trong quản lý trong suốt lịch sử của 787 đến nỗi khó có
thể biết được trách nhiệm đối với những sai sót thuộc về ai để thay đổi đội ngũ hoặc cơ
cấu tổ chức. Đối với công việc được thực hiện ở nước ngoài, có thể cân nhắc việc tái cơ
cấu các mối quan hệ báo cáo theo hướng phạm vi kiểm soát nhỏ hơn nhằm nâng cao
trách nhiệm giải trình của ban quản lý và ràng buộc các nhà cung cấp với cơ cấu tổ chức
của tập đoàn Boeing. Hoặc “tái cung cấp” để đưa hoạt động sản xuất đến gần địa điểm
lắp ráp cuối cùng và dưới sự kiểm soát của Boeing trong khi tập trung hóa cơ cấu tổ
chức có thể là một lựa chọn. Câu hỏi:
15-13: Bạn có nghĩ đây là trường hợp gặp khó khăn trong việc triển khai công nghệ
mới (Có lỗi trong hệ thống) hay là một kế hoạch thất bại?
15-14: Bạn nghĩ loại cấu trúc quản trị điều hành nào sẽ có lợi nhất để đưa Dreamliner
vượt qua thất bại về cơ cấu và quay trở lại đường bay? Bạn hãy đề xuất 1 cơ cấu khác lOMoAR cPSD| 61236129
để khắc phục các vấn đề về sản xuất đang diễn ra? Đưa ra một phác thảo thiết kế tiềm năng?
15-15: Hãy đề xuất cơ cấu tổ chức để gắn kết hiệu quả các nhà quản lý và nhà cung cấp
của Boeing ở nước ngoài? Đề xuất ý tưởng bằng phác thảo (Mục tiêu cho nhà quản lý
gồm điều phối nhóm, phối hợp, duy trì tính minh bạch của tổ chức, tạo ra các cuộc thảo luận…)
PHẦN 1: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG 1. Bối cảnh chung
a. Giới thiệu chung về dự án Boeing 787:
Boeing 787 Dreamliner là dự án máy bay thương mại tiên tiến của Boeing, ra mắt vào
năm 2007 và đi vào hoạt động từ năm 2011. Với mục tiêu nâng cao hiệu suất và tiết
kiệm nhiên liệu, Boeing 787 sử dụng 50% vật liệu composite sợi carbon, giúp giảm
trọng lượng và tiêu thụ ít hơn 20% nhiên liệu so với các mẫu trước. Dreamliner có ba
biến thể chính: 787-8, 787-9, và 787-10, với sức chứa từ 242 đến 318 hành khách và
phạm vi bay tối đa lên đến 14,000 km. Cabin 787 được thiết kế hiện đại với cửa sổ lớn,
kiểm soát áp suất và độ ẩm tốt hơn, tạo sự thoải mái cho hành khách trên các chuyến
bay dài.Tuy nhiên, dự án 787 cũng đã gặp phải nhiều thách thức. Các vấn đề về chuỗi
cung ứng và kỹ thuật đã dẫn đến nhiều lần trì hoãn và tăng chi phí sản xuất. Đặc biệt,
Boeing đã phải đối mặt với sự cố liên quan đến hệ thống pin lithium-ion vào năm 2013,
gây ra việc tạm ngừng bay để sửa chữa. Bất chấp những khó khăn, Boeing 787
Dreamliner vẫn được đánh giá là bước tiến quan trọng của Boeing, mang lại hiệu suất
nhiên liệu vượt trội và trải nghiệm bay thoải mái cho hành khách. Dreamliner đã giúp
Boeing củng cố vị thế cạnh tranh với Airbus trong phân khúc máy bay thân rộng, đường
dài, đặc biệt là trước dòng máy bay A350 của đối thủ.
b. Tình hình dự án:
- Boeing thuê ngoài 67% việc chế tạo và nhiều chức năng kỹ thuật
- Địa điểm lắp ráp chính thức là ở Everett, Washington, các bộ phận được sản xuất
tại 100 địa điểm của nhà cung cấp ở các quốc gia trên toàn cầu. Một số nhà cung
cấp đó đã ký hợp đồng khoán phụ với các công ty khác.
- Rào cản ngôn ngữ: các công nhân gặp khó khăn trong việc hiểu các hướng dẫnlắp ráp đa ngôn ngữ.
- Chiếc máy bay đầu tiên rời đường băng trong chuyến bay thử nghiệm vào năm
2009, nhưng một năm sau Boeing phải mua một trong những nhà cung cấp (chi
phí: 1 tỷ USD) để giúp chế tạo máy bay. Chuyến bay chở khách đầu tiên xem
chừng phải chờ nhiều năm nữa. lOMoAR cPSD| 61236129
- Đơn hàng đầu tiên được giao cho All Nippon Airways (ANA) vào năm 2011,
chậm 3 năm so với kế hoạch và sau ít nhất 7 lần trì hoãn sản xuất
- Công nghệ pin lithium-ion tiên tiến gây ra hỏa hoạn trên 1 máy bay và khiến cho
1 chiếc khác phải hạ cánh khẩn cấp vào tháng 1 năm 2013, ANA và Japan
Airlines đã cho dừng đội bay của họ.
- FAA đã cấm bay tất cả những chiếc 787 ở Hoa Kỳ. Còn lại 50 chiếc
Dreamliner còn lại trên toàn thế giới sau đó bị giới hạn đường bay cho đến khi tìm được giải pháp.
2. Thực trạng cơ cấu tổ chức a. Trụ sở chính:
- Thiếu kiểm soát trong quản lý dự án: Trụ sở chính của Boeing tại Washington
gặp khó khăn trong công việc kiểm soát và điều phối tiến độ sản xuất do phụ
thuộc quá nhiều vào các nhà cung cấp bên ngoài. Điều này tạo ra việc giám sát
từng khâu sản phẩm, chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng trở nên khó khăn,
đặc biệt là khi các nhà cung cấp có sự tự chủ trong quá trình sản xuất.
- Thiếu trách nhiệm giải quyết: Trong quá trình phát triển dự án Dreamliner,
Boeing đã thay đổi đội ngũ quản lý liên tục, làm việc quản lý trở nên thiếu ổn
định và nhất quán. Điều này dẫn đến tình trạng khó xác định trách nhiệm của
từng cá nhân hay bộ phận trong dự án khi có vấn đề phát sinh. Khi sự cố xảy ra,
không có quy trình giải quyết nào để giải quyết vấn đề, và rất khó để xác định ai
sẽ là người chịu trách nhiệm
- Rào cản tổ chức và phân phối nội bộ: Do công việc ngoài quá nhiều công đoạn
và thiếu kết nối nội bộ, cơ sở chính khó có thể đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa
các bộ phận và quy trình. Sự phức tạp của cấu trúc tổ chức dẫn đến các bộ phận
gặp khó khăn trong công việc phối hợp và tương tác, làm giảm hiệu quả quản lý
và điều hành dự án tổng thể.
b. Trụ sở nước ngoài:
- Rào cản ngôn ngữ: Việc có các nhà cung cấp đến từ 100 địa điểm trên toàn cầu
tạo ra sự không thống nhất về ngôn ngữ được sử dụng trong hướng dẫn lắp ráp bộ phận
- Thiếu quản lý: Các nhà cung cấp có quá nhiều sự chủ động trong việc sản xuất
các bộ phận, và tình trạng nhà cung cấp lập thêm hợp đồng khoán phụ với các
công ty ngoài khiến công tác kiểm soát chất lượng và theo dõi tiến độ sản xuất gặp nhiều khó khăn lOMoAR cPSD| 61236129
- Thiếu liên kết: trong quá trình sản xuất các bộ phận, các nhà cung cấp không có
sự giao tiếp và phối hợp lẫn nhau, nên các bộ phận sau khi hoàn thiện có thể xảy
ra tình trạng không khớp với nhau
3. Vấn đề cần giải quyết:
a. Quản lý chuỗi cung ứng:
- Nhà cung ứng toàn cầu: Việc phụ thuộc vào 67% nhà cung cấp dẫn tới không
đồng bộ trong các linh kiện và mọi sự việc phát sinh trong quá trình sản xuất
sẽ do nhà cung cấp quyết định dẫn đến vượt tầm kiểm soát của Boeing.
- Giao tiếp và phối hợp: Rào cản ngôn ngữ trở thành vấn đề lớn khi các công
nhân gặp khó khăn trong việc hiểu các hướng dẫn lắp ráp đa ngôn ngữ. Khi
vấn đề phát sinh, nhóm quản lý đã được thông báo rất muộn. Chiến lược do
Boeing thiết lập để giành lại quyền kiểm soát thông tin trong chuỗi cung ứng
rất phức tạp và tốn kém, vì họ quyết định cử nhân viên của mình đi khắp thế
giới, đến các cơ sở của nhà cung cấp quan trọng.
Để đạt được những mục tiêu này, Boeing đã phát triển một hệ thống xếp bậc hiệu quả
hoạt động của các nhà cung ứng trên quy mô toàn doanh nghiệp, được thiết lập dựa
trên những mong đợi về chất lượng, thời hạn giao hàng và quản lý kinh doanh. Hệ
thống giúp Boeing kiểm soát chặt chẽ hơn về hiệu quả hoạt động của các nhà cung ứng
qua bốn nhóm quản lý khác nhau và cung cấp những thông tin phản hồi đến các nhà
cung ứng. Bằng việc đánh giá liên tục hiệu quả hoạt động của các nhà cung ứng thông
qua chương trình này, Boeing có thể tối ưu hóa cơ sở cung ứng và đưa ra được những
quyết định kinh doanh khôn ngoan hơn. Theo các sửa đổi mới về chuỗi cung ứng,
Boeing đã đưa ra một thỏa thuận chia sẻ rủi ro mới theo đó các nhà cung cấp chiến
lược sẽ chỉ nhận được thanh toán nếu việc giao hàng chính của chiếc 787 Dreamliner
đầu tiên cho các hãng hàng không được hoàn thành. Cách tiếp cận mới này liên quan
đến các nhà cung cấp trong sáng kiến 787 để phát triển. Nó cũng có lợi cho các nhà
cung cấp vì họ có quyền sở hữu tài sản trí tuệ của mình và thậm chí được cấp phép cho
các tổ chức khác trong tương lai (Ganji và cộng sự, 2017). Các nhà quản lý của Boeing
nhận thấy rằng để hệ thống hoạt động hiệu quả, việc giám sát chặt chẽ hơn hệ thống
chuỗi cung ứng là rất quan trọng (Kotha & Srikanth, 2013).
b. Thiết kế và kỹ thuật:
- Vật liệu Composite: Boeing sử dụng vật liệu composite nhẹ hơn nhôm để giảm
trọng lượng và tiêu hao nhiên liệu. Tuy nhiên, đây là vật liệu mới chưa được
kiểm chứng hoàn toàn cho máy bay, đòi hỏi quy trình sản xuất và lắp ráp phức
tạp hơn rất nhiều, khiến nhiều bộ phận không ăn khớp khi lắp ráp.
- Hệ thống điện tử phức tạp: Dreamliner sử dụng một hệ thống điện tử rất phức
tạp, bao gồm hàng triệu dòng mã. Sự phức tạp này làm tăng nguy cơ xảy ra lỗi
phần mềm và các vấn đề tương thích giữa các hệ thống khác nhau. lOMoAR cPSD| 61236129
- Pin Lithium-ion: So với các loại pin thông thường khác bao gồm các dung dịch
điện phân làm từ dung dịch axit hoặc bazơ, điện phân liên quan đến các tế bào
Lithium Ion thường bao gồm các muối lithium trong các dung môi hữu cơ dễ
cháy như ethylene carbonate cũng như ethyl methyl carbonate. Cuộc điều tra
kết luận rằng, một số vấn đề về Lithium-ion xảy ra do biến dạng cơ học cũng
như vỡ các đĩa thông hơi. Tình huống này buộc các nhà điều tra phải kết luận
rằng pin đã bị mất kiểm soát nhiệt, trong đó lỗi của một cell pin lan sang các
cell lân cận khác trong cụm pin.
c. Giám sát và kiểm soát
Tại Boeing, công việc của nhà thầu phụ ban đầu không được giám sát cẩn thận. Ban
quản lý cấp cao cho rằng các nhà thầu phụ hoàn toàn chịu trách nhiệm về công việc của
chính họ. Nghĩa là, các nhà thầu phụ hầu như không cần giám sát để đáp ứng các yêu
cầu và các yêu cầu do Boeing chỉ định là đủ để đạt được những gì cần thiết. Thật không
may, công việc có thể quá phức tạp đối với nhà thầu phụ và các yêu cầu của Boeing
không đủ rõ ràng hoặc đủ ổn định để đạt được hiệu suất cần thiết như ban đầu đã đưa
ra. Boeing Dreamliner 787 là một dự án lớn và phức tạp cần có một kế hoạch quản lý
dự án rất chi tiết và phải kiểm soát kỹ lưỡng.
“Trên thực tế, vào năm 2007, “Boeing cho biết gần đây họ đã bổ sung thêm các
kỹ sư dự án, những người được đưa đến từ các bộ phận khác của công ty và sẽ
chịu trách nhiệm cho các bộ phận cụ thể của máy bay, chẳng hạn như cấu trúc,
máy tính và hệ thống điện”. Các đợt đánh giá tình trạng trở nên nhất quán hơn
và có một quy trình chính thức để báo cáo nhu cầu giúp đỡ lên ban quản lý cấp
cao. Một cải tiến giám sát khác là Boeing đã thay đổi để sử dụng một lịch trình
Dreamliner tích hợp thay vì một lịch trình cho từng khu vực riêng lẻ. Phân tích
giá trị thu được (EVA) đã được Boeing sử dụng trong thời gian này và tăng
cường việc giám sát các nhà thầu phụ. EVA cung cấp góc nhìn chính xác hơn về
trạng thái lịch trình, cung cấp biện pháp đo lường lượng công việc thực sự được
hoàn thành so với kế hoạch ban đầu. Nó cũng cung cấp kiểm tra chi phí tốt hơn,
cho thấy số tiền đã chi so với số tiền ban đầu được lên kế hoạch cho công việc đã hoàn thành. d. Quản lý rủi ro
Dựa trên sự chậm trễ của dự án, rõ ràng là Boeing đã không làm tốt công việc xác
định rủi ro và đưa ra các kế hoạch giảm thiểu. Điều đó không có nghĩa là Boeing
không nhận ra rủi ro trong dự án này. Trên thực tế, việc Boeing chuyển từ nhà sản
xuất máy bay sang một nhà tích hợp hệ thống quy mô lớn là một phần của kế hoạch
giảm thiểu rủi ro tài chính. Boeing đã phát triển và giao các bộ phận lớn của máy
bay cho các nhà thầu phụ. Tương tự như vậy, Boeing đã thực hiện các hành động
để giảm thiểu những gì họ coi là rủi ro lao động tại Everett, Washington bằng cách
mở một nhà máy lắp ráp tại Charleston, Nam Carolina. Tuy nhiên, dự án 787 đã bị
chậm trễ đáng kể do rủi ro hoạt động trong lịch trình giao hàng và hiệu suất kỹ thuật. lOMoAR cPSD| 61236129
PHẦN 2: TRẢ LỜI CÂU HỎI 1. Câu hỏi 15-13
Dự án Boeing 787 Dreamliner, mặc dù khởi đầu với nhiều kỳ vọng và tiềm năng đổi
mới trong ngành hàng không, nhưng đã phải đối mặt với một loạt khó khăn nghiêm
trọng, dẫn đến sự thất bại trong việc hoàn thành đúng tiến độ và chất lượng như mong
đợi. Những vấn đề này bắt nguồn từ cơ cấu tổ chức phức tạp và việc quản lý chuỗi cung
ứng toàn cầu không hiệu quả. Boeing đã quyết định thuê ngoài phần lớn công đoạn chế
tạo, giao nhiệm vụ cho hơn 100 nhà cung cấp ở nhiều quốc gia khác nhau, tạo ra sự
thiếu đồng bộ trong quy trình sản xuất và lắp ráp. Bên cạnh đó, việc giao tiếp không rõ
ràng và sự khác biệt về ngôn ngữ giữa các đội ngũ quốc tế đã làm gia tăng sự lộn xộn
trong quá trình vận hành. Những rắc rối này không chỉ kéo dài thời gian hoàn thiện mà
còn dẫn đến những sai sót nghiêm trọng về kỹ thuật, làm chậm tiến độ giao hàng và ảnh
hưởng tiêu cực đến uy tín của Boeing.
a. Khó khăn trong triển khai công nghệ mới
- Vật liệu tổng hợp: Boeing sử dụng vật liệu composite nhẹ hơn nhôm để giảm
trọng lượng và tiêu hao nhiên liệu. Tuy nhiên, đây là vật liệu mới chưa được
kiểm chứng hoàn toàn cho máy bay, đòi hỏi quy trình sản xuất và lắp ráp phức
tạp hơn rất nhiều, khiến nhiều bộ phận không ăn khớp khi lắp ráp.
- Pin lithium-ion: Pin lithium-ion tiên tiến được chọn vì trọng lượng nhẹ và dung
lượng lớn, nhưng công nghệ này chưa được thử nghiệm rộng rãi trong điều kiện
sử dụng khắc nghiệt của máy bay. Hậu quả là các sự cố cháy nổ nghiêm trọng
xảy ra, dẫn đến lệnh cấm bay toàn cầu và các biện pháp giới hạn vận hành.
- Chuỗi cung ứng thiếu kiểm soát: Do tính phức tạp của các bộ phận mới, Boeing
gặp nhiều khó khăn trong việc đồng bộ hóa các thiết kế và linh kiện từ các nhà
cung cấp, gây ra tình trạng thiếu thống nhất và chất lượng không đồng đều giữa các bộ phận.
b. Thất bại trong cấu trúc tổ chức
- Phân quyền thiết kế: Boeing cho phép các nhà cung cấp phát triển bản thiết kế
riêng cho một số bộ phận, dẫn đến vấn đề không tương thích khi lắp ráp, đồng
thời làm tăng độ khó trong việc điều chỉnh và sửa lỗi.
- Rào cản ngôn ngữ và văn hóa: Với các nhà cung cấp quốc tế, Boeing gặp phải
rào cản ngôn ngữ và khác biệt văn hóa trong cách làm việc, khiến các hướng dẫn
lắp ráp khó hiểu và không thể phối hợp đồng bộ. Điều này cũng làm chậm quá
trình khắc phục sự cố và trì hoãn sản xuất.
- Thiếu trách nhiệm rõ ràng: Sự thay đổi liên tục trong ban quản lý dự án khiến
cho không ai chịu trách nhiệm hoàn toàn về thất bại. Cơ cấu tổ chức rời rạc, lOMoAR cPSD| 61236129
phân quyền quá mức làm khó kiểm soát trách nhiệm và giám sát các bộ phận thuê ngoài.
- Cấu trúc phi tập trung: Boeing thuê ngoài đến 67% sản xuất và thiết kế, tạo ra
mạng lưới nhà cung cấp phức tạp với hơn 100 nhà máy trên khắp thế giới. Điều
này khiến họ gặp khó khăn trong việc kiểm soát chất lượng và theo dõi tiến độ
sản xuất. Hơn nữa, nhiều nhà cung cấp này lại tiếp tục thuê ngoài, làm tăng thêm sự phức tạp.
- Quản trị rủi ro yếu kém: Dự án này không tập trung vào kiểm soát rủi ro mà tập
trung vào việc đạt tiến độ và tối ưu chi phí, điều này khiến công ty không lường
trước được các sự cố kỹ thuật nghiêm trọng, như vấn đề với pin lithium-ion. 2. Câu hỏi 15-14
Nhóm 6 quyết định sẽ chọn 1 cơ cấu tổ chức để khắc phục các vấn đề về quản trị điều hành và sản xuất
a. Vấn đề:
Boeing 787 Dreamliner đã phải đối mặt với hàng loạt vấn đề nghiêm trọng trong quá
trình sản xuất là do thất bại trong triển khai công nghệ mới và trong cấu trúc tổ chức.
Những vấn đề này đã làm ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng, uy tín của Boeing và khả
năng cạnh tranh trên thị trường.
b. Nguyên nhân gốc rễ:  What:
+ Quản lý chuỗi cung ứng: Việc tiếp nhận nguồn cung từ một mạng lưới rộng
lớn các nhà cung cấp toàn cầu đã gây rắc rối cho Boeing. Đó là rào cản ngôn
ngữ, nó trở thành một vấn đề ở Washington khi các công nhân gặp khó khăn
trong việc hiểu các hướng dẫn lắp ráp đa ngôn ngữ. Điều này tạo ra một
chuỗi cung ứng phức tạp, khiến việc kiểm soát chất lượng và đồng bộ hóa
các bộ phận trở nên khó khăn.
+ Thiết kế và kỹ thuật: sử dụng hệ thống điện tử phức tạp, các vật liệu, công
nghệ mới như pin lithium-ion hay vật liệu composite carbon trong cấu trúc
máy bay… chuyến bay do Japan Airlines khai thác gặp phải sự cố nghiêm
trọng với bộ phận pin (10/11/2023)
+ Giám sát và kiểm soát chất lượng và tiến độ: Tại Boeing, công việc của nhà
thầu phụ ban đầu không được giám sát cẩn thận. Với quá trình sản xuất phân
tán, Boeing không thể kiểm soát hiệu quả chất lượng sản phẩm cũng như tiến
độ sản xuất. Công việc có thể quá phức tạp đối với nhà thầu phụ và các yêu
cầu của Boeing không đủ rõ ràng hoặc đủ ổn định để đạt được hiệu suất cần
thiết như ban đầu đã đưa ra. lOMoAR cPSD| 61236129
+ Cấu trúc tổ chức phân tán và thiếu tập trung: Cơ cấu tổ chức phân tán, trong
đó các nhà cung cấp phát triển các thiết kế riêng cho từng bộ phận, đã khiến
Boeing gặp khó khăn trong việc duy trì sự đồng bộ giữa các bộ phận và quy
trình sản xuất. Việc thiếu một cơ cấu tổ chức tập trung và giám sát chặt chẽ
khiến cho việc điều chỉnh và khắc phục các sự cố trở nên phức tạp và kéo dài.
+ Quản lý rủi ro: Boeing đã không làm tốt công việc xác định rủi ro và đưa ra
các kế hoạch giảm thiểu. Dự án 787 đã bị chậm trễ đáng kể do những rủi ro
trong lịch trình giao hàng và hiệu suất kỹ thuật. - Why
+ Các bộ phận sản xuất từ các nhà cung cấp không tuân thủ các tiêu chuẩn
thống nhất, dẫn đến các sự cố khi lắp ráp và không tương thích giữa các bộ
phận, làm chậm quá trình sản xuất. Khi các bộ phận không khớp với nhau
thì các biện pháp khắc phục cần thiết trong chuỗi cung ứng và kỹ thuật gần
như không thể thực hiện được.
+ Những kỹ thuật, vật liệu trên mà Boeing sử dụng rất mới, chưa được kiểm
chứng hoàn toàn cho máy bay, đòi hỏi quy trình sản xuất và lắp ráp phức tạp
hơn rất nhiều, phần nào khiến nhiều bộ phận không ăn khớp khi lắp ráp.
+ Việc thuê ngoài khối lượng công việc lớn và không thể kiểm soát chặt chẽ
khiến cho các vấn đề về chất lượng sản phẩm không được phát hiện kịp thời.
Mặc dù các nhà cung cấp có thể phát triển các thiết kế riêng biệt của mình,
nhưng chính sự thiếu đồng bộ trong các tiêu chuẩn chất lượng và kỹ thuật đã
khiến các bộ phận không thể khớp với nhau, làm gia tăng sự phức tạp trong
quá trình lắp ráp và kiểm tra. Với danh sách nhà cung cấp mở rộng của mình,
Boeing thực sự đã vượt quá khả năng quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng và
khi làm như vậy, họ đã mất quyền kiểm soát 787 Dreamliner. Số phận của
công ty liên quan đến Dreamliner luôn nằm trong tay các nhà cung cấp của mình.
+ Ban quản lý cấp cao cho rằng các nhà thầu phụ hoàn toàn chịu trách nhiệm
về công việc của chính họ. Nghĩa là, các nhà thầu phụ hầu như không cần
giám sát để đáp ứng các yêu cầu và các yêu cầu do Boeing chỉ định là đủ để
đạt được những gì cần thiết.
+ Các nhà điều tra của NTSB phát hiện ra rằng Boeing đã không ghi lại các
bước quan trọng của dây chuyền lắp ráp, bao gồm cả việc lắp lại các bu lông
cần thiết để giữ phích cắm đúng vị trí. Boeing đã thừa nhận rằng không có
hồ sơ nào. Các báo cáo từ những người tố giác cho thấy nhân viên đã bị gây
áp lực không ghi lại các khiếm khuyết và những người khác nêu bật các vấn
đề đã bị dán nhãn là "kẻ gây rối", trong khi trước đây công ty đã thưởng cho
những người phát hiện ra khiếm khuyết. lOMoAR cPSD| 61236129 - Who
+ Nhà điều hành, chuyên gia: nghĩ ra ý tưởng dự án mới mẻ
+ Các công nhân lắp ráp: gặp khó khăn trong việc hiểu các hướng dẫn lắp ráp đa ngôn ngữ
+ Khách hàng bị ảnh hưởng: Đơn hàng đầu tiên được giao cho All Nippon
Airways (ANA) vào năm 2011, chậm 3 năm so với kế hoạch; Gây ra hỏa hoạn
trên 1 máy bay và khiến cho 1 chiếc khác phải hạ cánh khẩn cấp vào tháng 1
năm 2013. Dreamliner từng được đánh giá là loại máy bay bán chạy nhất thế
giới: chỉ riêng trong năm 2007 đã có tới 670 đơn đặt hàng. Cũng vì một loạt
trì hoãn, chiếc B -787 không những không có được khách hàng mới mà còn
đánh mất nhiều khách hàng cũ. Như trong năm 2010, các công ty hàng không
đã hủy bỏ 4 đơn đặt hàng loại máy bay này, khiến tổng số đơn đặt hàng B-787
giảm xuống chỉ còn 847 chiếc. + Đối thủ cạnh tranh:
● Airbus: đối thủ cạnh tranh từ châu Âu. Tập đoàn Boeing của Mỹ trong
năm qua đã tung ra thị trường ít hơn đối thủ cạnh tranh từ châu Âu của
mình 48 chiếc máy bay. Người Mỹ hy vọng mọi chuyện sẽ tiến triển vào
năm 2011 này, khi Boeing cần phải bàn giao đợt sản phẩm mới nhất của
mình là chiếc "máy bay giấc mơ" B - 787 Dreamliner. Theo kế hoạch ban
đầu, chiếc Dreamliner sẽ được cung cấp cho các khách hàng đầu tiên vào
năm 2008. Tuy nhiên, thời điểm quan trọng này đã luôn bị Boeing trì hoãn
- lần mới nhất được tuyên bố vào tháng 1 này, trước khi khách hàng lại
phải nhận lời hứa nữa vào tận... quý III.
● Năm 2010 cũng ghi nhận thành công của các công ty chế tạo máy bay khác
là Embraer (Brazil) và Bombardier (Canada) - được đánh giá là những đối
thủ cạnh tranh ngay sau Airbus và Boeing. - When
 Boeing nỗ lực để giảm trọng lượng và tăng khả năng tiết kiệm nhiên liệu của
máy bay để đáp ứng nhu cầu mới trong bối cảnh giá dầu tăng cao, nền kinh
tế toàn cầu tăng trưởng chậm lại, cũng như tốc độ phát triển nhanh của các hãng hàng không giá rẻ.
 2003, Boeing quyết định tạo ra giá trị bổ sung cho khách hàng và hành khách
bằng dòng máy bay mới: Dreamliner 787
 Tháng 6 năm 2006, bắt đầu việc lắp ráp và hoàn thiện lắp ráp vào tháng 5 năm 2007.
 2011, đơn hàng đầu tiên được giao cho All Nippon Airways (ANA), chậm 3 năm so với kế hoạch lOMoAR cPSD| 61236129
 Tháng 1 năm 2013, sau khi công nghệ pin lithium-ion tiên tiến gây ra hỏa hoạn
trên 1 máy bay và khiến cho 1 chiếc khác phải hạ cánh khẩn cấp vào, ANA
và Japan Airlines đã cho dừng đội bay của họ.
 Airbus hiện đang theo dõi chặt chẽ các diễn biến đối với Boeing và có lẽ sẽ
không vội vui mừng trước những biến cố mà đối thủ Boeing đang gặp phải.
Câu trả lời của Airbus đối với chiếc 787 Dreamliner là chiếc A350 sẽ có
chuyến bay đầu tiên dự kiến vào cuối tháng 6 hoặc đầu tháng 7 năm nay và
sẽ được giao hàng từ năm 2014. - Where:
Địa điểm lắp ráp chính thức là ở Everett, Washington, các bộ phận được sản xuất tại
100 địa điểm của nhà cung cấp ở các quốc gia trên toàn cầu: Hàn Quốc, Ý, Nhật
Bản, Úc, Trung Quốc, Thụy Điển, Pháp và Canada… - How:
Lựa chọn cấu trúc quản trị có lợi nhất để Dreamliner vượt qua thất bại về cơ cấu và
quay trở lại đường đua cung cấp
c. Lựa chọn cấu trúc quản trị và phác thảo:
Cấu trúc ma trận (Matrix structure) kết hợp ưu điểm của cấu trúc tổ chức chức
năng và cấu trúc đa bộ phận; sử dụng cả các quản lý nghiệp vụ và quản lý dự án.
Trách nhiệm của người quản lý nghiệp vụ bao gồm phân công các chuyên gia cho
từng dự án và đảm bảo họ có được các kỹ năng cần thiết để hoàn thành dự án. Các
nhà quản lý này cũng theo dõi tiến độ công việc và đảm bảo việc đáp ứng các tiêu
chuẩn của doanh nghiệp. Sau đó, các nhà quản lý dự án sẽ giám sát ngân sách và
thời gian thực hiện của mỗi dự án. Phác thảo: lOMoAR cPSD| 61236129
- Hàng ngang: Các bộ phận chức năng chính:
+ Kỹ thuật: Thiết kế và phát triển cấu trúc máy bay, thử nghiệm
+ Sản xuất: Sản xuất các bộ phận và lắp ráp
+ Tài chính: Quản lý ngân sách, chi phí
+ Nhân sự: Quản lý nhân sự, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, quản lý quan hệ lao động
+ Mua hàng: Quản lý chuỗi cung ứng, chịu trách nhiệm về hợp đồng mua linh kiện
+ Chất lượng: Đảm bảo chất lượng sản xuất, thử nghiệm, vận hành máy bay
và xử lý các vấn đề liên quan đến chất lượng xuyên suốt quá trình của dự án
+ Marketing: Đảm bảo hình ảnh thương hiệu của Boeing tập trung vào các
hãng hàng không lớn để mở rộng thị trường
- Hàng dọc: Đại diện cho các dự án hoặc giai đoạn của dự án liên quan đến khâu
sản xuất, thiết kế, vận hành,...
d. Phân tích theo mô hình SWOT - Điểm mạnh:
+ Tăng cường phối hợp và chuyên môn hóa: Cơ cấu ma trận tận dụng kiến thức
chuyên môn từ các nhóm chức năng chuyên trách (như thân máy bay, động
cơ, thiết bị điện tử) và cho phép họ phối hợp chặt chẽ với các nhóm dự án,
giúp nâng cao chất lượng sản phẩm. lOMoAR cPSD| 61236129
+ Phản ứng linh hoạt và nhanh chóng: Cơ cấu này giúp đội ngũ quản lý phản
ứng nhanh hơn với các vấn đề phát sinh, vì thông tin từ các nhóm giám sát
địa phương và các nhóm chức năng chuyên trách có thể dễ dàng báo cáo về
trụ sở. Việc này rút ngắn thời gian phản hồi và khắc phục lỗi trong sản xuất.
+ Chia sẻ nguồn lực hiệu quả: Cơ cấu ma trận cho phép tối ưu hóa và chia sẻ
nguồn lực giữa các phòng ban, hạn chế trùng lặp và nâng cao năng suất làm
việc. Điều này rất quan trọng đối với Boeing, vì các nguồn lực có thể được
điều phối một cách hợp lý để xử lý những điểm nghẽn trong sản xuất.
+ Trách nhiệm giải trình rõ ràng hơn: Nhờ hai luồng báo cáo trong cơ cấu ma
trận, các nhà quản lý chức năng và quản lý dự án đều phải chịu trách nhiệm
đối với chất lượng và tiến độ sản xuất. Điều này đảm bảo các nhà quản lý
không bị quá tải và có thể giám sát hiệu quả hơn từng khía cạnh cụ thể. - Điểm yếu:
+ Xung đột về quyền hạn: Mỗi cấp quản lý có thể có nhiều mục tiêu, ý tưởng
khác nhau dẫn đến sự mất phương hướng và khó khăn cho sự cân bằng về
mức độ ưu tiên trong sản xuất và vận hành. Vị trí như kỹ thuật viên có hai
người giám sát cùng lúc là giám đốc bộ phận và giám đốc thiết kế kỹ thuật
có thể gây ra sự đấu tranh quyền lực và mâu thuẫn lợi ích, thậm chí xung
đột. Do đó, việc ra quyết định có thể bị trì hoãn vì cần sự đồng thuận từ nhiều bên.
+ Chi phí quản lý cao: Đòi hỏi nhiều nguồn lực để vận hành cấu trúc quản trị
này. Bên cạnh đó, các chi phí phát sinh không lường trước có thể ảnh hưởng
đến tài chính của Boeing. Thế nhưng, khi quản trị tốt cơ cấu ma trận, phần
chi phí có thể giảm và năng suất sẽ tăng lên.
+ Gánh nặng công việc: Nhân viên đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau có thể
bị quá tải công việc do nhiều bên kiểm soát. Bên cạnh đó, các khâu thiết kế
và kỹ thuật có thể thiếu sót và nhầm lẫn khi qua nhiều phòng ban khác nhau
dẫn đến kém hiệu quả trong giao tiếp cho nhân viên khi sản xuất và vận hành.
Đặc biệt, nhân sự có thể bỏ bê trách nhiệm khi nhiều bộ phận đảm nhận cùng một dự án.
+ Khó kiểm soát: Việc đánh giá năng suất hoạt động trở nên khó khăn cho nhân
sự với nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau và những đóng góp cho thành công của dự án. - Cơ hội:
+ Nâng cao Chất lượng Sản phẩm: Nhờ vào việc tăng cường phối hợp và trách
nhiệm giải trình, cơ cấu ma trận giúp Boeing dễ dàng kiểm soát chất lượng
ở từng giai đoạn, từ sản xuất đến lắp ráp cuối cùng. Điều này không chỉ giải
quyết các lỗi lắp ráp mà còn nâng cao uy tín của Boeing trên thị trường. lOMoAR cPSD| 61236129
+ Nâng cao Quy trình Quản lý và Tổ chức: Tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức của
Boeing có thể giúp công ty cải thiện khả năng phối hợp giữa các bộ phận và
giữa Boeing với các nhà cung cấp, từ đó giải quyết nhanh chóng các vấn đề kỹ thuật và tổ chức.
+ Cải thiện Công nghệ và An toàn: Boeing có thể tận dụng những bài học từ
những vấn đề an toàn đã xảy ra để cải thiện công nghệ pin và các hệ thống
máy bay, đồng thời xây dựng lại lòng tin của các khách hàng và cơ quan quản lý.
+ Sự Tăng trưởng của Thị Trường Hàng Không: Mặc dù Dreamliner gặp phải
vấn đề, thị trường hàng không đang có xu hướng tăng trưởng, đặc biệt là các
chuyến bay dài và các tuyến bay quốc tế, mở ra cơ hội cho Boeing nếu có
thể khắc phục được các vấn đề hiện tại. - Thách thức:
+ Nguy cơ xung đột về mục tiêu quản lý: Một nhà quản lý dự án giỏi có thể
nhấn mạnh quá mức vào các ràng buộc về thời gian và chi phí, trong khi một
nhà quản lý chức năng có thể tập trung vào sự xuất sắc về mặt kỹ thuật mà
bỏ qua lịch trình. Ban quản lý cấp cao phải đảm bảo rằng sự cân bằng cẩn
thận giữa các mục tiêu của cả quản lý dự án và chức năng được duy trì.
+ Hiệu suất làm việc và cạnh tranh: Boeing phải đối mặt với sự cạnh tranh
khốc liệt từ các đối thủ như Airbus, điều này tạo ra thêm nhiều thách thức
cho công ty. Nếu nhân sự không thích ứng được với cấu trúc ma trận sẽ làm
tăng áp lực chi phí và thời gian, dẫn đến giảm hiệu suất lao động và công ty
có thể phải đối mặt với sự sụt giảm doanh thu và lợi nhuận gây mất thị phần
vào tay đối thủ cạnh tranh.
+ Quy định về sự an toàn: Nếu các phòng ban giữa sản xuất kỹ thuật và kiểm
soát chất lượng không phối hợp chặt chẽ với nhau việc sản xuất có thể không
đạt tiêu chuẩn kiểm định về sự an toàn, hệ thống kiểm soát và quy trình phê
duyệt máy bay mới cho Boeing. Công ty phải lấy lại niềm tin của các cơ
quan quản lý, hãng hàng không và công chúng bằng cách giải quyết các mối
quan ngại về an toàn và thực hiện các biện pháp mạnh mẽ để đảm bảo an
toàn cho máy bay của mình. => Cần giải quyết các vấn đề thiết kế và kỹ
thuật: Đào tạo đội ngũ nhân viên về các công trình kiểm soát chất lượng.
+ Rủi ro từ các nhà cung cấp không đáp ứng yêu cầu: Dù có sự kiểm soát tốt
hơn, nhưng các nhà cung cấp bên ngoài vẫn có thể không đáp ứng yêu cầu
về thời hạn và chất lượng do không đủ khả năng hoặc điều kiện để thích ứng
với sự chuyển đổi cơ cấu tổ chức của Boeing. Đây là rủi ro đến từ nhà cung
cấp, nên Boeing cần đầu tư nhân lực vào việc đánh giá lại các nhà cung cấp
phù hợp với cơ cấu tổ chức mới. lOMoAR cPSD| 61236129
Ngoài ra, ngành hàng không vũ trụ liên tục phát triển, với các công nghệ mới và
các giải pháp sáng tạo đang nổi lên. Boeing sẽ bị đe dọa không theo kịp những
tiến bộ này. Ví dụ, sự quan tâm ngày càng tăng đối với máy bay điện và máy bay
tự vận hành có thể làm gián đoạn thị trường truyền thống dành cho máy bay
thương mại. Ngoài ra, những tiến bộ trong vật liệu hàng không vũ trụ, hệ thống
đẩy và công nghệ kỹ thuật số có thể cho phép các đối thủ cạnh tranh mới tham
gia thị trường và thách thức vị thế của Boeing. Boeing phải đầu tư vào nghiên
cứu và phát triển để luôn đi đầu trong đổi mới công nghệ và giảm thiểu mối đe dọa này. 3. Câu hỏi 15-15:
Cơ cấu tổ chức để gắn kết hiệu quả các nhà quản lý và nhà cung cấp của Boeing ở nước ngoài a. Vấn đề:
- Rào cản ngôn ngữ và văn hóa: Các nhà cung cấp của Boeing đến từ hơn 100 địa
điểm trên toàn cầu, dẫn đến sự không thống nhất về ngôn ngữ và văn hóa, gây
khó khăn trong công việc giao tiếp và truyền tải thông tin chính xác giữa các bên.
- Thiếu kiểm soát và trách nhiệm giải trình: Boeing trao quá nhiều quyền tự chủ
cho các nhà cung cấp trong công việc thiết kế và sản xuất bộ phận, và nhiều nhà
cung cấp này lại ký hợp đồng phụ với các công ty khác, dẫn đến sự phức tạp
trong công việc giám sát và kiểm soát chất lượng.
- Thiếu kết nối và phân phối giữa các bộ phận: Các nhà cung cấp không có phân
phối chặt chẽ với nhau trong quá trình sản xuất các bộ phận, dẫn đến việc các
thành phần không khớp nhau khi gắn ráp. Điều này kéo dài thời gian hoàn thiện
và làm cho dự án tiến triển chậm.
b. Nguyên nhân gốc rễ:
- Cơ sở cấu trúc phân tán và phức hợp: Boeing thuê ngoài tới 67% việc chế tạo và
các chức năng kỹ thuật cho nhiều nhà cung cấp khác nhau trên toàn thế giới, dẫn
đến việc sản xuất bị phân tán khắp nơi. Mỗi nhà cung cấp thực hiện một phần
riêng biệt, và không có sự giám sát chặt chẽ từ trụ sở chính. Điều này tạo ra khó
khăn trong việc theo dõi và quản lý tổng thể. Các nhà cung cấp không chỉ sản
xuất mà còn được phép tự thiết kế các bộ phận của mình, điều này làm tăng thêm
sự không đồng nhất. Vì các nhà cung cấp này hoạt động độc lập với những bản
thiết kế riêng, việc phối hợp và đảm bảo các bộ phận khớp nhau khi lắp ráp trở
nên phức tạp. Cấu hình tổ chức hiện tại chưa đủ tập trung để duy trì sự gắn kết
chặt chẽ giữa các nhà quản lý và các nhà cung cấp.
- Thiếu công cụ và quy trình quản lý tiêu chuẩn hóa: Boeing thiếu hệ thống và quy
trình tiêu chuẩn hóa để giám sát các nhà cung cấp quốc tế. Sự thiếu thống nhất lOMoAR cPSD| 61236129
trong quy trình làm việc và kiểm soát tiến trình đã dẫn đến việc quản lý chất
lượng và tiến trình bị hạn chế.
- Thiếu kết nối thường xuyên và minh bạch trong thông tin: Do cấu trúc tổ chức
chưa tối ưu, các nhà quản lý và nhà cung cấp không đủ kênh giao tiếp thường
xuyên và hiệu quả để chia sẻ thông tin, cập nhật tiến trình , và giải quyết vấn đề phù hợp.
c. Lựa chọn cơ cấu tổ chức và phác thảo:
Nhóm đề xuất cơ cấu tổ chức ma trận. Cơ cấu kết hợp giữa sự quản lý của các
nhà cung cấp và sử quản lý đến từ đội ngũ chính thức của Boeing.
Việc chọn cơ cấu tổ chức ma trận cho Boeing là một giải pháp hiệu quả nhằm tối
ưu hóa sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng và dự án trong dự án Dreamliner.
Cơ cấu ma trận cho phép các nhóm kỹ thuật, sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng
báo cáo đồng thời cho các quản lý theo chức năng và các quản lý dự án. Điều này giúp
tăng cường tính linh hoạt trong quản lý dự án khi các nhà quản lý có thể tiếp cận thông
tin và điều phối công việc chặt chẽ hơn giữa các phòng ban và nhà cung cấp. Đồng thời,
cơ cấu ma trận đảm bảo các nhà cung cấp nhận được hướng dẫn kỹ thuật nhất quán từ
Boeing, giảm thiểu rủi ro sai lệch trong thiết kế và sản xuất. Với việc thúc đẩy sự phối lOMoAR cPSD| 61236129
hợp liên chức năng và đảm bảo trách nhiệm giải trình rõ ràng, cơ cấu ma trận sẽ giúp
Boeing xử lý hiệu quả các vấn đề phát sinh và tăng cường tính nhất quán trong sản
phẩm, từ đó hạn chế các gián đoạn trong chuỗi cung ứng và đảm bảo tiến độ dự án.
d. Phân tích theo mô hình SWOT - Điểm mạnh:
+ Danh tiếng và quy mô của Boeing:
● Thương hiệu toàn cầu và vị thế hàng đầu: Boeing là một trong những nhà
sản xuất máy bay lớn nhất và có uy tín trên thế giới, với lịch sử lâu đời
trong ngành hàng không. Danh tiếng này giúp Boeing dễ dàng thiết lập
quan hệ với các nhà cung cấp uy tín, những người luôn mong muốn hợp
tác với một đối tác danh tiếng như Boeing.
● Khả năng đàm phán mạnh mẽ: Nhờ vị thế của mình, Boeing có lợi thế
trong đàm phán với các nhà cung cấp để đảm bảo mức giá tốt nhất cũng
như các điều kiện hợp tác thuận lợi, từ đó giảm thiểu chi phí và rủi ro.
● Uy tín tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển dụng: Với thương hiệu nổi bật,
Boeing dễ dàng thu hút những nhân sự giỏi và giàu kinh nghiệm từ khắp
nơi trên thế giới, giúp công ty có đội ngũ quản lý và kỹ thuật viên chuyên
môn cao trong việc thực hiện các dự án phức tạp như Dreamliner.
+ Khả năng huy động nguồn lực lớn:
● Sức mạnh tài chính cho đầu tư vào công nghệ: Boeing có đủ nguồn lực
để đầu tư vào các giải pháp công nghệ tiên tiến, như hệ thống quản lý
chuỗi cung ứng thông minh hoặc hệ thống quản lý dự án theo thời gian
thực. Điều này giúp công ty nâng cao khả năng giám sát và quản lý hiệu
quả các nhà cung cấp quốc tế, giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng.
● Khả năng triển khai cơ sở hạ tầng và cải thiện quy trình: Boeing có đủ
tiềm lực tài chính để tái cấu trúc và triển khai các cải tiến về quản lý. Việc
này có thể bao gồm nâng cấp phần mềm, tích hợp dữ liệu từ các nhà cung
cấp, và xây dựng các hệ thống báo cáo đồng bộ hóa để giảm thiểu lỗi do
sai lệch thông tin giữa các bên.
● Đầu tư vào phát triển nhân sự và đào tạo: Khả năng tài chính của Boeing
còn cho phép công ty đầu tư vào chương trình đào tạo chuyên sâu cho các
nhà quản lý về quản lý chuỗi cung ứng, kỹ năng giao tiếp đa văn hóa, và
quản lý dự án. Điều này giúp đội ngũ quản lý của Boeing đối phó tốt hơn
với các thách thức trong việc làm việc với nhiều nhà cung cấp quốc tế. - Điểm yếu: lOMoAR cPSD| 61236129
+ Tăng chi phí quản lý doanh nghiệp: Việc lập ra các phòng ban quản lý, hệ
thống quản lý các nhà cung cấp sẽ làm gia tăng chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty Boeing.
+ Hệ thống báo cáo phức tạp: Lượng thông tin cần xử lý tăng lên khi công ty
phải giám sát tất cả các nhà cung cấp chiến lược và cả các nhà cung cấp cấp 2 và cấp 3.
+ Tốc độ ra quyết định chậm: Mô hình ma trận làm việc ra quyết định của các
dự án chậm hơn rõ phải thông qua hệ thống quản lý của cả nhà cung cấp và phía Boeing.
+ Sức ép đối với nhân viên: Nhân viên sẽ phải chịu cả sức ép về thực hiện đúng
tiến độ bởi nhà cung cấp và chất lượng sản phẩm bởi giám sát từ Boeing.
+ Yêu cầu các nhà quản lý với kỹ năng cao: Các nhà quản lý cần có kỹ năng
giao tiếp, giải quyết xung đột và lãnh đạo ở trình độ cao. - Cơ hội:
+ Ứng dụng công nghệ quản lý chuỗi: Công nghệ có thể giúp Boeing thiết lập
quy trình giám sát, quản lý và kết nối giữa các nhà quản lý và nhà cung cấp hiệu quả hơn.
● Tối ưu hóa giám sát và kiểm soát: Công nghệ quản lý chuỗi cung ứng tiên
tiến (ví dụ như AI và IoT) có thể giúp Boeing giám sát chặt chẽ hoạt động
của các nhà cung cấp từ xa, theo dõi thời gian thực về tiến độ sản xuất, và
kịp thời phát hiện sự cố. Điều này giúp công ty giảm thiểu rủi ro chậm trễ
và đảm bảo rằng các bộ phận được sản xuất theo đúng tiêu chuẩn chất lượng.
● Tăng cường kết nối và giao tiếp: Công nghệ như hệ thống quản lý dữ liệu
hoặc nền tảng phối hợp số giúp các nhà quản lý và nhà cung cấp trao đổi
thông tin kịp thời, cải thiện giao tiếp, và làm tăng tính minh bạch. Việc
này đặc biệt quan trọng với các nhà cung cấp quốc tế, giúp giảm thiểu rào
cản ngôn ngữ và văn hóa.
● Đưa ra quyết định nhanh chóng dựa trên dữ liệu: Hệ thống dữ liệu tích
hợp giúp Boeing có thể theo dõi các chỉ số hiệu suất của nhà cung cấp
theo thời gian thực và ra quyết định kịp thời khi phát sinh vấn đề. Điều
này giúp công ty linh hoạt trong việc điều chỉnh kế hoạch để đảm bảo tiến độ.
+ Tái cấu trúc để nâng cao khả năng quản lý: Boeing có cơ sở cải thiện cấu
trúc chức năng để tăng cường trách nhiệm giải quyết và tạo điều kiện cho sự
phân bổ nguồn lực hợp lý, chặt chẽ hơn giữa các bộ phận. Đồng thời cũng
giúp tạo ra kênh thảo luận và hợp tác: Cấu trúc mới có thể được thiết kế để