15 trang 2 lượt tải

Tiểu luận: Phân tích các chương 1, 5, 7, 10 | Kinh tế vĩ mô | Trường Đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh

3

Chiến lược và cấu trúc là hai yếu tố quan trọng nhất trong việc định hướng và phát triển doanh nghiệp. Chiến lược là định hướng và mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp trong dài hạn, còn cấu trúc là cách thức tổ chức và phân chia nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đó.Giống như hai mảnh ghép của một bức tranh, chiến lược và cấu trúc cần được lựa chọn sao cho vừa khớp vừa đẹp mắt, để bức tranh kinh doanh của doanh nghiệp có thể toát lên vẻ đẹp và sự hiệu quả. Tài liệu được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!

Môn: Kinh tế vĩ mô ( UEH) 0.9 K tài liệu

Trường: Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh 2.8 K tài liệu

Tác giả:

Profile

Mai Nguyệt

6 ngày trước
Tải xuống
Báo cáo
Danh sách Quiz
Tải xuống
/15
MỤC L C Ụ
CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KÌ BẤT ỔN ........................................................................................... 4
I. Ý nghĩa các mục ...................................................................................................................................... 4
1. “Bạn đã sẵn sàng để ở thành nhà quản trị ?”tr ................................................................................ 4
2. “Tại sao đổi mới là một vấn đề quan trọng” ..................................................................................... 4
3. “Định nghĩa về ản trị"qu .................................................................................................................... 4
4. “Các chức năng của quản trị” ............................................................................................................ 4
6. “Các kỹ năng quản trị” ...................................................................................................................... 5
7. “Phân loại nhà quản trị” .................................................................................................................... 5
8. “ ững đặc trưng của nhà quản trị”Nh ................................................................................................ 6
10. “Năng lực quản trị ện đại”hi ........................................................................................................... 7
II. Mối liên hệ ữa các mụcgi ...................................................................................................................... 7
CHƯƠNG 5: ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIÊM XÃ HỘI ......................................................................................... 7
I. Ý nghĩa các mục ...................................................................................................................................... 7
1. “Bạn sẽ trở thành nhà quản trị dũng cảm?” ..................................................................................... 7
2. “Đạo đức quản trị là gì?” ................................................................................................................... 8
3. “ ản trị có đạo đức ngày nay”Qu ........................................................................................................ 8
4. “Vấn đề ỡng nan đạo đức: Bạn sẽ làm gì?”lư ................................................................................... 8
5. “Các tiêu chuẩn đạo đức khi ra quyết định” ..................................................................................... 8
6. “Trách nhiệm xã hội là gì?” ...............................................................................................................8
7. “Đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty” ....................................................................................... 8
8. “ ản trị đạo đức và trách nhiệm xã hội của công ty”Qu ..................................................................... 8
9. “Tình huống kinh doanh liên quan đến đạo đức và trách nhiệm xã hội” ......................................... 9
II. Mối liên hệ ữa các mụcgi ...................................................................................................................... 9
CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU ................................................................................... 10
I. Ý nghĩa các mục .................................................................................................................................... 10
"Phong cách quản trị của bạn có phù hợp để thiết lập mục tiêu hay không?” ..................................10
"Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức” ............................................................................................... 10
"Hoạch định hoạt động điều hành” .................................................................................................... 10
"Lợi ích và những giới hạn củ ệc hoạch địa vi nh” ................................................................................ 11
"Hoạch định trong môi trường bất ổn” ............................................................................................ 11"
"Cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định” ............................................................................................11
II. Mối quan hệ ữa các mụcgi .................................................................................................................. 12
CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ ỨC THÍCH NGHICH ............................................................................................ 12
I. Ý nghĩa các mục: ................................................................................................................................... 12
"Niềm tin của bạn trong hoạt động lãnh đạo là gì?” .......................................................................... 12
"Thiết kế tổ ức theo chiều dọc”ch ...................................................................................................... 12
"Thiết kế bộ ận trong cấu trúc tổ ph chức” .......................................................................................... 13
"Các yếu tố định hình cấu trúc tổ chức” ............................................................................................. 14
LỜI CẢM ƠN
Thân g i th y Nguyử ầ ễn H u Nhu ữ ận,
Lời đầu tiên, em xin g i l i cử ờ ảm ơn chân thành tới thầy - p sáng ng n lngười đã thắ ọ ửa đam mê Quản trị
học trong em.Và ch c ch n là m i thắ ắ ột ngườ ầy “ Gi đa” nhưng không “thành oán” trong lòng bao lớáo p
sinh viên t ng theo h c th y. Em v n nhừ ọ ầ ẫ ớ như in những buổi học của thầy - lúc nào cũng sôi nổi, hấp
dẫn và đầy kiến thức. Th t cho chúng em nh ng ki n th c n n t ng v ng ch c v n tr ầy đã truyền đạ ữ ế ứ ề ả ữ ắ ề Quả ị
học, giúp chúng em có th t tin th c hi n bài lu n c a mình. ể ự ự ệ ậ ủ
Em cũng xin gử ảm ơn tớ ầy cô Đại lời c i các th i học Kinh t Thành ph Hế ố ồ Chí Minh, c bi t biEm đặ ệ ết ơn
nhữ ổng buổi học b ích c a th y cô. Th y cô luôn nhi t tình gi c m c c a chúng em, th m chí là ủ ầ ầ ệ ải đáp thắ ắ ủ ậ
nh ngữ ớng câu hỏi "ng ẩn". Thầy cô cũng luôn kiên nhẫn hướng dẫn chúng em thực hành các kỹ năng
quả ịn tr , giúp chúng em có th v n d ng nh ng ki n th c vào bài lu n cể ậ ụ ữ ế ức đã họ ậ ủa mình.
Gia đình, bạn bè là nh i thân yêu nh t c a em. M i luôn là ch dững ngườ ấ ủ ọi ngườ ỗ ự ầ ữ ắa tinh th n v ng ch c,
giúp em vượ ững khó khăn trong cuột qua nh c sống. Em xin g i l i cử ờ ảm ơn chân thành tới tất cả mọi
người đã luôn ở ạnh, động viên và giúp đỡ bên c em trong suốt quá trình học t p và th c hiậ ự ện bài lu ận
Em bi ng viên, khích l c a mết ơn sự độ ệ ủ ọi người đã giúp em có thêm độ ực đểng l học t p và hoàn thành ậ
bài lu n m t cách t p. ậ ộ ốt đẹ
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành bài lu n hậ ết sức có th n thân v n s có nh ng thiể nhưng em nghĩ bả ẫ ẽ ữ ếu
sót nh nh nên em mong th y thông cất đị ầ ảm và góp ý để ện hơn. em có thể hoàn thi
CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KÌ BẤT ỔN
I. Ý nghĩa các mục
1. Bạn đã sẵn sàng để trở thành nhà qu n tr ? ả ị
Hỗ trợ các nhà qu n tr ả ị tương lai trong quá trình tự đánh giá bả n thân và phát tri c quển năng lự ản
trị, xem xét họ có thích ng v i các nhu c t ra cho các nhà qu n tr ngày nay hay không. ứ ớ ầu đặ ả ị
2. T i m i là mại sao đổ ớ ột vấn đề quan trọng
i m i là chìa khóa giúp doanh nghiĐổ ớ ệp duy trì tăng trưởng, thay đổi và th ng trong b i cịnh vượ ố ảnh
cạnh tranh ngày càng gay g ng kinh doanh không ng ng bi (Qu n tr trong th i kì ắt và môi trườ ừ ến động ả ị ờ
bất ổn) .Do đó, các nhà quản tr c n có ý th c trách nhiị ầ ứ ệm phát tri i m i và linh ho t trong ển văn hóa đổ ớ ạ
tổ chức c a mình. ủ
3. Định nghĩa về quản tr ị
Khám phá hành trình qu n tr (các công viả ị ệ ệc,nhi m v ), t ra nh ng góc nhìn m i v khái ụ ừ đó mở ữ ớ ề
niệm qu n tr và b n chả ị ố ức năng cơ bản của quản tr (Ho nh, Tị ạch đị ổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát). Chúng
ta s p t c thẽ tiế ụ ảo lu n v hai ch quan tr ng: hi u qu và hi u su a t ậ ề ủ đề ọ ệ ả ệ ất củ ổ chức, cũng như các kỹ
năng cần thiết của nhà qu n tr thành công. ả ị để
4. Các ch a quức năng củ ản tr ị
D a trên b n chự ố ức năng quả cơ bản trị n (Ho nh, T o, Kiạch đị ổ chức, Lãnh đạ ểm soát), nhà qu n tr ả ị
cần th c hi n mự ệ ột quy trình cụ thể, chi tiết để đạt đượ ụ ủc m c tiêu c a tổ chứ ằ ực b ng cách th c hiện chính
những chức năng chủ ếu đó. y
4.1. Hoạch định
Giải thích ý nghĩa củ ức năng đầa ch u tiên trong m t trong b n chộ ố ức năng của qu n trả ị. Hoạch định
là quá trình vẽ ra con đườ ẫn đếng d n thành công của t c, v i nhổ chứ ớ ững bước đi cụ thể và nguồn lực
cần thi t giúp t ế ổ chức đi từ ểm A đến điể đi m B một cách hi u qu . ệ ả
4.2. T c ổ chứ
Giải thích ý nghĩa củ ức năng thứa ch hai trong các ch n c a qu n tr . T c là m t cức năng cơ bả ủ ả ị ổ chứ ộ ỗ
máy kh ng l , c n có s phân công hổ ồ ầ ự ợp lý để ận hành trơn tru. Chức năng tổ v chức là quá trình lắp ráp
các b n c a c ộ phậ ủ ỗ máy đó, đảm bảo rằng mọi th u ho ng hài hòa và hi u qu . ứ đề ạt độ ệ ả
o 4.3. Lãnh đạ
a ch ba trong các ch n c a quGiải thích ý nghĩa củ ức năng thứ ức năng cơ bả ủ ả ịn tr . Lãnh đạo là nghệ
thuật khơi dậ ềm năng của con người, là hành trình đưa nhân viên từy ti điể ệm hi n tại đến điểm đích
mong mu n tố ạo nên s c m nh t p th ứ ạ ậ ể để đạt được mục tiêu chung.
4.4. Ki m soát ể
a ch i cùng trong các chGiải thích ý nghĩa củ ức năng cuố ức năng cơ bản của quản trị. Kiểm soát là
ngườ ủi soát vé c a tổ chức, đảm bảo mọi thứ đang diễn ra đúng kế ạch và không có ai đi lạ ho c.Họ có
trách nhi m d n d t và th c hi n hi u ch nh khi c n thi ệ ẫ ắ ự ệ ệ ỉ ầ ết.
5. Th c hi n hoự ệ ạt động của tổ chức
nh và phân b các ngu n l c m t cách h p lý là nhi m v ng y u c a nhà n tr , góp phXác đị ổ ồ ự ộ ợ ệ ụ trọ ế ủ quả ị ần
đả ả ổm b o t chức đạt được m c tiêu m t cách hi u qu và hi u suụ ộ ệ ả ệ ất.
6. Các k ỹ năng quản trị
Ba nhóm k n th c, quan hỹ năng nhậ ứ ệ con người và chuyên môn là n n t ng cề ả ần thi t cho nhà qu n tr ế ả ị
ở ấ ậ mọi c p b c, giúp h m b o t c ho ng (ngu n lọ đả ả ổ chứ ạt độ ồ ực) hi u qu c m c tiêu. ệ ả và đạt đượ ụ
6.1. Kỹ năng nhận thức
Nhà qu n tr c p cao phả ị ấ ải có đôi mắt tinh tường để ức như một cơ thể nhìn thấu tổ ch sống, hiểu
rõ t ng b n cừ ộ phậ ấu thành nên cơ thể con người, đế ất, đến môi trườ ấy, từ n tính ch ng xung quanh. K ỹ
năng nhậ ức là điền th u kiện tiên quy nhà qu n tr có th nhìn thết để ả ị ể ấu và đưa ra những quyết định
sáng su t ố
6.2. Kỹ năng quan hệ con ngườ i
Nghiên cứu cho th y, nhà qu n tr ngày nay c n ph i tr thành nhấ ả ị ầ ả ở ững "tay chơi" trong việc xây
dựng m i quan h . M c này s ng d n bố ệ ụ ẽ hướ ẫ ạn cách để ột "tay chơi" trong lĩnh vự trở thành m c này, bao
gồm các kỹ năng như động viên, hỗ trợ, ph i h o, truy n thông và gi i quy t. Khi bố ợp, lãnh đạ ề ả ết xung độ ạn
thành th o các kạ ỹ năng này, bạn sẽ có thể làm vi c hi u qu v i mệ ệ ả ớ ọi ngườ ấp trên đế ấp dưới, từ c n c i, t ừ
đồng nghiệp đến đối tác. Tuy nhiên, nh ng nhà qu n tr c p th p cữ ả ị ấ ấ ần đặc bi t chú tr n vi c trau ệ ọng đế ệ
dồi các kỹ năng này, vì họ ững ngườ chính là nh i trực tiếp tiếp xúc và làm vi c v i nhân viên. ệ ớ
6.3. Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng chuyên môn là "vũ khí" lợi hại (thể hiệ ển s thông hiự u và thành th o trong vi c thạ ệ ực
hiện công vi c) c a nhà quệ ủ ả ị ấ ấn tr c p th p, giúp họ có th t mình th c hi n công vi c m t cách hi u quể ự ự ệ ệ ộ ệ ả.
Tuy nhiên, khi thăng tiế ấp cao hơn, nhà quản lên các c n trị cần phải biết cách sử dụng "vũ khí" này một
cách khéo léo, tránh để sự quen thuộc trong cách làm vi c c a mình tr thành "rào c n s ệ ủ ở ản" ngăn cả ự
phát tri n c a nhân viên. ể ủ
6.4. Khi th i trong vi c s d ng các k ất bạ ệ ử ụ ỹ năng
Nhà qu n tr c n có kh ng d ng linh ho t t các kả ị ầ ả năng ứ ụ ạ ất cả ỹ năng và năng lự ủa mình để đáp c c
ứng những thay đổi không ng ng c ng, nh m duy trì l i ích cho t c và các bên liên quan. ừ ủa môi trườ ằ ợ ổ chứ
7. Phân lo i nhà qu n tr ạ ả ị
Nhà qu n trả ị, như nhữ sĩ tài ba, sửng nghệ dụng ba cây cọ nhận thức, nhân s vự và chuyên môn để ẽ
nên b c tranh tứ ổ chức. Tùy theo góc nhìn, chúng ta có th y b c tranh này theo chi u ngang hoể thấ ứ ề ặc
chiều d c, vọ ới những nét v khác ẽ nhau nhưng đều hướng đến mục tiêu chung là c k t quđạ ợt đư ế ả thực
hiện công vi c cao và phát tri n tệ ể ổ chức.
7.1. Phân lo i nhà qu n tr theo chi u d c ạ ả ị ề ọ
Nhà qu n trả ị như nhữ ải đăng, dẫn đườ ức đi đúng hướng. Để làm được điềng ngọn h ng cho tổ ch u
này, c n có s phân chia rõ ràng theo chi u dầ ự ề ọc, v i ba c : cao c p, trung c . M i cớ ấp độ ấ ấp và cơ sở ỗ ấp độ
có t m nhìn và nhiầ ệm v c ng v i v trí và vai trò c a t ng nhà qu n tr . Nhụ ụ thể, tương ứ ớ ị ủ ừ ả ị ờ đó, các nhà
quả ịn tr có thể định hướng và thực hiện công việc hiệu qu , góp phả ần đưa tổ chứ ữc phát triển bền v ng.
7.2. Phân lo i nhà qu n tr theo chi u ngang ạ ả ị ề
Nhà qu n trả ị như nhữ sĩ tài hoa, sửng nghệ dụ ững nh ng cây cọ khác nhau để vẽ nên bức tranh tổ
chứ Đặc. c biệt là hai lo i chính: Chạ ức năng và Điề , tương ứu hành ng với hai nhóm nhà quản tr . Mị ỗi
nhóm có nh ng trách nhiữ ệm và vai trò riêng, được miêu tả một cách chi tiế ểt qua các ví d cụ ụ th .
8. Những đặc trưng của nhà quản trị
Công vi c c a nhà qu n tr có th ệ ủ ả ị ể được ví như mộ ộc đua marathon , đòi hỏt cu (áp lực thời gian) i họ
phả ứ ựi có s c bền, s kiên trì và kh ng v i m i tình hu . ả năng thích ứ ớ ọ ống
8.1. Ti n hành mế ộ ọt s y vự nhả t: Những bước ban đầu khi trở thành một nhà qu n tr ả ị
Để trở thành m t nhà qu n tr thành công, không ch cộ ả ị ỉ ần có tài năng và kinh nghiệm, mà còn cần
có s chu n b kự ẩ ị ỹ lưỡ ữ ả ịng. Nh ng nhà qu n tr mới thường mắc phải mộ ốt s sai l m ph n, có thầ ổ biế ể ảnh
hưởng đến hiệu quả công vi c và s phát tri n c a h (Mark Zuckerberg và Linda Hil). ệ ự ể ủ ọ trong tương lai
8.2. Các hoạt động của nhà quả ịn tr
n m t hành trình mà phThể hiệ ộ ần đa những nhà qu n tr i m m nh n ả ị phải đố ặt trên hành trình đả ậ
nhiệm vụ dưới góc nhìn khái quát.
o Sự phiêu lưu của nhà quản trị mới: Nhà quản trị mới giống như một tay đua F1, phải liên
tục di chuyển giữa các nhiệm vụ khác nhau, từ ệc tham dự các cuộc họp quan trọvi ng
đến giải quyết các vấn đề phát sinh. Họ ải có khả năng tập trung cao độ, sắp xếp thờph i
gian hợp lý và xử lý thông tin nhanh chóng.
o Cuộc sống trong vòng xoáy của tốc độ: Công việc của nhà quản trị mới rấ ận rộn và t b
căng thẳng. Họ thường phải làm việc nhiều giờ, thậm chí là làm thêm giờ. Họ cũng
thường phải đối mặt với áp lực lớn, khiến họ cảm thấy mệ ỏi và căng thẳt m ng.
o Nhà quản trị tìm kiếm thời gian ở đâu?: Thời gian là nguồn lực quý giá nhất của nhà
quản trị. Họ cần biết cách sử dụng thời gian hiệu quả bằng cách hoàn thành những việc
quan trọng nhất trước tiên.
8.3. Vai trò c a nhà qu n tr ủ ả ị
Ba nhóm vai trò c a nhà qu n tr . Nhà qu n trủ ả ị ả ị ị là người ch u trách nhiệm điều hành một tổ chức.
Họ phải thực hi n nhi u vai trò khác nhau, bao g ệ ề ồm:
o Vai trò thông tin: Nhà quản trị thu thập, phân tích và truyền thông tin. Họ cũng sử dụng
thông tin để ra quyết định.
o Vai trò tương tác cá nhân: Nhà quản trị giao tiếp, xây dựng mối quan hệ và tạo động lực
cho nhân viên. Họ cũng đại diện cho tổ ức với các bên bên ngoài.ch
o Vai trò quyết định: Nhà quản trị lập kế ạch, tổ ức, lãnh đạo và kiểm soát. Họ cũng ho ch
giải quyết các vấn đề và đưa ra quyết định.
Ba nhóm vai trò này b sung cho nhau và t o thành m ng thổ ạ ột hệ thố ống nh t. Nhà qu n tr cấ ả ị ần
có kh c hi n tả năng thự ệ ất cả các vai trò này để thành công.
9. Qu n tr trong các doanh nghi p nhả ị ệ ỏ ổ và t chức phi l i nhuợ ận
Kỹ năng và chức năng quả là “giấy thông hành” cho các doanh nghiện trị p nhỏ ổ và t chứ ợc phi l i
nhu n.ậ
10. Năng lực quản tr i ị hiện đạ
Trong b i c nh h i nh p qu c t và toàn c u hóa, các doanh nghi p và t c ngày càng ph i mố ả ộ ậ ố ế ầ ệ ổ chứ ải đố ặt
với nhi u thách th c và bi ề ứ ến động. Để thành công trong môi trường cạnh tranh kh c li t này, các nhà ố ệ
quả ị ần tr c n có những năng lự ( đặ ệt là năng lự ện đạc phù hợp c bi c quản trị hi i).
II. M i liên h a các m c ố ệ giữ ụ
Đầu tiên để trả lời cho câu h -> Chính là nh ng ki n th c m i mà chúng ta s p thu trong ỏi “Cái gì?” ữ ế ứ ớ ẽ tiế
quá trình h c gọ ồm các chương 1,2,3,4,5,6,7,8.
Sau đó là trả lời cho câu h -> Khi áp d ng vào th c t c sỏi “Như thế nào?” ụ ự ế cuộ ống c nào ần làm như thế
để ả hiệu qu
Mục 1, 2,3: V nên vi n c nh v mẽ ễ ả ề ột thế giới bi i không ngến đổ ừng sau đó dẫn dắt vào khái niệm quản
trị trong một th y ế giới như vậ
Mục 4: Giải thích v vai trò, nhi m v c a qu n tr u hi u nhề ệ ụ ủ ả ị sau khi đã thấ ể ững khái ni c vệm sơ lượ ề quản
trị.
Mục 5: Nhà qu n trả ị v n hành t c b ng cách t n d ng ngu n l c hi u quậ ổ chứ ằ ậ ụ ồ ự ệ ả, đánh giá dựa trên hiệu
quả ấ và hiệu su t.
Mục 6: làm chĐể ủ "cánh chim" t ổ chức, nhà qu n tr c n có kả ị ầ ỹ năng, nhưng cũng cần biết cách tránh
"lỗi máy".
Mục 7,8 : Dù "bi n hóa" ra sao, các nhà qu n trế ả ị v n "gi nguyên" nhẫ ữ ững đặc trưng riêng đồng thời
được chia vào các nhóm tương ứng.
Mục 9,10: "Th c chiự ến" - i ch ng minh b n tr . Cơ hộ ứ ản lĩnh nhà quả ị
CHƯƠNG 5: ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIÊM XÃ
HỘI
I. Ý nghĩa các mục
1. B n s thành nhà qu n tr ạ ẽ trở ả ị dũng cảm?
Đặt ra câu hỏi để đánh giá, xem xét bả ức độ ển đạo đứ người học tự n thân về m phát tri c cá nhân (sự
dũng cảm đương đầ ới khó khan và vượu v t qua thách th ức).
2. Đạo đức quản trị là gì?
Làm sáng tỏ ý nghĩa của đạo đức quản trị-> nêu ra các v c quấn đề trong đạo đứ ản tr t cách nhị,biế ận
dạng, cùng một sự việc con ngườ ững hành động, suy nghĩ khác nhau về đạo đứi có nh c.
3. Qu n tr ả ị có đạo đức ngày nay
Những suy thoái, m t mát vấ ề đạo đức trong suốt thập kỷ qua đã trở nên ph n (lòng tham, l a d i, ổ biế ừ ố
thiếu trách nhiệm,…) ả ị-> Các nhà qu n tr có trách nhi m l n trong vi c thi t l -ệ ớ ệ ế ập môi trường có đạo đức
> Hình thành s n trự quả ị có đạo đức đi đầu.
4. V ấn đề lưỡng nan đạo đức: Bạn sẽ làm gì?
Đặt bạn trong m t tình hu ng n u bộ ố ế ạ ả ịn là nhà qu n tr có đạo đức b n s làm gì, th n cách th c mà ạ ẽ ể hiệ ứ
các câu h i phỏ ức t p c a vạ ủ ấn đề đạo đức đôi lúc có thể x y ra. ả
5. Các tiêu chuẩn đạo đứ ết địc khi ra quy nh
Giới thi u vệ ề các tiêu chu c khi ra quy nh, cách ti p c mô t giá tr ng d n cho ẩn đạo đứ ết đị ế ận để ả ị hướ ẫ
việc ra quyết định có đạo đứ >Năm quan điểc - m phù hợp cho các nhà qu n tr . ả ị
6. Trách nhi m xã h i là gì? ệ ộ
Giải thích khái niệ ềm v trách nhiệm xã hội để doanh nghiệp phân biệt được đúng và sai > Làm điề- u
đúng-> Tiến hành các l a ch n và th c hiự ọ ự ện các hành động để đóng góp cho phúc lợ i và lợi ích xã hội->
Trở thành doanh nghiệp t ốt.
6.1. Các đối tượng h u quan c a tữ ủ ổ chức
Làm sáng tỏ quan điể ức khi xem xét môi trườm của các tổ ch ng bên trong và bên ngoài s bao hàm ẽ
các đối tượ ữu quan đa dạng h ng (bất kỳ nhóm nào bên trong + bên ngoài).
6.2. Phong trào xanh
Nhi u tề ổ chức đang theo đuổi mệnh l nh kinh doanh m i mang tính b n v ệ ớ ề ững.
6.3. S bự ề ến v ng và ba tiêu chu n c t yữ ẩ ố u
i thích v tính b n v ng ( phát tri n kinh tGiả ề ề ữ ể ế đi đôi vớ môi trười bảo vệ ng) và ba tiêu chu n cẩ ốt
yếu để thực hiệ ền, theo sát tính b n vững đó.
7. Đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty
Trách nhi m xã h i c a t c là m t khái niệ ộ ủ ổ chứ ộ ệm rộ ồng, bao g m nhi u khía c nh khác nhau. Có nhiề ạ ều
mô hình tiêu chu n khác nhau v trách nhi m xã h i, m i mô hình có cách ti p cẩ ề ệ ộ ỗ ế ậ ấ ạn và nh n m nh khác
nhau. M t mô hình tiêu chu n c v trách nhi m xã h c chia thành b n nhóm ch y u (kinh t , ộ ẩ ụ thể ề ệ ội đượ ố ủ ế ế
pháp lý, đạo đức, chủ động).
8. Qu n tr ả ị đạo đức và trách nhiệm xã hội c a công ty ủ
Cho nhà qu n tr ả ị tương lai cách xây dựng, tạo ra và duy trì một tổ chức có đạo đức đồ ời hướng th ng
dẫn cách thức đào tạo các c p nhà qu n tr trong m t xã hấ ả ị ộ ội mà suy thoái đạo đức đang dần tràn lan
trong các tổ chức -> D . ựa vào các cơ chế
8.1. B quy t c ộ ắc đạo đứ
Giải nghĩa về bộ quy t n nhắc đạo đức liên quan đế ững v trách nhiấn đề ệm và đạo đức xã hội bên cạnh
đó là tác động của bộ quy tắc trong môi trường làm việc.
8.2. Cấu trúc đạo đức
C c: B giáp b o v công ty kh i nhấu trúc đạo đứ ộ ả ệ ỏ ững cơn bão đạo đứ ấu trúc đạo đức. C c là một hệ
thống các giá tr , nguyên t c, hị ắ ệ thống và quy trình được thiết kế để khuy n khích và hế ỗ trợ các hành vi
đạo đức trong m ột tổ chức.
8.3. Ho ng thạt độ ổi còi
Thổi còi là hành động của một cá nhân tố cáo những hành vi phi đạo đức hoặc vi ph m pháp luạ ật
đang diễn ra trong m c. Ho ng th i còi có thột tổ chứ ạt độ ổ ể được ví như mộ ếc còi báo đột chi ng, giúp
ngăn chặn những hành vi sai trái và b o v l i ích c a t c, xã hả ệ ợ ủ ổ chứ ội.
9. Tình huống kinh doanh liên quan đến đạo đức và trách nhiệm xã hội
Xoáy sâu vào b n ch t quan tr ng c c và trách nhi m xã h i trong m t th i c nh tranh ả ấ ọ ủa đạo đứ ệ ộ ộ ế giớ ạ
ngày nay đồng thời nêu lên m i quan h c a nó v i nhi u mố ệ ủ ớ ề ặt trong môi trường kinh doanh -> Kim ch ỉ
nam cho m t doanh nghi p thành công. ộ ệ
II. M i liên h a các m c ố ệ giữ ụ
Đầu tiên để trả lời cho câu h -> Chính là nh ng ki n th c m i mà chúng ta s p thu trong ỏi “Cái gì?” ữ ế ứ ớ ẽ tiế
quá trình h c gọ ồm các chương 1,2,3,4,5,6,7.
Sau đó là trả lời cho câu h -> Khi áp d ng vào th c t c sỏi “Như thế nào?” ụ ự ế cuộ ống c nào ần làm như thế
để ả hiệu qu
Mục 1,2,3: Ki n t o m t n n t c v c qu n tr ế ạ ộ ề ảng sơ lượ ề đạo đứ ả ị
Mục 4,5: Các vấn đề ải đố đạo đứ ph i mặt về c và các tiêu chu n khi ra quy nh v a nhà qu n tr sau ẩ ết đị ủ ả ị
khi đã xây dụng được n n t ề ảng đạo đức sơ lược.
Mục 6,7: Nh ng v n trách nhiữ ấn đề liên quan đế ệm xã h c bội đượ ổ sung sau quá trình tìm hi u v mể ề ặt
đạo đức.
Mục 8: Làm th n tr mế nào để quả ị ột cách có đạo đức sau khi thông hi c các m c, bên cểu đượ ục trướ ạnh
đó là ý thức trách nhi ng công ty. ệm trong môi trườ
Mục 9: Các tình hu ng có th g p phố ể ặ ải (đạo đức và trách nhiệm xã hội) khi th c hi n nh ng nhi m v ự ệ ữ ệ ụ
mà nhà qu n tr i thả ị phả ực hi n.Áp d ng vào th c tệ ụ ự ế cuộc s ống.
CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC
TIÊU
I. Ý nghĩa các mục
Phong cách quản tr c a b n có phù hị ủ ạ ợp để thiết lập mục tiêu hay không?
i h c t Ngườ ọ ự đánh giá bản thân, liệu họ có thể thấy được mục tiêu?, có khả năng thiết lập, nhận
dạng mục tiêu hay không.
1. Tổng quan về ạch định và thiếho t lập mục tiêu
Hành trình ngàn dặm bắ ầu từ một bước chân nhỏ. Hành trình chinh phục mục tiêu cũng vậy. t đ
Bước đầu tiên là xác định và thể ện mục đích của mình. Một khi bạn đã biết mình muốn gì, bạhi n
có thể bắt đầu lên kế ạch và hành động để đạt được nó.ho
1.1. Các cấp độ của kế ạch và mục tiêuho
Như một chiếc máy phức tạp, quy trình hoạch định cũng có nhiều cấp độ và bộ ận khác ph
nhau. Mỗi cấp độ có vai trò và nhiệm vụ riêng, tất cả đều hướng tới mục tiêu chung là đạt
được hiệu quả và hiệu suất cao nhất.
1.2. Quy trình hoạch định của tổ chức
Phát triển, xây dựng kế ạch tổng thể cho tổ ức để xác định rõ sứ mệnh và mục tiêu ho ch
chiến lược bằng các quy trình, công cụ cụ thể.
Thiết lập m c tiêu trong các t c ụ ổ chứ
Một chuyến hành trình khám phá không thể thành công nếu chỉ có một người đi. Cũng giống
như một tổ ức, muốn đạch t được mục tiêu, cần có sự ối hợp, hợp tác giữa các bộ ận, cá ph ph
nhân trong tổ chức.
1.3. Sứ mệnh của tổ chức
Xác định rõ rang được cấp bậc cao nhất của mục tiêu- sứ mệnh là những giá trị, khát vọng, lý
do tồn tại của tổ ức-> Định hướng thành công của công tych
1.4. Các mục tiêu và kế hoạch
Xác minh mục tiêu chiến lược của kế ạch (từng hoạt động cụ -> Hình thành chặho thể) ng
đường phát triển tổng thể tương lai của tổ chức
1.5. Sử dụng sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu
Tương tự như một chiếc máy bay, tổ ức muốn bay cao, bay xa cần có một bản đồ rõ ràng. ch
Sơ đồ chiến lược hoàn thành là bản đồ giúp tổ chức xác định mục tiêu và lộ trình thực hiện
mục tiêu.Sơ đồ chiến lược hoàn thành có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức
Hoạch định hoạt động điều hành
Mục tiêu hoạt động như chiếc la bàn, giúp tổ ức sử dụng nguồn lực hiệu quả và đạt kết quả ch
cao.
1.6. Tiêu chuẩn của mục tiêu có hiệu quả
Thể ện mộ ức chuẩn của việc xác định mục tiêu một cách chính xác và cụ hi t m thể để ận biếnh t
được hướng đi đúng đắn trong tương lai có hiệu quả.
1.7. Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Định nghĩa về ản trị theo mục tiêu và bốn hoạt động để ực hiện tốt việc xác định và qu th
theo dõi tiến trình thực hiện mục tiêu có hiệu quả, bên cạnh đó là một số lưu ý khi sử dụng
MBO.
1.8. Các kế ạch đơn dụng và đa dụho ng
Kế ạch là một công cụ quan trọng trong quản lý, giúp tổ ức định hướng và quản lý hoạho ch t
động một cách hiệu quả. Kế ạch có thể ợc chia thành hai loại chính: kế ạch đơn dụho đư ho ng
và kế ạch đa dụho ng.
Lợi ích và những gi i h n c a vi c ho ớ ạ ủ ệ ạch định
Giới thiệu, hiểu rõ về lợi ích và hạn chế của hoạch định để từ đó phát huy lợi ích và giảm thiểu
hạn chế.
- Lợi ích:
• Nguồn động viên và cam kết
• Hoạch định sự phân bố nguồn lực
• Hướng dẫn hành động
• Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện.
- Hạn chế:
• Sai lầm về sự ắc chắnch
• Gây cứng nhắc
• Khó sáng tạo và chất xám
Hoạch định trong môi trường bất ổn
Trong môi trường kinh doanh ngày nay, sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó lường. Do đó,
các tổ chức cần có những cách tiếp cận hoạch định linh hoạt và sáng tạo để thích ứng và thành
công.
1.9. Hoạch định tình huống
Vai trò của hoạch định tình huống trong môi trường luôn biến động, đáp ứng nhiều tình
huống phải giải quyết nhiều vấn đề -> Hình thành kế ạch mang tính thích ứho ng
1.10. Xây dựng kịch bản
Trong môi trường kinh doanh bấ ổn, hãy nhìn xa trông rộng để nắm bắt tương lai, kiến tạt o
nên một kịch bản về ững nhiệm vụ, khó khăn, bấnh t cập trong tiến trình hoàn thành kế
hoạch quản trị.
1.11. Quản trị ủng hoảkh ng
Bối cảnh của một tình huống quản trị ủng hoảng và vai trò của việc chống lại những khó kh
khăn trong mộ ối cảnh như vật b y.
Cách ti p c n sáng t o khi hoế ậ ạ ạch định
Hoạch định sáng tạo là cách để chúng ta bước ra khỏi vùng an toàn và khám phá những điều
mới mẻ. Nó giúp chúng ta tìm ra những cơ hội mới và tạo ra sự khác biệt.
1.12. Thiế t lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo
Sự sáng tạo cần có không gian để phát triển. Các nhà quản trị cần tạo ra một môi trường làm
việc khuyến khích sự sáng tạo, nơi nhân viên cảm thấy thoải mái khi đưa ra ý tưởng mới, thử
nghiệm những cách tiếp cận mới và thất bại mà không sợ bị ỉ trích.ch
1.13. Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động
Một trong những chức năng quan trọng của bảng đo lường thực hiện hoạt động là dựng xây
các kịch bản nhằm đánh giá sự tác động của các phương án liên quan đến việc thực hiện
mục tiêu.
1.14. Triển khai các đội thu thập thông tin tình báo
Gía trị của đội thu thập thông tin tình báo xoáy vào sự sáng tỏ của mọi góc nhìn giúp nhà
quản trị dự đoán thông tin về mục tiêu, tình huống, giả định thuộc các vấn đề quan trọng.
II. Mối quan hệ ữa các mụcgi :
- Mục 1,2,3,4,5: Trả lời cho câu hỏi “Cái gì?”-> Kiến thức mới được tiếp thu.
- Mục 6,7,8: Trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào?”-> Cách thức và những lưu ý khi thực hiện nó.
- Mục 1,2: Nền tảng liên quan đến hoạch định và thiế ập mục tiêu cung cấp cái nhìn khái t l
quát về nó và những kiến thức liên quan.
- Mục 3,4: Sau khi có nền móng vững chắc tiến tới hình thành sơ bộ mục tiêu song song với
kiến tạo hoạch định.
- Mục 5: Nảy sinh các vấn đề về lợi ích và hạn chế của hoạch định
- Mục 6,7: Làm thế nào để tiến hành hoạch định trong điều kiện môi trường không ổn định ->
Phát kiến cách hoàn thành hoạch định sáng tạo.
CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI
I. Ý nghĩa các mục:
Niềm tin c a b n trong ho o là gì? ủ ạ ạt động lãnh đạ
Cái nhìn nhận chính diện của bản thân về ềm tin trong hoạni t động lãnh đạo, niềm tin giống như
"một cánh cửa" mở ra cơ hội cho sự sáng tạo và đổi mới. Nó giúp tổ ức phát triển và thành ch
công.
Thiết k t c theo chi u d c ế ổ chứ ề ọ
Bao gồm nội dung có bao nhiêu bộ ận, cách thiế ập cấu trúc của một tổ ức như thế nào ph t l ch
đồng thời là ba vấn đề cần giải quyế ợc đặt ra.t đư
1.1. Chuyên môn hóa trong công việc
Giải đáp về thuật ngữ và công năng của việc áp dụng chuyên môn hóa đúng cách trong tổ
chức, lưu ý một số vấn đề ưu điểm, hạn chế (phát huy ưu điểm giảm thiểu hạn chế).
1.2. Chuỗi mệnh lệnh
Xác định mối quan hệ ữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất (Liên kết thành vie6n theo chiềgi u
dọc) bao gồm hai nguyên tắc cơ bản.
• Quyền lực, trách nhiệm, và ủy quyền: Tiến hành phân bổ ồn lực để đạt được kếngu t
quả mong đợi.Giới thiệu khái niệm quyền lực,trách nhiệm và ủy quyền.
• Quyền lực tuyến và quyền lực tham mưu: Các nhà quản trị ở bộ ận tham mưu là ph
những "cánh tay phải" của các nhà quản trị theo tuyến cấp bậc. Họ cung cấp thông
tin, tư vấn và hỗ ợ để giúp các nhà quản trị theo tuyến cấp bậc đưa ra quyết địtr nh
chính xác.
1.3. Phạm vi quản trị
Biết được công ty cần có bao nhiêu cán bộ ản lý (Định biên cán bộ ản lý), các yếu tố qu qu
giúp mở rộng phạm vi quản trị.
1.4. Tập trung và phân tán quyền lực
Đưa ra quyế ịnh về ệc quyế ịnh đó sẽ t đ vi t đ được đưa ra ở cấp nào và việc lựa chọn hình
thức nào để quyết định.
Thiết k b ế ộ phận trong c u trúc tấ ổ chức
Tìm hiểu về cách thức, dựa vào cái gì để giao việc cho từng đối tượng trong tổ chức và việc lựa
họn cung cách tiếp cận hay thực hiện việc thiết kế đó.
1.5. Cấu trúc chức năng theo chiều dọc
• Bản chấ ủa cấu trúc chức năng theo chiều dọc: Tổng quát từ quá trình từ t c thấp đến
cao trong tổ ức và việc dựa vào gì để phan chia các cấp đó theo tiến trình dọch c.
• Cơ chế ạt động của cấu trúc chức năng: Triển khai hoạt động của cấu trúc chứho c
năng theo định luật của cơ chế dọc.
• Thuận lợi và bấ ợi của cấu trúc chức năng: Đưa ra lưu ý và phát triển thuận lợi đi t l
kèm với hạn chế bất lợi đến từ cấu trúc chức năng.
1.6. Cấu trúc theo bộ ận độc lậpph
• Bản chấ ủa cấu trúc theo bộ ận độc lập: Trái ngược với cách tiếp cận theo chứt c ph c
năng thực hiện việc tập hợp con người dựa trên kỹ năng và nguồn lực sử dụng
chung.
• Cấu trúc bộ ận độc lập theo khách hang hay khu vực địa lý: Các tổ ức sẽ hình ph ch
thành trụ sở chính ở chính địa phương và các đơn vị bán tự ủ ở các địa phương ch
khác.
• Lợi thế và bấ ợi của cấu trúc tổ ức theo bộ ận độc lập: Phát huy lợi thế và hạt l ch ph n
chế bất lợi.
1.7. Cấu trúc ma trận hay cách tiếp cận theo ma trận
Bản chấ ủa cấu trúc theo ma trận: Nhận dạng về phân loại cấu trúc ma trận một cách cụ t c
thể.
Cơ chế ạt động của cấu trúc ma trận: Nét đặc thù riêng của cơ chế vận hành của cấu trúc ho
ma trận liên quan đến việc thực hiện thành công cấu trúc ma trận
Lợi thế và bấ ợi của cấu trúc ma trận: Bên cạnh việc mang lại lợi ích cho nhà quản trị đi kèm t l
với đó là những vấn đề bất cập nhà quản trị cần vận dụng một cách hiểu quả.
1.8. Cách tiếp cận theo đội hay cấu trúc đội
• Bản chấ ủa cấu trúc đội: Giải nghĩa về bản chấ ủa cấu trúc đội song song đó là t c t c
những thuận lợi nhà quản trị đạt được khi thực hiện cấu trúc độ trong môi trười ng
không ngừng xoay vòng ngày nay.
• Cơ chế ạt động của cấu trúc theo đội: Cung cấp các cách tiếp cận của cấu trúc tổ ho
chức theo đội bằng cách thực hiện những nhiệm vụ ạt động cụ ho thể.
• Lợi thế và cấu trúc tổ ức theo đội: Ưu điểm và nhược điểm của cấu trúc tổ ch chức
theo đội- ần có cái nhìn tổng quát để ực hiện toàn diện quá trình quản trị.> C th
1.9. Cách tiếp cận theo mạng lưới ảo hay cấu trúc theo mạng lưới ảo
• Bản chấ ủa cấu trúc theo mạng lướ ảo: Trả lời cho câu hỏi “Bản chất c i t cấu trúc theo
mạng lướ ảo là gì?”-> Giải nghĩa.i
• Cơ chế ạt động của cấu trúc mạng lướ ảo: Trả lời cho câu hỏi “ Làm thế nào để ho i
vận hành mộ ổ ức theo cơ chế cấu trúc mạng lướ ảo?” -> Cách hoạt đột t ch i ng.
• Lợi thế và bấ ợi của hệ t l thống mạng lướ ảo: Mặi t mạnh, yếu của của cơ cấu tổ chức
theo hệ ống mạng lướ -> Cân nhắc sử dụng hiệu quả.th i ảo
Thiết k t c theo chi u ngang ế ổ chứ ề
Bên cạnh việc thiết kế tổ ức theo chiều dọc ( còn nhiều bấch t cập) thì các nhà quản trị đang dần
chuyển sang tiến hành thiết kế tổ ức theo chiều ngang (khía cạnh cơ cấu tổ ức cần thiếch ch t).
1.10. Nhu cầu phối hợp
Sự đi đôi của bộ đôi nhu cầu + phối hợp (đáp ứng nhu cầu của vấn đề nảy sinh) -> Con
đường về phối hợp tổ ức theo chiều ngang dần “thai nghén”.ch
1.11. Lực lượng đặc nhiệm, đội, nhà quản trị theo dự án.
Tìm hiểu về các khái niệm, tính chất liên quan như lực lượng, đội song song đó là sự ản trị qu
dự án -> Yếu tố dựng xây tổ ức tổ ức theo chiều ngang.ch ch
1.12. Phối hợp các mối quan hệ
Sự xác định tính chất về mức độ của sự ối hợp theo chiều ngang được xét đoán là cao ph
nhất, là một phần của tổ ức và văn hóa tổ ch chức -> Tạo dựng sự liên kế -> Một phối hợt p
các mối quan hệ ệu quả ra đờhi i.
Các y u t nh hình c u trúc t c ế ố đị ấ ổ chứ
Sự ối hợp hai cấu trúc tổ ức theo chiều ngang+dọc, cung cấp kiến thức để nhà quản trị ph ch nhận
biết nên định hướng theo cách đi như thế nào để đưa ra quyế ảnh hưởng đến lợi ích t định
doanh nghiệp.
1.13. Cấu trúc tương thích với chiến lược
Chiến lược và cấu trúc là hai yếu tố quan trọng nhất trong việc định hướng và phát triển
doanh nghiệp. Chiến lược là định hướng và mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp trong dài
hạn, còn cấu trúc là cách thức tổ ức và phân chia nguồn lực của doanh nghiệp để đạch t
được mục tiêu đó.Giống như hai mảnh ghép của một bức tranh, chiến lược và cấu trúc cần
được lựa chọn sao cho vừa khớp vừa đẹp mắt, để bức tranh kinh doanh của doanh nghiệp
có thể toát lên vẻ đẹp và sự ệu quả.hi
1.14. Cấu trúc thích hợp với công nghệ
Các yếu tố công nghệ có hiệu quả đối với các yếu tố xác định cấu trúc ( các hoạt động, nhiệm
vụ cụ thể).
Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận của Woodward: Giai3 thích về công nghệ sản xuất
liên quan và các loại hình công nghệ sản xuất cơ bả -> Xác định mối quan hệ ữa cấu trúc n gi
tổ ức và công nghệch .
Công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ: Mối quan hệ ữa công nghệ sản xuấgi t với cấu trúc tổ ức, ch
những đặc trưng cơ bản về công nghệ dịch vụ tác động đến cấu trúc tổ chức.
II. Mối liên hệ ữa các mụcgi
- Mục 1: ởi đầu một cuộc thám hiểm thú vị để khám phá những bí ẩn của hoạt động tổ Kh
chức.
- Mục 2,3,4: Sau khi tạo dựng đượ phông nền vững chắc tiến tới mô tả cách tiếp cận theo c
chức năng và theo bộ ận chuyên môn hóa khi thực hiện hoạt động tổ ph chức bên cạnh việc
giải thích các cách tiếp cận khi thiết kế tổ chức.
- Mục 5: Một kết quả thuận lợi mang tính hài lòng cao giống như mộ ức tranh tuyệ ẹp, t b t đ
được tô vẽ bởi bàn tay khéo léo của các yếu tố định hình cấu trúc tổ chức.

Tài liệu khác của Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Preview text:

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KÌ BẤT ỔN ........................................................................................... 4
I. Ý nghĩa các mục ...................................................................................................................................... 4
1. “Bạn đã sẵn sàng để t ở
r thành nhà quản trị ?” ............................................................................... .4
2. “Tại sao đổi mới là một vấn đề quan trọng” ..................................................................................... 4
3. “Định nghĩa về q ả
u n trị" .................................................................................................................... 4
4. “Các chức năng của quản trị” ............................................................................................................ 4
5. “Thực hiện hoạt động của tổ chức” .................................................................................................. 5
6. “Các kỹ năng quản trị” ...................................................................................................................... 5
7. “Phân loại nhà quản trị” .................................................................................................................... 5 8. “N ữ
h ng đặc trưng của nhà quản trị” ................................................................................................ 6
9. “Quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và tổ chức phi lợi nhuận” .................................................... 7
10. “Năng lực quản trị h ệ
i n đại” ........................................................................................................... 7 II. Mối liên hệ g ữ
i a các mục ...................................................................................................................... 7
CHƯƠNG 5: ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIÊM XÃ HỘI ......................................................................................... 7
I. Ý nghĩa các mục ...................................................................................................................................... 7
1. “Bạn sẽ trở thành nhà quản trị dũng cảm?” ..................................................................................... 7
2. “Đạo đức quản trị là gì?” ................................................................................................................... 8
3. “Quản trị có đạo đức ngày nay” ........................................................................................................ 8 4. “Vấn đề l ỡn
ư g nan đạo đức: Bạn sẽ làm gì?” ................................................................................... 8
5. “Các tiêu chuẩn đạo đức khi ra quyết định” ..................................................................................... 8
6. “Trách nhiệm xã hội là gì?” .............................................................................................................. .8
7. “Đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty” ....................................................................................... 8
8. “Quản trị đạo đức và trách nhiệm xã hội của công ty” ..................................................................... 8
9. “Tình huống kinh doanh liên quan đến đạo đức và trách nhiệm xã hội” ......................................... 9 II. Mối liên hệ g ữ
i a các mục ...................................................................................................................... 9
CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU ................................................................................... 10
I. Ý nghĩa các mục .................................................................................................................................... 10
"Phong cách quản trị của bạn có phù hợp để thiết lập mục tiêu hay không?” ................................. .10
"Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức” ............................................................................................... 10
"Hoạch định hoạt động điều hành” .................................................................................................... 10
"Lợi ích và những giới hạn của việc hoạch định” ................................................................................ 11
"Hoạch định trong môi trường bất ổn” ........................................................................................... .11"
"Cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định” ........................................................................................... .11 II. Mối quan hệ g ữ
i a các mục .................................................................................................................. 12
CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ C Ứ
H C THÍCH NGHI ............................................................................................ 12
I. Ý nghĩa các mục: ................................................................................................................................... 12
"Niềm tin của bạn trong hoạt động lãnh đạo là gì?” .......................................................................... 12
"Thiết kế tổ chức theo chiều dọc” ...................................................................................................... 12 "Thiết kế bộ p ậ
h n trong cấu trúc tổ chức” .......................................................................................... 13
"Thiết kế tổ chức theo chiều ngang” ................................................................................................. .14
"Các yếu tố định hình cấu trúc tổ chức” ............................................................................................. 14 LỜI CẢM ƠN
Thân gửi thầy Nguyễn Hữu Nhuận ,
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy - người đã thắp sáng ngọn lửa đam mê Quản trị
học trong em.Và chắc chắn là một người thầy “ Giáo đa” nhưng không “thành oán” trong lòng bao lớp
sinh viên từng theo học thầy. Em vẫn nhớ như in những buổi học của thầy - lúc nào cũng sôi nổi, hấp
dẫn và đầy kiến thức. Thầy đã truyền đạt cho chúng em những kiến thức nền tảng vững chắc về Quản trị
học, giúp chúng em có thể tự tin thực hiện bài luận của mình.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Em đặc biệt biết ơn
những buổi học bổ ích của thầy cô. Thầy cô luôn nhiệt tình giải đáp thắc mắc của chúng em, thậm chí là
những câu hỏi "ngớ ngẩn". Thầy cô cũng luôn kiên nhẫn hướng dẫn chúng em thực hành các kỹ năng
quản trị, giúp chúng em có thể vận dụng những kiến thức đã học vào bài luận của mình.
Gia đình, bạn bè là những người thân yêu nhất của em. Mọi người luôn là chỗ dựa tinh thần vững chắc,
giúp em vượt qua những khó khăn trong cuộc sống. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tất cả mọi
người đã luôn ở bên cạnh, động viên và giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập và thực hiện bài luận
Em biết ơn sự động viên, khích lệ của mọi người đã giúp em có thêm động lực để học tập và hoàn thành
bài luận một cách tốt đẹp.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành bài luận hết sức có thể nhưng em nghĩ bản thân vẫn sẽ có những thiếu
sót nhất định nên em mong thầy thông cảm và góp ý để em có thể hoàn thiện hơn.
CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KÌ BẤT ỔN I. Ý nghĩa các mục
1. Bạn đã sẵn sàng để trở thành nhà quản trị ?
Hỗ trợ các nhà quản trị tương lai trong quá trình tự đánh giá bản thân và phát triển năng lực quản
trị, xem xét họ có thích ứng với các nhu cầu đặt ra cho các nhà quản trị ngày nay hay không.
2. Tại sao đổi mới là một vấn đề quan trọng
Đổi mới là chìa khóa giúp doanh nghiệp duy trì tăng trưởng, thay đổi và thịnh vượng trong bối cảnh
cạnh tranh ngày càng gay gắt và môi trường kinh doanh không ngừng biến độn
g (Quản trị trong thời kì
bất ổn) .Do đó, các nhà quản trị cần có ý thức trách nhiệm phát triển văn hóa đổi mới và linh hoạt trong tổ chức của mình.
3. Định nghĩa về quản trị
Khám phá hành trình quản trị (các công việc,nhiệm vụ), từ đó mở ra những góc nhìn mới về khái
niệm quản trị và bốn chức năng cơ bản của quản trị (Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát). Chúng
ta sẽ tiếp tục thảo luận về hai chủ đề quan trọng: hiệu quả và hiệu suất của tổ chức, cũng như các kỹ
năng cần thiết của nhà quản trị để thành công.
4. Các chức năng của quản trị
Dựa trên bốn chức năng quản trị cơ bản (Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát), nhà quản trị
cần thực hiện một quy trình cụ thể, chi tiết để đạt được mục tiêu của tổ chức bằng cách thực hiện chính
những chức năng chủ yếu đó. 4.1. Hoạch định
Giải thích ý nghĩa của chức năng đầu tiên trong một trong bốn chức năng của quản trị. Hoạch định
là quá trình vẽ ra con đường dẫn đến thành công của tổ chức, với những bước đi cụ thể và nguồn lực
cần thiết giúp tổ chức đi từ điểm A đến điểm B một cách hiệu quả. 4.2. Tổ chức
Giải thích ý nghĩa của chức năng thứ hai trong các chức năng cơ bản của quản trị. Tổ chức là một cỗ
máy khổng lồ, cần có sự phân công hợp lý để vận hành trơn tru. Chức năng tổ chức là quá trình lắp ráp
các bộ phận của cỗ máy đó, đảm bảo rằng mọi thứ đều hoạt động hài hòa và hiệu quả. 4.3. Lãnh đạo
Giải thích ý nghĩa của chức năng thứ ba trong các chức năng cơ bản của quản trị. Lãnh đạo là nghệ
thuật khơi dậy tiềm năng của con người, là hành trình đưa nhân viên từ điểm hiện tại đến điểm đích
mong muốn tạo nên sức mạnh tập thể để đạt được mục tiêu chung. 4.4. Kiểm soát
Giải thích ý nghĩa của chức năng cuối cùng trong các chức năng cơ bản của quản trị. Kiểm soát là
người soát vé của tổ chức, đảm bảo mọi thứ đang diễn ra đúng kế h ạ
o ch và không có ai đi lạc.Họ có
trách nhiệm dẫn dắt và thực hiện hiệu chỉnh khi cần thiết.
5. Thực hiện hoạt động của tổ chức
Xác định và phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý là nhiệm vụ trọng yếu của nhà quản trị, góp phần
đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và hiệu suất.
6. Các kỹ năng quản trị
Ba nhóm kỹ năng nhận thức, quan hệ con người và chuyên môn là nền tảng cần thiết cho nhà quản trị
ở mọi cấp bậc, giúp họ đảm bảo tổ chức hoạt động (nguồn lực) hiệu quả và đạt được mục tiêu.
6.1. Kỹ năng nhận thức
Nhà quản trị cấp cao phải có đôi mắt tinh tường để nhìn thấu tổ chức như một cơ thể sống, hiểu
rõ từng bộ phận cấu thành nên cơ thể ấy, từ con người, đến tính chất, đến môi trường xung quanh. Kỹ
năng nhận thức là điều kiện tiên quyết để nhà quản trị có thể nhìn thấu và đưa ra những quyết định sáng suốt
6.2. Kỹ năng quan hệ con người
Nghiên cứu cho thấy, nhà quản trị ngày nay cần phải trở thành những "tay chơi" trong việc xây
dựng mối quan hệ. Mục này sẽ hướng dẫn bạn cách để trở thành một "tay chơi" trong lĩnh vực này, bao
gồm các kỹ năng như động viên, hỗ trợ, phối hợp, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết xung đột. Khi bạn
thành thạo các kỹ năng này, bạn sẽ có thể làm việc hiệu quả với mọi người, từ cấp trên đến cấp dưới, từ
đồng nghiệp đến đối tác. Tuy nhiên, những nhà quản trị cấp thấp cần đặc biệt chú trọng đến việc trau
dồi các kỹ năng này, vì họ chính là những người trực tiếp tiếp xúc và làm việc với nhân viên. 6.3. Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng chuyên môn là "vũ khí" lợi hại (thể hiện sự thông hiểu và thành thạo trong việc thực
hiện công việc) của nhà quản trị cấp thấp, giúp họ có thể tự mình thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Tuy nhiên, khi thăng tiến lên các cấp cao hơn, nhà quản trị cần phải biết cách sử dụng "vũ khí" này một
cách khéo léo, tránh để sự quen thuộc trong cách làm việc của mình trở thành "rào cản" ngăn cản sự
phát triển của nhân viên.
6.4. Khi thất bại trong việc sử dụng các kỹ năng
Nhà quản trị cần có khả năng ứng dụng linh hoạt tất cả các kỹ năng và năng lực của mình để đáp
ứng những thay đổi không ngừng của môi trường, nhằm duy trì lợi ích cho tổ chức và các bên liên quan.
7. Phân loại nhà quản trị
Nhà quản trị, như những nghệ sĩ tài ba, sử dụng ba cây cọ nhận thức, nhân sự và chuyên môn để vẽ
nên bức tranh tổ chức. Tùy theo góc nhìn, chúng ta có thể thấy bức tranh này theo chiều ngang hoặc
chiều dọc, với những nét vẽ khác nhau nhưng đều hướng đến mục tiêu chung là đạt được kết quả thực
hiện công việc cao và phát triển tổ chức.
7.1. Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc
Nhà quản trị như những ngọn hải đăng, dẫn đường cho tổ chức đi đúng hướng. Để làm được điều
này, cần có sự phân chia rõ ràng theo chiều dọc, với ba cấp độ: cao cấp, trung cấp và cơ sở. Mỗi cấp độ
có tầm nhìn và nhiệm vụ cụ thể, tương ứng với vị trí và vai trò của từng nhà quản trị. Nhờ đó, các nhà
quản trị có thể định hướng và thực hiện công việc hiệu quả, góp phần đưa tổ chức phát triển bền vững.
7.2. Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang
Nhà quản trị như những nghệ sĩ tài hoa, sử dụng những cây cọ khác nhau để vẽ nên bức tranh tổ
chức. Đặc biệt là hai loại chính: Chức năng và Điều hành, tương ứng với hai nhóm nhà quản trị. Mỗi
nhóm có những trách nhiệm và vai trò riêng, được miêu tả một cách chi tiết qua các ví dụ cụ thể.
8. Những đặc trưng của nhà quản trị
Công việc của nhà quản trị có thể được ví như một cuộc đua marathon (áp lực thời gian), đòi hỏi họ
phải có sức bền, sự kiên trì và khả năng thích ứng với mọi tình huốn . g
8.1. Tiến hành một sự nhảy vọt: Những bước ban đầu khi trở thành một nhà quản trị
Để trở thành một nhà quản trị thành công, không chỉ cần có tài năng và kinh nghiệm, mà còn cần
có sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Những nhà quản trị mới thường mắc phải một số sai lầm phổ biến, có thể ảnh
hưởng đến hiệu quả công việc và sự phát triển của họ trong tương lai (Mark Zuckerberg và Linda Hil).
8.2. Các hoạt động của nhà quản trị
Thể hiện một hành trình mà phần đa những nhà quản trị phải đối mặt trên hành trình đảm nhận
nhiệm vụ dưới góc nhìn khái quát.
o Sự phiêu lưu của nhà quản trị mới: Nhà quản trị mới giống như một tay đua F1, phải liên
tục di chuyển giữa các nhiệm vụ khác nhau, từ việc tham dự các cuộc họp quan trọng
đến giải quyết các vấn đề phát sinh. Họ p ả
h i có khả năng tập trung cao độ, sắp xếp thời
gian hợp lý và xử lý thông tin nhanh chóng.
o Cuộc sống trong vòng xoáy của tốc độ: Công việc của nhà quản trị mới rất bận rộn và
căng thẳng. Họ thường phải làm việc nhiều giờ, thậm chí là làm thêm giờ. Họ cũng
thường phải đối mặt với áp lực lớn, khiến họ cảm thấy mệt mỏi và căng thẳng.
o Nhà quản trị tìm kiếm thời gian ở đâu?: Thời gian là nguồn lực quý giá nhất của nhà
quản trị. Họ cần biết cách sử dụng thời gian hiệu quả bằng cách hoàn thành những việc
quan trọng nhất trước tiên.
8.3. Vai trò của nhà quản trị
Ba nhóm vai trò của nhà quản trị. Nhà quản trị là người chịu trách nhiệm điều hành một tổ chức.
Họ phải thực hiện nhiều vai trò khác nhau, bao gồm :
o Vai trò thông tin: Nhà quản trị thu thập, phân tích và truyền thông tin. Họ cũng sử dụng
thông tin để ra quyết định.
o Vai trò tương tác cá nhân: Nhà quản trị giao tiếp, xây dựng mối quan hệ và tạo động lực
cho nhân viên. Họ cũng đại diện cho tổ chức với các bên bên ngoài.
o Vai trò quyết định: Nhà quản trị lập kế h ạ
o ch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Họ cũng
giải quyết các vấn đề và đưa ra quyết định.
Ba nhóm vai trò này bổ sung cho nhau và tạo thành một hệ thống thống nhất. Nhà quản trị cần
có khả năng thực hiện tất cả các vai trò này để thành công.
9. Quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và tổ chức phi lợi nhuận
Kỹ năng và chức năng quản trị là “giấy thông hành” cho các doanh nghiệp nhỏ và tổ chức phi lợi nhuận.
10. Năng lực quản trị hiện đại
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa, các doanh nghiệp và tổ chức ngày càng phải đối mặt
với nhiều thách thức và biến động. Để thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này, các nhà
quản trị cần có những năng lực phù hợp ( đặc biệt là năng lực quản trị h ệ i n đại).
II. Mối liên hệ giữa các mục
Đầu tiên để trả lời cho câu hỏi “Cái gì?”-> Chính là những kiến thức mới mà chúng ta sẽ tiếp thu trong
quá trình học gồm các chương 1,2,3,4,5,6,7,8.
Sau đó là trả lời cho câu hỏi “Như thế nào?”-> Khi áp dụng vào thực tế cuộc sống cần làm như thế nào để hiệu quả
Mục 1, 2,3: Vẽ nên viễn cảnh về một thế giới biến đổi không ngừng sau đó dẫn dắt vào khái niệm quản
trị trong một thế giới như vậy
Mục 4: Giải thích về vai trò, nhiệm vụ của quản trị sau khi đã thấu hiểu những khái niệm sơ lược về quản trị.
Mục 5: Nhà quản trị vận hành tổ chức bằng cách tận dụng nguồn lực hiệu quả, đánh giá dựa trên hiệu quả và hiệu suất.
Mục 6: Để làm chủ "cánh chim" tổ chức, nhà quản trị cần có kỹ năng, nhưng cũng cần biết cách tránh "lỗi máy".
Mục 7,8 : Dù "biến hóa" ra sao, các nhà quản trị vẫn "giữ nguyên" những đặc trưng riêng đồng thời
được chia vào các nhóm tương ứng.
Mục 9,10: "Thực chiến" - Cơ hội chứng minh bản lĩnh nhà quản trị.
CHƯƠNG 5: ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIÊM XÃ HỘI I. Ý nghĩa các mục
1. Bạn sẽ trở thành nhà quản trị dũng cảm?
Đặt ra câu hỏi để người học tự đánh giá, xem xét bản thân về mức độ phát triển đạo đức cá nhân (sự
dũng cảm đương đầu với khó khan và vượt qua thách thức).
2. Đạo đức quản trị là gì?
Làm sáng tỏ ý nghĩa của đạo đức quản trị-> nêu ra các vấn đề trong đạo đức quản trị,biết cách nhận
dạng, cùng một sự việc con người có những hành động, suy nghĩ khác nhau về đạo đức.
3. Quản trị có đạo đức ngày nay
Những suy thoái, mất mát về đạo đức trong suốt thập kỷ qua đã trở nên phổ biến (lòng tham, lừa dối,
thiếu trách nhiệm,…)-> Các nhà quản trị có trách nhiệm lớn trong việc thiết lập môi trường có đạo đức -
> Hình thành sự quản trị có đạo đức đi đầu.
4. Vấn đề lưỡng nan đạo đức: Bạn sẽ làm gì?
Đặt bạn trong một tình huống nếu bạn là nhà quản trị có đạo đức bạn sẽ làm gì, thể hiện cách thức mà
các câu hỏi phức tạp của vấn đề đạo đức đôi lúc có thể xảy ra.
5. Các tiêu chuẩn đạo đức khi ra quyết định
Giới thiệu về các tiêu chuẩn đạo đức khi ra quyết định, cách tiếp cận để mô tả giá trị hướng dẫn cho
việc ra quyết định có đạo đức ->Năm quan điểm phù hợp cho các nhà quản trị.
6. Trách nhiệm xã hội là gì?
Giải thích khái niệm về trách nhiệm xã hội để doanh nghiệp phân biệt được đúng và sai-> Làm điều
đúng-> Tiến hành các lựa chọn và thực hiện các hành động để đóng góp cho phúc lợi và lợi ích xã hội->
Trở thành doanh nghiệp tốt.
6.1. Các đối tượng hữu quan của tổ chức
Làm sáng tỏ quan điểm của các tổ chức khi xem xét môi trường bên trong và bên ngoài sẽ bao hàm
các đối tượng hữu quan đa dạng (bất kỳ nhóm nào bên trong + bên ngoài). 6.2. Phong trào xanh
Nhiều tổ chức đang theo đuổi mệnh lệnh kinh doanh mới mang tính bền vững .
6.3. Sự bền vững và ba tiêu chuẩn cốt yếu
Giải thích về tính bền vững ( phát triển kinh tế đi đôi với bảo vệ môi trường) và ba tiêu chuẩn cốt
yếu để thực hiện, theo sát tính bền vững đó.
7. Đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty
Trách nhiệm xã hội của tổ chức là một khái niệm rộng, bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau. Có nhiều
mô hình tiêu chuẩn khác nhau về trách nhiệm xã hội, mỗi mô hình có cách tiếp cận và nhấn mạnh khác
nhau. Một mô hình tiêu chuẩn cụ thể về trách nhiệm xã hội được chia thành bốn nhóm chủ yếu (kinh tế,
pháp lý, đạo đức, chủ động).
8. Quản trị đạo đức và trách nhiệm xã hội của công ty
Cho nhà quản trị tương lai cách xây dựng, tạo ra và duy trì một tổ chức có đạo đức đồng thời hướng
dẫn cách thức đào tạo các cấp nhà quản trị trong một xã hội mà suy thoái đạo đức đang dần tràn lan
trong các tổ chức -> Dựa vào các cơ chế.
8.1. Bộ quy tắc đạo đức
Giải nghĩa về bộ quy tắc đạo đức liên quan đến những vấn đề trách nhiệm và đạo đức xã hội bên cạnh
đó là tác động của bộ quy tắc trong môi trường làm việc.
8.2. Cấu trúc đạo đức
Cấu trúc đạo đức: Bộ giáp bảo vệ công ty khỏi những cơn bão đạo đức. Cấu trúc đạo đức là một hệ
thống các giá trị, nguyên tắc, hệ thống và quy trình được thiết kế để khuyến khích và hỗ trợ các hành vi
đạo đức trong một tổ chức.
8.3. Hoạt động thổi còi
Thổi còi là hành động của một cá nhân tố cáo những hành vi phi đạo đức hoặc vi phạm pháp luật
đang diễn ra trong một tổ chức. Hoạt động thổi còi có thể được ví như một chiếc còi báo động, giúp
ngăn chặn những hành vi sai trái và bảo vệ lợi ích của tổ chức, xã hội.
9. Tình huống kinh doanh liên quan đến đạo đức và trách nhiệm xã hội
Xoáy sâu vào bản chất quan trọng của đạo đức và trách nhiệm xã hội trong một thế giới cạnh tranh
ngày nay đồng thời nêu lên mối quan hệ của nó với nhiều mặt trong môi trường kinh doanh -> Kim chỉ
nam cho một doanh nghiệp thành công.
II. Mối liên hệ giữa các mục
Đầu tiên để trả lời cho câu hỏi “Cái gì?”-> Chính là những kiến thức mới mà chúng ta sẽ tiếp thu trong
quá trình học gồm các chương 1,2,3,4,5,6,7.
Sau đó là trả lời cho câu hỏi “Như thế nào?”-> Khi áp dụng vào thực tế cuộc sống cần làm như thế nào để hiệu quả
Mục 1,2,3: Kiến tạo một nền tảng sơ lược về đạo đức quản trị
Mục 4,5: Các vấn đề p ả
h i đối mặt về đạo đức và các tiêu chuẩn khi ra quyết định vủa nhà quản trị sau
khi đã xây dụng được nền tảng đạo đức sơ lược.
Mục 6,7: Những vấn đề liên quan đến trách nhiệm xã hội được bổ sung sau quá trình tìm hiểu về mặt đạo đức.
Mục 8: Làm thế nào để quản trị một cách có đạo đức sau khi thông hiểu được các mục trước, bên cạnh
đó là ý thức trách nhiệm trong môi trường công ty.
Mục 9: Các tình huống có thể gặp phải (đạo đức và trách nhiệm xã hội) khi thực hiện những nhiệm vụ
mà nhà quản trị phải thực hiện.Áp dụng vào thực tế cuộc sống .
CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU I. Ý nghĩa các mục
Phong cách quản trị của bạn có phù hợp để thiết lập mục tiêu hay không?
Người học tự đánh giá bản thân, liệu họ có thể thấy được mục tiêu?, có khả năng thiết lập, nhận
dạng mục tiêu hay không.
1. Tổng quan về hoạch định và thiết lập mục tiêu
Hành trình ngàn dặm bắt đầu từ một bước chân nhỏ. Hành trình chinh phục mục tiêu cũng vậy.
Bước đầu tiên là xác định và thể h ệ
i n mục đích của mình. Một khi bạn đã biết mình muốn gì, bạn
có thể bắt đầu lên kế hoạch và hành động để đạt được nó.
1.1. Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu
Như một chiếc máy phức tạp, quy trình hoạch định cũng có nhiều cấp độ và bộ p ậ h n khác
nhau. Mỗi cấp độ có vai trò và nhiệm vụ riêng, tất cả đều hướng tới mục tiêu chung là đạt
được hiệu quả và hiệu suất cao nhất.
1.2. Quy trình hoạch định của tổ chức
Phát triển, xây dựng kế h ạ
o ch tổng thể cho tổ chức để xác định rõ sứ mệnh và mục tiêu
chiến lược bằng các quy trình, công cụ cụ thể.
Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức
Một chuyến hành trình khám phá không thể thành công nếu chỉ có một người đi. Cũng giống
như một tổ chức, muốn đạt được mục tiêu, cần có sự p ố
h i hợp, hợp tác giữa các bộ p ậ h n, cá nhân trong tổ chức.
1.3. Sứ mệnh của tổ chức
Xác định rõ rang được cấp bậc cao nhất của mục tiêu- sứ mệnh là những giá trị, khát vọng, lý
do tồn tại của tổ chức-> Định hướng thành công của công ty
1.4. Các mục tiêu và kế hoạch
Xác minh mục tiêu chiến lược của kế hoạch (từng hoạt động cụ thể) - > Hình thành chặng
đường phát triển tổng thể tương lai của tổ chức
1.5. Sử dụng sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu
Tương tự như một chiếc máy bay, tổ chức muốn bay cao, bay xa cần có một bản đồ rõ ràng.
Sơ đồ chiến lược hoàn thành là bản đồ giúp tổ chức xác định mục tiêu và lộ trình thực hiện
mục tiêu.Sơ đồ chiến lược hoàn thành có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức
Hoạch định hoạt động điều hành
Mục tiêu hoạt động như chiếc la bàn, giúp tổ chức sử dụng nguồn lực hiệu quả và đạt kết quả cao.
1.6. Tiêu chuẩn của mục tiêu có hiệu quả Thể h ệ
i n một mức chuẩn của việc xác định mục tiêu một cách chính xác và cụ thể để n ậ h n biết
được hướng đi đúng đắn trong tương lai có hiệu quả.
1.7. Quản trị theo mục tiêu (MBO) Định nghĩa về q ả
u n trị theo mục tiêu và bốn hoạt động để thực hiện tốt việc xác định và
theo dõi tiến trình thực hiện mục tiêu có hiệu quả, bên cạnh đó là một số lưu ý khi sử dụng MBO. 1.8. Các kế h ạ
o ch đơn dụng và đa dụng Kế h ạ
o ch là một công cụ quan trọng trong quản lý, giúp tổ chức định hướng và quản lý hoạt
động một cách hiệu quả. Kế h ạ
o ch có thể được chia thành hai loại chính: kế hoạch đơn dụng và kế h ạ o ch đa dụng.
Lợi ích và những giới hạn của việc hoạch địn h
Giới thiệu, hiểu rõ về lợi ích và hạn chế của hoạch định để từ đó phát huy lợi ích và giảm thiểu hạn chế. - Lợi ích:
• Nguồn động viên và cam kết
• Hoạch định sự phân bố nguồn lực
• Hướng dẫn hành động
• Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện. - Hạn chế:
• Sai lầm về sự chắc chắn • Gây cứng nhắc
• Khó sáng tạo và chất xám
Hoạch định trong môi trường bất ổn
Trong môi trường kinh doanh ngày nay, sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó lường. Do đó,
các tổ chức cần có những cách tiếp cận hoạch định linh hoạt và sáng tạo để thích ứng và thành công.
1.9. Hoạch định tình huống
Vai trò của hoạch định tình huống trong môi trường luôn biến động, đáp ứng nhiều tình
huống phải giải quyết nhiều vấn đề -> Hình thành kế h ạ o ch mang tính thích ứng
1.10. Xây dựng kịch bản
Trong môi trường kinh doanh bất ổn, hãy nhìn xa trông rộng để nắm bắt tương lai, kiến tạo
nên một kịch bản về n ữ
h ng nhiệm vụ, khó khăn, bất cập trong tiến trình hoàn thành kế hoạch quản trị.
1.11. Quản trị khủng hoảng
Bối cảnh của một tình huống quản trị khủng hoảng và vai trò của việc chống lại những khó
khăn trong một bối cảnh như vậy.
Cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định
Hoạch định sáng tạo là cách để chúng ta bước ra khỏi vùng an toàn và khám phá những điều
mới mẻ. Nó giúp chúng ta tìm ra những cơ hội mới và tạo ra sự khác biệt.
1.12. Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo
Sự sáng tạo cần có không gian để phát triển. Các nhà quản trị cần tạo ra một môi trường làm
việc khuyến khích sự sáng tạo, nơi nhân viên cảm thấy thoải mái khi đưa ra ý tưởng mới, thử
nghiệm những cách tiếp cận mới và thất bại mà không sợ bị chỉ trích.
1.13. Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động
Một trong những chức năng quan trọng của bảng đo lường thực hiện hoạt động là dựng xây
các kịch bản nhằm đánh giá sự tác động của các phương án liên quan đến việc thực hiện mục tiêu.
1.14. Triển khai các đội thu thập thông tin tình báo
Gía trị của đội thu thập thông tin tình báo xoáy vào sự sáng tỏ của mọi góc nhìn giúp nhà
quản trị dự đoán thông tin về mục tiêu, tình huống, giả định thuộc các vấn đề quan trọng.
II. Mối quan hệ g ữa các mục i :
- Mục 1,2,3,4,5: Trả lời cho câu hỏi “Cái gì?”-> Kiến thức mới được tiếp thu.
- Mục 6,7,8: Trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào?”-> Cách thức và những lưu ý khi thực hiện nó.
- Mục 1,2: Nền tảng liên quan đến hoạch định và thiết lập mục tiêu cung cấp cái nhìn khái
quát về nó và những kiến thức liên quan.
- Mục 3,4: Sau khi có nền móng vững chắc tiến tới hình thành sơ bộ mục tiêu song song với kiến tạo hoạch định.
- Mục 5: Nảy sinh các vấn đề về lợi ích và hạn chế của hoạch định
- Mục 6,7: Làm thế nào để tiến hành hoạch định trong điều kiện môi trường không ổn định ->
Phát kiến cách hoàn thành hoạch định sáng tạo.
CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI I. Ý nghĩa các mục:
Niềm tin của bạn trong hoạt động lãnh đạo là gì?
Cái nhìn nhận chính diện của bản thân về n ề
i m tin trong hoạt động lãnh đạo, niềm tin giống như
"một cánh cửa" mở ra cơ hội cho sự sáng tạo và đổi mới. Nó giúp tổ chức phát triển và thành công.
Thiết kế tổ chức theo chiều dọc
Bao gồm nội dung có bao nhiêu bộ p ậ
h n, cách thiết lập cấu trúc của một tổ chức như thế nào
đồng thời là ba vấn đề cần giải quyết được đặt ra.
1.1. Chuyên môn hóa trong công việc
Giải đáp về thuật ngữ và công năng của việc áp dụng chuyên môn hóa đúng cách trong tổ
chức, lưu ý một số vấn đề ưu điểm, hạn chế (phát huy ưu điểm giảm thiểu hạn chế). 1.2. Chuỗi mệnh lệnh
Xác định mối quan hệ g ữ
i a cấp cao nhất và cấp thấp nhất (Liên kết thành vie6n theo chiều
dọc) bao gồm hai nguyên tắc cơ bản.
• Quyền lực, trách nhiệm, và ủy quyền: Tiến hành phân bổ ng ồ
u n lực để đạt được kết
quả mong đợi.Giới thiệu khái niệm quyền lực,trách nhiệm và ủy quyền.
• Quyền lực tuyến và quyền lực tham mưu: Các nhà quản trị ở bộ p ậ h n tham mưu là
những "cánh tay phải" của các nhà quản trị theo tuyến cấp bậc. Họ cung cấp thông tin, tư vấn và hỗ t ợ
r để giúp các nhà quản trị theo tuyến cấp bậc đưa ra quyết định chính xác. 1.3. Phạm vi quản trị
Biết được công ty cần có bao nhiêu cán bộ q ả
u n lý (Định biên cán bộ q ả u n lý), các yếu tố
giúp mở rộng phạm vi quản trị.
1.4. Tập trung và phân tán quyền lực
Đưa ra quyết định về việc quyết định đó sẽ được đưa ra ở cấp nào và việc lựa chọn hình
thức nào để quyết định.
Thiết kế bộ phận trong cấu trúc tổ chức
Tìm hiểu về cách thức, dựa vào cái gì để giao việc cho từng đối tượng trong tổ chức và việc lựa
họn cung cách tiếp cận hay thực hiện việc thiết kế đó.
1.5. Cấu trúc chức năng theo chiều dọc
• Bản chất của cấu trúc chức năng theo chiều dọc: Tổng quát từ quá trình từ thấp đến
cao trong tổ chức và việc dựa vào gì để phan chia các cấp đó theo tiến trình dọc. • Cơ chế h ạ
o t động của cấu trúc chức năng: Triển khai hoạt động của cấu trúc chức
năng theo định luật của cơ chế dọc.
• Thuận lợi và bất lợi của cấu trúc chức năng: Đưa ra lưu ý và phát triển thuận lợi đi
kèm với hạn chế bất lợi đến từ cấu trúc chức năng.
1.6. Cấu trúc theo bộ p ậ h n độc lập
• Bản chất của cấu trúc theo bộ p ậ
h n độc lập: Trái ngược với cách tiếp cận theo chức
năng thực hiện việc tập hợp con người dựa trên kỹ năng và nguồn lực sử dụng chung. • Cấu trúc bộ p ậ
h n độc lập theo khách hang hay khu vực địa lý: Các tổ chức sẽ hình
thành trụ sở chính ở chính địa phương và các đơn vị bán tự chủ ở các địa phương khác.
• Lợi thế và bất lợi của cấu trúc tổ chức theo bộ p ậ
h n độc lập: Phát huy lợi thế và hạn chế bất lợi.
1.7. Cấu trúc ma trận hay cách tiếp cận theo ma trận
Bản chất của cấu trúc theo ma trận: Nhận dạng về phân loại cấu trúc ma trận một cách cụ thể. Cơ chế h ạ
o t động của cấu trúc ma trận: Nét đặc thù riêng của cơ chế vận hành của cấu trúc
ma trận liên quan đến việc thực hiện thành công cấu trúc ma trận
Lợi thế và bất lợi của cấu trúc ma trận: Bên cạnh việc mang lại lợi ích cho nhà quản trị đi kèm
với đó là những vấn đề bất cập nhà quản trị cần vận dụng một cách hiểu quả.
1.8. Cách tiếp cận theo đội hay cấu trúc đội
• Bản chất của cấu trúc đội: Giải nghĩa về bản chất của cấu trúc đội song song đó là
những thuận lợi nhà quản trị đạt được khi thực hiện cấu trúc đội t rong môi trường
không ngừng xoay vòng ngày nay. • Cơ chế h ạ
o t động của cấu trúc theo đội: Cung cấp các cách tiếp cận của cấu trúc tổ
chức theo đội bằng cách thực hiện những nhiệm vụ hoạt động cụ thể.
• Lợi thế và cấu trúc tổ chức theo đội: Ưu điểm và nhược điểm của cấu trúc tổ chức
theo đội-> Cần có cái nhìn tổng quát để thực hiện toàn diện quá trình quản trị.
1.9. Cách tiếp cận theo mạng lưới ảo hay cấu trúc theo mạng lưới ảo
• Bản chất của cấu trúc theo mạng lưới ả
o: Trả lời cho câu hỏi “Bản chất cấu trúc theo mạng lưới ả
o là gì?”-> Giải nghĩa. • Cơ chế h ạ
o t động của cấu trúc mạng lưới ả
o: Trả lời cho câu hỏi “ Làm thế nào để
vận hành một tổ chức theo cơ chế cấu trúc mạng lưới ả
o?” -> Cách hoạt động.
• Lợi thế và bất lợi của hệ thống mạng lưới ả
o: Mặt mạnh, yếu của của cơ cấu tổ chức
theo hệ thống mạng lưới ảo -> Cân nhắc sử dụng hiệu quả.
Thiết kế tổ chức theo chiều ngang
Bên cạnh việc thiết kế tổ chức theo chiều dọc ( còn nhiều bất cập) thì các nhà quản trị đang dần
chuyển sang tiến hành thiết kế tổ chức theo chiều ngang (khía cạnh cơ cấu tổ chức cần thiết). 1.10. Nhu cầu phối hợp
Sự đi đôi của bộ đôi nhu cầu + phối hợp (đáp ứng nhu cầu của vấn đề nảy sinh) -> Con
đường về phối hợp tổ chức theo chiều ngang dần “thai nghén”.
1.11. Lực lượng đặc nhiệm, đội, nhà quản trị theo dự án.
Tìm hiểu về các khái niệm, tính chất liên quan như lực lượng, đội song song đó là sự q ả u n trị
dự án -> Yếu tố dựng xây tổ chức tổ chức theo chiều ngang.
1.12. Phối hợp các mối quan hệ
Sự xác định tính chất về mức độ của sự p ố
h i hợp theo chiều ngang được xét đoán là cao
nhất, là một phần của tổ chức và văn hóa tổ chức -> Tạo dựng sự liên kết -> Một phối hợp các mối quan hệ h ệ i u quả ra đời.
Các yếu tố định hình cấu trúc tổ chức Sự p ố
h i hợp hai cấu trúc tổ chức theo chiều ngang+dọc, cung cấp kiến thức để nhà quản trị nhận
biết nên định hướng theo cách đi như thế nào để đưa ra quyết định ả
nh hưởng đến lợi ích doanh nghiệp.
1.13. Cấu trúc tương thích với chiến lược
Chiến lược và cấu trúc là hai yếu tố quan trọng nhất trong việc định hướng và phát triển
doanh nghiệp. Chiến lược là định hướng và mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp trong dài
hạn, còn cấu trúc là cách thức tổ chức và phân chia nguồn lực của doanh nghiệp để đạt
được mục tiêu đó.Giống như hai mảnh ghép của một bức tranh, chiến lược và cấu trúc cần
được lựa chọn sao cho vừa khớp vừa đẹp mắt, để bức tranh kinh doanh của doanh nghiệp
có thể toát lên vẻ đẹp và sự h ệ i u quả.
1.14. Cấu trúc thích hợp với công nghệ
Các yếu tố công nghệ có hiệu quả đối với các yếu tố xác định cấu trúc ( các hoạt động, nhiệm vụ cụ thể).
Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận của Woodward: Giai3 thích về công nghệ sản xuất
liên quan và các loại hình công nghệ sản xuất cơ bản -
> Xác định mối quan hệ giữa cấu trúc tổ chức và công nghệ.
Công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ: Mối quan hệ g ữ
i a công nghệ sản xuất với cấu trúc tổ chức,
những đặc trưng cơ bản về công nghệ dịch vụ tác động đến cấu trúc tổ chức.
II. Mối liên hệ g ữa các mục i
- Mục 1: Khởi đầu một cuộc thám hiểm thú vị để khám phá những bí ẩn của hoạt động tổ chức.
- Mục 2,3,4: Sau khi tạo dựng được phông nền vững chắc tiến tới mô tả cách tiếp cận theo
chức năng và theo bộ p ậ
h n chuyên môn hóa khi thực hiện hoạt động tổ chức bên cạnh việc
giải thích các cách tiếp cận khi thiết kế tổ chức.
- Mục 5: Một kết quả thuận lợi mang tính hài lòng cao giống như một bức tranh tuyệt đẹp,
được tô vẽ bởi bàn tay khéo léo của các yếu tố định hình cấu trúc tổ chức.

Tài liệu liên quan: