Tiểu luận: "phân tích tập đoàn Vingroup để từ đó đưa ra được một số phương pháp, chiến lược hiệu quả cho những công ty có tiềm năng phát triển khác"
Tiểu luận: "phân tích tập đoàn Vingroup để từ đó đưa ra được một số phương pháp, chiến lược hiệu quả cho những công ty có tiềm năng phát triển khác" môn quản trị học cơ bản, giúp bạn tham khảo và hoàn thành tốt bài tiểu luận của mình đạt kết quả cao
Môn: Quản trị học căn bản (K22503C)
Trường: Trường Đại học Kinh Tế - Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
Thông tin:
Tác giả:
Thông tin :
Môn:
Quản trị học căn bản (K22503C)
Trường:
Trường Đại học Kinh Tế - Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoARcPSD| 36723385
UNIVERSITY OF ECONOMICS
THE ESSAY FOR MANAGEMENT COURSE
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGRO UP COMPANY
Vingroup is a large enterprise group in
VietNam. This business was founded by young Vietnamese in 1993 MANAGEME NT ESSAY
: HOÀNG ĐOÀN PHƯƠNG THẢ O Doers : ĐINH THỊ HI Ế U TÁNH lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2 MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................................
3 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP
....................................... 4
1.1. VINGROUP CHỨNG TỎ VAI TRÒ TIÊN PHONG VÀ LÀ MỘT PHẦN KHÔNG THỂ THIẾU TRONG
NỀN KINH TẾ VIỆT NAM. .......................................................................................................... 4
1.2. GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP. ..................................................................... 5
1.3. NHỮNG DẤU MỐC QUAN TRỌNG CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP. ............................................. 5
1.4. HỆ SINH THÁI VINGROUP .................................................................................................. 7
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC (SWOT) CỦA TẬP ĐOÀN
VINGROUP ................................................................................................................... 9
2.1. VỀ THẾ MẠNH ................................................................................................................... 9
2.2. VỀ ĐIỂM YẾU ................................................................................................................. 10
2.3. VỀ CƠ HỘI ....................................................................................................................... 11
2.4. THÁCH THỨC .................................................................................................................. 12
2.5. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP DỰA TRÊN VIỆC PHÂN TÍCH SWOT ..........................
12 2.5.1. Kết hợp iểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược (SO)
.......................................................................................................................................... 12
2.5.2. Kết hợp iểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài và ghi kết quả chiến lược
(ST) ................................................................................................................................... 12
2.5.3. Kết hợp iểm yếu bên trong và các và các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến 1 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
lược (WO) ........................................................................................................................ 13
2.5.4. Kết hợp iểm yếu bên trong và các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược
(WT) ................................................................................................................................. 13
2.6. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỤ THỂ QUA CÁC LĨNH VỰC ................................................... 13
2.6.1. Lĩnh vực bất ộng sản ............................................................................................ 13
2.6.2. Lĩnh vực du lịch – khu nghỉ dưỡng ........................................................................ 13
2.6.3 Lĩnh vực công nghiệp – Vinfast và Vinsmart ..........................................................
14 CHƯƠNG 3: CƠ CẤU TỔ CHỨC
............................................................................ 15
3.1. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ VÀ CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN CHÍNH................. 15
3.1.1. Đại hội ồng cổ ông ............................................................................................ 16
3.1.2. Hội ồng quản trị .................................................................................................. 16
3.1.3. Ban kiểm soát ........................................................................................................ 18
3.1.4. Ban Giám ốc ....................................................................................................... 19
3.1.5. Bộ máy trung ương ............................................................................................... 20
3.1.6. Các công ty con ..................................................................................................... 21
3.2. NHẬN XÉT ƯU ĐIỂM VÀ HẠN CHẾ VỀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ ................................................ 21
3.2.1 Những ưu iểm ........................................................................................................ 21
3.2.2. Những hạn chế ......................................................................................................
22 CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO
.......................................................................................... 23
4.1. AI LÀ NGƯỜI CÓ SỨC ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TY........................................................ 23
4.1.1. Giới thiệu về Phạm Nhật Vượng ............................................................................ 23 2 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
4.1.2. Sự nghiệp ...............................................................................................................
24 4.1.3. Phong cách lãnh ạo của Phạm Nhật Vượng ........................................................ 25
4.2. MÔI TRƯỜNG ĐỘNG LỰC CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP .................................................... 27
4.2.1. Phương pháp thúc ẩy nhân viên làm việc ............................................................ 27
4.2.2. Đánh giá phương pháp tạo ộng lực cho nhân viên của tập oàn Vingroup ........ 29
CHƯƠNG 5: HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NHÂN SỰ CỦA VINGROUP ..............
30 PHẦN KẾT LUẬN
...................................................................................................... 32 TÀI LIỆU THAM
KHẢO ........................................................................................... 33 LỜI NÓI ĐẦU
Trong cuộc sống hiện ại ngày nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp vô cùng khốc
liệt. Để tạo nên ược uy tín thương hiệu hay ua nhau về doanh số sản phẩm mà họ ã sử
dụng nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau, mới lạ ể tạo ra con ường phát triển riêng
tạo nên thành tựu cho họ. Vì vậy vấn ề ặt ra cho doanh nghiệp là phải thường xuyên
phân tích tài chính ể ưa ra hoặc ổi mới phương pháp kinh doanh cho phù hợp.
Cũng qua những thách thức ấy, nhiều tập oàn ã ột phá vươn lên ứng top ầu cả nước cả
về thương hiệu lẫn doanh thu. Từ ó tạo nên một làn sóng mới trong nền kinh tế nước
nhà. Qua ặc iểm ó phải kể ến tập oàn Vingroup do ông Phạm Nhật Vượng sáng lập. Tập
oàn ã ạt ược nhiều thành tựu trong các lĩnh vực và tạo nên uy tín lớn ối với cả trong nước
và ngoài nước. Để hiểu rõ ược nguyên nhân vì sao thì nhóm chúng em xin ược phép
chọn chủ ề phân tích tập oàn Vingroup ể từ ó ưa ra ược một số phương pháp, chiến lược
hiệu quả cho những công ty có tiềm năng phát triển khác.
Để hoàn thành ề tài nghiên cứu này, chúng em xin chân thành cảm ơn cô Hoàng Đoàn
Phương Thảo ã tận tình truyền ạt kiến thức, hướng dẫn chúng em làm ề tài trong thời
gian qua. Chúng em xin gửi tới khoa Quản trị trường Đại học Kinh Tế - Luật ĐHQG Tp
Hồ Chí Minh lời cảm ơn sâu sắc vì ã tạo iều kiện thuận lợi giúp chúng em thực hiện và
hoàn thành ề tài nghiên cứu này. Trong quá trình làm ề tài, với kiến thức còn hạn chế, 3 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
ắt sẽ gặp sai sót khó tránh khỏi, chúng em mong nhận ược những ý kiến góp ý, phê bình từ cô.
Chúng em chân thành cảm ơn cô!
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP
Ban ầu Tập oàn Vingroup là Tập oàn Technocom, ược thành lập năm 1993 tại Ucraina
bởi ông Phạm Nhật Vượng. Vào những năm 2000, Technocom quyết ịnh trở về Việt
Nam và mở rộng hoạt ộng kinh doanh của mình bằng cách tập trung ầu tư vào lĩnh vực
du lịch, bất ộng sản với hai thương hiệu chiến lược ban ầu là Vinpearl và Vincom. Đến
tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Công ty CP Vinpearl chính thức sáp nhập và hoạt
ộng dưới mô hình Tập oàn với tên gọi Tập oàn Vingroup – Công ty CP.
Tập oàn Vingroup là một trong những Tập oàn kinh tế tư nhân a ngành lớn nhất châu Á.
Tập oàn hoạt ộng trong 3 lĩnh vực kinh doanh bao gồm: công nghệ, công nghiệp và
thương mại dịch vụ. Nhằm áp ứng nhu cầu của người dân Việt Nam và với mong muốn
em ến cho thị trường những sản phẩm – dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế, những trải
nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện ại, ở bất cứ lĩnh vực nào Vingroup luôn
chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay ổi xu hướng tiêu dùng.
1.1. Vingroup chứng tỏ vai trò tiên phong và là một phần không thể thiếu trong
nền kinh tế Việt Nam.
Tổng giá trị vốn hóa của VIC, VHM, VRE chiếm 23% vốn thị trường chứng khoán của Việt Nam.
Thuộc top 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam vào năm 2018-VNR500.
Tổng doanh thu của tập oàn Vingroup chiếm 2,2% GDP của Việt Nam. 4 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
Là công ty niêm yết có lợi nhuận trước thuế cao nhất năm 2018 với 13.900 tỷ ồng.
1.2. Giá trị cốt lõi của tập oàn Vingroup.
Giá trị cốt lõi mà tập oàn Vingroup luôn hướng tới là “Tín – Tâm – Trí – Tốc – Tinh- Nhân”.
Tín: tập oàn Vingroup luôn ặt chữ Tín lên trên và xem ây là giá trị cốt lõi cần phải ặt lên
hàng ầu. Tập oàn luôn chuẩn bị ầy ủ năng lực thực thi và nỗ lực hết mình ể bảo ảm cam kết.
Tâm: là nền tảng quan trọng trong việc kinh doanh. Luôn nỗ lực mang ến những sản
phẩm tốt nhất cho khách hàng. Luôn thượng tôn pháp luật và duy trì ạo ức nghề nghiệp.
Trí: Luôn coi sáng tạo là sức sống, là òn bẩy ể phát triển, tạo iều kiện cho nhân viên có
những cơ hội ể phát triển cái mới, ề cao tinh thần dám nghĩ, dám làm. Nhiều nhân tài
xuất sắc, trẻ ược chiêu mộ về làm việc tại Vingroup ể mang ến làn gió mới liên tục cho doanh nghiệp.
Tốc: Vingroup luôn luôn tốc ộ trong mỗi công việc, dự án của mình. Quyết ịnh nhanh,
ầu tư nhanh, triển khai nhanh, bán hàng nhanh, thích ứng nhanh.
Tinh: Vingroup ặt mục tiêu “ Con người tinh hoa – Sản phẩm và Dịch vụ tinh hoa – Xã
hội tinh hoa” cho mọi sản phẩm và hoạt ộng của tập oàn.
Nhân: Vingroup luôn coi con người là tài sản quý giá nhất. Luôn tạo cơ hội cạnh tranh
lành mạnh và phát triển cho mỗi cá nhân, nâng cao tinh thần oàn kết cả tất cả mọi người.
1.3. Những dấu mốc quan trọng của tập oàn Vingroup.
12/1994: Khai trương nhà hàng Thăng Long tại Ngõ Zernovoi 1-a.
12/1998: Nhà máy mì Mivina 1 ược khai trương với công suất: 6 triệu gói/tháng.
11/1999: Tiến hành xây dựng nhà máy gia vị tại ại lộ Gagarina. 5 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
10/2000: Nhà máy in bao bì màng ghép phức hợp Supack ược khánh thành.
02/2001: Khánh thành nhà máy Mivina 2 với công suất 30 triệu gói/tháng.
14/7/2003: Khánh thành nhà máy Mivina 3 với công suất: 90 triệu gói/tháng.
11/2003: Nhà máy sản xuất bao bì carton bắt ầu i vào hoạt ộng. Khách sạn Vinpearl
Resort Nha Trang giai oạn 1 ược khánh thành.
2004: Vincom Center Bà Triệu ược khánh thành.
2006: Khai trương công viên giải trí Vinpearl Land tại Nha Trang.
2007: Cáp treo Vinpearl ược khánh thành.
2010: Khai trương tổ hợp TTTM văn phòng và căn hộ cao cấp Vincom Center tại Thành phố Hồ Chí Minh .
2011: Khai trương Vinpearl Luxury tại Nha Trang; Vinpearl Golf club Nha Trang &
Vinpearl Luxury tại Đà Nẵng. Ở Hà Nội, khu ô thị Vinhomes Riverside hoàn thành
những hạng mục ầu tiên, khai trương Vincom Plaza Long Biên. Chính thức ra mắt pháp nhân Tập oàn Vingroup.
2012: Thương hiệu y tế Vinmec ược ra mắt.
2013: Thương hiệu giáo dục Vinschool và Vinhomes lần ầu ược ra mắt.
2014: Gia nhập thị trường bán lẻ, ra mắt VinMart & VinMart+. Khai trương tổ hợp Vinpearl tại Phú Quốc.
2015: Thương hiệu VinEco, VinPro & Adayroi ược ra mắt.
2017: Ra mắt thương hiệu Vin Vinas, tiếp tục mở rộng ến các vùng miền mới.
Đặc biệt, ngày 29/04/2017 ghi dấu ấn kỷ lục của Tập oàn Vingroup khi trong cùng một
ngày khai trương 15 cơ sở, bao gồm 7 khách sạn Vinpearl, một sân golf có 36 hố, gồm
2 khu vui chơi giải trí hiện ại và 5 trung tâm thương mại Vincom trên cả nước. 2018: Ra 6 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
mắt thương hiệu VinFa, VinUni, mở rộng phát triển tất cả các thương hiệu tới các tỉnh thành mới.
22/04/2019: Hãng hàng không Vinpearl Air ược ăng ký kinh doanh với tên chính thức
là Công ty cổ phần Hàng không Vinpearl Air.
03/12/2019, Vingroup và Masan bất ngờ công bố thỏa thuận về việc Công ty cổ phần
Dịch vụ Thương mại Tổng hợp VinCommerce (VinCommerce) và Công ty TNHH Đầu
tư Phát triển Sản xuất nông nghiệp VinEco (VinEco) của Vingroup và Công ty cổ phần
Hàng tiêu dùng Masan (MCH) của Masan sẽ sáp nhập ể thành lập tập oàn hàng tiêu dùng
– bán lẻ hàng ầu Việt Nam. Vingroup cho biết sẽ tập trung nguồn lực phát triển mảng công nghiệp, công nghệ.
17/12/2019: Trường ại học VinUni ã ược Chính phủ chính thức phê duyệt quyết ịnh
thành lập, với quy mô năm ầu tiên dự kiến là 300 sinh viên.
1.4. Hệ sinh thái Vingroup
Tập òan Vingroup kinh doanh bao gồm 7 lĩnh vực khác nhau:
Các thương hiệu của tập oàn Vingroup (namkylan.com) 7 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
- Bất ộng sản: Vincom, Vinhomes, Vincity
- Dịch vụ, vui chơi, giải trí: Vinpearl - Bán lẻ: Vinmart
- Công nghiệp nặng: VinFast - Y tế: Vinmec - Giáo dục: Vinschool - Nông nghiệp: VinEco
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC (SWOT) CỦA TẬP ĐOÀN 8 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2 VINGROUP 2.1. Về thế mạnh
Sự a dạng về ngành của tập oàn này: từ lĩnh vực bất ộng sản ến cửa hàng tiện lợi, xe iện,
xe ô tô hay các khu nghỉ dưỡng và ngay cả lĩnh vực giáo dục cũng thuộc ối tượng kinh
doanh của Vingroup. Từ ó tạo nên nguồn thu tiền a dạng, khả năng xoay vòng vốn nhanh
và tạo nên ược thương hiệu lớn ến với người tiêu dùng. Việc này còn giúp tập oàn có
thể phân tán rủi ro và nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Công nghệ cũng là một lợi thế của tập oàn: Vingroup biết nắm bắt tình hình cuộc cách
mạng 4.0 từ ó có thể tiếp cận nhanh hơn với công nghệ. Ví dụ về tập oàn hiện sở hữu
hai tổ hợp sản xuất ô tô – xe máy iện và thiết bị iện tử thông minh hiện ại hàng ầu thế
giới, tại Khu Kinh tế Đình Vũ – Cát Hải (Hải Phòng) và Khu Công nghệ cao Hòa Lạc,
cùng hệ thống các ại lý, cửa hàng hiện diện khắp các tỉnh, thành phố.
Song hành với ó, Vingroup quy tụ ược ội ngũ các Giáo sư, Tiến sĩ, Chuyên gia, Kỹ sư
dày dặn kinh nghiệm trong nước và quốc tế về làm việc trong lĩnh vực Công nghệ -
Công nghiệp, ặc biệt ể nghiên cứu các mảng mới như trí tuệ nhân tạo, tự ộng hóa và vật liệu mới.
Nhờ sự giúp ỡ từ các chính sách của nhà nước về thuế và trợ cấp: Nghị quyết Trung
ương IV của Đảng ã yêu cầu phải “xóa bỏ mọi ịnh kiến, rào cản” với khu vực kinh tế tư
nhân và khuyến khích hình thành các tập oàn kinh tế tư nhân a sở hữu và tư nhân góp
vốn vào các tập oàn kinh tế nhà nước, có ầy ủ khả năng tham gia mạng sản xuất, chuỗi
giá trị trong khu vực và trên toàn cầu.
Tập oàn có lãnh ạo ầy kinh nghiệm, có khả năng ra quyết ịnh chính xác cao:
- Phạm Nhật Vượng ược biết như một tỷ phú “mì ăn liền”. năm 1993, Phạm Nhật Vượng
bắt ầu sản xuất mì ăn liền với thương hiệu "Mivina" sau khi vay 100,000 USD từ những
người bạn Việt với lãi suất 8% một tháng. Sau ó sáng lập viên, vừa là thành viên Hội
ồng quản trị Vinpearl Land (VPL) và Công ty cổ phần Vincom (VIC). 9 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
Tháng 8 năm 2009, Đại hội ầu tiên của Hiệp hội Doanh nhân Việt Nam ở nước ngoài ã
ược tổ chức tại Hà Nội. Phạm Nhật Vượng ã ược Đại hội tín nhiệm bầu là chủ tịch Hiệp
hội cùng tám phó chủ tịch khác. Và việc ầu tư thành công vào lĩnh vực bất ộng sản ã ưa
tổng khối tài sản của ông lên con số nghìn tỷ.
- Ngoài ra, khả năng ra quyết ịnh của ông cũng vô cùng chuẩn xác: biểu hiện về việc xảy
ra ại dịch COVID-19, tập oàn Vingroup ã chuyển hướng sang sản xuất các thiết bị y
tế. Tập oàn Vingroup cho biết quyết ịnh triển khai việc sản xuất máy thở các loại (xâm
nhập và không xâm nhập) và máy o thân nhiệt nhằm cung ứng cho thị trường Việt Nam
nhằm hưởng ứng lời kêu gọi của Tổng bí thư, Chủ tịch nước, Thủ tướng Chính phủ
kêu gọi toàn dân tham gia ủng hộ phòng chống dịch COVID-19.
- Thương hiệu mạnh và uy tín cao.
- Các dự án ều tọa lạc tại vị trí ắc ịa. 2.2. Về iểm yếu
- Các ngành mà Vingroup ầu tư ều là những ngành nhạy cảm như: bất ộng sản, xe ô tô, giáo dục, …
- Vay nợ lớn và lãi suất cao: Hiện tại, Vinhomes ang có tổng cộng 29.100 tỷ ồng nợ
vay tài chính, tăng hơn 13.800 tỷ ồng so với ầu năm. Số nợ vay bên phía Vincom Retail
cũng ang ở mức gần 2.800 tỷ ồng, nhưng ã giảm rất nhiều so với gần 6.000 tỷ ồng vào ầu năm.
- Những dự án mà tập oàn ầu tư ều là các dự án lớn, khả năng thu hồi vốn rất chậm: dự
án Vinhomes Centre Park (Bình Thạnh), dự án Masteri Thảo Điền… 10 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2 2.3. Về cơ hội
Tập oàn có tiềm năng tăng trưởng mạnh trong tương lai. Chất lượng cuộc sống ngày
càng cao, nhu cầu về các dịch vụ du lịch, giải trí, y tế, giáo dục ngày càng cao hơn, thị
trường ngày càng có tiềm năng mở rộng hơn.
Nhìn chung, tập oàn Vingroup từ những iểm mạnh và iểm yếu nói trên ã tạo ra khá nhiều
cơ hội ể tập oàn phát triển. Cụ thể ta sẽ xét trên một vài phương diện mới trẻ mà Vingroup vừa ầu tư như sau:
- Lĩnh vực ô tô – Vinfast: xu hướng oto hoá ang phổ cập ở Việt Nam thì việc Vinfast ra
ời có thể ược ví von như thuận theo “lòng dân”. Có thể nói tới thời iểm hiện giờ, Vinfast
là công ty ầu tiên có tham vọng sản xuất ôtô và có khả năng biến tham vọng ó thành hiện
thực cao nhất. Sau bao nhiêu mong mỏi của người dân Việt Nam về việc có một chiếc
ôtô của chính nước nhà sản xuất, từ những nỗ lực của thương hiệu Vinaxuki, ến trước
những năm 1975 tại Việt Nam cũng có thương hiệu ình ám ược lắp ráp như La Dalat,
iều này cho thấy Vinfast chiếm ưu thế là “người dẫn ầu” ở thị trường Việt Nam. Đồng
thời, theo một thống kê cho biết, lượng tiêu thụ ôtô tại Việt Nam tăng mạnh nhất trong
khu vực Asean. Với dân số trẻ, và thu nhập tương ối ổn ịnh, việc muốn sở hữu một chiếc
xe hơi là iều dễ hiểu. Và vì là xe hơi ầu tiên “made in Vietnam”, iều ó cũng làm cho
những bạn trẻ tò mò và muốn sở hữu hay dùng thử chiếc xe hơi ó như thế nào.
- Lĩnh vực bất ộng sản: Việt Nam lại là quốc gia ông dân với sự gia tăng nhanh chóng về
nhu cầu nhà ở. Đời sống ược nâng cao dẫn tới nhu cầu du lịch nghỉ dưỡng cũng tăng.
Bên cạnh ó, du lịch cũng là 1 trong 3 ngành kinh tế mũi nhọn nên ược Nhà nước ầu tư
nhiều. Vì vậy dòng bất ộng sản ể ở và nghỉ dưỡng, kinh doanh ều có nhiều cơ hội phát triển.
Ngoài ra, tiềm lực và quy mô của tập oàn ang có vị thế hàng ầu trong nước, vì vậy ã bỏ
xa các ối thủ cạnh tranh. 11 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2 2.4. Thách thức
Trong thời ại hội nhập quốc tế, rào cản thương mại ang ngày càng ược giảm bớt làm cho
doanh nghiệp mở rộng ược thị trường. Tuy nhiên, i kèm với ó cũng là thách thức không
hề nhỏ vì sự cạnh tranh với các nhãn hiệu nước ngoài với cùng một mức giá. Đó chính
là thách thức khá lớn với cả Vingroup và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung.
Kỳ vọng của người tiêu dùng trong xã hội 4.0 này ngày càng tăng. Qua ó phải tích cực
khảo sát, tiếp thu cái mới ể có thể áp ứng kịp thời nhu cầu của người dân, ặc biệt các
lĩnh vực về dịch vụ và giải trí.
2.5. Hoạch ịnh chiến lược kết hợp dựa trên việc phân tích SWOT
Dựa vào các phân tích trên, ta có thể ưa ra ược một vài hoạch ịnh cho chiến lược của tập
oàn. Vì Vingroup ã có ầy ủ các iều kiện thuận lợi nên nhóm em xin ịnh hướng chiến
lược kinh doanh của tập oàn theo hướng kết hợp.
2.5.1. Kết hợp iểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược (SO)
Tận dụng iểm mạnh là công nghệ tiếp tục phát huy ể chiếm giữ ưu thế hàng ầu trong các
doanh nghiệp. Kết hợp ào tạo lãnh ạo chuyên sâu hơn. Ngoài ra, sử dụng những cơ hội
sẵn có từ vị trí ịa lý hay iều kiện chính sách nhà nước ể giảm kinh phí.
Tập trung nâng cao uy tín thương hiệu trở thành thương hiệu mạnh trong thị trường nội
ịa nhờ lưu lượng khách hàng sẵn có trong nước.
2.5.2. Kết hợp iểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược (ST)
Từ các iểm mạnh ược èe cập như trên như công nghệ hay khu vực thì cần phải kết hợp
thúc ẩy ổi mới, tạo ra sản phẩm phù hợp với cả người tiêu dung trong nước và nước 12 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
ngoài. Ngoài ra cần tích cực khảo sát thị trường ể bắt kịp thị hiếu từ người tiê dung hay
văn hóa từ doanh nghiệp khác.
2.5.3. Kết hợp iểm yếu bên trong và các và các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả chiến lược (WO)
- Phát triển ầu tư có quy mô vào các dự án tiềm năng về khu nghỉ dưỡng hay giáo dục như VinUni, Vinpearl.
- Duy trì tính ổn ịnh và nâng cao chất lượng dịch vụ trong các dự án này.
2.5.4. Kết hợp iểm yếu bên trong và các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược (WT)
Nên kết hợp hợp tác với các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước. Ngoài ra có thể ầu
tư vào các ngành ít rủi ro ể ảm bảo sự an toàn trong kinh doanh của tập oàn.
2.6. Hoạch ịnh chiến lược cụ thể qua các lĩnh vực
2.6.1. Lĩnh vực bất ộng sản
- Phát triển mảng kinh doanh nhằm tạo dòng tiền ều cho công ty bao gồm phát triển hệ
thống văn phòng cho thuê và bất ộng sản khu công nghiệp. Ngoài ra ở lĩnh vực cho
thuê trung tâm thương mại
- Giữ vững thị phần vốn có và mở rộng hơn khu vực ể tăng doanh thu.
2.6.2. Lĩnh vực du lịch – khu nghỉ dưỡng
- Vinpearl sẽ tập trung thúc ẩy kinh doanh với số cơ sở ã i vào hoạt ộng và ưu tiên
các dự án tối ưu chi phí vận hành.
- Làm mới và sử dụng nhiều hình thức quảng bá ể thu hút du lịch trong nước và ngoài nước. 13 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
2.6.3 Lĩnh vực công nghiệp – Vinfast và Vinsmart
- Dùng các chiến lược bán hàng ặc sắc ể thu hút người mua.
- Bắt tay hợp tác ể phát triển công nghệ thông minh với một số tập oàn lớn từ nước ngoài như Google hay Fuji.
- Tiếp cận công nghệ 4.0 ể phát triển trí tuệ nhân tạo hay công nghệ 5G. 14 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
CHƯƠNG 3: CƠ CẤU TỔ CHỨC
3.1. Mô hình quản trị và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chính
Tập oàn Vingroup ang kinh doanh sáu lĩnh vực cốt lõi, bao gồm các lĩnh vực Bất ộng
sản, Dịch vụ, vui chơi, giải trí, Bán lẻ, Công nghiệp nặng, Y tế, Giáo dục, do các trung
tâm lợi nhuận ộc lập (các công ty con) iều hành tự chủ, hạch toán riêng và tự chịu trách
nhiệm về kế hoạch và kết quả kinh doanh. Cơ cấu quản trị hiện tại của Vingroup tổ chức
theo kiểu hỗn hợp, kết hợp giữa cơ cấu tổ chức theo chức năng và theo sản phẩm, phù
hợp với tính chất a ngành của một tập oàn lớn như Vingroup.
Mô hình cơ cấu tổ chức Tập oàn Vingroup:
Sơ ồ mô hình cơ cấu tổ chức tập oàn Vingroup 15 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
3.1.1. Đại hội ồng cổ ông
Đại hội ồng cổ ông là cơ quan quyết ịnh cao nhất của tập oàn Vingroup, bao gồm tất cả
các thành viên cổ ông có quyền biểu quyết theo quy ịnh Điều lệ của công ty.
Đại hội ồng cổ ông có toàn quyền quyết ịnh về mọi hoạt ộng của tập oàn, cụ thể:
- Thông qua Điều lệ, phương hướng hoạt ộng kinh doanh của công ty;
- Đưa ra các quyết ịnh về loại cổ phần và số lượng của từng loại cổ phần chào bán;
- Đưa ra các quyết ịnh về cổ tức hàng năm của mỗi loại cổ phần trên cơ sở báo cáo và ề
xuất của Hội ồng quản trị;
- Thông qua báo cáo tài chính hàng năm của công ty;
- Bầu, miễn nhiệm hoặc bãi nhiệm thành viên Hội ồng quản trị và Ban kiểm soát;
- Phê duyệt việc công ty nộp ơn ể thanh lý, giải thể hoặc tái tổ chức theo Luật phá sản,
chỉ ịnh người thanh lý hoặc các hành ộng tương tự;
- Thực hiện các quyền nhiệm vụ khác do Điều lệ công ty và pháp luật quy ịnh.
3.1.2. Hội ồng quản trị
Hội ồng quản trị ược bầu bởi Đại hội ồng cổ ông, là cơ quan quản trị cao nhất của Tập
oàn Vingroup, có ầy ủ quyền hạn ể thay mặt Đại hội ồng cổ ông quyết ịnh và thực hiện
các vấn ề liên quan tới mục tiêu và lợi ích của Tập oàn, ngoại trừ các vấn ề thuộc quyền
hạn của Đại hội ồng cổ ông. Hội ồng quản trị của công ty bao gồm chín thành viên, trong
ó có một chủ tịch Hội ồng quản trị và ba thành viên Hội ồng quản trị ộc lập ảm bảo tính
minh bạch và theo úng quy ịnh hiện hành cũng như thông lệ quốc tế.
Hội ồng quản trị có các quyền hạn và trách nhiệm cơ bản như sau:
Lên kế hoạch phát triển hoạt ộng kinh doanh và quyết toán ngân sách hằng năm; 16 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
- Xác ịnh mục tiêu hoạt ộng dựa trên mục tiêu chiến lược ã ược Đại hội ồng cổ ông thông qua;
- Báo cáo cho các vấn ề về tình hình kết quả hoạt ộng kinh doanh, cổ tức dự kiến, báo
cáo tài chính, chiến lược kinh doanh và iều kiện kinh doanh chung của công ty;
- Thiết lập các chuẩn mực về ầu tư, thoái vốn, vay mượn với giá trị giao dịch lớn, và
phát hành cổ phiếu và trái phiếu;
- Xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty và các quy chế hoạt ộng;
- Thực hiện các quyền và nghĩa vụ khác ược quy ịnh bởi Pháp Luật, Điều lệ công ty, và
các nghị quyết của Đại hội ồng cổ ông.
Hội ồng quản trị không thành lập các tiểu ban giúp việc vì cấu trúc tập oàn hiện nay ang
ược tổ chức theo hướng tích hợp các chức năng kiểm soát, quản trị rủi ro vào chính các
phòng, ban chức năng trong Bộ máy Trung ương ể có thể linh hoạt giám sát hoặc tham
gia trực tiếp ngay vào hoạt ộng vận hành của các công ty con hay dự án.
Các thành viên hiện tại của Hội ồng quản trị:
- Ông Phạm Nhật Vượng - Chủ tịch Hội ồng quản trị;
- Bà Phạm Thúy Hằng - Phó Chủ tịch Hội ồng quản trị;
- Bà Phạm Thu Hương - Phó Chủ tịch Hội ồng quản trị;
- Ông Lê Khắc Hiệp - Phó Chủ tịch Hội ồng quản trị kiêm thành viên Hội ồng quản trị ộc lập;
- Bà Nguyễn Diệu Linh - Phó Chủ tịch Hội ồng quản trị kiêm người ược ủy quyền công bố thông tin;
- Ông Nguyễn Việt Quang - Phó Chủ tịch Hội ồng quản trị kiêm Tổng Giám ốc;
- Ông Park Won Cheol - Thành viên Hội ồng quản trị; 17 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
- Ông Marc Villlers Townsend - Thành viên Hội ồng quản trị ộc lập; - Ông Ling Chung
Yee Roy - Thành viên Hội ồng quản trị ộc lập.
3.1.3. Ban kiểm soát
Ban Kiểm soát do Đại hội ồng cổ ông bầu ra, hoạt ộng ộc lập với Hội ồng quản trị và
Ban Giám ốc, hiện tại gồm có 5 thành viên, mỗi thành viên ược bầu với nhiệm kỳ là 5
năm. Ban Kiểm soát là tổ chức thay mặt Đại hội ồng cổ ông ể giám sát mọi hoạt ộng
kinh doanh, quản trị và iều hành của Tập oàn Vingroup. Trong quá trình kiểm tra, rà
soát, Ban Kiểm soát ánh giá các hoạt ộng sản xuất kinh doanh và ầu tư của Tập oàn ều
ược triển khai một cách minh bạch, tuân thủ úng theo các quy ịnh của pháp luật.
Trách nhiệm chính của Ban Kiểm soát bao gồm:
- Giám sát Hội ồng quản trị và Ban Giám ốc trong việc quản lý và iều hành tập oàn;
- Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức ộ cẩn trọng trong quản lý iều
hành hoạt ộng kinh doanh, các giao dịch quan trọng, trong tổ chức công tác kế toán,
thống kê và lập báo cáo tài chính;
- Thẩm ịnh báo cáo tình hình hoạt ộng kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm và 6
tháng của Tập oàn, báo cáo ánh giá công tác quản lý của Hội ồng quản trị, ệ trình báo
cáo thẩm ịnh các vấn ề này lên Đại hội ồng cổ ông tại cuộc họp thường niên;
- Đệ trình lên Hội ồng quản trị hay Đại hội ồng cổ ông những biện pháp sửa ổi, cải thiện
và bổ sung cơ cấu tổ chức của Công ty hay việc quản lý và iều hành những hoạt ộng kinh doanh của công ty;
- Thực hiện các quyền và nghĩa vụ khác của Ban Kiểm soát ược quy ịnh bởi Pháp luật,
Điều lệ tập oàn, và các nghị quyết của Đại hội ồng cổ ông. 18 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
Các thành viên hiện tại của Ban Kiểm soát:
- Ông Nguyễn Thế Anh - Trưởng Ban Kiểm soát;
- Ông Đinh Ngọc Lân - Thành viên Ban Kiểm soát;
- Bà Đỗ Thị Hồng Vân - Thành viên Ban Kiểm soát ộc lập.
3.1.4. Ban Giám ốc
Ban Giám ốc bao gồm Tổng Giám ốc và các Phó Tổng Giám ốc do Hội ồng quản trị bổ
nhiệm, miễn nhiệm. Hội ồng quản trị bổ nhiệm một thành viên trong Hội ồng quản trị
hoặc một người khác làm Tổng Giám ốc, và ký hợp ồng quy ịnh về tiền lương, thưởng,
ưu ãi và các quy ịnh lao ộng khác ối với Tổng Giám ốc. Tổng Giám ốc không nhất thiết
phải là Chủ tịch Hội ồng quản trị. Nhiệm kỳ của Tổng Giám ốc là ba 3 năm trừ khi ược
quy ịnh khác bởi Hội ồng quản trị và có thể ược tái bổ nhiệm. Ban Giám ốc tổ chức thực
hiện các kế hoạch và chiến lược mà Hội ồng quản trị ã vạch ra cho tập oàn. Tổng Giám
ốc là người ại diện theo pháp luật của tập oàn và là người iều hành cao nhất mọi hoạt
ộng kinh doanh hàng ngày của tập oàn.
Trách nhiệm chính của Ban Giám ốc:
- Tổ chức thực hiện các nghị quyết của Đại hội ồng cổ ông và Hội ồng quản trị, ặc biệt
là những nghị quyết liên quan ến việc thực hiện kế hoạch kinh doanh năm, kế hoạch ầu tư của tập oàn;
- Quyết ịnh các vấn ề liên quan ến công việc kinh doanh hàng ngày của tập oàn mà không
cần phải có nghị quyết của Đại hội ồng cổ ông hay Hội ồng quản trị.
Tổng Giám ốc có các trách nhiệm như sau:
- Quản lý và giám sát hoạt ộng hàng ngày của tập oàn;
- Thay mặt tập oàn thực hiện các hợp ồng và các nghĩa vụ khác. 19 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
Các thành viên hiện tại của Ban Giám ốc:
- Ông Nguyễn Việt Quang - Tổng Giám ốc;
- Bà Mai Hương Nội - Phó Tổng Giám ốc;
- Ông Phạm Văn Khương - Phó Tổng Giám ốc;
- Bà Nguyễn Thị Dịu - Phó Tổng Giám ốc;
- Bà Dương Thị Hoàn - Phó Tổng Giám ốc;
- Bà Nguyễn Thị Thu Hiền - Kế toán trưởng.
3.1.5. Bộ máy trung ương
Bộ máy Trung ương là bộ máy chuyên nghiệp có chức năng tham mưu, hỗ trợ cho Hội
ồng quản trị và Ban Giám ốc ể ề xuất các ịnh hướng và chiến lược cho toàn tập oàn cũng
như hỗ trợ các công ty con hoạt ộng hiệu quả nhất. Bộ máy Trung ương quản lý 8 phòng
ban, bao gồm Ban Tài chính Đầu tư, Ban Truyền thông, Ban Pháp chế, Ban Công nghệ
- Thông tin, Ban Nhân sự, Ban Cung ứng - Đấu thầu, Ban Thanh tra và Kiểm soát chất
lượng; Ban Quản trị rủi ro và Kiểm toán nội bộ.
Bộ máy trung ương thực hiện các hoạt ộng tập trung, có ảnh hưởng sâu rộng tới toàn tập oàn như:
- Hỗ trợ, giám sát và tư vấn hoạt ộng cho các công ty con;
- Đóng vai trò dẫn dắt trong các hội ồng và tổ công tác ể thẩm ịnh, theo dõi và phê duyệt
các quyết ịnh liên quan ến hoạt ộng tại tập oàn hoặc các công ty con;
- Phát triển thương hiệu; 20 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
- Quản lý vốn, thực hiện các giao dịch huy ộng vốn mua bán, sáp nhập, ảm bảo tỷ suất
ầu tư hiệu quả và tối a hóa lợi ích mang lại cho cổ ông;
- Giám sát hiệu quả hoạt ộng, quản trị công nghệ thông tin và quản lý dự án.
3.1.6. Các công ty con
Tổ chức thực hiện các quyết ịnh của tập oàn, quyết ịnh các vấn ề thuộc phạm vi lĩnh vực
kinh doanh của công ty, thực thi các hoạt ộng kinh doanh hàng ngày của Vingroup và
thực hiện việc báo cáo theo quy ịnh của pháp luật và yêu cầu, quy ịnh của tập oàn. Đồng
thời các công ty con có trách nhiệm trình tập oàn xem xét quyết ịnh các vấn ề thuộc
thẩm quyền quyết ịnh của tập oàn với tư cách cổ ông hoặc chủ sở hữu.
3.2. Nhận xét ưu iểm và hạn chế về mô hình quản trị
3.2.1 Những ưu iểm
- Cơ cấu tổ chức theo cấu trúc kết hợp cấu trúc chức năng và cấu trúc sản phẩm phù hợp
với quy mô và lĩnh vực kinh doanh rộng lớn của tập oàn Vingroup;
- Dễ dàng ánh giá ược vị trí hiện tại của tổ chức trên thị trường, ối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường;
- Hoạt ộng dựa vào các trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất;
- Nâng cao hiệu quả quản lý, chất lượng sản phẩm do nhà quản lý có trình ộ và chuyên
môn hóa về lĩnh vực ó;
- Kết hợp ược năng lực nhiều nhà quản lý và chuyên gia.
- Nhà quản trị dễ dàng theo dõi, ánh giá thành tichs nhóm những người thực hiện các
công việc tương tự nhau; 21 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
- Đưa các nhà quản trị ơn vị kinh doanh tới gần khách hàng của họ và cho phép họ áp
ứng nhanh chóng và thích hợp với môi trường tác nghiệp ang thay ổi;
- Nếu ngừng kinh doanh một lĩnh vực không ạt chất lượng tốt thì có thể chuyển hướng
sang lĩnh vực khác, các lĩnh vực kinh doanh khác không bị ảnh hưởng.
3.2.2. Những hạn chế
- Cần phải có một lực lượng nhân sự lớn;
- Hiện tượng song trùng lãnh ạo, khó thống nhất mệnh lệnh;
- Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể bị trùng lặp;
- Khó khăn trong việc kiểm soát ối với nhà quản lý cấp cao nhất; - Cơ cấu phức tạp; - Chi phí lớn. 22 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO
4.1. Ai Là Người Có Sức Ảnh Hưởng Đến Công Ty
4.1.1. Giới thiệu về Phạm Nhật Vượng
Ông Phạm Nhật Vượng (vi.wikipedia.org)
Phạm Nhật Vượng ược biết ến là một doanh nhân ồng thời là một tỷ phú nổi tiếng và
giàu nhất Việt Nam với khối tài sản theo tính toán của Forbes là 7,3 tỷ USD. Hiện nay
ông ang là Chủ tịch Hội ồng quản trị của tập oàn Vingroup. Bên cạnh ó, Phạm Nhật
Vượng còn ược xem là tỷ phú ô la Mỹ ầu tiên trên sàn chứng khoán Việt Nam từ ngày
7 tháng 3 năm 2011 với giá trị tài sản lên ến khoảng hơn 21.000 tỷ ồng Việt Nam tương
ương với 1 tỷ ô la Mỹ tại thời iểm lúc bấy giờ.
Phạm Nhật Vượng sinh ngày 5 tháng 8 năm 1968 tại Hà Nội, vợ ông là bà Phạm Thu
Hương. Hai ông bà có với nhau ba người con là Phạm Nhật Quân Anh, Phạm Nhật Minh
Hoàng và Phạm Nhật Minh Anh. Theo một nguồn thông tin khác thì con trai ông tên là
Phạm Nhật Hoàng. Em trai của ông, Phạm Nhật Vũ, là chủ tịch An Viên Group (AVG).
Em gái ông, bà Phạm Lan Anh ang là Thành viên Hội Đồng Quản Trị ồng thời kiêm
chức vụ lãnh ạo chủ chốt của tổ Bảo hiểm tài sản của Tập oàn Vingroup. 23 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
Khác với những thành tựu ang có hiện tại, tuổi thơ của Phạm Nhật Vượng không ược
như các bạn bè ồng trang lứa khi ông ược sinh ra trong giai oạn mang ầy dấu ấn về sự
ói nghèo – thời bao cấp, lại sống trong gia ình ông anh em, cha là bộ ội. Cuộc sống
nghèo khó, cơ cực buộc mẹ ông phải bán thêm quán nước chè ể mưu sinh và nuôi các
con ăn học. Năm 1987, Phạm Nhật Vượng ã ỗ vào trường Đại học Mỏ - Địa chất với số
iểm rất cao và ông cũng ược chọn là sinh viên ưu tú ể i du học ở Nga vào cùng thời iểm,
khi ó ông Vượng chỉ có duy nhất một khao khát mãnh liệt ó là “làm sao cho gia ình bớt khổ”.
Năm 1992, sau khi tốt nghiệp trường Kinh tế ịa chất lại Moscow, ông Vượng cưới bà
Phạm Thu Hương rồi hai vợ chồng quyết ịnh ến Kharkov, Ukraine sinh sống. Lúc bấy
giờ cũng là lúc Liên bang Xô Viết sụp ổ, nước Nga rơi vào tình trạng hỗn loạn và trở
nên kiệt quệ của giai oạn tư bản hóa dưới thời Yeltsin. Và ây cũng là lúc câu chuyện
khởi nghiệp từ chàng trai trẻ với ôi bàn tay trắng trở thành tỷ phú Việt Nam ầu tiên lọt
vào danh sách tỷ phú USD toàn cầu do tạp chí Forbes của Mỹ công bố.
4.1.2. Sự nghiệp
Năm 1987, Phạm Nhật Vượng thi ỗ vào Đại học Mỏ ịa chất Hà Nội với thành tích xuất
sắc trong môn Toán, ông ược cấp học bổng i du học ở Moskva (Nga) tại trường Mỏ ịa
chất theo ngành kinh tế ịa chất. Năm 1993 ông tốt nghiệp ại học RGGRU và quyết ịnh
kết hôn với bà Phạm Thu Hương. Lúc này Liên Xô vừa sụp ổ, ang trong tình thế rối ren
và hỗn loạn; vì vậy mà xuất hiện nhiều cơ hội kinh tế. Hai vợ chồng ông quyết ịnh không
trở về nước mà ến ịnh cư tại Kharkov, Ukraine tìm cơ hội phát triển. Sau khi vay mượn
tiền từ bạn bè và người thân ược 10.000 USD, ông và bà Hương mở một nhà hàng Việt
Nam tại nơi ất khách ặt tên là Thăng Long (ở Kiev, Ukraine). Ngày 8/8/1993, Phạm
Nhật Vượng bắt ầu sản xuất mì ăn liền với thương hiệu “Mivina” sau khi vay 100.000
USD từ những người bạn với lãi suất khoảng 8% một tháng. Hoạt ộng kinh doanh của
ông diễn ra rất thuận lợi. Đến năm 1995, thương hiệu mì "Mivina" bắt ầu xuất hiện trên
thị trường rồi nhanh chóng trở thành tên thương hiệu tiên phong cho hầu hết các thực 24 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
phẩm ăn liền ở Ukraine. Nguyên liệu cho mì "Mivina" ược nhập từ Việt Nam và Đài
Loan. Năm 1996, sản lượng mì Mivina lên ến 1 triệu gói. Sau ó không lâu, ông tung ra
thị trường sản phẩm rau thơm khô óng gói vào năm 1999 và bột khoai tây năm 2000.
Đến năm 2004, thương hiệu mì “Mivina” ã chiếm ến 97% thị phần ở Ukraine. Năm
2007, doanh nghiệp của ông bắt ầu i vào sản xuất thức ăn nhanh và sản xuất các loại súp óng gói.
Năm 2010, công ty Nestle S.A của Thụy Sĩ ã mua lại công ty sản xuất ồ ăn nhanh
Technocom của ông Vượng với giá 150 triệu USD. Thời iểm ó, Phạm Nhật Vượng còn
sở hữu 2 nhà máy ở Kharkov với doanh thu khoảng 100 triệu USD/năm.
Năm 2000, Phạm Nhật Vượng ầu tư phần lớn lợi nhuận từ việc bán mì gói về quê hương
Việt Nam, bắt ầu từ Nha Trang – nơi có nhiều nhà ầu tư. Ông quyết ịnh biến Hòn Tre
thành khu nghỉ dưỡng cao cấp (Vinpearl). Ông Vượng hiện vừa là thành viên sáng lập,
vừa là thành viên Hội ồng quản trị Vinpearl Land (VPL) và Công ty cổ phần Vincom
(VIC). Năm 2009, Đại hội ầu tiên của Hiệp hội Doanh nhân Việt Nam ở nước ngoài ã
ược tổ chức tại Hà Nội và Phạm Nhật Vượng ã ược Đại hội tín nhiệm bầu là chủ tịch
Hiệp hội Doanh nhân cùng tám phó chủ tịch khác.
Tháng 9 năm 2009, Technocom ổi tên thành Tập oàn Đầu tư Việt Nam Vingroup, chuyển
trụ sở từ Kharkov (Ukraina) về thủ ô Hà Nội (Việt Nam). Tháng 11 năm 2008, Chủ tịch
Hội ồng quản trị VIC – Lê Khắc Hiệp, một thành viên của Vincom ã trao toàn bộ lượng
cổ phiếu ang nắm giữ cho Phạm Nhật Vượng, tạo nên vụ tặng cổ phiếu ình ám trong giới chứng khoán.
4.1.3. Phong cách lãnh ạo của Phạm Nhật Vượng
Tầm nhìn xa, tư tưởng kinh doanh lớn – Dám nghĩ dám làm:
Vào thời iểm sau khi Liên Xô vừa sụp ổ, tình thế hỗn loạn và rối ren, nhưng Phạm Nhật
Vượng vẫn quyết ịnh ở lại ất khách quê người tìm cho mình một con ường phát triển
riêng. Lúc kinh doanh ở Ukraine, thay vì hài lòng với một nhà hàng nhỏ thì ông lại lựa 25 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
chọn mạo hiểm và rủi ro với quyết ịnh vay tiền với lãi suất cao lên ến 8% một tháng ể
ầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh và ưa nền ẩm thực của Việt Nam tiếp cận với người
dân Ukraine với thương hiệu mì gói “Mivina”, tức là “Mì Việt Nam. Sau mì gói, ông
còn tung ra thị trường bột canh và các sản phẩm gia vị, ồ ăn nhanh cùng thương hiệu.
Những gói mì ăn liền Mivina và các sản phẩm gia vị, thức ăn nhanh này ã mang lại cho
Phạm Nhật Vượng khối tài sản lớn. Sau 22 năm khởi nghiệp, từ 10.000USD ban ầu, ến
nay, gia tài mà Phạm Nhật Vượng có ược lên tới 1,6 tỷ USD, xếp thứ 1092 trong danh
sách tỷ phú của thế giới do Forbes bình chọn.
Năm 2000, với ý tưởng ộc áo không ai nghĩ tới, ông ã xây dựng hòn ảo nhỏ ở Nha Trang
thành trung tâm nghỉ mát sang trọng Vinpearl Resort Nha Trang ra ời với
255 phòng khách sạn. Một năm sau, ông cho khai trương trung tâm thương mại Vincom
Bà Triệu - tổ hợp thương mại lớn ầu tiên ở Hà Nội.
Năm 2007, Vincom bao gồm các lợi ích thương mại và bất ộng sản của ông ã ược ưa lên
sàn chứng khoán. Năm 2010, ông tiếp tục bổ sung thêm 260 phòng nữa tại Vinpearl và
lắp ường cáp treo xuyên biển nổi tiếng với chiều dài 3.2 km.
Năm 2012, xây dựng 8 dự án bất ộng sản a năng tại các vị trí trắc ịa ở Việt Nam trị giá
hơn 4 tỷ dollar, ông còn có thêm các kế hoạch làm giàu bằng việc bán các căn hộ cao
cấp và trung cấp cho những người châu Á.
Dự án a năng Royal City của Vingroup ược xây dựng tại Hà Nội có giá bán căn hộ từ
1.800-2.500 USD/m2. Thêm vào ó là dự án ộc áo: có công viên nước trong nhà và sân
trượt băng ầu tiên ở Việt Nam.
Theo nhận ịnh của Bloomberg: “Tấn công luôn tốt hơn là phòng thủ”- ó là nguyên tắc
ược ông áp dụng cho mọi việc làm của mình.
Cách quản lý nhân viên hiệu quả
Ông là người làm việc cực kỳ nghiêm túc và có tính kỷ luật cao. Ông buộc các nhân viên
mình phải chuẩn bị công việc tốt nhất có thể. Ông Phạm Nhật Vượng luôn yêu cầu nhân
viên của mình ghi nhớ khẩu hiệu “Tốc ộ, sáng tạo và hiệu quả trong từng việc làm, trong 26 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
từng hành ộng”. Theo các nhân viên của ông Vượng cho hay, ông không chỉ là một thủ
lĩnh gương mẫu, ý chí sắt á, làm việc chăm chỉ, mà còn là người bạn, người anh thân
thiết. Ông sẵn sàng lăn lưng cùng anh em vác từng bao cát, bao xi măng khi xây dựng
nhà máy mì ầu tiên, nhưng ông cũng chấp nhận bị phạt gấp 5 lần khi cấp dưới bị phạt do lỗi trong công việc.
4.2. Môi Trường Động Lực Của Tập Đoàn Vingroup
4.2.1. Phương pháp thúc ẩy nhân viên làm việc
Theo ông Phạm Nhật Vượng: “Người lao ộng là nguồn lực và yếu tố quyết ịnh ến sự
phát triển của doanh nghiệp”. Chính vì thế mà Vingroup ã xây dựng và phát triển ội ngũ
chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực then chốt, tạo dựng môi trường làm việc hấp dẫn,
chuyên nghiệp và thân thiện nhờ các phương châm, tiêu chí, chính sách và chế ộ như sau:
Đào tạo chuyên môn cho người lao ộng:
Để một cá nhân có thể làm việc năng suất và hiệu quả, tác ộng từ các yếu tố bên ngoài
là úng nhưng không ủ, vì chính mỗi cá nhân phải tự tạo ra cho mình những lý do cốt lõi
bên trong ể thực sự có thể hoàn thành công việc của mình một cách chuyên nghiệp nhất.
Hiểu ược iều ó, Vingroup luôn chú trọng vào tính chuyên môn của người lao ộng. Công
ty thường xuyên tạo ra các cuộc thi, các chương trình ào tạo chuẩn quốc tế ể nâng cao
năng lực và trình ộ cho nhân viên, giúp họ tự khai thác năng lực của bản thân, tiếp thêm
ộng lực ể nhân viên có thể phấn ấu bằng tất cả khả năng của mình.
Ngoài ược ào tạo chuyên môn, nhân viên Vingroup luôn có cơ hội làm việc, trải nghiệm
và tham gia vào các dự án quốc tế; ược làm việc trực tiếp với các chuyên gia ể học hỏi
và trau dồi kinh nghiệm, cập nhật kiến thức, nâng cao trình ộ mỗi ngày.
Mục ích mà Vin muốn hướng ến cho nhân viên của mình là “làm giàu công việc” ể họ
thật sự yêu thích những gì mình ang làm. 27 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
Đảm Bảo Tính Công Bằng Và Bình Đẳng Đối Với Nhân Viên:
Vingroup trân trọng những giá trị do người lao ộng tạo ra và óng góp cho doanh nghiệp,
không phân biệt quốc tịch, ộ tuổi, giới tính, trình ộ, tất cả những nỗ lực sáng tạo của
nhân viên nhằm óng góp cho lợi ích chung của công ty luôn ược khuyến khích, ề cao. Ở
Vingroup, tất cả các nhân viên ều ược xem là một mắt xích, một thành tố quan trọng của
công ty. Chính vì thế mà Vin luôn tạo mọi cơ hội ể ộng viên, thúc ẩy sự sáng tạo, giúp
người lao ộng khám phá năng lực của từng cá nhân, từ ó có thể tạo ra lợi ích cho xã hội
nói chung và nâng cao năng suất làm việc của công ty nói riêng.
Thường Xuyên Tạo Ra Các Chính Sách Phúc Lợi Cho Người Lao Động:
Trong phương pháp quản trị nhân sự của mình, Vingroup luôn chú trọng ến vấn ề phúc
lợi của người lao ộng. Theo họ, ây chính là “chìa khóa vàng” ể giữ nhân viên gắn bó lâu
dài với công ty. Vingroup thường có các chính sách như sau:
- Nhân viên Vingroup ược hưởng các chế ộ phụ cấp, bao gồm: Tiền cơm trưa, tiền
phương tiện i lại, tiền iện thoại, hỗ trợ xe ưa ón nhân viên ở xa…
- Được tặng quà vào những dịp quan trọng như sinh nhật, sinh con, kết hôn ược thăm
hỏi, tặng quà khi ốm au, vào các dịp lễ…
- Có chế ộ khen thưởng cho nhân viên xuất sắc
- Thường xuyên tổ chức các hoạt ộng sinh hoạt tập thể: nghỉ mát, lễ hội, du lịch… cho
nhân viên cùng với gia ình của mình có thể tham gia
- Thành lập quỹ hỗ trợ nhân viên khó khăn, thành lập quỹ tương thân tương ái với cho vay không lãi suất…
- Tạo cơ hội cho nhân viên có thể mua trái phiếu của công ty với mức giá ưu ãi.
Xây dựng một môi trường làm việc thuận lợi:
Bên cạnh những phúc lợi mà Vingroup tạo ra cho nhân viên của mình, công ty còn chú
trọng xây dựng một môi trường làm việc tiện nghi và thuận tiện cho nhân viên bằng các 28 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
thiết bị, cơ sở vật chất khang trang, thông thoáng. Cán bộ, nhân viên ược cấp phát trang
thiết bị làm việc hiện ại, ược kiểm tra sức khỏe ịnh kỳ. Đối với cán bộ, nhân viên trực
thuộc khối dịch vụ, tập oàn còn ược trang bị ầy ủ ồng phục, phương tiện, thiết bị bảo hộ
lao ộng, vệ sinh lao ộng.
4.2.2. Đánh giá phương pháp tạo ộng lực cho nhân viên của tập oàn
Vingroup
Có thể dễ dàng nhận thấy, phương pháp thúc ẩy ộng lực cho nhân viên mà tập oàn
Vingroup ã áp dụng rất hiệu quả, ánh trọng tâm vào hai yếu tố cốt lõi ó là: yếu tố tinh
thần và yếu tố vật chất.
Yếu Tố Tinh Thần: Vingroup ã thật sự khai thác ược niềm am mê của mỗi nhân viên ối
với công việc của mình bằng cách làm giàu công việc của họ, giúp họ có cơ hội trải
nghiệm, tiếp xúc với nhiều dự án mang tầm quốc tế. Đồng thời, còn chú trọng ào tạo
chuyên môn cho người lao ộng giúp họ có thể dễ dàng thực hiện công việc của mình.
Yếu Tố Vật Chất: Không thể phủ nhận các giá trị phúc lợi mà Vin ã em ến cho người
lao ộng của mình, việc tạo ra các khoản tiền thưởng hằng năm giúp người lao ộng hưng
phấn hơn ối với công việc. Bên cạnh ó, các quỹ hỗ trợ của công ty còn cho thấy sự quan
tâm thấu áo dành cho họ, giúp họ nâng cao tinh thần và thái ộ làm việc. Có thể tận tâm
tận sức làm giàu các giá trị lợi ích cho công ty.
CHƯƠNG 5: HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NHÂN SỰ CỦA VINGROUP
Một tập oàn, hay bất cứ một doanh nghiệp lớn nhỏ nào ể vận hành một cách trơn tru thì
bên cạnh những yếu tố về lãnh ạo giỏi, chiến lược ưu việt thì nhân sự cũng là mảng
mang ến nhiều óng góp không hề nhỏ ối với sự phát triển bền vững của công ty. 29 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
Vingroup lại là một tập oàn kinh tế hàng ầu tại Việt Nam và ang có những ảnh hưởng
nhất ịnh trên thị trường thế giới thì việc kiểm soát hơn 1000 nhân viên trên khắp cả nước
chính là một bài toán lớn. Vậy Vingroup ã có những chiến lược hiệu quả nào ể duy trì
một tập oàn lớn với hơn 1000 nhân sự như thế?
Thứ nhất, muốn ảm bảo ược sự hiệu quả trong công việc mà nhân viên mang lại cho
công ty thì trước hết phải chú trọng vào việc Quản lý và ào tạo nhân viên. Có thể nói
Vingroup hiện ang là “miếng mồi ngon” trong thị trường doanh nghiệp hiện nay và lực
lượng lao ộng có trình ộ cao luôn mong muốn ầu quân vào tập oàn này nên chất lượng
ầu vào về trình ộ của nhân viên luôn ở mức khá cao. Nhưng không vì thế mà Vingroup
ngừng trang bị hay ào tạo ể nâng cao trình ộ cho nhân viên của mình. Ông Phạm Nhật
Vượng chia sẻ, lao ộng chính là nguồn lực và là yếu tố quyết ịnh ến sự phát triển của
Doanh nghiệp. Thêm vào ó, nhân viên còn là bộ mặt của doanh nghiệp mà thông qua ó
mọi người có thể ánh giá ược tính chuyên nghiệp, cách vận hành và quản lý của “một
người chủ”. Vì vậy, Vingroup cố gắng xây dựng và phát triển ội ngũ nhân viên bằng
cách chú trọng ến quản lý và ào tạo họ trong suốt quá trình làm việc cho Vingroup. Theo
ó, từ cấp lãnh ạo ến nhân viên của Vingroup phải là người học tập và chịu học mọi lúc
mọi nơi. Đối với các cán bộ lãnh ạo, phải ào tạo cấp dưới 52 giờ/năm; 1 nhân viên 1
năm phải ào tạo 100 giờ. Trong ó, Vingroup ưa ra chế ộ rằng, người chịu học sẽ ược
hưởng những phúc lợi cao hơn, tốt hơn, còn không sẽ bị cắt những phúc lợi bổ sung.
Không có gì là mãi mãi nếu như cho i mà không nhận lại gì. Chiếc chìa khóa vàng
nắm giữ sự trung thành, lòng tin, trách nhiệm của nhân viên chính là phúc lợi mà
tập oàn mang lại cho họ. Khi làm việc tại Vingroup, người lao ộng sẽ làm 8h/ngày;
5,5 ngày/tuần ( ối với Khối Hành chính – Văn phòng) và 6 ngày/tuần ( ối với Khối
Dịch vụ). Mọi nhân viên của Vingroup ều ược hưởng chế ộ nghỉ phép theo quy
ịnh Luật Lao ộng, ược óng bảo hiểm ầy ủ... Thêm vào ó, Vingroup còn ảm bảo
ồng phục, thiết bị bảo hộ lao ộng, dụng cụ lao ộng, máy móc...cho nhân viên theo
từng ngành nghề và cam kết mang ến một môi trường lao ộng lành mạnh, công
bằng, chuyên nghiệp nhất. 30 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
Chuẩn hóa và ơn giản hóa ể nâng cao hiệu quả quản lý chính là chiến lược
Vingroup ã ưa ra ể kiểm soát nhân viên của họ. Một trong các cuộc cách mạng về
chiến lược nhân sự của Vingroup chính là Chuẩn hóa và Đơn giản hóa. Theo ó,
Chuẩn hóa ở Vingroup chính là quản lý nhân viên chi tiết và hiệu quả nhất bằng
cách phân chia kế hoạch làm việc rõ ràng cho mỗi nhân viên theo mỗi phòng ban,
mỗi bộ phận sẽ có trách nhiệm trong việc quản lý nhân viên của mình. Thêm vào
ó phải phân tầng hệ thống nhân viên trong doanh nghiệp ể dễ dàng quản lý. Bên
cạnh ó, Vingroup còn ơn giản hóa trong việc quản lý bằng cách dùng phần mềm
quản lý nhân sự ể quản lý số lượng nhân viên ông ảo tập trung làm việc tại một
trụ sở văn phòng từ số lượng 50 người trở lên.
Phải khẳng ịnh rằng, Vingroup ã có những chiến lược úng ắn trong việc iều hành
và kiểm soát nhân viên của mình. Chính vì thế mà họ ã giữ chân ược nhân viên
giỏi và tiếp tục phát triển một tập oàn lớn với mạng lưới công ty dày ặc trên cả
nước với a lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Đây cũng là một trong số những chiến
lược áng ể học hỏi từ tập oàn lớn như Vingoup. Đúng như Chiến lược về con
người mà Vingroup ã ưa ra: “Vingroup – Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp”, ồng
thời tạo ra một sân chơi chào ón tất cả các ứng cử viên mong muốn làm việc trong
môi trường năng ộng, tốc ộ, sáng tạo và hiệu quả - nơi mỗi cá nhân có thể phát
huy tối a khả năng và kiến thức chuyên môn. PHẦN KẾT LUẬN
Dù chỉ mới thành lập trong khoảng 30 năm trở lại ây, nhưng cũng không thể phủ nhận
sự thành công vượt trội của Tập oàn Vingroup. Vingroup ã thật sự chứng minh ược sự
vững mạnh của mình trong nhiều lĩnh vực khác nhau trên thị trường Việt Nam lẫn thị
trường quốc tế. Và qua việc phân tích quản trị của tập oàn này, chúng ta ã có một cơ hội
ể tiếp cận Vingroup từ mọi lĩnh vực: về các chức năng tổ chức, lãnh ạo và cả chức năng
giám sát của công ty. Đồng thời, qua việc phân tích này chúng ta còn có thể nhìn nhận 31 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
một cách khách quan những ưu iểm cũng như những khuyết iểm còn tồn ọng của Tập oàn.
Trong xu thế hội nhập và phát triển của nền kinh tế Việt Nam, các tổ chức, doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển phải ối mặt với vô vàn khó khăn, thử thách. Chính vì thế, ể
doanh nghiệp của mình có thể tồn tại và phát triển vững mạnh, nhà quản trị cần phải
nhận ịnh một cách úng ắn nhất các yếu tố sẽ ưa doanh nghiệp của mình i ến thành công.
Đó là vai trò lãnh ạo của nhà quản trị.
Bên cạnh ó, không thể không nhắc ến những phương tiện có thể giúp nhà quản trị vạch
ra một chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp của mình như mô hình SWOT. Việc phân
tích công ty, doanh nghiệp thông qua mô hình này giúp doanh nghiệp nói chung hay các
nhà quản trị nói riêng ịnh hình ược mục tiêu, phương hướng phát triển của mình, kể cả
những ảnh hưởng tiêu cực và tích cực sẽ tác ộng ến mục tiêu ó.
Cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát cũng óng một vai trò quan trọng trong việc phát
triển tổ chức, doanh nghiệp. Để một doanh nghiệp có thể hoạt ộng hiệu quả nhất, vận
hành mọi hoạt ộng một cách linh hoạt thì việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hay một hệ
thống kiểm soát là iều không thể bỏ qua.
Nhìn chung, bằng cách phân tích những yếu tố trên thông qua một Tập oàn lớn mạnh
như Vingroup ã giúp chúng ta có thể hiểu hơn về tầm quan trọng của việc quản trị và
các chức năng của quản trị. Tạo cơ hội ể tiếp thu những ưu iểm và nhìn nhận những
khuyết iểm còn thiếu sót trong cách thức hoạt ộng quản trị của Tập oàn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Báo cáo tình hình quản trị công ty niêm yết. Báo cáo quản trị Vingroup 6 tháng năm 2020.
Cách mạng về nhân sự của tập oàn Vingroup. (2020). Truy cập 10/04/2021, từ
https://hronline.vn/cuoc-cach-mang-ve-nhan-su-cua-tap-doan-vingroup-a57 32 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
Chiến lược nhân sự của tập oàn Vingroup [bài viết trên Blog]. Truy cập 14/04/2021 từ
https://acabiz.vn/blog/chien-luoc-nhan-su-cua-tap-doan-vingroup
Chính, H. (2017). Bệ ỡ của Chính phủ và kỳ vọng ối với doanh nghiệp. Truy cập
18/04/2021, từ http://www.baochinhphu.vn/Kinh-te/Be-do-cua-Chinh-phu-
vaky-vong-doi-voi-doanh-nghiep/315674.vgp
Cơ hội và thách thức cho Vinfast tại Việt Nam [bài viết trên Blog]. (2018). Truy cập
12/04/2021, từ https://bota.vn/co-hoi-va-thach-thuc-cho-vinfast-tai-viet-nam/
Giới thiệu Vingroup. Báo cáo thường niên 2016.
Giới thiệu Vingroup. Báo cáo thường niên 2019.
Hà, T. (2020). Vingroup bắt tay sản xuất máy thở, máy o thân nhiệt, cam kết tặng Bộ Y
tế 5.000 máy thở. Truy cập 07/04/2021, từ https://tuoitre.vn/vingroup-battay-
san-xuat-may-tho-may-do-than-nhiet-cam-ket-tang-bo-y-te-5-000-maytho- 20200403172417048.htm
Haymora.com. (n.d.). Vingroup. Truy cập 11/04/2021, từ
https://haymora.com/tapdoan-da-nganh/vingroup
Phương, B. (2020). Tiểu sử Phạm Nhật Vượng ầy ủ nhất - Chủ tịch tập oàn Vingroup
[bài viết trên Blog]. Truy cập 09/04/2021, từ https://blog.ubatdongsan.vn/tieu-
su-pham-nhat-vuong-day-du-nhat-chu-tichtap-doan-
vingroup#:~:text=Xu%E1%BA%A5t%20th%C3%A2n%20gia%20%C4%91%
C3%ACnh%20c%E1%BB%A7a%20t%E1%BB%B7%20ph%C3%BA%20Ph %E1%BA%A1m%20Nh%E1%BA%ADt%2 33 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2
Tập oàn Vingroup. Truy cập 09/04/2021, từ
https://vi.wikipedia.org/wiki/T%E1%BA%ADp_%C4%91o%C3%A0n_
Thắng, Q. (2018). Thấy gì từ kết quả kinh doanh của Vingroup? Truy cập 07/04/2021
từ https://zingnews.vn/thay-gi-tu-ket-qua-kinh-doanh-cua- vingrouppost867443.html
Thư, N. T. N. (2020). Vingroup là gì? Giải mã bí mật & các lĩnh vực hoạt ộng. Truy
cập 16/04/2021, từ https://namkylan.com/kien-thuc/bat-dong-san/vingroup-lagi/
Tổng quan Vingroup. Báo cáo thường niên 2012.
Vingroup giữ vững vị thế doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam. (2019). Truy cập
16/04/2021, từ https://www.vingroup.net/tin-tuc-su-
kien/baiviet/2116/vingroup-giu-vung-vi-the-doanh-nghiep-tu-nhan-lon-nhat- viet-nam
Vingroup.net. (n.d.). Chiến lược con người. Truy cập 14/04/2021, từ
https://vingroup.net/phat-trien-ben-vung/19/chien-luoc-con-nguoi Vingroup.net.
(n.d.). Tập oàn Vingroup – Công ty CP. Truy cập 09/04/2021, từ
https://vingroup.net/gioi-thieu
Lê Minh (2020). Vingroup với chiến lược tối ưu hóa trên lĩnh vực hoạt ộng. Truy cập
2/5/2021, từ https://bnews.vn/vingroup-voi-chien-luoc-toi-uu-hoa-linh-vuchoat- dong/164207.html 34 lOMoARcPSD| 36723385
THE MANAGERIAL ANALYSIS OF VINGROUP COMPANY NHÓM 2 35