Tiểu luận về Chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam và các giải pháp hoàn thiện môn Quản trị chuỗi cung ứng | Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 58564916
Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Tiểu luận
Chuỗi cung ứng của Toyota
Việt nam và một số giải
pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng này MỤC LỤC
Lời nói đầu:..............................................................................................................3
CHƯƠNG I. MÔT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬ N VỀ CHUỖI CUNG ỨNG̣ .............4
CHƯƠNG 2: NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ TOYOTA VIỆT NAM.....................13
1. Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam.................................................................13
2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995....14
3. Sản xuất & nội địa hóa của Toyota.............................................................16
4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Motor Vietnam
(TMV) 5 năm gần đây.........................................................................................17
CHƯƠNG III. NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
TOYOTA VIỆT NAM (TMV)..............................................................................24
1. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Toyota............................................................24
2. Hệ thống sản xuất của Toyota Motor (Toyota Production System -TPS).....30
3. Hệ thống Logistics của Toyota Việt Nam.......................................................33
CHƯƠNG V. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TPS TẠI VIỆT NAM VÀ NHỮNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN.................................................................................35
1. Ưu điểm...........................................................................................................35
2. Nhược điểm.....................................................................................................35
3. Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng TPS..............37
KẾT LUẬN............................................................................................................39
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................40 Lời nói đầu:
Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện
nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp
cũng như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cũng ứng
hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng cho doanh nghiệp tiết
kiệm chi phí không cần thiết; nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh
của các sản phẩm với đối thủ. Ngoài ra, nó còn giúp cho nền công nghiệp trong nước
gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường tiêu thụ ra toàn thế giới.
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển
nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp,
cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thiện và những điều mà người tiêu dùng
yêu cầu. Đặc biệt với ngành công nghiệp ô tô đang tăng trưởng như vũ bão hiện nay.
Vậy các doanh nghiệp trong ngành ô tô phải làm gì để xây dựng được chuỗi cung
ứng đáp ứng được những yêu cầu của thị trường. Xin mời cô và các bạn đồng hành cũng
nhóm 12 nghiên cứu đề tài: “Chuỗi cung ứng của Toyota Việt nam và môt số giải pháp
hoàn thiện chuỗi cung ứng này”. Từ đó tìm ra các ưu và nhược điểm, những thuận lợi
và khó khăn của hệ thống, đồng thời đề xuất một số giải pháp giúp Toyota Việt Nam
hoàn thiện chuỗi cung ứng cho mình.
Dù đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian, nguồn tài liệu và kiến
thức còn hạn hẹp nên nội dung của đề tài không tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận
được sự đóng góp ý kiến của Cô và các nhóm còn lại trong lớp để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.
Chân thành cảm ơn.
CHƯƠNG I. MÔT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬ N VỀ CHUỖI CUNG ỨNG̣
1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều
nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được
vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ
và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến luợc
chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong
chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như một mạng luới liên kết, bao gồm
các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa
hàng bán lẻ, nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành
dịch chuyển giữa các cơ sở (xem hình 1-1).
Hình 1-1: Chuỗi cung ứng điển hình
Vậy chuỗi cung ứng là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng,
nhưng chưa có một định nghĩa nào được coi là chuẩn. Chuỗi cung ứng là một chuỗi hoạt
động bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người
tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và
các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu biến đổi các nguyên liệu này qua
khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu
dùng”( Theo Introduction to Supply chain managementGaneshan& Harison) hay
“Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên liệu thô từ bán thành
phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng qua hệ thống phân phối”( Trong cuốn
The evolution of supply chain management model and practice- Lee& billington). Từ
nhiều định nghĩa trên có thể hiểu chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham
gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi cung ứng đó là khách hàng cuối
cùng, nên họ là yếu tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt cho sự hiện
hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình
tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với thực hiện đơn
đặt hàng và kết thúc khi khách hàng nhận và thanh toán đơn hàng.
Nhưng để chuỗi cung ứng đạt hiệu quả tối ưu thì cần đến hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng. có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng.
Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản
lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của
khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con nguời và công nghệ là
then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công (The Institude for supply
management, “Glossary of key purchasing and supply terms” 2000).
Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và
cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng
và tồn kho, tiếp nhận don hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân
phối đến khách hàng cuối cùng (Courtesy of Supply chain Council, Inc.)
Theo hội dồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung
ứng là “…sự phối hợp chiến luợc và hệ thống các chức nang kinh doanh truyền thống
và các sách luợc xuyên suốt các chức nang này trong một công ty cụ thể và giữa các
doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục dích cải thiện thành tích dài hạn của các
công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”.(Courtesy of the Council of Logistics Management)
Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì
quản trị chuỗi cung ứng nhu là việc tích hợp các hoạt dộng xảy ra ở các cơ sở của mạng
luới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau
đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm dến khách hàng thông
qua hệ thống phân phối. (H.L. Lee and C.Billington, “The evolution of supply chain
management models and practice at Hewlettpackard”,Interfaces 25, No. 5(1995))
Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng:
Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách thích hợp và
hiệu quả nhà cung cấp, nguời sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân
phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất
luợng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu
cầu về mức độ phục vụ.
2. Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng
Vào những năm đầu của thế kỷ 20 thì việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn
ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất. Chia
sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người
bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe trong giai đoạn đó. Các quy trình sản xuất được đệm
bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân đối dòng nguyên
vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao.
Cho đến thập niên 60 của thế kỷ 20, các công ty lớn trên thế giới tích cực áp dụng
công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, song họ lại ít chú
ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính
linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm.
Trong thập niên 70, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ
thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng của
quản trị hiệu quả vật liệu ngày càng được nhấn mạnh, các nhà sản xuất nhận thức tác
động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với
sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của
các phần mềm kiểm soát tồn kho đã làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải
thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung.
Thập niên 80 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng.
Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ
báo, ở tạp chí, cụ thể là vào năm 1982, cạnh tranh trên thị trường toàn cầu ngày càng trở
nên khốc liệt gây áp lực đến các nhà sản xuất, buộc họ phải cắt giảm chi phí, nâng cao
chất lượng sản phẩm, cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản
xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất đúng thời hạn (JIT), quản trị chất lượng toàn diện
(TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, rút ngắn thời gian giao
hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho đệm cho lịch trình sản
xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối
quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng. Khái niệm về
sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM.
Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt, cùng với việc gia tăng chi phí hậu cần và
tồn kho, cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế tạo ra thách thức phải cải
thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển sản phẩm
mới liên tục. Để giải quyết những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản
phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa
các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát
triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến vào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và
giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ
những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng
lợi từ việc gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản
phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật
liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà
cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình.
3. Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng giúp nâng cao hiêu sụ ất của các dòng sản phẩm thông
qua viêc liên ḳ ết với nhà cung cấp cũng như khách hàng, từ đó giúp nâng cao dịch vụ
khách hàng và giảm chi phí.
Lợi ích thứ hai của quản trị chuỗi cung ứng là quản lý một cách hệ thống tổng chi
phí từ khâu vận chuyển, phân phôi đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất
và thành phẩm. Nói cách khác là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống vì giảm được
các chi phí không cần thiết.
Cuối cùng, do tập trung vào việc phối hợp một cách hiệu quả hoạt động của nhà
cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, quản trị chuỗi cung ứng sẽ nâng cao
sức cạnh tranh cho các công ty, đáp ứng nhanh chóng sự thay đổi của thị trường.
4. Các mô hình quản trị chuỗi cung ứng
Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật
liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho
người sử dụng. Ở đây, công ty chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra
sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (singlesite). Trong mô hình
phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là
thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm
tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn
đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối
tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc
mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến
các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất
phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều
kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản
xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản
phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn
đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn
về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm
có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự
phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho
các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được
đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.
Vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng phát triển đồng thời theo hai hướng: (1)
Quản trị cung ứng và thu mua nhấn mạnh về phía khách hàng công nghiệp
hoặc khách hàng tổ chức. (2)
Vận tải và hậu cần ra bên ngoài nhấn mạnh về phía nhà bán sỉ và nhà bán lẻ.
Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung cấp
của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) từ cuối thập niên 1990 đến ngày nay
hàm ý rằng chúng lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần. Xây dựng mối
quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc các doanh nghiệp
sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng hàng hóa liên tục và không bị gián đoạn. Sự
cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai đoạn
cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng. Ngày nay, một trong
những thách thức liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng mà nhiều doanh nghiệp đang
phải đối diện đó là cách thức đánh giá đầy đủ, toàn diện hiệu suất trong một chuỗi cung
ứng toàn cầu và rõ ràng là cực kỳ phức tạp.
Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung ứng là những
vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong những
ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành
tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và
công nghệ quét sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua đã hỗ trợ mạnh mẽ sự phát triển
của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp.
Các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ sử dụng quản trị chuỗi cung ứng nhằm đương
đầu với tính phức tạp và không chắc chắn chưa từng có của thị trường nhằm giảm thiểu
tồn kho trong suốt chuỗi cung ứng. Việc phát triển nhanh chóng các phần mềm quản trị
chuỗi cung ứng khách hàng/máy chủ mà điển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi
cung ứng với các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển
và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng
thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng tồn kho, hậu cần,
mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm tạo ra phương thức quản
trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi
cung ứng nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm của chuỗi
và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi cung ứng “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí của chuỗi.
5. Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn diện nhằm quản
trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài
chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm
dến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng luới hậu cần giữa nhà cung
cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng.
Các nhân tố tham gia vào chuỗi cung ứng bao gồm:
Nhà cung cấp nguyên vật liệu có vai trò quan trọng trong cung cấp nguyên vật
liệu cho nhà máy sản xuất, nguồn nguyên liệu có thể nằm ờ khắp mọi nơi trên
thế giới. Thông thường, những nhà cung cấp này cung cấp nguyên liệu thô, chi
tiết của sản phẩm là chủ yếu.
Nhà sản xuất là nơi sử dụng nguyên liệu chế biến thành những sản phẩm hoàn
thiện hoặc đầu vào cho quá trình khác, đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Nhà bán buôn có vai trò cung ứng hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ hoặc
bán trực tiếp đến người tiêu dùng cuôi cùng với số lượng lớn.
Nhà bán lẻ là nơi trực tiếp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng
Khách hàng là người tạo ra giá trị cho toàn bộ chuỗi cung ứng, giữ vị trí quan
trọng và mọi hoạt động của chuỗi cung ứng đểu nhằm thảo mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng
Hình 1.3 Chuỗi cung ứng của nhà sản xuất
Tương ứng với cấu trúc của chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm 3
quá trình chủ yếu:
Quản trị quan hệ khách hàng (customer relationship management): Tất cả các
quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng
Quản trị chuỗi cung cấp nội bộ( Internal supply chain management): Các quá
trình nội bộ trong công ty
Quản trị quan hệ nhà cung ứng( Supplier relationship management): quản lý
toàn bộ hoạt động của công ty trong mối quan hệ với các tổ chức cung cấp
nguồn hàng và dịch vụ.
6. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng
6.1. Đối với nền kinh tế
Xét dưới góc độ nền kinh tế, quản trị chuỗi cung ứng mang đến môi trường kinh
doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực
trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên…Có sự kết hợp chặt chẽ giữa các
nguồn lực này mà các luồng giao dịch trong nền kinh tế sẽ hỗ trợ và giao dịch suôn sẻ
hơn. Nhờ đó, tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung. Khi nền kinh tế
hoạt động hiệu quả thì nó sẽ là lợi thế khi hội nhập với nền kinh tế của quốc gia khác trên thế giới.
Mặt khác, quản trị chuỗi cung ứng chú trọng tới việc hợp lý hóa các hoạt động
trong nội bộ doanh nghiệp với triết lý “ hợp lý hóa và hợp tác cùng có lợi”, trong đó mọi
hoạt động của doanh nghiệp đươc xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý và hiệu quả
nhất, bên cạnh sự hợp tác chặt chẽ vơi đối tác kinh doanh. Thông qua các hoạt động
trong nội bộ doanh nghiệp, ngoài những lợi ích mà nó mang lại cho doanh nghiệp, quản
trị chuỗi cung ứng còn có những đóng góp nhất định với nền kinh tế như: Góp phần hình
thành một văn hóa hợp tác toàn diện trong kinh doanh, đồng thời góp phần năng cao
dịch vụ khách hàng, đưa người tiêu dùng trở thành trung tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung.
6.2. Đối với doanh nghiệp
Quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất lớn trong công ty, vì nó giải quyết cả đầu
vào lẫn đầu ra của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguôn
nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng
hóa, dịch vụ mà quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái nhiều thành công lớn nhờ
biết soạn thảo chiến lược hậu cần và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng thích hợp,
ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra quyêt định sai lầm như
lựa chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán dự trữ không phù hợp…
Bên cạnh đó, quản trị chuỗi cung ứng còn hỗ trợ cho hoạt động marketing mà đôi
khi người ta còn coi chức năng của hai hoạt động này là môt. Chính ̣ quản trị chuỗi cung
ứng đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đứng nơi, đúng khách hàng,
đúng số lượng, đúng thời điểm…với tổng chi phí thấp nhất.
Trong một công ty luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất
là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới các thông tin tập
trung vào khách hàng và yêu cầu của họ, thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập
trung vào những phương tiện thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản
xuất, thứ ba là tạp trung vào sản xuất sản phẩm, phân phối và một lần nữa hướng tới
nhứng thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, có sử dụng hệ thống thông tin giúp thông
tin về hàng hóa, thị trường khách hàng … được liên tục cập nhật, nhờ đó giúp doanh
nghiệp giảm thời gian và chi phí trong truyền tin. Đồng thời nó cũng giúp doanh nghiệp
nhanh chóng nắm bắt được tình hình tiêu dùng, dự báo nhu cầu tương lai, từ đó có thể
giảm lượng hàng hóa, vật tư tồn kho, nầng cao khả năng cung ứng của doanh nghiệp.
Nhờ có chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể tăng cường quản lý thông qua việc sử dụng
công suất, tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác. Ngoài ra quản trị chuỗi cung ứng
còn là nền tảng của chương trình cải tiến và quản lý chất lượng.
CHƯƠNG 2: NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ TOYOTA VIỆT NAM
1. Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam 1.1.
Giới thiệu chung:
Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên doanh giữa: •
Công ty Toyota Nhật Bản (TMC): (70%) •
Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM): (20%) •
Công ty Kuo (Châu Á): (10%)
Chính thức đi vào hoạt động: 10/1996
Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD Tổng Giám đốc: Ông Nobuhiko Murakami 1.2. Địa chỉ:
Trụ sở chính: Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc
Chi nhánh Hà Nội: Tầng 8,Tòa nhà Viglacera, Số 1 Đại Lộ Thăng Long, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội
Chi nhánh Hồ Chí Minh:Tầng 9, Tòa nhà CentrePoint, số 106 Nguyễn Văn
Trỗi, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh
Trung tâm Toyota miền Nam: Số 32A, Đường Hữu Nghị, Khu công nghiệp
Việt Nam – Singapore, Huyện Thuận An, Tỉnh Bình Dương.
1.3. Lĩnh vực hoạt động chính:
Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.
Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt Nam.
Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam
1.4. Sản phẩm:
Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova,Vios và Fortuner
Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado
1.5. Công suất:
30.000 xe/năm/2 ca làm việc
2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995
9/1995: Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng
9 năm 1995 là liên doanh giữa Công ty Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng Công ty
Máy Ðộng lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) và Công ty KUO (Châu á).
8/1996: Xây dựng nhà máy tạm thời cho hoạt động sản xuất thử 10/1996:
• Bắt đầu hoạt động
• Bắt đấu sản xuất và bán xe Hiace và xe Corolla
1/1997: Khai trương chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.
7/1997: Bắt đầu sản xuất tại nhà máy chính ở Mê Linh và khai trương
trung tâm đào tạo tại Mê Linh.
9/1997: Khai trương Tổng kho phụ tùng tại Mê Linh.
10/1997: Khai trương nhà máy chính tại Mê Linh.
1/1998: Giới thiệu xe Camry đời mới..
10/1998: Khai trương chi nhánh Hà Nội.
10/1998: Giới thiệu xe Hiace đời mới.
5/1999: Nhận chứng chỉ ISO 14001.
9/1999: Giới thiệu xe Zace đời mới.
2/2000: Giới thiệu xe Land Cruiser đời mới.
9/2000: Kỷ niệm 5 năm ngày thành lập công ty.
9/2000: Mở rộng Trung tâm đào tạo với xưởng sửa chữa thân vỏ và sơn.
12/2000: Giới thiệu xe Camry V6 Grande.
8/2001: Tung mẫu xe Corolla Altis mới.
8/2002: Giới thiệu xe Camry mới.
3/2003: Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe đi vào hoạt động.
8/2003: Giới thiệu xe Vios.
1/ 2004: Tăng gấp đôi mức bảo hành từ 1 năm hoặc 20.000 km lên 2 năm hoặc 50.000 km. 4/ 2004:
- Giới thiệu xe Corolla mới.
- Giới thiệu Dịch vụ Bảo dưỡng Nhanh (EM). 7/2004:
- Giới thiệu xe Camry mới.
- Khai trương Trung tâm Xuất khẩu Phụ tùng. 8/ 2004:
- Giới thiệu Vios Limo, Zace Limited.
- Đạt kỉ lục bán hàng 40.000 xe 1/ 2005:
- Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2004.
- Giới thiệu Phụ kiện Chính hiệu Toyota.
5/ 2005: Giới thiệu Zace Surf.
7/2005: Đạt kỉ lục bán hàng 50.000 xe. 8/2005:
- Giới thiệu Hiace hoàn toàn mới.
- Giới thiệu Land Cruiser mới. 1/2006: - Giới thiệu xe Innova. -
Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2005 và Giải Đặc biệt cho công ty 5 lần
đoạtgiải Rồng Vàng liên tiếp.
8/2006: Ra mắt mẫu xe Camry hoàn toàn mới.
2007: Ra mắt mẫu xe Vios hoàn toàn mới 2008:
- Ra mắt mẫu xe Corolla Altis hoàn toàn mới.
- Giới thiệu Innova mới.
- Khai trương xưởng sản xuất khung gầm xe. 2009:
- Ra mắt mẫu xe Fortuner mới.
- Ra mắt mẫu xe Corolla Altis 2.0.
- Khai trương trung tâm Toyota miền Nam.
- Ra mắt mẫu xe Camry mới 2010:
- Ra mắt mẫu xe Innova GSR mới.
- Ra mắt mẫu xe Vios mới.
- Ra mắt mẫu xe Corolla Altis mới. 2011:
- Ra mắt mẫu xe Innova GSR 2011.
- Ra mắt mẫu xe Fortuner TRD sportive
2012: Ra mắt Innova và Fortuner 2012 3.
Sản xuất & nội địa hóa của Toyota.
3.1. Sản xuất, một lịch sử sản xuất hoàn hảo:
Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu
chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với lịch
sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là một hệ thống quản lý do Toyota tạo ra
đã được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa
năng suất và chất lượng.
Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:
JIT (Just In Time - đúng lúc / kịp thời)
JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung cấp chính
xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất. JIDOKA
JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao bằng cách
yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong khi thực hiện những nhiệm vụ lắp ráp của họ. KAIZEN
KAIZEN là triết lý "Cải tiến không ngừng" nhằm khuyến khích tất cả mọi thành viên
của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất.
Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota Việt Nam,
kể cả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hoàn thiện có chất
lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo điều kiện
thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho công nhân bằng cách duy trì dây
chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác.
Chúng tôi luôn tiếp tục nâng cao năng suất của mình bằng cách sử dụng một Hệ
thống sản xuất được tối ưu hóa trong những điều kiện sản xuất tại Toyota.
Từ tháng 1 năm 2002, Toyota Việt Nam đã áp dụng "Hệ thống đề xuất ý kiến".
(Suggestion System) để khuyến khích và đẩy mạnh hơn nữa các tính sáng tạo của các
cá nhân nói riêng và hoạt động cải tiến nói chung của bộ phận sản xuất. Bất kể ai có một
ý tưởng hay đều có thể sử dụng mẫu Phiếu Đề xuất Ý kiến để trình bày ý tưởng. Các ý
tưởng đề xuất sẽ được xem xét. Những đề xuất hay sẽ được nghiên cứu để áp dụng thực
hiện. Trên thực tế, một số đề xuất đã được Toyota Việt Nam áp dụng trên dây chuyền
sản xuất một cách có hiệu quả.
3.2. Nội địa hóa: đi đầu trong việc thực hiện nội địa hóa:
Công ty Toyota Việt Nam là công ty đi đầu trong việc thực hiện quá trình nội địa
hoá tại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá lên tới 45% đối với xe Innova (theo phương pháp
tính của ASEAN). Toyota đã tích cực phát triển mạng lưới các nhà cung cấp phụ tùng
trong nước của mình. Tính đến nay, Toyota Việt Nam đã có 9 nhà cung cấp phụ tùng
trong nước và hiện đang có kế hoạch mở rộng hơn nữa. Bên cạnh việc giới thiệu dự án
100% vốn nước ngoài Denso Việt Nam sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô để xuất khẩu tại
khu công nghiệp Thăng Long - Hà Nội, tháng 3 năm 2003, Toyota Việt Nam khai trương
nhà máy sản xuất chi tiết thân xe ô tô đầu tiên tại Việt Nam. Ðiều này thể hiện nỗ lực
của Toyota trong việc thực hiện quá trình nội địa hoá tại Việt Nam. 4.
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Motor Vietnam
(TMV) 5 năm gần đây. 4.1. Năm 2008:
Mặc dù đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn gây ra bởi tình trạng khủng hoảng
tài chính toàn cầu, nhưng với nỗ lực của tất cả các thành viên, doanh số bán hàng của
TMV cả năm 2008 đã đạt mức 24.502 xe, nâng doanh số bán cộng dồn đạt trên 115.000
xe, tăng 22% so với năm 2007 và chiếm 23 % thị phần, tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu
trên thị trường ô tô năm 2008.
Không dừng lại ở thành công đó, cuối tháng 9 năm 2008, TMV tiếp tục đưa ra thị
trường chiếc Innova mới 2008 với nhiều cải tiến, đặc biệt là việc làm hài lòng khách
hàng với cấp số tự động, khẳng định Innova là chiếc xe cho mọi người và mọi gia đình.
Bên cạnh đó, để làm hài lòng khách hàng hơn nữa, chiếc Corolla Altis hoàn toàn mới
cũng được TMV cho ra mắt vào tháng 7 năm 2008. Và ngay lập tức, mẫu xe này đã trở
thành một trong những mẫu xe được chú ý nhất của năm 2008 với doanh số bán trung
bình hàng tháng đạt trên 300 chiếc kể từ khi giới thiệu.
4.1.1. Thành công trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng
Không ngừng cải thiện dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo, trong năm 2008 vừa qua,
các trạm dịch vụ của Toyota đã đón gần 437,560 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng 24% so
với cùng kì năm 2007. Đặc biệt, với mục đích mang đến nhiều lợi ích hơn và làm hài
lòng hơn nữa nhu cầu của khách hàng, từ tháng 10.2008, TMV đã lần đầu tiên giới thiệu
“Dịch vụ Sửa chữa vết xước trong 4 giờ”, khẳng định dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo của Toyota
4.1.2. Thành công trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và nội địa hóa
Năm 2008 giá trị xuất khẩu của TMV đạt trên 24.8 triệu USD, nâng tổng giá trị
xuất khẩu của trung tâm xuất khẩu Toyota đạt trên 92 triệu USD sau hơn 4 năm Trung
tâm xuất khẩu phụ tùng ô tô của TMV được chính thức đi vào hoạt động. Hiện nay, sản
phẩm xuất khẩu của TMV bao gồm: van tuần hoàn khí xả, ăng ten, và bàn đạp chân ga
đã được xuất khẩu sang 10 nước đang sản xuất xe đa dụng toàn cầu của Toyota
TMV vinh dự là nhà sản xuất ô tô dẫn đầu trong lĩnh vực nội địa hóa với tỷ lệ nội
địa hóa tăng từ 17% lên 37% (dựa theo phương pháp tính giá trị của
ASEAN), đặc biệt tỉ lệ nội địa hóa của Innova đã nâng từ 33% trong năm 2007 lên 37% trong năm 2008 4.2. Năm 2009:
Cũng như nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh khác, trong năm 2009, Toyota Việt
Nam cũng đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận như lập kỷ lục bán hàng mới, dẫn
đầu về dịch vụ và đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng, giữ vững xuất khẩu,
không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài, tích cực đóng góp cho xã hội Việt Nam...
4.2.1. Lập kỷ lục bán hàng mới
Không ngừng hoàn thiện các Giá trị Toyota, với phương châm “Khách hàng là trên
hết, Sản phẩm chất lượng cao và Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo”, TMV đã luôn giữ
vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam. Năm 2009, mặc dù thị trường có
nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới, nhưng với
sự ủng hộ và niềm tin của khách hàng, doanh số bán của TMV đã đạt 30,110 xe, chiếm
25.2% thị phần, tăng trưởng 23% so với năm 2008. Với những nỗ lực vượt bậc, TMV
luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô với tổng doanh số bán hàng cộng dồn
đã vượt qua con số 145,400 xe. Các sản phẩm của Toyota đều chiếm thị phần cao trong
từng phân khúc xe trên thị trường. Đặc biệt, sản phẩm Innova sau 4 năm giới thiệu tại
Việt Nam vẫn luôn là chiếc xe bán chạy nhất với doanh số bán đạt 8,475 xe, nâng doanh
số cộng dồn lên con số kỷ lục hơn 45,700 chiếc. Tăng trưởng cao nhất phải nói đến
Corolla Altis với doanh số bán cả năm đạt 6,468 chiếc, tăng trưởng 171% so với năm
ngoái. Tiếp theo đó là Vios, với 5,141 xe được giao đến người tiêu dùng Việt Nam, sản
phẩm này cũng đạt mức tăng trưởng 65%. Bên cạnh đó, mặc dù mới ra mắt vào tháng
2/2009, sản phẩm Fortuner cũng ngay lập tức trở thành sự lựa chọn hàng đầu của những
người yêu xe thể thao đa dụng với doanh số bán đạt 5,878 chiếc.
4.2.2. Dẫn đầu về dịch vụ và đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng
Về dịch vụ, trong năm 2009, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón hơn 515,000 lượt
xe vào làm dịch vụ, tăng 18% so với năm 2008. Hơn thế nữa, TMV còn mở rộng dịch
vụ Bảo dưỡng nhanh, dịch vụ Sửa chữa nhanh thân vỏ và sơn tại khu vực phía Bắc, và
Dịch vụ sửa chữa vết xước trong 4 giờ nhằm tiết kiệm thời gian và mang tới cho khách
hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất, mở rộng Kho phụ tùng ở phía Nam cũng như liên tục
mở thêm 4 đại lý ở các tỉnh thành trên cả nước bao gồm Toyota Phú Mỹ Hưng HCM,
Toyota Cần Thơ, Toyota Hà Đông và Toyota An Sương HCM, nâng tổng số các đại
lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền lên con số 23.
4.2.3. Giữ vững xuất khẩu
Chuẩn bị cho hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, TMV đã đưa Trung tâm
Xuất khẩu phụ tùng ô tô đầu tiên tại Việt Nam đi vào hoạt động từ ngày 1/7/2004. Không
chỉ tập trung vào sản xuất phục vụ nhu cầu trong nước, với việc khai trương Trung tâm
xuất khẩu, TMV đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực xuất khẩu phụ tùng tới các nước
trong mạng lưới Toyota toàn cầu với các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là: ăng ten, van
điều hòa khí xả, bàn đạp chân ga. Mặc dù gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng tài chính
toàn cầu, kim ngạch xuất khẩu phụ tùng của TMV trong năm 2009 vẫn đạt xấp xỉ 20
triệu USD, nâng tổng kim ngạch xuất khẩu cộng dồn lên trên 110 triệu USD.
4.2.4. Không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài
Kể từ ngày thành lập, TMV đã luôn không ngừng nâng cao tỷ lệ nội địa hóa. Thay
vì nhập khẩu toàn bộ khung xe hoàn chỉnh như trước đây thì nay TMV chỉ nhập khẩu
những chi tiết nhỏ tháo rời (gồm gầm dọc, những thanh ngang và giá đỡ) của khung gầm
Innova, sau đó tiến hành sản xuất thành những khung xe hoàn chỉnh trên dây chuyền
hàn và sơn tĩnh điện hiện đại và tự động. Với Xưởng sản xuất mới này, TMV đã nâng tỉ
lệ nội địa hoá của Innova từ mức 33% lên 37% (theo phương pháp tính giá trị của
ASEAN) và tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động.
Để đẩy mạnh nội địa hóa, sau nhiều nỗ lực, cho đến nay, TMV đã thiết lập được hệ
thống 11 nhà cung cấp tham gia vào hoạt động sản xuất của mình.
4.2.5. Tích cực đóng góp cho xã hội Việt Nam
“Trở thành công dân tốt” luôn là mục tiêu hàng đầu của TMV ngay từ những ngày
đầu thành lập. TMV không ngừng tích cực tham gia hoạt động đóng góp xã hội thuộc
nhiều lĩnh vực như: giáo dục và đào tạo, an toàn giao thông, văn hóa, và bảo vệ môi
trường với nhiều chương trình được thực hiện thường niên như: Học bổng Toyota (dành
cho sinh viên chuyên nghành kỹ thuật – môi trường và đặc biệt từ năm 2009, chương
trình này được mở rộng cho sinh viên chuyên nghành âm nhạc), Chương trình Toyota
cùng em học an toàn giao thông (TSEP), Chương trình hỗ trợ đào tạo kỹ thuật Toyota,
Robocon, Hòa nhạc Toyota Xuyên Việt, Toyota
Classics…. Tính đến nay, TMV đã nộp cho Ngân sách Nhà nước trên 1,2 tỷ Đô la Mỹ,
đồng thời đóng góp cho các hoạt động xã hội với tổng số tiền trị giá trên 13 triệu Đô-la Mỹ. 4.3. Năm 2010:
Tổng kết năm 2010, dù có nhiều khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh tế,
Toyota Việt Nam (TMV) vẫn tiếp tục là đơn vị dẫn đầu về mức tiêu thụ xe kỷ lục với
31.135 xe (nâng doanh số tích luỹ đạt gần 177.000 xe kể từ khi thành lập), tăng 3,4%
so với năm 2009, chiếm 27,7% thị phần trong tổng thị trường và tiếp tục giữ vị trí dẫn
đầu trong thị trường ô tô Việt Nam.
Trong tất cả các mẫu xe bán chạy nhất trên thị trường ô tô Việt Nam, Innova giữ
vị trí dẫn đầu với 7.419 xe, đóng góp vào doanh số bán tích luỹ của TMV lên trên 53.600
xe. Tiếp theo là Fortuner với 6.551 xe bán ra, giữ vị trí dẫn đầu trong phân khúc xe đa
dụng thể thao (chiếm 53,2% thị phần); Corrolla Altis với 6.012 xe (51,4% thị phần trong
phân khúc xe hạng nhỏ cao cấp), Vios với 5.807 xe (chiếm 48,7% thị phần trong cùng
phân khúc) và Camry với 2.667 xe (chiếm 72,8% thị phần trong phân khúc xe hạng trung cao cấp
Về dịch vụ, TMV đã đón hơn 618.000 lượt xe, tăng 19% so với năm 2009. Bên
cạnh đó, doanh số bán phụ tùng chính hiệu Toyota cũng đạt gần 550 tỷ đồng, tăng 30,6%
so với năm 2009. Năm 2010, TMV đã mở rộng mạng lưới đại lý mới tại Quảng Ninh,
Vũng Tàu và Toyota Giải Phóng – Chi nhánh Pháp Vân, nâng tổng số đại lý và chi nhánh đại lý lên 26.
TMV còn thành công trong việc xuất khẩu phụ tùng ôtô Toyota đạt 30 triệu USD.
Ba loại phụ tùng ô tô xuất khẩu gồm: ăng ten, van điều hoà khí xả và bàn đạp chân ga;
xuất sang 13 vùng trong tổng số 10 nước trên thế giới: Thái Lan, Indonesia, Philippines, Maylaysia, Ấn Độ,…
Ngoài ra, TMV còn phát triển thêm Trung tâm Xe đã qua Sử dụng tại Đại lý Toyota Đông Sài Gòn (TESC).
TMV cũng được Tổ chức J.D. Power Châu Á – Thái Bình Dương khảo sát và đánh
giá là đơn vị dẫn đầu về chỉ số hài lòng khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng (CSI). 4.4. Năm 2011:
Năm 2011, giá trị xuất khẩu của TMV đạt xấp xỉ 30 triệu USD, nâng tổng giá trị
xuất khẩu tích lũy lên trên 170 triệu USD sau hơn 6 năm hoạt động của Trung tâm Xuất
khẩu phụ tùng ô tô Toyota.
Trong năm 2011 vừa qua, sự suy thoái của nền kinh tế thế giới, cùng với thiên tai
động đất sóng thần tại Nhật Bản, và trận lũ lụt lịch sử tại Thái Lan đã tác động không
nhỏ tới thị trường ô tô Việt Nam nói chung và Công ty ô tô Toyota Việt Nam nói riêng.
Tuy nhiên, TMV vẫn luôn giữ vị trí dẫn đầu trong các doanh nghiệp ô tô có vốn đầu tư
nước ngoài FDI với thị phần đạt 45,3% và chiếm 27% thị phần trong toàn thị trường.
Doanh số bán hàng trong năm 2011 của TMV đạt 29.729 xe, nâng doanh số bán hàng
tích lũy của công ty kể từ ngày thành lập đến nay lên tới con số xấp xỉ 207.000 xe.
Theo đó, TMV đã cung cấp ra thị trường các mẫu xe mới với nhiều cải tiến như:
Fortuner TRD Sportivo, Innova GSR mới, Yaris, Land Cruiser và Land Cruiser Prado
trong năm 2011. Các sản phẩm của TMV nằm trong danh sách các mẫu xe bán chạy
nhất trên thị trường ô tô Việt Nam là: Innova (tiêu thụ 6.005 xe trong năm 2011 nâng
doanh số bán tích lũy đạt xấp xỉ 60.000 xe sau 6 năm ra mắt tại thị trường ô tô Việt
Nam); Bên cạnh đó là Corolla Altis với 6.338 chiếc,
Fortuner với 5.762 xe, Vios với 5.401 xe và Camry với 2.821 xe… 4.5. Năm 2012:
Trong những tháng đàu năm 2012 Toyota Việt Nam đã thu hồi gần 100 xe do lỗi
tra nhầm dầu. Do có sai sót trong việc cấp phát dầu tại dây chuyền lắp ráp nên 20 xe
Camry 2.4 và Vios G bị bơm dầu số tự động vô cấp CVT (trang bị trên dòng
Altis) thay vì được bơm dầu số tự động AT như quy định. Còn 52 xe Corolla 2.0 và 1.8
lại bị bơm dầu số tự động AT thay vì dầu số tự động vô cấp CVT.
Việc triệu hồi để kiểm tra và thay thế hộp số tự động đã được Cục Đăng kiểm Việt
Nam phê chuẩn. Các xe thuộc diện liên quan nếu không mang tới kiểm tra và thay hộp
số có thể gặp trục trặc khi chuyển số khiến xe có tiếng ồn bất thường và có thể xảy ra
hiện tượng trượt dây đai bên trong hộp số.
Chiều 7/4, trao đổi với phóng viên, một lãnh đạo của cục Đăng kiểm Việt Nam (bộ
Giao thông vận tải) xác nhận: văn bản của TMV gửi cục thông báo họ đang lên kế hoạch
thực hiện một chiến dịch kiểm tra và xử lý các xe trong diện có 3 lỗi mà TMV đã thừa