Tìm hiểu về thành công và thách thức của chuỗi cung ứng điện thoại của Apple | Bài thảo luận quản trị chuỗi cung ứng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-----����������---- BÀI THẢO LUẬN
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU THÀNH CÔNG VÀ THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ
CHUỖI CUNG ỨNG ĐIỆN THOẠI CỦA APPLE
Giảng viên hướng dẫn : TS. Phạm Thị Huyền Nhóm thực hiện : 01
Lớp học phần : 251_BLOG2011_03 Hà Nội, 2025
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN STT Họ và tên Nhiệm vụ Đánh giá Điểm 1 Phạm Châu An 2.1 (Nhóm trưởng) 2 Bùi Lan Anh Chương 1 PPT 3 Cao Thị Ngọc Anh 3.1 + 3.2 4 Đỗ Minh Anh Chương 1 PPT 5 Hoàng Thái Vũ Anh Thuyết trình Lời mở đầu Lời kết 6 Lê Thị Quế Anh 3.3 Kết luận 7 Ma Hải Anh 2.3 8 Phạm Thị Hoàng Anh Word 9 Trần Mai Anh 2.2 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................…………….1 1.1.
Khái quát về chuỗi cung ứng ............................................................................2 1.1.1.
Khái niệm chuỗi cung ứng (SCM) .................................................................2 1.1.2. Cấu
trúc và thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng.......................................3 1.1.3. Các dòng
chảy trong chuỗi cung ứng.............................................................5 1.2. Cơ sở lý thuyết
về quản lý quan hệ khách hàng .............................................7 1.2.1. Khái niệm và tầm
quan trọng .........................................................................7
1.2.2. Các thành phần của CRM (thu thập dữ liệu, quản lý thông tin khách hàng, chăm
sóc khách hàng, duy trì lòng trung thành). .................................................................9
1.2.3. Mối quan hệ giữa CRM và SCM .................................................................10
CHƯƠNG 2: CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY APPLE…………………..12
2.1. Tổng quan về Công ty Apple...........................................................................12
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...................................................................12 2.1.2.
Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động chính................................................12 2.1.3. Các
dòng sản phẩm chủ lực..........................................................................13 2.1.4. Khái quát
về thị trường của sản phẩm Apple...............................................14 2.2. Mô hình chuỗi
cung ứng của Apple................................................................14 2.2.1. Sơ đồ mô hình
chuỗi cung ứng.....................................................................14 2.2.2. Vị trí và vai trò của
các thành viên trong chuỗi cung ứng ...........................16 2.3. Mối quan hệ giữa CRM
và SCM tại Apple ...................................................19 2.3.1. Khái quát về hoạt động
quản lý khách hàng tại Apple ................................19 2.3.2. Hoạt động và đánh giá hiệu
quả CRM đối với SCM của Apple..................21
CHƯƠNG 3: THÀNH CÔNG VÀ THÁCH THỨC CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
CÔNG TY APPLE ................................................................................................. 25
3.1. Thành công đạt được của mô hình chuỗi cung ứng Apple .......................... 25
3.1.1. Tối ưu hóa hiệu quả tài chính và vận hành qua mô hình Just-in-Time tinh
gọn ..................................................................................................................................25
3.1.2. Hiệu quả quản lý dữ liệu và đồng bộ hóa SCM-CRM.................................26
3.1.3. Chiến lược logistics hỗ trợ marketing và tiên phong về trách nhiệm xã hội27 3.2.
Những thách thức và hạn chế của mô hình chuỗi cung ứng Apple ............ 27 3.2.1.
Rủi ro tập trung hóa địa lý và rủi ro địa chính trị.........................................28
3.2.2. Rủi ro từ sự phụ thuộc vào nhà cung cấp độc quyền và tính tùy chỉnh linh
kiện ..................................................................................................................................29
3.2.3. Mâu thuẫn giữa tốc độ, thuê ngoài và mục tiêu bền vững/đạo đức .............30
3.3. Đề xuất giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Apple .............................. 31
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 36
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 37 LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, quản trị chuỗi cung
ứng giữ vai trò then chốt trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp. Đặc biệt trong ngành công nghệ, nơi tốc độ đổi mới và nhu cầu thị
trường thay đổi nhanh chóng, việc xây dựng một chuỗi cung ứng linh hoạt, hiệu quả và
bền vững trở thành yếu tố quyết định thành công.
Apple – một trong những tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới – được xem là hình
mẫu tiêu biểu về năng lực quản trị chuỗi cung ứng hiện đại. Thành công của Apple không
chỉ đến từ thiết kế sáng tạo hay chiến lược marketing, mà còn từ khả năng điều phối chuỗi
cung ứng toàn cầu một cách tối ưu. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu nổi bật, Apple
cũng đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và cải thiện chuỗi cung ứng của mình.
Đề tài “Tìm hiểu về thành công và thách thức của chuỗi cung ứng điện thoại của
Apple” được thực hiện nhằm phân tích những yếu tố cốt lõi tạo nên thành công, nhận diện
các hạn chế còn tồn tại và đề xuất giải pháp giúp doanh nghiệp tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng (SCM)
Một cách chung nhất, chuỗi cung ứng là một thuật ngữ kinh tế mô tả đơn giản sự liên
kết của nhiều doanh nghiệp để cung ứng hàng hóa và dịch vụ đáp ứng cho một loại nhu
cầu nào đó của khách hàng trên thị trường.
Chuỗi bao gồm tất cả hoạt động (của các tổ chức) trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến
việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về một loại hàng hóa nhất định. Từ góc độ học
thuật, khái niệm khá phổ biến của Christopher (1992) cho rằng: "Chuỗi cung ứng là một
mạng lưới các tổ chức có mối quan hệ với nhau thông qua các liên kết xuôi và ngược, bao
gồm các quá trình và hoạt động khác nhau để tạo nên giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ và
được đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng". Học giả Lambert và các cộng sự (1998) thì
định nghĩa: "Chuỗi cung ứng không chỉ là một chuỗi của các doanh nghiệp với nhau, mà
còn là mối quan hệ thương mại giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp và với thị trường".
Theo Govil và Proth (2002), chuỗi cung ứng là "Một hệ thống các tổ chức, con người,
thông tin, hoạt động và các nguồn lực liên quan tới công tác chuyển sản phẩm/dịch vụ từ
nhà cung cấp tới khách hàng với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của khách hàng".
Các khái niệm và quan điểm nêu trên cho thấy, chuỗi cung ứng được nhìn nhận và
nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên ở góc độ tiếp cận từ doanh nghiệp có
vai trò là công ty trung tâm (focal firm) thì khái niệm chuỗi cung ứng được hiểu như sau:
Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và gián
tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường.
SCM (Supply Chain Management) là quá trình cộng tác (hoặc tích hợp) các doanh
nghiệp và hoạt động khác nhau vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản
phẩm nhất định tới thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích cho
các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. 2
1.1.2. Cấu trúc và thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng
Các thành viên cơ bản (trực tiếp) của chuỗi bao gồm các nhóm:
Nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối bán buôn, nhà bán lẻ. Hỗ trợ cho các công
ty này là các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, kho bãi, thiết kế sản phẩm, tư vấn thủ tục
hải quan, dịch vụ công nghệ thông tin...
a) Nhà cung cấp: Là các tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào như hàng hóa, nguyên
liệu, bán thành phẩm, dịch vụ cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng và tập trung vào 2 nhóm chính:
+ Nhà cung cấp nguyên vật liệu thô: Chuỗi cung ứng bắt đầu từ những vật liệu thô,
được khai thác từ dưới lòng đất như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và nông sản. Họ có thể là các
mỏ khai khoáng cung cấp nguyên liệu cho ngành luyện kim, có thể là các nông trại chăn
nuôi, trồng trọt hay đánh bắt hải sản cung cấp nguyên liệu cho ngành chế biến thực phẩm;
các giếng dầu cung cấp nguyên liệu cho ngành hóa chất hoặc chế biến hạt nhựa.
+ Nhà cung cấp bán thành phẩm: Từ quặng sắt, các công ty thép sẽ chế tạo thành các
loại thép tròn, thép thanh, thép tấm với kích cỡ và tính chất khác nhau để phục vụ cho
ngành xây dựng hoặc công nghiệp chế tạo. Từ cây đay, các nhà máy sẽ sản xuất ra bột
giấy để phục vụ cho ngành giấy in, giấy bao bì. Từ trang trại, các nông hộ sẽ cung cấp sữa
bò tươi cho các nhà máy chế biến sữa.
+ Theo cách nhìn rộng hơn, mọi thành viên trong chuỗi cung ứng cũng đều được gọi là
các nhà cung cấp, các thành viên đứng trước là nhà cung cấp của thành viên đứng sau. Vì
vậy nhà sản xuất cũng được gọi là nhà cung cấp của doanh nghiệp bán buôn hay bán lẻ.
Nhà bán buôn là nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ, nhà bán lẻ là nhà cung cấp của
người tiêu dùng cuối. Do đó, khái niệm chuỗi cung ứng tổng thể còn được hiểu là một tập
hợp các nhà cung cấp hợp tác với nhau để cung ứng một loại hàng hóa phục vụ một thị
trường mục tiêu nhất định.
b) Nhà sản xuất: Là các doanh nghiệp thực hiện chức năng tạo ra hàng hóa cho chuỗi
cung ứng. Họ sử dụng nguyên liệu và các bán thành phẩm của các công ty khác để sản
xuất ra thành phẩm hay các sản phẩm cuối cùng, nhờ đó người tiêu dùng có thể sử dụng
một cách thuận tiện, dễ dàng. Các sản phẩm cuối hay thành phẩm có thể là các sản phẩm
hữu hình như hộp sữa tươi tiệt trùng, chai nước giải khát có gas, lon nước ép trái cây, điện
thoại thông minh hay máy tính bảng. Cũng có thể là dịch vụ như âm nhạc, phim 3
truyền hình, phần mềm xử lý dữ liệu hay bản vẽ thiết kế công trình nếu nhà sản xuất là
một công ty sản xuất dịch vụ. Tùy thuộc vào loại sản phẩm và đặc điểm của công nghiệp
chế tạo mà sản xuất được phân chia thành nhiều khâu khác nhau. Các khâu sản xuất chế tạo
linh kiện và bán thành phẩm cũng có thể được coi là nhà sản xuất, hoặc nhà cung cấp, tùy
thuộc vào mức độ sở hữu của tổ chức và cách phân chia công việc trong chuỗi cung ứng.
c) Nhà phân phối: Còn gọi là doanh nghiệp bán buôn, thực hiện chức năng dụy trì và
phân phối hàng hóa trong chuỗi cung ứng. Nhà bàn buôn mua hàng từ các nhà sản xuất với
khối lượng lớn và bán lại cho nhà bán lẻ hoặc các doanh nghiệp khác để sử dụng vào mục
đích kinh doanh. Đối với các nhà sản xuất, bán buôn là nơi điều phối và cần bằng cung cầu
trên thị trường bằng cách dự trữ hàng hóa và thực hiện các hoạt động tìm kiếm và phục vụ
khách hàng. Đối với bán lẻ, các nhà bán buôn thực hiện chức năng dự trữ và tổ chức mặt
hàng đa dạng để đáp ứng yêu cầu của mạng lưới bán lẻ rộng khắp, bao trùm đúng thời gian và địa điểm.
d) Nhà bán lẻ: Là các doanh nghiệp có chức năng phân chia hàng hóa và bán hàng cho
người tiêu dùng cuối. Bán lẻ thường mua hàng từ nhà bán buôn hoặc mua trực tiếp từ nhà
sản xuất để bán tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Đặc điểm mua hàng của người tiêu
dùng là số lượng nhỏ, cơ cầu phức tạp và tần số mua lặp lại nhiều lần trong
tuần/tháng/năm. Doanh nghiệp bán lẻ phối hợp nhiều yếu tố như: mặt hàng đa dạng phong
phú, giá cả phù hợp, tiện ích và thoải mái trong mua sắm,... để thu hút khách hàng tới các điểm bán của mình.
e) Nhà cung cấp dịch vụ: Đây là nhóm các thành viên hỗ trợ, tham gia gián tiếp vào
chuỗi cung ứng và cung cấp các loại hình dịch vụ khác nhau cho các thành viên chính
trong chuỗi. Các doanh nghiệp dịch vụ đóng góp những lợi ích thiết thực cho chuỗi cung
ứng qua nỗ lực giúp các thành viên chính trong chuỗi có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần,
cho phép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, giúp doanh nghiệp phục vụ
các thị trường xa xôi, giúp tiết kiệm chi phí trong vận tải nội địa và quốc tế, giúp phục vụ
tốt khách hàng với tổng chi phí thấp nhất có thể. Nhờ những năng lực chuyên môn hóa cao
với các tài sản, thiết bị đặc thù họ có thể thực hiện các dịch vụ hiệu quả hơn ở một mức giá
hợp lý hơn so với việc các doanh nghiệp sản xuất, phân phối, bán lẻ, hay khách hàng tự làm. 4
f) Khách hàng: Khách hàng là thành tố quan trọng nhất của chuỗi cung ứng, vì không
có khách hàng thì không cần tới chuỗi cung ứng và các hoạt động kinh doanh. Mục đích
then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến
trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động của chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt
hàng của khách hàng là người tiêu dùng cuối và kết thúc khi họ nhận được hàng hóa và
thanh toán theo giá trị đơn đặt hàng.
Khách hàng của chuỗi cung ứng được chia làm hai nhóm là người tiêu dùng và khách
hàng tổ chức. Hai nhóm khách hàng này có vai trò hoàn toàn khác nhau. Khách hàng tổ
chức là các thành viên chuỗi cung ứng hay mọi thành viên chuỗi cung ứng luôn là khách
hàng tổ chức của các thành viên mà nó đứng sau. Họ đóng vai trò "kép" vừa là khách
hàng, vừa là nhà cung cấp trong các mối quan hệ giao dịch diễn ra trong chuỗi cung ứng.
Trong khi đó khách hàng cá nhân hay người tiêu dùng không phải là thành viên chuỗi
cung ứng, họ không tham dự với tư cách là nhà cung cấp mà có vai trò là mục đích của chuỗi cung ứng.
1.1.3. Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng
Theo định nghĩa của Cooper and Ellram (1993) thì dòng chảy trong chuỗi cung ứng bao gồm:
- Dòng Hàng Hóa (Physical Flow),
- Dòng Thông tin (Information Flow)
- Dòng Tiền (Monetary Flow)
Dòng chảy hàng hóa ở đây thể hiện cách thức, bao gồm tất cả các hoạt động từ xử lý
yêu cầu của khách hàng đến lựa chọn chiến lược phân phối và phương tiện vận chuyển,
sao cho hàng hóa đến được với khách hàng.
Chúng ta có 6 mô hình “dòng chảy hàng hóa” khác nhau để đưa hàng hóa từ nhà sản
xuất đến khách hàng cuối cùng (Tham khảo mô hình của Sunil Chopra (2017)) bao gồm: -
Dòng chảy hàng hóa trực tiếp từ nhà máy sản xuất đến người tiêu dùng - Dòng chảy hàng
hóa từ nhà máy sản xuất đến thẳng người tiêu dùng thông qua các trung gian
- Dòng chảy hàng hóa thông qua nhà kho của đơn vị phân phối
- Dòng chảy hàng hóa thông qua kho nhà phân phối kết hợp giao hàng chặng cuối 5
- Dòng chảy hàng hóa tại nơi lưu trữ sản xuất/phân phối
- Dòng chảy hàng hóa thông qua đơn vị bán lẻ
Chi tiết về từng mô hình dòng chảy hàng hóa này sẽ được trình bày chi tiết dưới đây.
1.1.3.1. Dòng chảy hàng hóa trực tiếp từ nhà máy sản xuất đến người tiêu dùng Mô
hình dòng chảy hàng hóa này được áp dụng bởi một số tập đoàn lớn như Amazon,
Nordstrom. Theo đó, các doanh nghiệp sẽ tiếp nhận thông tin về các đơn hàng từ các đơn
vị bán lẻ (có thể là cá nhân/tổ chức) sau đó tổ chức giao hàng trực tiếp tới tay khách hàng cuối cùng.
Với hình thức này, hàng hóa bỏ qua khâu lưu trữ tại các đơn vị bán lẻ, phân phối. Tên
gọi khách của mô hình này ở Việt Nam hay gọi là Dropshipping. Thuật ngữ:
Dropshipping (hay Drop-ship) là mô hình bán hàng bỏ qua khâu vận
chuyển. Người bán hàng sẽ không cần nhập hàng, lưu trữ hàng hóa tồn kho mà chỉ cần
quan tâm đến khâu bán và theo dõi đơn hàng.
1.1.3.2. Dòng chảy hàng hóa từ nhà máy sản xuất đến thẳng người tiêu dùng thông qua các trung gian
Với mô hình này, hàng hóa (dạng bán thành phẩm) sau khi sản xuất xong sẽ được đến
một trung tâm lưu trữ được gọi là In-Transit Merge. Trung tâm này có khả năng tiếp nhận
nhiều sản phẩm từ các địa điểm khác nhau sau đó lắp ráp và hoàn thiện tại đây trước khi
được giao trực tiếp đến tay người dùng cuối.
Phương thức này ra đời đã giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển, tiết kiệm thời gian hoàn
thành sản phẩm, thời gian giao hàng một cách đáng kể.
Chúng ta có thể thấy khá rõ mô hình này qua cách thức sản xuất các loại máy tính,
máy bay, điện thoại, thiết bị nha khoa, linh kiện …
Bạn đọc có thể tìm hiểu chi tiết về mô hình phân phối của DELL – Đại điện tiêu biểu nhất cho mô hình này.
1.1.3.3. Dòng chảy hàng hóa thông qua nhà kho của đơn vị phân phối Hàng tồn kho
theo mô hình này sẽ được lưu trữ ở một khu vực riêng được gọi là Intermediate
warehouses. Đây có thể được coi là kho chung của những đơn vị phân phối, bán lẻ. Hàng
hóa tại đây sẽ được đóng gói và gửi thẳng đến cho người tiêu dùng cuối. 6
Amazon là đơn vị tiêu biểu áp dụng mô hình này. Doanh nghiệp này có hơn 110 kho
quy mô lớn trên toàn câu, 64 kho tại khắp các bang ở Mỹ. Mỗi kho đều là những trung tâm
lớn, từ đây hàng hóa được gửi thẳng cho khách hàng.
1.1.3.4. Dòng chảy hàng hóa thông qua kho nhà phân phối kết hợp giao hàng chặng cuối
Đây là hình thức hàng hóa được chuyển từ kho hàng của nhà phân phối hoặc các nhà
bán lẻ đến người tiêu dùng. Quá trình vận chuyển được thực hiện bởi chính chủ kho hàng
và nhà bán lẻ - Những người bán hàng trực tiếp.
Chúng ta thường gọi mô hình này bằng khái niệm Last Mile Delivery – Giao hàng chặng cuối
1.1.3.5. Dòng chảy hàng hóa tại nơi lưu trữ sản xuất/phân phối
Đối với phương thức này, hàng hóa được chứa trong kho của nhà máy sản xuất hoặc
nhà phân phối. Sau đó, khách hàng tự đến những địa điểm này để lấy hàng. 1.1.3.6. Dòng
chảy hàng hóa thông qua đơn vị bán lẻ
Đây là phương thức giao hàng quen thuộc nhất tại Việt Nam. Người tiêu dùng sẽ trực
tiếp tới các kênh phân phối để mua hàng. Mô hình chính là cách mua truyền thông ở các
chợ truyền thống, cửa hàng tiện lợi, siêu thị, … hiện nay.
1.2. Cơ sở lý thuyết về quản lý quan hệ khách hàng
1.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng 1.2.1.1. Khái niệm
Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM) không chỉ
đơn thuần là một hệ thống công nghệ, mà là một triết lý kinh doanh và chiến lược toàn
diện, đặt khách hàng vào vị trí trung tâm của mọi quy trình và quyết định trong doanh
nghiệp. Về mặt học thuật, CRM được định nghĩa là chiến lược và hệ thống tích hợp các
công nghệ, quy trình nhằm xây dựng, duy trì và tối ưu hóa mối quan hệ giữa doanh nghiệp
và khách hàng. Hệ thống này giúp doanh nghiệp thu thập, quản lý và phân tích dữ liệu
khách hàng để hiểu rõ nhu cầu, hành vi, cá nhân hóa trải nghiệm và nâng cao sự hài lòng khách hàng.
Để thực thi triết lý này, doanh nghiệp cần tích hợp đồng bộ ba yếu tố chính: con người,
quy trình và công nghệ. Hệ thống CRM, với vai trò là công cụ công nghệ, cho 7
phép doanh nghiệp thu thập, hợp nhất, quản lý và phân tích dữ liệu khách hàng từ mọi
điểm tương tác. Mục tiêu cuối cùng là chuyển đổi dữ liệu thô thành những hiểu biết sâu
sắc về nhu cầu, hành vi và giá trị của từng khách hàng, từ đó cho phép doanh nghiệp cá
nhân hóa trải nghiệm và xây dựng một mối quan hệ bền vững.
Có thể phân loại CRM thành ba loại hình chính:
CRM Tác nghiệp: Tự động hóa và tối ưu hóa các quy trình ở tuyến đầu tiếp xúc với
khách hàng như bán hàng, tiếp thị và dịch vụ.
CRM Phân tích: Tập trung vào việc phân tích dữ liệu khách hàng để xác định các xu
hướng, phân khúc thị trường, dự báo hành vi và đo lường hiệu quả của các chiến dịch.
CRM Hợp tác: Đảm bảo rằng mọi bộ phận trong doanh nghiệp (bán hàng, marketing, dịch
vụ, kỹ thuật) cùng chia sẻ thông tin và phối hợp nhịp nhàng để mang lại một trải nghiệm
đồng nhất cho khách hàng.
1.2.1.2. Tầm quan trọng chiến lược của CRM
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, sản phẩm tốt là chưa đủ, trải nghiệm
khách hàng và mối quan hệ bền chặt mới là yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tầm
quan trọng của CRM được thể hiện rõ nét qua các khía cạnh sau:
Giữ chân khách hàng và tối đa hóa giá trị vòng đời: Chi phí để thu hút một khách hàng
mới cao hơn gấp nhiều lần so với việc giữ chân một khách hàng hiện tại. CRM giúp doanh
nghiệp nhận diện các khách hàng có giá trị cao và có nguy cơ rời bỏ, từ đó triển khai các
chương trình chăm sóc, tương tác cá nhân hóa và các chính sách khách hàng thân thiết.
Bằng cách này, doanh nghiệp không chỉ giữ chân khách hàng mà còn tối đa hóa được tổng
giá trị mà khách hàng đó mang lại trong suốt vòng đời của họ.
Thu hút khách hàng tiềm năng một cách hiệu quả: Bằng việc phân tích dữ liệu từ các
khách hàng thành công, CRM giúp doanh nghiệp xây dựng được "chân dung khách hàng
lý tưởng". Điều này cho phép các hoạt động marketing và bán hàng nhắm mục tiêu chính
xác hơn, truyền tải đúng thông điệp đến đúng đối tượng, từ đó nâng cao tỷ lệ chuyển đổi
và tối ưu hóa chi phí marketing.
Tối ưu hóa và chuẩn hóa quy trình bán hàng, marketing: CRM cung cấp một nền tảng
tập trung, giúp quản lý toàn bộ quy trình bán hàng từ khi xác định khách hàng tiềm năng
đến khi chốt đơn hàng. Dữ liệu được cập nhật theo thời gian thực giúp nhà quản lý theo 8
dõi hiệu suất của đội ngũ, dự báo doanh số chính xác và xác định các "nút thắt cổ chai"
trong quy trình để cải thiện.
Nền tảng cho việc ra quyết định dựa trên dữ liệu: Thay vì dựa vào cảm tính, các nhà
lãnh đạo có thể sử dụng các báo cáo và phân tích từ CRM để đưa ra quyết định chiến lược.
Các dữ liệu về xu hướng thị trường, hiệu quả chiến dịch, mức độ hài lòng của khách hàng
là cơ sở vững chắc để điều chỉnh chiến lược sản phẩm, giá cả và kênh phân phối.
Nâng cao hiệu quả giao tiếp và trải nghiệm khách hàng đồng nhất: Khi mọi thông tin
và lịch sử tương tác của khách hàng được lưu trữ tập trung, bất kỳ nhân viên nào khi tiếp
xúc với khách hàng cũng có đầy đủ bối cảnh, giúp cuộc hội thoại diễn ra liền mạch và
chuyên nghiệp. Điều này tạo ra một trải nghiệm đồng nhất trên mọi kênh, từ email, điện
thoại, mạng xã hội đến cửa hàng thực tế, qua đó nâng cao đáng kể sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng.
1.2.2. Các thành phần của CRM (thu thập dữ liệu, quản lý thông tin khách hàng,
chăm sóc khách hàng, duy trì lòng trung thành).
Một hệ thống CRM toàn diện được cấu thành từ nhiều module chức năng liên kết chặt
chẽ với nhau. Các thành phần chính bao gồm:
1. Quản lý dữ liệu khách hàng: Đây là hạt nhân của hệ thống CRM. Thành phần này
chịu trách nhiệm thu thập, hợp nhất và quản lý thông tin khách hàng từ đa kênh để tạo ra
một "chân dung khách hàng 360 độ". Dữ liệu bao gồm: thông tin định danh (tên, liên hệ),
thông tin giao dịch (lịch sử mua hàng, giá trị đơn hàng), thông tin hành vi (tương tác trên
web, phản hồi email) và thông tin nhân khẩu học.
2. Quản lý tương tác: Theo dõi và ghi nhận lại toàn bộ lịch sử giao tiếp với khách hàng
qua các kênh khác nhau như cuộc gọi, email, gặp mặt trực tiếp, tin nhắn. Chức năng này
giúp nhân viên có cái nhìn toàn cảnh về mối quan hệ, tránh việc hỏi lại thông tin và đảm
bảo tính liên tục trong quá trình chăm sóc.
3. Tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA): Đây là module hỗ trợ đội ngũ bán hàng
quản lý quy trình của mình một cách hiệu quả. Các chức năng tiêu biểu bao gồm: quản lý
khách hàng tiềm năng, quản lý cơ hội bán hàng, quản lý báo giá, dự báo doanh số và theo
dõi hiệu suất nhân viên. 9
4. Tự động hóa tiếp thị: Hỗ trợ bộ phận marketing thiết kế, thực thi và đo lường hiệu
quả của các chiến dịch. Các công cụ này cho phép phân khúc khách hàng tự động, triển
khai các chiến dịch email marketing/SMS marketing cá nhân hóa, nuôi dưỡng khách hàng
tiềm năng và chấm điểm khách hàng tiềm năng để chuyển giao cho bộ phận bán hàng.
5. Quản lý dịch vụ và hỗ trợ khách hàng: Cung cấp các công cụ để quản lý và giải
quyết các yêu cầu, thắc mắc, khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Các chức năng chính bao gồm hệ thống quản lý yêu cầu, cơ sở tri thức cho khách hàng tự
tra cứu, và hỗ trợ đa kênh.
6. Phân tích và Báo cáo: Đây là thành phần mang tính trí tuệ của CRM, giúp chuyển
đổi dữ liệu thành thông tin hữu ích. Nó cung cấp các bảng điều khiển trực quan, các báo
cáo tùy chỉnh về hiệu suất bán hàng, hiệu quả marketing, mức độ hài lòng của khách hàng,
giúp nhà quản lý nắm bắt tình hình và đưa ra quyết định kịp thời.
1.2.3. Mối quan hệ giữa CRM và SCM
CRM (Quản lý Quan hệ Khách hàng) và SCM (Quản trị Chuỗi cung ứng) là hai trụ cột
chiến lược của một doanh nghiệp hiện đại. Mặc dù hoạt động ở hai đầu khác nhau của
chuỗi giá trị, chúng lại có một mối quan hệ cộng sinh, khăng khít và tương hỗ. Sự tích hợp
chặt chẽ giữa CRM và SCM chính là chìa khóa để xây dựng một chuỗi cung ứng hướng
tới khách hàng – một hệ thống không chỉ hiệu quả về chi phí mà còn có khả năng phản ứng
nhanh nhạy trước những biến động của thị trường.
Nếu ví doanh nghiệp như một cơ thể sống, CRM đóng vai trò là hệ thống thần kinh
cảm giác, có nhiệm vụ thu nhận, phân tích và diễn giải các tín hiệu từ thị trường và khách
hàng. Trong khi đó, SCM hoạt động như hệ thống vận động, chịu trách nhiệm lập kế hoạch
và thực thi các hành động vật chất (sản xuất, lưu kho, vận chuyển) để đáp ứng chính xác những tín hiệu đó.
Mối liên kết này được thể hiện rõ nhất qua dòng thông tin hai chiều liên tục giữa hai hệ
thống, biến dữ liệu khách hàng thành hành động cung ứng và ngược lại. 1.2.3.1 Dòng
thông tin từ CRM đến SCM (Tín hiệu Nhu cầu - Demand Signal) Dòng thông tin này phát
sinh từ dữ liệu phía khách hàng, đi ngược về phía sản xuất, giúp các hoạt động chuỗi cung
ứng chuyển từ bị động sang chủ động. Nhờ việc khai thác triệt để dữ liệu từ CRM – bao
gồm lịch sử bán hàng, phản hồi khách hàng, các chương 10
trình marketing sắp diễn ra và phân tích xu hướng tiêu dùng thực tế – Apple có thể đưa ra
các dự báo chính xác cho kế hoạch sản xuất, mua sắm linh kiện và quản lý tồn kho. Ví dụ:
Khi Apple giới thiệu một mẫu iPhone mới, toàn bộ dữ liệu đơn hàng đặt trước toàn cầu
được ghi nhận tức thì qua hệ thống CRM. Những dữ liệu này ngay lập tức chuyển vào hệ
thống SCM, giúp các nhà máy (như Foxconn) điều chỉnh sản xuất theo từng phiên bản
(dung lượng, màu sắc), từ đó phân bổ nguồn lực hợp lý cho các thị trường có nhu cầu cao
– như việc ưu tiên vận chuyển bằng đường hàng không đến các điểm bán chiến lược trong thời gian đầu mở bán.
Ngoài ra, các tùy chỉnh cá nhân hóa trên sản phẩm (như MacBook Build-to-Order về
RAM, bộ nhớ, bộ vi xử lý) cũng được xử lý trực tiếp qua hệ thống CRM và chuyển thành
đơn đặt hàng cụ thể cho bộ phận SCM thực hiện, áp dụng đúng mô hình sản xuất linh
hoạt, đáp ứng chuẩn xác yêu cầu từng khách hàng.
1.2.3.2 Dòng thông tin từ SCM đến CRM (Tín hiệu Cung ứng - Supply Signal) Ở chiều
ngược lại, các dữ liệu vận hành và trạng thái cung ứng thực tế từ SCM được cập nhật liên
tục về hệ thống CRM. Điều này giúp bộ phận bán hàng và chăm sóc khách hàng cung cấp
thông tin tức thì, minh bạch về tình trạng sẵn có của sản phẩm, thời gian giao hàng và khả
năng đáp ứng đơn hàng cho khách hàng cuối cùng. Thông tin về tồn kho thực tế, lịch sản
xuất, lịch trình vận chuyển đều được đồng bộ với giao diện khách hàng trên website, ứng
dụng di động hoặc thông báo tự động (SMS/email). Nhờ vậy, khách hàng của Apple luôn
biết được thời điểm mình có thể nhận sản phẩm hoặc lý do điều chỉnh lịch giao hàng – từ
đó nâng cao trải nghiệm và sự tin tưởng vào thương hiệu.
Không chỉ vậy, quá trình xử lý đơn hàng – từ xác nhận, chuyển sang sản xuất, đóng
gói, xuất kho, vận chuyển và giao nhận – đều được cập nhật liên tục. Toàn bộ trạng thái
này hiển thị trên CRM và cho phép khách hàng tự kiểm tra tiến trình đơn hàng, góp phần
minh bạch hóa quy trình, giảm tải cho bộ phận hỗ trợ khách hàng và gia tăng hài lòng sau mua. 11
CHƯƠNG 2: CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY APPLE
2.1. Tổng quan về Công ty Apple
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Apple Inc. là một trong những tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới, có trụ sở chính
đặt tại Cupertino, bang California, Hoa Kỳ. Công ty được thành lập vào ngày 1 tháng 4
năm 1976 bởi ba nhà sáng lập là Steve Jobs, Steve Wozniak và Ronald Wayne. Ban đầu,
Apple hoạt động trong lĩnh vực sản xuất máy tính cá nhân với sản phẩm đầu tiên là Apple
I, được lắp ráp thủ công và bán với số lượng hạn chế. Sự thành công thực sự đến với công
ty khi họ giới thiệu Apple II vào năm 1977 – dòng máy tính mang tính cách mạng giúp
định hình thị trường máy tính cá nhân toàn cầu.
Bước ngoặt quan trọng khác trong lịch sử phát triển của Apple là năm 1984, khi hãng
ra mắt Macintosh, chiếc máy tính đầu tiên có giao diện đồ họa thân thiện và sử dụng chuột
– điều chưa từng có vào thời điểm đó. Tuy nhiên, những bất đồng trong định hướng phát
triển nội bộ đã khiến Steve Jobs rời công ty vào năm 1985. Trong giai đoạn Jobs vắng mặt,
Apple gặp nhiều khó khăn do cạnh tranh khốc liệt từ Microsoft và các hãng sản xuất PC
khác, dẫn đến sự sụt giảm doanh thu và mất dần thị phần.
Đến năm 1997, Apple quyết định mời Steve Jobs quay trở lại nhằm tái thiết công ty.
Sự trở lại của ông đã mở ra thời kỳ phục hưng ngoạn mục cho Apple với chiến lược tinh
giản sản phẩm, đổi mới thiết kế và tập trung vào trải nghiệm người dùng. Các sản phẩm
như iMac (1998), iPod (2001), iPhone (2007) và iPad (2010) lần lượt ra đời, không chỉ
mang lại doanh thu khổng lồ mà còn thay đổi hoàn toàn cách con người tương tác với
công nghệ. Dưới thời Tim Cook – người kế nhiệm Steve Jobs từ năm 2011 – Apple tiếp
tục duy trì vị thế là tập đoàn có giá trị vốn hóa lớn nhất thế giới, đồng thời mở rộng sang
các lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật số và thiết bị đeo thông minh.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động chính.
Cơ cấu tổ chức của Apple được xây dựng theo mô hình tổ chức chức năng, nghĩa là các bộ
phận trong công ty được phân chia theo chuyên môn như kỹ thuật phần cứng, phần mềm,
thiết kế sản phẩm, marketing, tài chính và quản lý chuỗi cung ứng. Mỗi bộ phận chịu trách
nhiệm cho một mảng hoạt động cụ thể, nhưng tất cả đều hướng đến mục tiêu chung là tối
ưu hóa trải nghiệm người dùng và đảm bảo tính đồng nhất trong hệ sinh 12
thái Apple. Ở cấp lãnh đạo cao nhất, Ban Giám đốc và Hội đồng quản trị do Tim Cook
đứng đầu giữ vai trò hoạch định chiến lược phát triển toàn cầu và quản lý vận hành tổng thể.
Apple hoạt động trong nhiều lĩnh vực công nghệ khác nhau, song trọng tâm vẫn là thiết
kế, phát triển và phân phối các sản phẩm điện tử tiêu dùng, phần mềm và dịch vụ kỹ thuật
số. Ngoài mảng phần cứng vốn là thế mạnh truyền thống, công ty còn chú trọng đầu tư vào
các nền tảng dịch vụ như App Store, Apple Music, Apple TV+, Apple Pay, iCloud và gần
đây là Apple Arcade. Nhờ sự kết hợp giữa phần cứng, phần mềm và dịch vụ, Apple tạo ra
một hệ sinh thái khép kín – nơi mọi thiết bị và dịch vụ có thể kết nối liền mạch, giúp người
dùng gắn bó lâu dài với thương hiệu.
Sự quản lý tập trung của Apple cũng là yếu tố quan trọng tạo nên hiệu quả trong hoạt
động. Thay vì phân quyền cho từng chi nhánh khu vực, Apple tập trung các quyết định
chiến lược tại trụ sở chính để đảm bảo tính thống nhất toàn cầu về chất lượng và hình ảnh
thương hiệu. Mô hình này giúp Apple duy trì tiêu chuẩn cao trong mọi khâu – từ
nghiên cứu, thiết kế cho đến trải nghiệm người dùng cuối cùng.
2.1.3. Các dòng sản phẩm chủ lực
Apple nổi tiếng trên toàn thế giới với danh mục sản phẩm phong phú và có tính biểu
tượng cao. iPhone là sản phẩm chủ lực, đóng góp phần lớn vào doanh thu của công ty và
luôn nằm trong nhóm điện thoại thông minh bán chạy nhất toàn cầu. Kể từ khi ra mắt năm
2007, iPhone không chỉ thay đổi ngành công nghiệp di động mà còn định hình cách con
người sử dụng điện thoại – từ gọi điện, nhắn tin cho đến chụp ảnh, nghe nhạc và làm việc.
Bên cạnh đó, Apple cũng đạt nhiều thành công trong lĩnh vực máy tính cá nhân với
MacBook, iMac, Mac mini và Mac Studio, được biết đến nhờ thiết kế tinh xảo, hiệu năng
mạnh mẽ và hệ điều hành macOS ổn định. Dòng iPad của Apple cũng đã mở ra kỷ nguyên
máy tính bảng hiện đại, phục vụ đa dạng nhu cầu từ học tập, sáng tạo nội dung đến công
việc chuyên môn. Ngoài ra, các thiết bị đeo thông minh như Apple Watch và AirPods đã
góp phần mở rộng hệ sinh thái và củng cố vị thế của Apple trong thị trường công nghệ cá nhân hóa.
Gần đây, Apple tiếp tục khẳng định năng lực đổi mới với việc giới thiệu Apple Vision
Pro, thiết bị thực tế ảo tăng cường (AR/VR) đánh dấu bước đi chiến lược trong lĩnh vực 13
không gian số. Song song đó, các phần mềm và nền tảng như iOS, macOS, watchOS,
iPadOS cùng kho ứng dụng App Store giúp kết nối liền mạch giữa các sản phẩm, mang lại
trải nghiệm toàn diện mà ít thương hiệu nào có thể sánh kịp.
2.1.4. Khái quát về thị trường của sản phẩm Apple
Thị trường của Apple trải dài trên phạm vi toàn cầu, với Bắc Mỹ (đặc biệt là Hoa Kỳ)
là khu vực chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất. Tiếp theo là châu Âu, Trung Quốc, Nhật
Bản và khu vực châu Á – Thái Bình Dương. Trong đó, Trung Quốc và Ấn Độ đang nổi lên
như những thị trường tiềm năng nhờ quy mô dân số lớn và nhu cầu tăng cao đối với các
sản phẩm công nghệ cao cấp. Tại Việt Nam, những năm gần đây, Apple đã đẩy mạnh hợp
tác với các nhà bán lẻ ủy quyền và mở rộng kênh phân phối chính thức, thể hiện chiến
lược thâm nhập sâu hơn vào thị trường Đông Nam Á.
Apple định vị thương hiệu ở phân khúc cao cấp, hướng đến nhóm khách hàng có thu
nhập khá trở lên, yêu thích sự tinh tế, sang trọng và đề cao trải nghiệm cá nhân hóa. Mỗi
sản phẩm của Apple không chỉ được xem là một thiết bị công nghệ, mà còn là biểu tượng
của phong cách sống và đẳng cấp. Chiến lược tiếp thị của hãng tập trung vào việc tạo ra
giá trị cảm xúc và hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ, thay vì cạnh tranh trực tiếp về giá.
Ngoài ra, Apple đã xây dựng hệ thống phân phối toàn cầu hiện đại gồm chuỗi Apple
Store, cửa hàng trực tuyến và các đại lý ủy quyền tại hơn 100 quốc gia. Hãng cũng đặc
biệt chú trọng phát triển dịch vụ hậu mãi và chăm sóc khách hàng, tạo nên niềm tin và
lòng trung thành của người tiêu dùng. Nhờ đó, Apple duy trì được vị thế thương hiệu hàng
đầu trong ngành công nghệ, với sức ảnh hưởng sâu rộng trên cả phương diện kinh tế, xã
hội và văn hóa toàn cầu.
2.2. Mô hình chuỗi cung ứng của Apple
2.2.1. Sơ đồ mô hình chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng của Apple được tổ chức theo mô hình toàn cầu, khép kín và có sự phối
hợp chặt chẽ giữa các khâu từ tìm nhà cung cấp, sản xuất, lưu kho, phân phối đến trả hàng.
Ở giai đoạn đầu tiên là tìm nhà cung cấp, Apple hợp tác với hàng trăm đối tác trên toàn thế
giới, từ Mỹ, châu Âu đến các quốc gia châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc và đặc biệt là
Trung Quốc. Các nhà cung cấp này đảm nhận việc sản xuất và cung ứng các linh kiện
quan trọng như chip xử lý, màn hình, camera, pin hay kính cường lực. Việc 14
phân bổ nhà cung cấp ở nhiều khu vực giúp Apple giảm thiểu rủi ro đứt gãy chuỗi cung
ứng, đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định và duy trì chất lượng sản phẩm đồng nhất trên phạm vi toàn cầu.
Ở giai đoạn sản xuất và lắp ráp, các linh kiện được tập trung chuyển đến Trung Quốc –
nơi đặt các nhà máy lắp ráp chính của Apple như Foxconn, Pegatron và Wistron. Đây là
trung tâm sản xuất chủ lực, nơi các sản phẩm như iPhone, iPad, MacBook được hoàn thiện
trước khi phân phối ra toàn cầu. Những năm gần đây, Apple còn mở rộng cơ sở
sản xuất sang Ấn Độ và Việt Nam nhằm đa dạng hóa địa điểm, giảm phụ thuộc vào Trung
Quốc và tăng tính linh hoạt trong hoạt động sản xuất.
Tiếp theo là khâu chứa hàng và logistics – giai đoạn kết nối giữa sản xuất và phân
phối. Sau khi hoàn thiện, các sản phẩm được vận chuyển đến những kho trung gian do các
đơn vị vận chuyển lớn như UPS và FedEx đảm nhiệm, trước khi đến trung tâm kho chính
của Apple tại Elk Grove, California. Hệ thống logistics này giúp tối ưu chi phí, rút ngắn
thời gian giao hàng và đảm bảo sản phẩm luôn được phân phối đúng thời điểm, đúng thị trường.
Từ các trung tâm kho vận, hàng hóa được đưa đến mạng lưới phân phối toàn cầu bao
gồm cửa hàng Apple Store, đại lý bán lẻ, nhà mạng viễn thông và kênh bán hàng trực
tuyến. Sự kết hợp giữa các kênh này giúp Apple tiếp cận người tiêu dùng trên diện rộng,
đồng thời mang lại trải nghiệm mua sắm đồng nhất và cao cấp theo chiến lược “đa kênh
hợp nhất”. Cuối cùng, trong giai đoạn trả hàng và tái chế, Apple triển khai các chính sách
bảo hành, đổi trả và chương trình tái chế như Apple Trade-In hay Recycling Program. Đây
là một phần trong chiến lược phát triển bền vững của Apple, giúp doanh nghiệp thu hồi
thiết bị cũ để tái sử dụng linh kiện, giảm thiểu rác thải điện tử và góp phần bảo vệ môi trường.
Mô hình chuỗi cung ứng này được hình thành và cải tiến mạnh mẽ sau khi Steve Jobs
quay lại công ty vào năm 1997, khi ông quyết định tái cấu trúc toàn bộ hệ thống sản xuất –
phân phối theo hướng tinh gọn, tập trung và kiểm soát toàn diện. Nhờ vậy, Apple không
chỉ tối ưu chi phí và thời gian sản xuất, mà còn đảm bảo chất lượng đồng nhất, từ
khâu thiết kế đến tay người tiêu dùng. 15
Hình 1: Mô hình chuỗi cung ứng của Apple
Nguồn: Vilas, Chuỗi cung ứng của Apple (2024)
2.2.2. Vị trí và vai trò của các thành viên trong chuỗi cung ứng 2.2.2.1. Nhà cung cấp
Trong hoạt động sản xuất – kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào, khách hàng
thường được xem là yếu tố trung tâm, nhưng trên thực tế, nhà cung cấp mới là nền tảng
tạo nên sự ổn định và bền vững của chuỗi giá trị. Nếu doanh nghiệp có nhiều khách hàng
sẵn sàng mua sản phẩm nhưng lại thiếu nguồn cung ổn định từ các nhà cung cấp, toàn bộ
hoạt động sản xuất – kinh doanh sẽ bị đình trệ. Trong chuỗi cung ứng, các nhà cung cấp
liên kết với nhau như những mắt xích trong một đoàn tàu, đảm bảo nguyên vật liệu và
hàng hóa được luân chuyển liên tục từ đầu vào đến đầu ra. Chỉ cần một nhà cung cấp gặp
trục trặc, cả chuỗi sẽ bị ảnh hưởng, kéo theo hệ quả tiêu cực cho doanh nghiệp và người tiêu dùng.
Trong hệ thống chuỗi cung ứng của Apple, nhà cung cấp giữ vai trò cốt lõi, đảm nhận
việc cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện và công nghệ cần thiết cho quá trình sản xuất.
Apple hợp tác với hàng trăm nhà cung ứng trên toàn cầu - từ Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc,
Trung Quốc đến các quốc gia châu Âu - để đảm bảo nguồn lực đầu vào chất lượng cao. 16
Các đối tác tiêu biểu như TSMC (cung cấp chip xử lý), Samsung và LG (cung cấp màn
hình), hay các doanh nghiệp cơ khí chính xác, đều đóng góp vào việc hình thành nên sản
phẩm cuối cùng. Việc phân bổ nhà cung cấp trên phạm vi toàn cầu giúp Apple tận dụng
lợi thế về công nghệ, chi phí và chất lượng, đồng thời nâng cao khả năng ứng phó trước
những rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng khi xảy ra biến động kinh tế – chính trị tại một khu vực bất kỳ. 2.2.2.2. Nhà sản xuất
Giai đoạn sản xuất nằm ở trung tâm của sơ đồ, giữa khâu cung ứng linh kiện và khâu
kho vận - phân phối. Vị trí này đóng vai trò là “cầu nối chuyển đổi”: nơi mà các linh kiện
rời rạc từ nhiều nhà cung cấp toàn cầu được tập hợp, lắp ráp và biến thành sản phẩm hoàn
chỉnh trước khi chuyển tiếp tới kho trung gian hoặc trung tâm phân phối. Về mặt địa lý,
điểm tập trung sản xuất truyền thống của Apple là các nhà máy lắp ráp ở Trung Quốc,
đồng thời có sự dịch chuyển một phần năng lực sang Ấn Độ và Việt Nam để đa dạng hóa
nguồn sản xuất. Trong sơ đồ, khâu sản xuất hiện lên như một nút điều phối quan trọng -
nhận tín hiệu nhu cầu từ Apple (dự báo, đơn hàng), phối hợp với nhà cung cấp để đảm bảo
linh kiện đầu vào, rồi chuyển tiếp hàng hoá sang mạng lưới logistics.
Vai trò chính của khâu sản xuất là biến đầu vào thành sản phẩm đạt chuẩn - lắp ráp,
kiểm tra chất lượng, hoàn thiện đóng gói và sẵn sàng cho phân phối. Do Apple không trực
tiếp sở hữu nhiều nhà máy, công việc này được giao cho các nhà sản xuất hợp đồng như
Foxconn hay Pegatron, nhưng mọi tiêu chuẩn về thiết kế, quy trình và chất lượng đều do
Apple quy định và giám sát chặt chẽ. Khâu sản xuất vì vậy phải đảm bảo khả năng ramp-
up nhanh cho sản phẩm mới, quản lý tay nghề lao động, tuân thủ yêu cầu an toàn và trách
nhiệm xã hội, đồng thời vận hành theo mô hình tinh gọn (just-in-time) để giảm tồn kho.
Ngoài ra, đây cũng là điểm dễ bị tổn thương trước rủi ro địa chính trị, gián đoạn chuỗi
cung ứng hay biến động chi phí lao động - nên Apple và đối tác thường áp dụng đa địa
điểm sản xuất, kiểm toán nhà máy và kế hoạch dự phòng để duy trì tính liên tục và ổn định cho toàn chuỗi. 2.2.2.3 Nhà phân phối
Khâu phân phối đóng vai trò là nút nối cuối cùng giữa kho trung chuyển và khách hàng
- nằm sau khâu sản xuất và kho vận nhưng trước mắt người tiêu dùng. Về mặt địa 17
lý và chức năng, Apple duy trì các trung tâm phân phối lớn (ví dụ Elk Grove, California)
cùng một mạng lưới kho trung chuyển khu vực ở châu Á và châu Âu. Những điểm này
chính là “cầu cảng” phân phối: nhận sản phẩm từ nhà máy hoặc kho trung gian, lưu trữ
tạm thời và điều phối lô hàng theo từng thị trường, từng kênh bán hàng. Trong sơ đồ, mũi
tên vật liệu đi từ nhà sản xuất tới các trung tâm này, rồi tách ra hai luồng phân phối - một
hướng đi trực tiếp đến Apple Store/Apple Online và một hướng đi gián tiếp qua đại lý, nhà bán lẻ và nhà mạng.
Đưa sản phẩm đến tay khách hàng đúng thời điểm, đúng trạng thái và giữ vững trải
nghiệm thương hiệu là vai trò chính của phân phối. Điều này bao gồm quản lý tồn kho khu
vực, thực hiện đơn hàng, lựa chọn phương thức vận chuyển phù hợp, và đồng bộ hóa với
các chiến dịch ra mắt sản phẩm toàn cầu để đảm bảo “phát hành đồng loạt”. Khâu phân
phối còn phải điều phối giữa hai kênh: kênh trực tiếp giúp Apple kiểm soát trải nghiệm và
thu thập dữ liệu khách hàng; kênh gián tiếp mở rộng phạm vi tiếp cận thị trường. Để thực
hiện tốt, bộ phận phân phối cần năng lực dự báo nhu cầu, phối hợp chặt chẽ với logistics
partners (UPS/FedEx, forwarders), tối ưu hóa tồn kho (giảm chi phí nhưng không để thiếu
hàng), và quản trị rủi ro (dự phòng khi kho khu vực bị gián đoạn). Ngoài ra, phân phối còn
gánh trách nhiệm trong tiếp nhận đổi trả, bảo hành và thu hồi sản phẩm cho chương trình
tái chế - góp phần hoàn thiện vòng đời sản phẩm và hướng tới phát triển bền vững. 2.2.2.4. Khách hàng
Trong sơ đồ chuỗi cung ứng của Apple, khách hàng nằm ở mắt xích cuối cùng, nhưng
lại là điểm hội tụ của toàn bộ quá trình thiết kế – sản xuất – phân phối. Đây là nơi mà toàn
bộ giá trị mà Apple và các đối tác tạo ra được chuyển hóa thành trải nghiệm thực tế. Sau
khi sản phẩm được chuyển đến từ hệ thống phân phối (bao gồm Apple Store, Apple
Online và các đại lý), khách hàng chính là người “kết thúc” vòng cung ứng bằng hành
động mua hàng, sử dụng và đánh giá sản phẩm. Tuy nhiên, vị trí của khách hàng không
tĩnh mà mang tính tương tác ngược - thông qua phản hồi, đánh giá, dữ liệu sử dụng và thói
quen mua sắm, họ cung cấp nguồn thông tin quý giá giúp Apple “đóng vòng” chuỗi cung
ứng, tái thiết kế và cải tiến sản phẩm cho các thế hệ tiếp theo.
Khách hàng giữ vai trò trung tâm định hướng toàn bộ hoạt động của chuỗi cung ứng.
Apple không chỉ xem họ là người tiêu dùng mà là người đồng kiến tạo giá trị - mọi cải 18
tiến về thiết kế, hiệu năng hay dịch vụ đều dựa trên dữ liệu hành vi và phản hồi của người
dùng. Bên cạnh đó, Apple còn thúc đẩy khách hàng trở thành một phần của chuỗi cung
ứng bền vững thông qua chương trình Apple Trade In – thu hồi thiết bị cũ để tái chế linh
kiện hoặc tái sử dụng vật liệu hiếm. Điều này không chỉ giúp giảm rác thải điện tử mà còn
tạo nên vòng tuần hoàn khép kín, nơi khách hàng góp phần duy trì tính bền vững cho toàn
hệ thống. Như vậy, trong mô hình của Apple, khách hàng không chỉ là đích đến của sản
phẩm mà còn là động lực và điểm khởi đầu mới cho chuỗi cung ứng trong tương lai.
2.3. Mối quan hệ giữa CRM và SCM tại Apple
Apple là một ví dụ điển hình cho thấy sự hòa quyện giữa Customer Relationship
Management (CRM) và Supply Chain Management (SCM): CRM không chỉ là công cụ để