Tóm tắt lý thuyết Quản trị Chiến lược | Trường Đại học Thương Mại

CHƯƠNG 1 + 2: TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC - QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Chiến lược: là một sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng sự phát triển và tạo lập lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Các yếu tố cấu thành chiến lược: 6 yếu tố
+ Định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp
+ Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp: thị trường và quy mô của doanh nghiệp
+ Lợi thế cạnh tranh: tính khác biệt của doanh nghiệp
+ Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh
+ Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
+ Những giá trị và kì vọng của các nhân vật hữu quan
2. Quản trị chiến lược: là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua
kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được
các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp. - Vai trò: 5 vai trò
+ Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn.
+ Đạt tới những mục tiêu của tổ chức.
+ Quan tâm tới các bên liên quan.
+ Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn.
+ Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả.
- Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp: 3 cấp: công ty -> kinh doanh -> chức năng
+ Chiến lược cấp công ty: do Hội đồng quản trị xây dựng
● Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kì
vọng của các cổ đông.
● Là lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức
● Trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?
+ Chiến lược cấp kinh doanh:
● Liên quan tới việc làm thế nào doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị
trường ( đoạn thị trường) cụ thể
● Phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác
nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bố các nguồn lực hiệu quả.
● Trả lời câu hỏi: Ai- cái gì- như thế nào ( Ai là khách hàng? Nhu cầu của khách hàng là
gì? Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ntn để phục vụ nhu cầu của khách hàng?)
+ Chiến lược cấp chức năng:
● Từng bộ phận trong tổ chức(marketing, tài chính, sản xuất) được tổ chức như thế nào
để thực hiện được chiến lược cấp công ty và cấp kinh doanh.
● Là 1 lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm
đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. 3. Thuật ngữ cơ bản
- Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập
hợp các ngành kinh doanh có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp.
+ Các tiêu chí phân loại SBU: 6 tiêu chí
- Tầm nhìn chiến lược: là định hướng cho tương lai, khát vọng của DN về những điều mà
DN muốn đạt tới hoặc trở thành + Vai trò:
● Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức
● Chỉ dẫn, định hướng phát triển của DN trong tương lai
● Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong DN + Yêu cầu:
● Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối
● Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng
đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong DN
● Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong DN có lưu ý đến qui mô và thời gian
● Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao
- Sứ mạng kinh doanh: dùng để chỉ mục đích KD, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại,
thể hiện trách nhiệm xã hội của DN. + Vai trò:
● Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích trong nội bộ của DN
● Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của DN
● Cung cấp cơ sở/tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của DN
● Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
● Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hành động cụ thể + Đặc trưng:
● Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố về thái độ
● Sứ mạng kinh doanh giải quyết những bất đồng
● Sứ mạng kinh doanh định hướng khách hàng
● Sứ mạng kinh doanh tuyên bố chính sách xã hội
+ Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh: có 9 yếu tố cấu thành bản tuyên bố
sứ mạng của doanh nghiệp
1. Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN?
2. Sản phẩm/ dịch vụ: sản phẩm/ dịch vụ chính của DN là gì?
3. Thị trường: DN cạnh tranh tại đâu?
4. Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN?
5. Sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: DN có phải ràng
buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
6. Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của DN?
7. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của DN là gì?
8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng :
đồng hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm
chủ yếu của DN hay không?
9. Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
- Mục tiêu chiến lược: là những trạng thái, cột mốc, tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn
đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
+ Phân loại: mục tiêu chiến lược phân theo thời gian có 3 loại
● Mục tiêu dài hạn: (3-5 năm) là các kết quả DN phải đạt được trong dài hạn. Mục tiêu
dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược
● Mục tiêu ngắn hạn: hay còn gọi là một mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được kết quả một cách chi tiết.
● Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa hai loại trên.
+ Các yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược: 6 yêu cầu của mục tiêu:
Việc thiết lập và lựa chọn mục tiêu được coi là hiệu quả khi nhà quản trị chiến lược đáp ứng
được các yêu cầu sau đây:
● Khả thi: Các mục tiêu chiến lược phải mang tính chắc chắn và khả thi
● Thách thức: các mục tiêu đặt ra cần phải thích ứng với những thay đổi của môi trường
và các đối thủ cạnh tranh.
● Đo lường được: các mục tiêu cần phải chỉ ra một cách rõ ràng và cụ thể: cần phải đạt
được cái gì và khi nào thì đạt được.
● Thúc đẩy: mỗi cá nhân sẽ đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động nếu mục tiêu
đặt ra mang tính thúc đẩy.
● Hợp lý: các mục tiêu đặt ra cần phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp,
được biểu hiện dưới dạng bản tuyên bố sứ mạng.
● Dễ hiểu: các mục tiêu được xây dựng phải cho phép các nhà quản trị ở các cấp độ
hiểu và nắm bắt được yêu cầu cần thiết của mục tiêu.
- Cơ hội/ thách thức: là những khuynh hướng và sự kiện khách quan của môi trường có ảnh
hưởng đến DN trong tương lai.
- Điểm mạnh/ điểm yếu: là những hoạt động có thể kiểm soát được trong nội bộ DN. Đó là
các lĩnh vực mà DN đã và đang thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc kém (điểm yếu).
CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP
1. Môi trường bên ngoài: là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện
ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của công ty trên thị trường.
Hay môi trường bên ngoài bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
Cấu trúc môi trường bên ngoài:
- Môi trường ngành: là môi trường của ngành kinh doanh trong đó có công ty đang hoạt
động. Đó là tập hợp các yếu tố có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến công ty và đồng thời
cũng chịu ảnh hưởng từ phía công ty.
- Môi trường vĩ mô: bao gồm các lực lượng rộng lớn hơn so với môi trường ngành, ảnh
hưởng tới các quyết định chiến lược của công ty trong dài hạn.
2. Phân tích môi trường vĩ mô của DN.
3. Phân tích môi trường ngành
a. Khái niệm: Ngành là một nhóm những công ty cùng chào đón một loại sản phẩm/ dịch vụ
hay một lớp sản phẩm có thể thay thế nhau trong việc thỏa mãn cùng một nhu cầu cơ bản của người tiêu dùng.
b. Các tiêu chí phân loại ngành: 5 tiêu chí
1. Số người bán và mức độ khác biệt hóa: độc quyền thuần túy, độc quyền tập đoàn,
cạnh tranh độc quyền, cạnh tranh hoàn hảo.
2. Các rào cản xuất nhập và mức độ cơ động: mỗi ngành có một yêu cầu gia nhập
ngành khác nhau, khó linh hoạt khi gia nhập các ngành khác.
3. Cơ cấu chi phí: xây dựng chiến lược giảm bớt các chi phí trong chuỗi giá trị của mình.
4. Mức độ tích hợp dọc: định giá và phân bố chi phí tại những mắt xích khác nhau của
chuỗi giá trị để thu lợi nhuận sau thuế là cao nhất.
5. Mức độ toàn cầu hóa: yêu cầu cạnh tranh nhiều hơn nếu muốn đạt được tính hiệu quả
của quy mô và bắt kịp công nghệ tiên tiến.
c. MÔ HÌNH CÁC LỰC LƯỢNG ĐIỀU TIẾT CẠNH TRANH CỦA M. PORTER: 6 yếu tố
- Đe dọa gia nhập mới: đến từ các công ty đã và đang có chiến lược gia nhập vào một ngành kinh doanh mới
+ Giảm thị phần của các công ty hiện tại trong ngành
+ Tăng cường độ cạnh tranh trong ngành
+ Trong dài hạn, các công ty tiềm năng gia nhập ngành thành công có thể đe dọa tới vị thế
hiện tại của các công ty trong ngành
Rào cản gia nhập ngành: tính kinh tế theo quy mô ( VD: sản xuất tăng >> số lượng sp tăng
>> giảm chi phí bình quân/sp); khác biệt hóa sản phẩm; nhu cầu vốn đầu tư ban đầu; chi phí
chuyển đổi; gia nhập vào hệ thống phân phối; chính sách của Chính phủ
- Đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế: những sp/dv đến từ ngành/ lĩnh vực kinh
doanh khác nhưng có khả năng thay thế cho sp/dv hiện đã tồn tại nhằm thỏa mãn nhu cầu như
nhau hoặc có thể tăng cường với chi phí cạnh tranh.
- Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành:
+ Số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh: cho chúng ta những thông tin đầu tiên về bản chất
của cấu trúc cạnh tranh trong ngành
+ Tăng trưởng của ngành: cho phép số lượng lớn các công ty thu được lợi nhuận. Ngược lại,
tốc độ tăng trưởng chậm sẽ gây ra các áp lực lớn cho các công ty trong ngành về việc phân
chia thị trường, cạnh tranh giá
+ Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: thể hiện qua công nghệ, chiến lược, lĩnh vực kinh
doanh, quy mô,... dẫn đến sự phân khúc của các đoạn thị trường, khó khăn cho việc nhận
dạng các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất
+ Đặc điểm của sp/dv: sự thiếu vắng các yếu tố để khác biệt hóa sản phẩm sẽ khiến cho các
đối thủ cạnh tranh phải tập trung kiểm soát chặt chẽ cấu trúc chi phí và áp lực cạnh tranh căng thẳng về giá.
+ Khối lượng chi phí cố định và lưu kho:
chi phí cố định cao tạo ra các áp lực lớn đối với các công ty
buộc phải tăng công suất tối đa
dẫn đến tình trạng giảm giá ồ ạt khi công ty tăng công suất đén mức dư thừa
làm cho lợi nhuận ngành bị giảm đi
+ Các rào cản rút lui khỏi ngành: là các rào cản bắt buộc các công ty phải ở lại cạnh tranh
trong ngành dù đầu tư không đem lại hiệu quả và có thể thua lỗ
● Sự chuyên môn hóa cao các tài sản của công ty
● Chi phí cố định để rút lui lớn
● Mối tương quan chiến lược giữa các SBU
● Những rào cản liên quan đến xúc cảm
● Hạn chế về xã hội và chính phủ
- Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng và của người mua: xuất phát từ ảnh
hưởng của chúng đến việc tăng/giảm giá thành và giảm/tăng khối lượng hàng hóa/dv được
tiêu thụ. Quyền lực này phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Mức độ tập trung: biểu hiện bằng sự phân bố thị phần trên số lượng nhiều hoặc ít các công ty trong ngành.
Mức độ tập trung càng lớn thì các công ty sẽ có quyền lực thương lượng càng mạnh, khả
năng tạo áp lực lên các công ty khác càng lớn.
+ Đặc điểm hàng hóa/ dịch vụ: giá trị hàng hóa/ dv phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của các
bộ phận được mua từ các nhà cung ứng.
Các nhà cung ứng sẽ có quyền lực thương lượng đáng kể.
+ Chuyên biệt hóa sp/ dv: nhấn mạnh đến khả năng thay thế một sp bằng một sp khác càng
khó thì quyền lực các nhà cung ứng càng lớn.
+ Chi phí chuyển đổi các nhà cung ứng/ khách hàng: mức chi phí này càng cao thì KH càng
trung thành với các nhà cung ứng hiện tại
Quyền lực của nhà cung ứng càng lớn
+ Khả năng tích hợp về phía sau (phía trước): với chi phí hợp lí sẽ cho phép các nhà cung
ứng tăng cường quyền lực thương lượng của mình đối với KH và ngược lại.
- Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác: Chính phủ, chính quyền địa phương, cổ
đông, tổ chức tín dụng, các nhóm quan tâm đặc biệt,...
4. Mô hình EFAS: ( ví dụ trang 246 giáo trình Quản trị chiến lược)
Các bước xây dựng mô thức EFAS:
- Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai trò quyết
định đến sự thành công của DN.
- Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0
(không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến
lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những
đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.
- Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà
định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại
này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
- Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan
trọng của từng nhân tố.
- Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số
điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1. Năng lực cốt lõi: NGUỒN LỰC - NĂNG LỰC - NĂNG LỰC CỐT LÕI
- Nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh.
- Năng lực: thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích
tại các lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt được mục tiêu mong muốn.
- Năng lực cốt lõi: là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực
khác của DN. Là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của DN
+ Các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi: tuân theo quy tắc VRINE
1. Có giá trị - Value: là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận cho công ty bằng cách tận
dụng những cơ hội hoặc đảo ngược thách thức.
2. Hiếm – Rarity: là những năng lực mà có rất ít công ty có được.
3. Khó bắt chước- Inimitability: đây sẽ là một lợi thế nếu như đối thủ cạnh tranh của DN
không thể bắt chước được
4. Không thể thay thế được - Non-substitutability: là những năng lực mà không có một
nguồn lực, năng lực nào khác có giá trị tương đương
5. Có thể khai thác được – Exploitability: là nguồn lực mà DN có thể khai thác được giá trị của nó.
2. Năng lực cạnh tranh:
- Khái niệm: là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép. - Phân loại:
+ Năng lực cạnh tranh phi marketing: ● Vị thế tài chính
● Năng lực quản trị và lãnh đạo ● Nguồn nhân lực ● Năng lực R&D
● Năng lực sản xuất tác nghiệp
+ Năng lực cạnh tranh marketing ● Tổ chức Marketing ● Hệ thông tin Marketing
● Hoạch định chiến lược Marketing
● Các chương trình Marketing hỗn hợp ● Kiểm tra Marketing
● Hiệu suất hoạt động Marketing
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
+ Các bước xây dựng mô hình đánh giá NLCT tổng thể của DN
● Bước 1: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá NLCT (NLCT marketing và NLCT phi
marketing) của DN. Lưu ý: tùy theo đặc thù của từng DN sẽ xây dựng bộ tiêu chí NLCT khác nhau.
● Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (Ki) cho mỗi NLCT này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng NLCT
đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những ĐTCT thành công với những DN không thành công. Tổng
độ quan trọng của tất cả các NLCT này = 1.
● Bước 3: Đánh giá xếp loại (Pi) cho mỗi NLCT từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các NLCT này. Việc
xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2
phải căn cứ vào ngành hàng.
● Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng của từng NLCT.
● Bước 5: Cộng điểm quan trọng của từng NLCT để xác định tổng số điểm quan trọng
của NLCT tổng thể của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém)
và 2.5 là giá trị trung bình.
+ Mô hình đánh giá NLCT tổng thể của DN:
3. Lợi thế cạnh tranh: CHI PHÍ THẤP - KHÁC BIỆT HÓA
- Khái niệm: là những thế mạnh đặc biệt của DN, cho phép DN đạt được chất lượng vượt
trội, năng suất vượt trội, dự đổi mới vượt trội và đáp ứng KH vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
- Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh
+ Hiệu suất vượt trội: được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất 1 đơn vị đầu ra
SP = đầu ra/ đầu vào (Chi phí thấp)
● Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn. ● Chi phí thấp hơn
+ Chất lượng vượt trội: được đánh giá dựa trên 2 thuộc tính:
● Có độ tin cậy cao: thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế và bền
● Tuyệt hảo: được nhận thức bởi KH là tuyệt vời
Các sp có chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị của sp theo đánh giá của KH.
Việc loại bỏ lỗi của sp giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó chi phí thấp => lợi nhuận tăng.
+ Sự đổi mới vượt trội: là hoạt động tạo nên sp hoặc quy trình mới
● Tạo nên những sp có thể thỏa mãn KH tốt hơn => khác biệt hóa.
● Nâng cao chất lượng của sp hiện tại, loại bỏ lỗi, tránh lãng phí, giảm chi phí => chi phí thấp.
+ Đáp ứng khách hàng vượt trội: là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của KH tốt hơn
hẳn so với đối thủ cạnh tranh.
● Tạo nên sự khác biệt hóa của sp/dv của DN.
● Tạo nên sự trung thành của KH đối với nhãn hiệu -> DN có thể đạt được mức giá tối ưu
4. Mô hình IFAS ( ví dụ trang 248 giáo trình Quản trị chiến lược)
Các bước xây dựng mô thức IFAS:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm
quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của DN. Không kể yếu tố
đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn
đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao.
- Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc điểm
hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN
trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
- Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định điểm
quan trọng cho từng biến số.
- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan trọng của
từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình
CHƯƠNG 5: CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1. Chiến lược cấp công ty: 3 LOẠI: ĐA DẠNG HÓA - TÍCH HỢP - CƯỜNG ĐỘ
a. Chiến lược đa dạng hóa ( 2 loại) - Nền tảng:
+ Thay đổi lĩnh vực hoạt động
+ Tìm kiếm năng lực cộng sinh
+ Công nghệ và thị trường - Phân loại:
+ Chiến lược đa dạng hóa CÓ LIÊN QUAN là chiến lược bổ sung các sp/dv mới nhưng có
liên quan đến sp/dv hiện tại của DN. Các TH sử dụng:
● Cạnh tranh trong ngành không phát triển /phát triển chậm.
● Khi bổ sung các sp mới nhưng có liên quan đến sp đang kinh doanh sẽ nâng cao được
doanh số bán của sp hiện tại.
● Khi các sp mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.
● Khi sp mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của DN.
● Khi sp hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái.
● Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh
+ Chiến lược đa dạng hóa KHÔNG LIÊN QUAN: là chiến lược bổ sung thêm hoạt động
kinh doanh mới không có liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện tại của DN. Các TH sử dụng:
● Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước/Phía sau).
● Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.
● Kiểm soát các công nghệ bổ sung
● Cắt giảm chi phí sản xuất
b. Chiến lược tích hợp: (3 loại) - Nền tảng:
+ Giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.
+ Giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh - Phân loại:
+ Chiến lược tích hợp phía trước: Là CL giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát
đối với các nhà phân phối/nhà bán lẻ. Các TH sử dụng:
● Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN.
● Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với
những DN tích hợp phía trước.
● Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.
● Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng.
● Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
+ Chiến lược tích hợp phía sau: Là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát
với các nhà cung ứng cho DN. Các TH sử dụng:
● Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN.
● Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.
● Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.
● Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.
● Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định.
● Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.
● DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng
+ Chiến lược tích hợp hàng ngang: Là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh CL … Các TH sử dụng:
● DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của Chính Phủ về giảm cạnh tranh.
● DN kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng.
● Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.
● Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới.
● Đối thủ cạnh tranh suy yếu
c. Chiến lược cường độ: (3 loại)
- Nền tảng: Là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của
DN với các sp/dv hiện thời - Phân loại:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là CL gia tăng thị phần của các sp/dv hiện tại thông
qua các nỗ lực Marketing. Các TH sử dụng:
● Thị trường sp/dv hiện tại của DN chưa bão hòa.
● Tỷ lệ tiêu thụ của KH có khả năng gia tăng.
● Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng.
● Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.
● Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là CL giới thiệu các sp/dv hiện tại của DN vào các khu vực thị trường mới. Các TH sử dụng:
● DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý.
● DN đạt được thành công trên thị trường hiện có.
● Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa.
● Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng.
● Khi DN có công suất nhàn rỗi.
● Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là CL tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến
hoặc biến đổi các sp/dv hiện tại. Các TH sử dụng:
● Sp/dv đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống.
● Ngành KD có đặc trưng CN-KT thay đổi nhanh chóng.
● Đối thủ đưa ra các sp nổi trội hơn với mức giá tương đương.
● DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.
● DN có khả năng R&D mạnh.
2. Chiến lược cạnh tranh của M.Porter ( chiến lược cấp kinh doanh): (3 loại)
a. Chiến lược dẫn đạo về chi phí:
- Mục tiêu kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sp với giá thấp. VD: Ford, Dell, Viettel,...
- Đặc điểm: dựa trên:
● Đường cong kinh nghiệm
● Lợi thế kinh tế theo quy mô - Điều kiện: ● Thị phần lớn.
● Năng lực sản xuất và đầu tư lớn
● Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ.
● Chính sách giá linh hoạt. - Ưu điểm:
+ Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi
+ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn
+ Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp
+ Tạo ra rào cản gia nhập - Rủi ro: + Dễ bắt chước theo
+ Thay đổi về công nghệ
+ Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị yếu của KH
b. Chiến lược khác biệt hóa:
- Mục tiêu: khác biệt hóa các sp/dv của công ty so với đối thủ cạnh tranh khác VD: Mercedes, Carings,... - Điều kiện:
+ Năng lực marketing và R&D mạnh
+ Khả năng đổi mới, sáng tạo, năng động - Ưu điểm:
+ Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh
+ Tạo ra sự trung thành của khách hàng
+ Tạo ra rào cản gia nhập - Nhược điểm:
+ Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước
+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và
chất lượng sp không ngừng cải thiện
+ Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào sp
+ Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của Kh rất nhanh, công ty khó đáp ứng
+ Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty
+ Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn
c. Chiến lược tập trung:
- Mục tiêu: tập trung sự phát triển lợi thế cạnh tranh ( giá hoặc khác biệt hóa) đáp ứng cho
một hoặc một vài phân đoạn VD: Ferrari, Lamborghini, ... - Điều kiện: + Lựa chọn 1 loại sp
+ Lựa chọn 1 tập KH hoặc 1 vùng địa lý - Ưu điểm:
+ Tạo sức mạnh với KH vì công ty là người cung cấp sp/dv độc đáo
+ Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng
+ Cho phép tiến gần với KH và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi
+ Phát triển các năng lực có thế mạnh - Nhược điểm:
+ Do sản xuất với quy mô nhỏ hoặc phải củng có vị trí cạnh tranh + Chi phí cao
+ Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu KH
+ Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung
+ Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng
+ Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất 3. Một số ma trận:
a. Ma trận nhóm tư vấn Boston ( BCG):
- Mục tiêu: đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược của DN
Quy trình phân tích: 3 bước
+ Bước 1: Phân đoạn CL công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng ( về thị phần, quy mô)
Tốc độ tăng trưởng thể hiện nhu cầu tài chính ( đầu tư, vốn lưu động)
Mức thị phần tương đối thể hiện khả năng sinh lời và mức độ các nguồn lực cần thiết
+ Bước 2. Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG
Xác định vị trí các SBU trên mô thức
Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU
đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN
+ Bước 3. Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU: các SBU di chuyển theo chiều
ngược kim đồng hồ: dấu chấm hỏi >> ngôi sao >> bò tiền >> con chó.
Có 4 loại: SBU ngôi sao, SBU dấu chấm hỏi, SBU bò tiền, SBU chó.
- Dấu chấm hỏi: mức thị phần tương đối thấp, chưa có cạnh tranh trong ngành, tỷ lệ tăng
trưởng cao, nhu cầu tài chính cao, lợi nhuận thấp => xác định SBU triển vọng
● + SBU có doanh thu cao => xây dựng chiến lược tập trung => chuyển thành SBU ngôi sao
● + SBU có doanh thu thấp => bán lại hoặc loại bỏ để giảm áp lực về vốn đầu tư.
- Ngôi sao: có cơ hội làm ăn lâu dài tốt nhất cho sự tăng trưởng và sinh lời, SBU có thị phần
tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng cao nên đầu tư để duy trì và củng cố vị trí vững chắc bằng
các chiến lược tích hợp, chiến lược cường độ.
- Bò tiền: thị phần tương đối cao, tốc độ tăng trưởng thấp, lợi nhuận cao lại yêu cầu thài
chính thấp => Duy trì SBU này càng lâu càng tốt, dùng vốn dư từ SBU bò tiền nuôi dưỡng các SBU ngôi sao.
● + SBU có doanh thu cao => áp dụng các chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung.
● + SBU có doanh thu thấp => SBU suy yếu => loại bỏ.
- Con chó: thị phần thấp, tăng trưởng thấp hoặc không còn tăng trưởng, có vị thế bên trong
và bên ngoài kém => thường bị giải thể, co ngắn hoặc loại bỏ 1 phần. Chiến lược áp dụng:
chiến lược giảm bớt chi tiêu. b. Ma trận TOWS
- Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL thế vị phù hợp.
- Các bước xây dựng mô thức: 8 bước
+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội.
+ Bước 2: Liệt kê các thách thức.
+ Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
+ Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
+ Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).
+ Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).
+ Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST).
+ Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)
CHƯƠNG 6: THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1. Thực thi chiến lược:
- Khái niệm: tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.
- Nội dung cơ bản:
+ Thiết lập các mục tiêu hàng năm
+ Xây dựng các chính sách + Phân bố nguồn lực
+ Thay đổi cấu trúc tổ chức
+ Phát triển lãnh đạo chiến lược
+ Phát huy văn hóa doanh nghiệp
- Phân biệt hoạch định chiến lược với thực thi chiến lược
Hoạch định chiến lược
Thực thi chiến lược
- Định vị các lực lượng trước khi hđộng
- Quản lý các lực lượng khi hành động - Quá trình tư duy - Quá trình tác nghiệp
- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt
- Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng lãnh đạo đặc biệt
- Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân
- Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận
- Các khái niệm, công cụ của hoạch định CL - Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất
tương đối như nhau giữa các tổ chức có qui mô và lớn giữa các qui mô và loại hình hoạt
loại hình hđộng khác nhau động của tổ chức
2. Mô hình 7S của McKinsey:
Các nhân tố ảnh hưởng đến đến thực thi chiến lược:
- Cấu trúc tổ chức: là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối, và hợp tác giữa các bộ
phận DN. Cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm.
- Chiến lược: tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của DN theo một kế hoạch
nhất định hoặc làm cho DN thích ứng với môi trường xung quanh. CL đúng sẽ chi phối về sự
thành công hay thất bại.
- Những hệ thống: Các lộ trình công việc, cũng như các dòng thông tin chính thức hay
không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.
- Kỹ năng khác biệt: đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của DN. Những kỹ năng
then chốt và đặc điểm khác biệt sẽ nâng tầm vị trí DN so với ĐTCT
- Đội ngũ nhân viên: sự phối hợp năng lực của mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp: là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá
trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong DN
- Những mục tiêu cao cả: là những viễn cảnh được truyền tải tới mọi nhân viên trong DN
hay còn gọi là giá trị chung. Những giá trị chung này có tầm quan trong trong định hướng cho
sự ổn định của 6 yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài.
3. Mục tiêu chiến lược ngắn hạn:
- Khái niệm: là một mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống.
- Nguyên tắc xây dựng: thường tuân theo nguyên tắc SMART
S – Specific : Cụ thể, dễ hiểu.
M – Measurable : Đo lường được
A – Attainable : Có thể đạt được R – Relevant : Thực tế
T – Time-Bound : Thời gian hoàn thành - Yêu cầu:
+ Sự nhất quán logic: có khả năng đóng góp nhằm đạt tới những mục tiêu dài hạn của tổ
chức. Bao gồn 2 yếu tố:
+ Phân chia, làm giảm hoặc biến các mục tiêu dài hạn thành các chỉ số thực hiện ngắn hạn
+ Đảm bảo rằng những đo lường ngắn hạn này là nhất quán với mục tiêu dài hạn của DN
- Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân
4. Các chính sách thực thi chiến lược:
- Khái niệm: là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn (hoặc ràng buộc) về cách
thức đạt tới mục tiêu chiến lược. - Yêu cầu:
+ Phải cụ thể và có tính ổn định.
+ Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này
đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung
- Mối quan hệ giữa chiến lược và chính sách:
+ Các chính sách giúp các thành viên và các quản trị viên biết họ mong muốn làm những gì
và qua đó làm tăng khả năng các chiến lược được thực thi thành công
+ Các chính sách cũng là cơ sở cho các việc kiểm soát quản trị, cho phép hợp tác giữa các bộ
phân trong tổ chức, làm giảm thiểu thời gian ra quyết định và làm rõ việc gì được làm ,bởi ai
+ Thực thi chiến lược cũng đòi hỏi cùng lúc triển khai nhiều chính sách.
- Một số chính sách trong thực thi chiến lược:
+ Chính sách marketing: chính sách phân đoạn thị trường, chính sách đjnh vị sản phẩm, chính
sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến thương mại,...
+ Chính sách R&D: chính sách phát triển sp, chính sách đổi mới quy trình + Chính sách nhân sự + Chính sách tài chính
5. Cấu trúc tổ chức:
- Khái niệm: là tập hợp các chức năng & quan hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm
vụ mà mỗi 1 đơn vị của DN phải hoàn thành, đồng thời cả các pthức hợp tác giữa các đơn vị này. - Phân loại:
+ Cấu trúc chức năng:
Khái niệm: Cấu trúc chức năng được hình thành trên cơ sở tập hợp (phân tách) các hoạt động
của DN theo chức năng kinh doanh. Mô hình:
Tổ chức theo chức năng kinh doanh = Tập hợp (phân tách) theo chiều ngang chuỗi giá trị của
DN thành các đơn vị chức năng chuyên môn hóa khác nhau trên cơ sở các kỹ năng đặc biệt
của từng đơn vị, được hoàn chỉnh bằng các bộ phận hỗ trợ. - Ưu điểm:
+ Đơn giản, ít tốn kém
+ Hiệu quả, mức độ chuyên môn hóa cao - Nhược điểm:
+ Tập trung tránh nhiệm cho lãnh đạo.
+ Khả năng thích nghi kém với các thay đổi của môi trường.
+ Giảm các cơ hội nghề nghiệp
- Cấu trúc bộ phận:
Khái niệm: Là cấu trúc được hình thành trên cơ sở kiểm soát hoạt động và cạnh tranh của DN
kinh doanh đồng thời nhiều sp/dv trên các phân đoạn thị trường khác nhau theo 4 cách chủ
yếu: sp/dv, vùng địa lý, phân loại KH, quy trình thực hiện Mô hình: