-
Thông tin
-
Quiz
Tóm tắt lý thuyết - Quản trị kinh doanh| Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và họp tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tốt và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới
Môn: Business Administration (EBBA12) 114 tài liệu
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân 3 K tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
CHNG I: TỔNG QUAN VỀ QTNL
KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, TẦM QUAN TRỌNG:
1. Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực là quản trị các hoạt động nhằm thu hút,
sử dụng, thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lợng lao động làm việc có
hiệu suất cao trong tổ chức.
QTNLL bao gồm tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng và đánh giá, bảo toàn và duy trì một lực lợng lao
động đáp ứng yêu cầu công việc về mặt số lợng và chất lợng.
Một số khái niệm liên quan: - Tổ chức: o >2 ngời
o Tng tác, phối hợp với các nguồn lực khác o C cấu
o Nhằm đạt mục tiêu chung
- Nhân lực: nguồn lực của mỗi con ngời: o Thể lực o Trí lực o Tâm lực
- Nguồn nhân lực: tất cả những con ngời đang làm việc trong tổ chức o Số lợng o Chất lợng o C cấu 2. Vai trò:
+ Quản trị nhân lực củng cố và duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng lao
động cần thiết để đạt đợc mục tiêu tổ chức, giúp việc sử dụng lao động
có hiệu suất và hiệu quả cao
+ Tìm kiếm và phát triển các hình thức, phng pháp để ngời lao động
đóng góp đợc nhiều sức lực cần thiết cho tổ chức và tạo c hội để họ
phát triển bản thân, tạo ra sự thoả mãn cho ngời lao động.
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
+ Đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập tổ chức và giúp các tổ chức
tồn tại và phát triển trên thị trờng, quyết định thành bại của hoạt động
sản xuất kinh doanh của tổ chức 3. Tầm quan trọng:
+ Xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngời trong tổ chức: Con ngời
là yếu tố hình thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành
bại của tổ chức; con ngời thực hiện mọi hoạt động trong tổ chức, do đó
nếu không quản lý đợc nguồn nhân lực thì sẽ không quản lý tốt đợc các nguồn lực khác
+ Là công cụ giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu và nâng cao tính cạnh tranh:
trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị trờng mở rộng, mỗi tổ
chức cần phải có hệ thống nhân lực tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, cần
phải chọn đúng ngời, đúng việc
+ Trong thời kì môi trờng cực kì biến động, khoa học công nghệ phát
triển mạnh mẽ, cần phải có một tổ chức mạnh, phải tuyển chọn và sắp
xếp nguồn lực một cách tối u để đạt đợc hiệu quả tốt nhất để nhanh
chóng thích ứng với mọi thay đổi của môi trờng
+ Nhà quản trị sẽ học đợc cách giao tiếp với ngời khác, biết đặt câu
hỏi và lắng nghe nhân viên, từ đó nâng cao đợc tinh thần làm việc của
nhân việc, nâng cao năng suất lao động của tổ chức.
+ Quản trị nhân lực cng góp phần vào tạo động lực cho ngời lao động trong
tổ chức thông qua các công cụ quản lý. 4. Mục tiêu của QTNNL
- Sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả và hiệu suất
- Tạo ra sự thỏa mãn cho ngời lao động
PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC:
1. Nhóm hoạt động thu hút: KHH, Tkế, ptích cv, biên chế cv
+ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu và các kế hoạch của tổ chức để xác định
và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
+ Thiết kế và phân tích công việc:
Thiết kế: xác định, tổ chức công việc mà 1 ng ời lao động hay 1 nhóm
ng ời lao động cần phải thực hiện. Công việc phải đ ợc thiết kế hợp lý
về nội dung, khối l ợng, yêu cầu….
Phân tích: là quá trình xem xét, xác định những thông tin liên quan đến
một công việc cụ thể, xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu cầu, những
điều kiện làm việc để hoàn thành đ ợc công việc đó
+ Biên chế nhân lực: Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí.
Tuyển mộ: thu hút những ng ời có tài vào tham gia dự tuyển.
Tuyển chọn: lựa chọn ng ời phù hợp với các yêu cầu của công việc và
tổ chức trong các ứng viên tham gia dự tuyển.
Bố trí: sắp xếp nhân viên vào các vị trí phù hợp trong tổ chức
2. Nhóm hoạt động đào tạo và phát triển:
+ Đào tạo: Nâng cao năng lực nhân viên để đảm bảo có các kỹ năng,
trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành công việc đ ợc giao
+ Phát triển: Nâng cao, phát triển năng lực nhân viên để phục vụ cho
những yêu cầu trong cuộc sống t ng lai
3. Nhóm hoạt động duy trì:
+ Đánh giá thực hiện công việc: đánh giá thực hiện công việc của từng cá
nhân, hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức, xây dựng hệ thống đánh giá, lựa chọn các ph
ng pháp, tiêu chuẩn, hình thức đánh giá, những việc
cần làm khi tổ chức thực hiện
+ Thù lao lao động: Xây dựng hệ thống thù lao lao động phù hợp, thiết
lập áp dụng các chính sách, th ởng, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm,…
+ Quan hệ lao động: tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành
mạnh giúp nhân viên thoả mãn công việc của mình. Ký kết hợp đồng lao
động, thoả ớc tập thể. Giải quyết tranh chấp, bất bình và kỷ luật lao
động. Cải thiện những điều kiện làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm, an toàn lao động.
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG TỔ CHỨC:
1. Khái niệm: là những t t ởng, quan điểm của nhà lãnh đạo cấp cao về cách
thức quản lý con ng ời trong tổ chức 2. 3 triết lý X, Y, Z Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z • Cách - Bản chất con ng ời - Con ng ời muốn cảm - Ng ời lao động sung nhìn không muốn làm việc
thấy mình có ích, quan trọng, s ớng là chìa khoá dẫn tới nhận, -
Cái họ làm không quan muốn chia sẻ trách nhiệm, năng suất lao động cao đánh giá
trọng bằng cái họ nhận đ ợc muốn tự khẳng định mình - Sự tin t ởng, tế nhị con ng ời -
Rất ít ng ời muốn làm -
Con ng ời muốn tham trong cách ứng xử và sự kết
một công việc đòi hỏi tính gia vào công việc chung - Con hợp chặt chẽ trong tập thể là
sáng tạo, tự quản, sáng kiến ng ời có những khả năng tiềm các yếu tố dẫn đến thành hoặc tự kiểm tra ẩn cần khai thác công của nhà quản trị • Ph ng - Ng ời quản lý cần -
Phải để cấp d ới thực - Ng ời quản lý lo pháp
th ờng xuyên kiểm tra, giám hiện một số quyền tự chủ nhất lắng, quan tâm tới nhân viên quản lý
sát chặt chẽ hoạt động của định và tự kiểm soát cá nhân của mình nh cha mẹ
nhân viên d ới quyền và trong quá trình làm việc với con cái
ng ời lao động - Phải xây -
Có quan hệ hiểu biết và -
Tạo điều kiện để nhân
dựng hệ thống trật tự rõ ràng cảm thông lẫn nhau giữa cấp viên học hành, phân chia
và chế độ th ởng, phạt trên, cấp d ới nghiêm khắc
quyền lợi thích đáng, công
bằng, thăng tiến cho cấp - Phân chia công việc
d ới khi đủ điều kiện
thành các phần nhỏ, dễ làm,
lặp đi lặp lại các thao tác
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com) • Tác -
Nhân viên đ ợc thấy - Tin t ởng, trung thành, động tới
mình có tầm quan trọng, có gắn bó dài lâu với tổ chức, nhân viên
dồn hết tâm lực vào làm -
ích, có vai trò nhất định trong
Nhân viên luôn sợ hãi, tập thể từ đó có trách nhiệm việc - Đôi khi ý lại, thụ lo lắng h n với công việc động, trông chờ -
Họ chấp nhận cả những -
Tự nguyện, tự giác làm
công việc nặng nhọc, vất vả, việc, tận dụng khai thác tiềm
hay đ n điệu miễn là đ ợc trả năng bản thân
công xứng đáng và ông chủ
công bằng - Lạm dụng sức
khoẻ, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo
3. Ứng dụng ở Việt Nam:
+ Có thể áp dụng đ ợc thuyết Z do có liên quan đến văn hoá ph ng Đông
– triết lý quản trị kiểu Nhật, nh ng nên đ ợc kết hợp với thuyết Y
+ Con ng ời Việt Nam có tính cách thông minh và c ng thích đ ợc khen,
thích đ ợc có vai trò trong tổ chức, họ có thể thể hiện tố chất của mình khi
đ ợc chủ động làm một số công việc, tuy nhiên c ng phải chú ý tới sự kiểm
soát có giới hạn với những công việc đó, nâng cao tinh thần chịu trách nhiệm
+ Cung cấp việc đào tạo và phát triển cho các nhân viên
SỰ PHÂN CHIA CHỨC NĂNG, VAI TRÒ, QUYỀN HẠN CỦA BỘ PHẬN QTNL TRONG TỔ CHỨC
1. Sự phân chia chức năng:
+ Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực tr ớc hết thuộc về các nhà quản
lý và lãnh đạo cấp cao và các cấp trong doanh nghiệp. Đó là một vấn đề
cốt lõi với 1 nhà quản lý
+ Bộ phận chức năng có nhiệm vụ trợ giúp các lãnh đạo thực hiện hoạt động
quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 2. Vai trò:
+ T vấn: T vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm
thiết kế các giải pháp, đ a ra sự trợ giúp và h ớng dẫn đối với những
ng ời quản lý khác để giải quyết vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức.
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
+ Phục vụ: Hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực
tuyến, bộ phận chức năng khác trong tổ chức nh tuyển mộ, đào tạo,…
+ Kiểm tra: Kiểm tra những chính sách, chức năng quan trọng trong nội
bộ tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng nhân sự xây dựng những
chính sách và các thủ tục, giám sát sự thực hiện chúng. Các thành viên
bộ phận nhân sự đ ợc coi là những ng ời đại diện hoặc ng ời đ ợc uỷ
quyền của quản lý cấp cao. 3. Quyền hạn:
+ Quyền hạn tham m u: Tham dự các cuộc họp bàn về các ph ng án
phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan đến nguồn nhân lực, quyền phát
biểu, giải thích, thuyết phục, t vấn, cho lời khuyên đối với quản lý, lãnh
đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực
+ Quyền hạn chức năng: Quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ
các bộ phận khác có liên quan để xử lí các vấn đề nguồn nhân lực. Quyền
tổ chức, phối hợp hoạt động của nhân viên phòng nhân sự với nhân viên
các bộ phận khác hoặc với những chuyên gia bên ngoài tổ chức để nghiên
cứu, phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực, thực hiện các biện pháp, ph
ng án quản lý nguồn nhân lực.
Quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận
trong tổ chức, nếu đ ợc quản lý cấp cao uỷ quyền thì đ ợc phép ra quyết
định trong một số hoạt động tổ chức
CÁC NHÓM YẾU TỐ ẢNH H ỞNG ĐẾN QTNL:
1. Môi tr ờng bên ngoài: Kinh tế, chính trị - luật pháp, công nghệ, văn hoá
– xã hội, thị tr ờng lao động, sự cạnh tranh
2. Môi tr ờng bên trong: mục tiêu – chiến l ợc tổ chức, quan điểm của ng ời
lãnh đạo tổ chức, vị thế - quy mô tổ chức, đặc điểm nguồn nhân lực của tổ
chức, khả năng tài chính của tổ chức
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com) CH
NG II: THIẾT KẾ VÀ PTÍCH CÔNG VIỆC KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU
1. Nhiệm vụ: từng hoạt động lao động riêng biệt với mục đihcs cụ thể mà ng ời
lao động phải thực hiện
2. Nghề: tập hợp những công việc t
ng tự nội dung, liên quan nhất định đến nhau
3. Vị trí: những công việc đ ợc thực hiện bởi cùng 1 ng ời lao động
4. Công việc: là tất cả nhiệm vụ giốgn nhau đ ợc thực hiện bởi cùng 1 ng ời lao động
5. Phân tích công việc: là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một các có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện các công
việc trong tổ chức để nhằm làm rõ bản chất của từng công việc đó 6. Mục tiêu:
+ Ng ời quản lý xác định đ ợc các kỳ vọng của mình đối với ng ời lao động
và làm cho họ hiểu đ ợc kì vọng đó
+ Ng ời lao động hiểu đ ợc nhiệm vụ, ngh a vụ, trách nhiệm của mình trong công việc
+ Từ đó giúp thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả.
+ Cần phải thu thập các thông tin: về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt
động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc; thông tin về các
máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các ph
ng tiện hỗ trợ công việc; thông tin về các điều kiện làm việc; thông
tin về đòi hỏi cảu công việc đối với ng ời thực hiện nh khả năng, k
năng, kiến thức, kinh nghiệm…
CÁC SẢN PHẨM CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
1. Bản mô tả công việc:
- Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện
làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể - Nội dung:
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
+ Xác định công việc: thông tin khái quát: tên công việc, mã số, tên bộ
phận, địa điểm làm việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số ng ời phải lãnh đạo d ới quyền, mức l
ng… Th ờng bao gồm một vài câu tóm tắt về
mục đích, chức năng của công việc
+ Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm: t ờng thuật viết một cách tóm tắt
và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này
gồm những câu mô tả chính xác, nêu rõ ng ời lao động phải làm gì, thực
hiện nvụ và trách nhiệm nh thế nào, tại sao phải thực hiện nhiệm vụ đó.
+ Các điều kiện làm việc: các điều kiện về môi tr ờng vật chất, thời gian
làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các ph ng tiện đi lại
để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan
2. Bản yêu cầu thực hiện công việc:
- Liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với ng ời thực hiện về kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dụng và đào tạo cần thiết; các đặc
tr ng về tinh thần, thể lực và các yêu cầu khác. - Nội dung:
+ yêu cầu thể lực (tuổi, giới tính, tình trạng sức khỏe, hình thức,...)
+ yêu cầu trí lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm,...)
3. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
- Là hệ thống chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số l ợng và chất
l ợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đ ợc quy định trong bản mô tả công việc - Nội dung:
+chỉ tiêu định l ợng (doanh thu, thị phần,...)
+ chỉ tiêu định tính (sự phàn nàn của khách hàng,...)
4. Ứng dụng các kết quả của PTCV
- Lập kế hoạch và tuyển dụng: đ a ra các loại công việc và các vị trí công
việc cần thiết. PTCV đ ợc sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển
ng ời, quảng cáo về các vị trí việc làm mới, những yêu cầu cần thiết cho
vị trí đó, những điều kiện của công việc để thu hút những ứng viên tham
gia tuyển dụng vào công việc cả từ trong và ngoài tổ chức. Dựa vào các
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
sản phẩm của phân tích công việc, đặc biệt là bản yêu cầu thực hiện công
việc, nhà tuyển dụng có thể đánh giá và lựa chọn đ ợc những ứng viên phù
hợp với công việc đang cần tuyển. Dựa vào phân tích công việc, nhà tuyển
dụng c ng có thể xây dựng đ ợc những thang điểm, câu hỏi phỏng vấn,
bài kiểm tra năng lực để đánh giá ứng viên có phù hợp hay không. Bên
cạnh đó, phân tích công việc cung cấp những thông tin c bản cần thiết để
định h ớng nhân viên hiểu về công việc của họ và những nét c bản về
những gì họ sẽ có đ ợc, ng ợc lại là những trách nhiệm trong mối quan hệ với công ty.
- Đào tạo và phát triển: xem xét và đánh giá những k năng, khả năng, kiến
thức cần thiết phải đào tạo thêm cho ng ời lao động để xây dựng những ch
ng trình đào tạo cần thiết cho công ty c ng nh những ch ng trình
đào tạo cá nhân nâng cao năng lực từng nhân viên.
- Đánh giá thực hiện công việc: dựa theo những mô tả cv và tiêu chuẩn thực
hiện công việc, nhà quản trị xác định các tiêu thức, mục đích thực hiện
công việc, đánh giá xem khả năng và thực tế ng ời thực hiện công việc đã
thực hiện đ ợc bao nhiêu phần của những yêu cầu đã đ ợc đặt ra theo
những tiêu thức cụ thể. Ng ời lao động c ng tự nhận thức đ ợc mình sẽ
phải thực hiện công việc nh thế nào, và kết quả đánh giá công việc của
mình sẽ có thể thế nào, đảm bảo thông tin giữa nhà quản trị và nhân viên đ ợc thông suốt.
- Thù lao lao động: Dựa trên những gì ng ời lao động đáp ứng về mặt yêu
cầu ban đầu, tới độ phức tạp, các vấn đề xoay quanh đã đ ợc thể hiện qua
bản mô tả công việc, mức độ ng ời lao động hoàn thành những yêu cầu,
tiêu chuẩn đã đ ợc đặt ra, từ đó nhà quản trị đánh giá và đ a ra thù lao lao
động phù hợp với từng đối t ợng, về l
ng, th ởng, các phúc lợi…
QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
1. Xác định công việc: Danh mục các công việc cần phân tích tuỳ thuộc vào từng
thời điểm. Th ờng tiến hành phân tích trong các dịp:
- Khi tổ chức bắt đầu hoạt động đầu t , xây dựng tổ chức
- Khi xuất hiện những công việc mới
- Khi công việc có sự thay đổi về nội dung (ph
ng pháp mới, thủ tục, công nghệ mới)
- Khi tổ chức tiến hành rà soát lại công việc theo chu kì 2. Lựa chọn ph
ng pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc Ph ng Nội dung c bản Đối t ợng áp u điểm Nh ợc điểm pháp dụng
Quan sát Là quan sát một hoặc - Những
Thông tin phong phú, Tốn chi phí, ảnh h ởng
một nhóm lao động và công việc giản thực tế, dễ quan sát với yếu tố chủ quan, không áp
ghi lại đầy đủ các hoạt đ n, không đòi hỏi một số ngành
dụng đ ợc với một số
động theo tiến trình k năng cao công việc thực hiện - Công việc theo quá trình nh CNSX
Ghi chép Là ghi lại những hành vi Mọi vị trí công Ghi chép cụ thể, linh - Tốn thời gian quan các sự
của ng ời lao động có việc đều áp dụng động, thích hợp cho mô sát, khái quát, phân loại
kiện quan hiệu quả và không hiệu đ ợc tả công việc và xây - Hạn chế xây dựng trọng quả từ đó khái quát dựng các tiêu chuẩn các hành vi trung bình những đặc tr ng chung, THCV
đòi hỏi của công việc Nhật
kí Ng ời lao động tự ghi Áp dụng đ ợc cho Thu đ ợc những thông - Độ chính xác có thể hạn
công việc chép lại các hoạt động mọi vị trí
tin theo sự kiện thực tế chế, ng ời lao động ch a
của mình để thực hiện
chắc đã hiểu, phải đào công việc
tạo, h ớng dẫn cách ghi -
Không đảm bảo liên tục, nhất quán
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com) Phỏng
Phỏng vấn trực tiếp Công việc mà Tìm hiểu đ ợc sâu về Tốn nhiều thời gian, vấn
ng ời lao động thực ng ời quan sát khó công việc, thông tin đa nguồn lực, ng ời thực
hiện công việc, tổng quan sát đ ợc dạng
hiện phải có kỹ năng nhất
hợp và kiểm tra lại các định thông tin
Bảng hỏi Ng ời lao động nhận Mọi vị trí - Các thông tin - Việc thiết kế tốn
đ ợc một bảng hỏi đ ợc
đ ợc l ợng hoá sẵn, dễ nhiều thời gian, chi phí thiết kế sẵn bao gồm dàng thay đổi - Dễ có thể hiểu lầm những nhiệm vụ, hành -
Nhanh, tiết kiệm câu hỏi, dẫn đến thiếu
vi, kỹ năng, điều kiện nhiều chi phí chính liên quan, từ đó tổng - Phân tích đ ợc xác hợp số liệu
khối l ợng lớn thông tin Hội thảo
Mời các chuyên gia họp Mọi vị trí, đặc biệt Bổ sung những thông Tốn nhiều thời gian và chuyên
bàn để thảo luận về những vị trí mà tin cần thiết, phục vụ chi phí gia
những công việc cần các ph
ng pháp nhiều mđích khác nhau tìm hiểu khác gặp khó của phân tích CV khăn
3. Tiến hành thu thập thông tin
Các thông tin cần thu thập: -
Các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc:
phải thu thập đầy đủ; làm rõ mức độ th ờng xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm
vụ, hao phí thời gian ( ớc tính) để thực hiện từng nhiệm vụ. -
Các máy móc, thiết bị, công cụ và dụng cụ phục trợ, nguyên vật liệu cần phải
sử dụng và kết quả của công việc. -
Điều kiện làm việc: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện về chế
độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội,... -
Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với ng ời thực hiện: yêu cầu về
thể lực, trí lực ( khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến th c, hiểu biết và kinh
nghiệm làm việc) cần thiết...
Có thể sử dụng 1 trong 3 đối t ợng sau đây: -
Ng ời chuyên trách làm nhiệm vụ PTCV -
Ng ời quản lý trực tiếp -
Chính bản thân ng ời thực hiện công việc
4. Sử dụng thông tin thu thập đ ợc và viết các văn bản phân tích công việc
Viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc và ứng dụng vào các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
nh kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, xác định nhu cầu đào tạo,...
VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG VIỆC THIẾT KẾ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC -
Xác định mục đích của PTCV -
Kế hoạch hóa và điều phối toàn bộ các hệ thống, các quá trình có liên quan -
Xác định các b ớc tiến hành PTCV -
Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin -
Tổ chức thực hiện phân tích công việc -
Chịu trách nhiệm chính trong xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công
việc với ng ời thực hiện CH
NG 3: TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC KHÁI NIỆM, VAI TRÒ 1. Khái niệm:
+ Tuyển mộ: quá trình thu hút những ng ời lao động có trình độ từ lực l ợng
lao động xã hội và lực l ợng lao động bên trong tổ chức
+ Tuyển chọn: là quá trình đánh giá, sàng lọc và lựa chọn những ứng viên
phù hợp trong những ng ời dự tuyển 2. Vai trò:
+ Tuyển mộ có ảnh h ởng rất lớn tới quá trình tuyển chọn và các khía
cạnh khác nh chất l ợng nguồn nhân lực và các chức năng khác của quản trị nhân lực
Nhiều ng ời tham gia tuyển mộ, giúp ng ời sử dụng lao
động có nhiều lựa chọn h n Tuyển chọn
Tỷ lệ ng ời đ ợc chấp nhận ảnh h ởng đến việc tuyển mộ
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
Thu hút đ ợc những ng ời có trình độ cao thì sẽ thực hiện công việc tốt h n Đánh giá thực
Những vấn đề về thực hiện công việc còn tồn tại trong hiện công việc
doanh nghiệp dẫn đến nhu cầu tuyển mộ nhân lực trình độ cao h n
Cung lao động ảnh h ởng tới mức l ng, trình độ, năng lực cao đòi hỏi mức l ng phù hợp h n Thù lao lao động Mức l
ng cao, thù lao tốt thu hút đ ợc những ng ời lao
động có trình độ cao h n
Thu hút đ ợc những ng ời lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo h n Đào tạo
Tuyển mộ sẽ đ n giản h n nếu đào tạo đ ợc thực hiện đ n
giản, phù hợp, ít kinh phí
Những ng ời lao động đ ợc bố trí thích hợp sẽ dễ thoả
mãn và ít thay đổi công việc h n
Môi tr ờng công ty, hình ảnh quan hệ công ty ảnh h ởng Mối quan hệ lao
tới sức thu hút của công ty động + Tuyển chọn:
• Tránh đ ợc những thiệt hại, rủi ro vì đào tạo lại, tuyển chọn lại
• Điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực
• Điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong kinh doanh vì có đ ợc
những nhân viên phù hợp thì sẽ phát triển đ ợc trong t ng lai tốt h n NGUỒN VÀ PH NG PHÁP TUYỂN MỘ 1. Bên trong:
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
nhiều sự lựa chọn rộng rãi h n, quy mô lớn h n. Nhà tuyển dụng thì
đ ợc tiếp xúc với nhiều ứng viên, nhận đ ợc nhiều thông tin trong thời
gian ngắn, nhanh chóng, gọn nhẹ.
+ Tuyển trực tiếp từ các tr ờng đại học: Doanh nghiệp có thể liên kết hoặc
tới trực tiếp tr ờng đại học để tuyển mộ nhân sự.
+ Tuyển qua Internet: đây là một ph
ng pháp mới xuất hiện trong
những năm gần đây. Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng tin tuyển lên các trang
mạng xã hội hay trang web, những ng ời quan tâm sẽ có những liên hệ tới nhà tuyển dụng Nguồn u Nh ợc Bên -
Tiết kiệm đ ợc chi phí, thời gian trong
cho hoạt động tuyển mộ, và các hoạt -
Nguồn tuyển dụng hạn chế, chỉ gói động đào tạo sau này
gọn trong tổ chức nên không tạo đ ợc ra
những sự thay đổi, làn gió mới cho tổ chức, -
Không mất thời gian để nhân sự cách làm, cách nhìn mới mẻ
làm quen với môi tr ờng tổ chức -
Không thay đổi đ ợc chất l ợng
nhân sự trong tổ chức, cần phải có ch ng -
Hạn chế việc chuyển việc, nhảy trình phát triển lâu dài, quy hoạch rõ ràng
việc, hạn chế rủi ro cho việc quyết định cho nhân viên lâu dài trong tổ chức sai ng ời
- Tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh, -
Tạo động lực cho ng ời lao động dẫn tới những nhóm ứng viên không thành
phấn đấu nhiều h n để đ ợc cất nhắc. công gây ra mâu thuẫn nội bộ -
Đảm bảo đ ợc bí mật th ng mại của tổ chức
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com) Bên -
Nguồn tuyển dụng đa dạng, -
Tốn kém về chi phí, thời gian để thực ngoài
phong phú nên sẽ đem lại những cách hiện việc tuyển mộ và có thể là những hoạt
nhìn mới mẻ, có thể sẽ phù hợp và tiên động đào tạo sau này tiến h n -
Mất thời gian để nhân sự mới làm -
Có c hội tìm kiếm đ ợc những quen với môi tr ờng tổ chức
ứng viên đ ợc trang bị những kiến thức -
Có thể quyết định sai lầm khi ng ời
tiên tiến, có hệ thống, mới mẻ, góp phần lao động chuyển việc, nhảy việc - Tâm lí phát triển DN
những ng ời lao động hiện tại trong tổ chức
sẽ chán nản vì không đ ợc thăng tiến -
Cần phải cẩn thận với những nhân
viên đến từ công ty đối thủ
- Các yếu tố ảnh h ởng tới thắng lợi của tuyển mộ: hình ảnh công ty, các
chính sách nhân sự, khả năng tài chính, năng lực của chuyên gia tuyển
dụng; thị tr ờng lao động, các quuy định pháp lý về lao động, thái độ xã hội với nghề nghiệp
QUY TRÌNH TUYỂN CHỌN: 9 B ỚC Tiếp đón ban Nghiên cứu hồ Trắc nghiệm đầu và phỏng sơ ứng viên tuyển chọn vấn sơ bộ Phỏng vấn Phỏng vấn bởi tuyển chọn Khám sức khoẻ người lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra Tham quan Ra quyết định thông tin công việc tuyển dụng
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
• Thiết lập quan hệ, tăng khả năng giao tiếp giữa ứng viên với nhà tuyển chọn
+ Các loại phỏng vấn th ờng sử dụng: Theo mẫu, theo tình huống, có h ớng
dẫn, căng thẳng, theo nhóm hay hội đồng
+ Tính tin cậy, đúng đắn của cuộc phỏng vấn dựa vào:
• Kết quả phỏng vấn của nhiều ng ời khác nhau với cùng 1 ng ời
• Kết quả phỏng vấn không dự đoán đ ợc hoàn toàn chính xác khả năng thực hiện công việc
• Cuộc phỏng vấn nếu đ ợc chuẩn bị k càng sẽ tạo ra kết quả đáng tin cậy h n
• Phụ thuộc vào năng lực, trình độ của ng ời phỏng vấn và mục tiêu phỏng vấn
• Kết quả đánh giá đề cao h n về những đánh giá mang tính cảm quan
nh hình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách,
sự gần g i và các tố chất thôgn minh đặc biệt
5. B ớc 5: Khám sức khoẻ: Đảm bảo nhân viên có sức làm việc lâu dài
với tổ chức, tránh những đòi hỏi không chính đáng từ phía ng ời lao
động. Đặc biệt cần thiết với những nghề nghiệp đặc thù
6. B ớc 6: Phỏng vấn bởi ng ời lãnh đạo trực tiếp: Đánh giá 1 cách cụ
thể h n ứng viên, khắc phục sự không đồng nhất, tạo mối quan hệ ban
đầu giữa những ng ời thực sự làm việc trực tiếp với nhau
7. B ớc 7: Thẩm tra thông tin: thực hiện xác minh tính đúng đắn của
thông tin, đánh giá độ tin cậy của thông tin, kiểm tra bằng cách liên hệ
với những tổ chức c , những n i đào tạo,… của ứng viên.
8. B ớc 8: Tham quan công việc: Tạo điều kiện cho ng ời xin việc có thời
gian làm quen với môi trwong tổ chức, văn hoá doanh nghiệp, nắm đ ợc
những nhiệm vụ c bản, tình hình công việc và thu nhập của mình từ đó
đ a ra những quyết định cuối cùng
9. B ớc 9: Ra quyết định tuyển dụng
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
SO SÁNH TRẮC NGHIỆM TUYỂN CHỌN VÀ PHỎNG VẤN u điểm Nh ợc điểm Trắc -
Nhanh chóng, gọn nhẹ, thực hiện -
Không có sự tiếp xúc trực tiếp làm
nghiệm đ ợc với nhiều ứng viên cùng 1 lúc
giảm độ tin cậy của bài trắc nghiệm tuyển -
Kiểm tra đ ợc những khả năng, kỹ -
Có thể chịu ảnh h ởng bởi chủ quan chọn
năng nghiệp vụ đặc thù, đặc biệt
của ứng viên, chủ động làm không chính xác -
Thể hiện phần nào phẩm chất, tâm -
Không đánh giá đ ợc nhiều khía cạnh
lý, tính cách của ứng viên nh phỏng vấn -
Không chịu ảnh h ởng bởi yếu tố bên ngoài nào Phỏng -
Đáng tin cậy vì có sự tiếp xúc trực -
Mất thời gian, tốn kém nguồn nhân lực vấn tiếp giữa 2 bên
để thực hiện phỏng vấn, thực hiện đ ợc số ít -
Đánh giá phần nào đ ợc khả năng ng ời trong 1 lần phỏng vấn
giao tiếp, tố chất thông minh, sự nhanh -
Hạn chế kiểm tra đ ợc những kỹ năng
nhạy, tháo vát, linh hoạt và nhiều khía nghiệp vụ cần thiết
cạnh khác mà trắc nghiệm không thể hiện -
Những đặc điểm thuộc về cá tính tâm
lý không đ ợc bộc lộ ra nhiều ra -
Chịu ảnh h ởng bởi ng ời phỏng vấn
và tâm thế của ứnng viên CH NG 4: TẠO ĐỘNG LỰC
KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT, CÁC YẾU TỐ
1. Khái niệm: Động lực là sự khao khát, tự nguyện của ng ời lao động để tăng
c ờng nỗ lực nhằm h ớng tới đạt đ ợc những mục tiêu chung của tổ chức 2. Bản chất:
- Không có động lực chung chung
- Không hoàn toàn phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân
- Không phải là nguồn gốc mà chỉ là điều kiện tăng nslđ
- Khi nào xuất hiện mong muốn thoả mãn 1 nhu cầu thì khi ấy có ĐL
3. Các yếu tố tạo động lực:
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com) - Về môi tr ờng:
+ Chính sách của tổ chức + Văn hoá của tổ chức
+ Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý
+ Trình độ kỹ thuật, công nghệ
- Về cá nhân: Đây là những yếu tố quan trọng và bền vững h n, quyết định
mạnh mẽ h n tới động lực + Nhu cầu cá nhân
+ Định h ớng phát triển, giá trị cá nhân
+ Năng lực, k năng, khả năng thực hiện công việc -> cần phải sắp xếp
công việc phù hợp với k năng, khả năng, tức là lớn h n hoặc bằng thì
mới tạo ra đ ợc động lực cho ng ời lao động
+ Thái độ với công việc
6 HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC C BẢN
1. Học thuyết nhu cầu của Maslow:
- Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu c bản, đ n giản nhất của con ng ời, những đòi hỏi
về thức ăn, n ớc uống, chỗ ở, giấc ngủ, các nhu cầu c thể khác
- Nhu cầu an toàn: Nhu cầu đ ợc ổn định, chắc chắn, đ ợc bảo vệ khỏi những
điều bất trắc hoặc tự bảo vệ
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu đ ợc quan hệ với những ng ời khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hợp tác -> Nhu cầu bạn bè, giao tiếp
- Nhu cầu đ ợc tôn trọng: Nhu cầu có địa vị, đ ợc ng ời khác tôn trọng, công
nhận và tự tôn trọng mình
- Nhu cầu tự hoàn thiện: nhu cầu cao nhất, là nhu cầu đ ợc tr ởng thành và
phát triển, đ ợc biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu
đạt đ ợc những thành tích mới, ý ngh a, nhu cầu sáng tạo
➔ Khi một nhu cầu đ ợc thoả mãn thì mới chuyển sang nhu cầu tiếp theo
mới trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân đ ợc sắp
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
với những ng ời khác. Do đó ng ời quản lý cần phải duy trì sự cân bằng
giữa đóng góp và quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức
5. Học huyết hai yếu tố của Heztberg:
- Ông chia các yếu tố ra làm 2 nhóm: Duy trì và tạo động lực + Duy trì:
• Chính sách, chế độ quản lý • Sự giám sát • Tiền l ng • Quan hệ con ng ời
• Điều kiện làm việc + Tạo động lực: • Sự thành đạt • Sự thừa nhận • Bản chất công việc • Trách nhiệm • Sự thăng tiến
- Học thuyết này đ ợc cho rằng không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì
tất cả các nhóm yếu tố này đều đ ợc hoạt động đồng thời
6. Học thuyết đặt mục tiêu của E Locke:
- Những mục tiêu cụ thể, thách thức và đ ợc chấp nhận sẽ tác động lên ng ời
lao động, tạo ra sự thực hiện của ng ời lao động và phản hồi lại với sự tác động đó
- Do đó cần mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, thu hút ng ời lao động
vào việc đặt mục tiêu PH
NG H ỚNG TẠO ĐỘNG LỰC
1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
+ Nâng cao tính ổn định và năng đoọng
+ Duy trì, nâng cao chất l ợng nguồn nhân lực
+ Áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý doanh nghiệp
+ Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp - Với ng ời lao động:
+ Tạo sự gắn bó với tổ chức
+ Tạo tính chuyên nghiệp
+ Tạo sự thích ứng với công việc hiện tại, t ng lai
+ Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển
+ Tạo ra cách nhìn, t duy mới CÁC PH NG PHÁP ĐÀO TẠO
1. Đào tạo trong công việc: Là các ph
ng pháp đào tạo trực tiếp tại n i làm việc, trong đó ng ời học sẽ học
đ ợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện
công việc và th ờng là d ới sự h ớng dẫn của những lao động lành nghề h n
Ng ời dạy giới thiệu và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng b ớc công việc, sau
Đào tạo kiểu chỉ đó học viên tiến hành làm thử d ới sự h ớng dẫn và chỉ dẫn chặt
dẫn công việc chẽ của ng ời dạy cho tới khi thành thạo
Đối t ợng: cho những công việc có tính chất đ n giản, dạy các k năng thực hiện công việc
u điểm: + Tiết kiệm chi phí, cho phép chuyển giao k năng thực hiện công
việc một cách trực tiếp, nhanh chóng và có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo ngay
+ Có thể mang lại thu nhập cho ng ời lao động
Nh ợc điểm: + Học viên không đ ợc học lý thuyết 1 cách hệ thống, hạn chế mức độ
sáng tạo của ng ời lao động trong công việc
+ Học viên dễ bắt ch ớc những kỹ năng, thao tác không hay của ng ời dạy
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
Là sự kết hợp giữa việc học lý thuyết tập trung trên lớp với thực Đào tạo kiểu
hành tại n i làm việc d ới sự h ớng dẫn của công nhân lành nghề học nghề
trong một vài năm; đ ợc thực hiện các công việc thuộc nghề cần
học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
Đối t ợng: Dùng để dạy 1 nghề hoàn chỉnh cho công nhân
u điểm: Học viên đ ợc đào tạo bài bản h n và đ ợc trang bị một l ợng khá lớn
các kiến thức và k năng
Nh ợc điểm: Th ờng tốt nhiều thời gian và chi phí; có thể không liên quan trực tiếp tới công việc
Học viên đ ợc giao một phần việc và phải chịu trách nhiệm về công
Kèm cặp và chỉ việc đó, ng ời kèm cặp giúp đỡ, hỗ trợ làm việc; ngoài c hội quan bảo
sát, cấp d ới c ng đ ợc chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng quyết định
Đối t ợng: Cho những cán bộ quản lý, các nhân viên giám sát
u điểm: + Tiếp thu, l nh hội kỹ năng kiến thức dễ dàng, trực tiếp
+ Có điều kiện đ ợc thử sức làm công việc thật
Nh ợc điểm: + Không thực sự đ ợc làm công việc một cách đầy đủ
+ Học viên c ng có thể lây nhiễm nh ng ph ng pháp làm việc
không hiệu quả của ng ời h ớng dẫn
+ Đòi hỏi ng ời dạy phải có kiến thức toàn diện, sẵn lòng chia sẻ
thông tin và dành thời gian cho huấn luyện Ng ời lao động đ
c chuyển từ công việc này sang công việc khác
nhằm cung cấp những k năng, kinh nghiệm làm việc ở nhiều l nh Luân chuyển
vực khác nhau trong tổ chức, giúp họ có khả năng thực hiện đ ợc công việc
những công việc cao h n trong t
ng lai. Có 3 cách: chuyển ngang
hàng, chuyển sang l nh vực mới ngoài chuyên môn, luân chuyển
công việc trong phạm vi nội bộ nghề
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)
+ Điều kiện làm việc: Các điều kiện làm việc mà ng ời lao động đối mặt khi thực
hiện công việc nh ánh sáng, khí, tiếng ồn, bụi, hoá chất,…
+ Sự nỗ lực trong công việc: về thể chất, tinh thần,…
4. Yếu tố thuộc về cá nhân ng ời lao động
+ Mức độ hoàn thành công việc: Lao động giỏi, thành tích xuất sắc thì có l ng và th ởng cao h n
+ Thâm niên công tác: Làm việc càng lâu với tổ chức th ờng đ ợc nhận mức l ng cao h n
+ Kinh nghiệm: Kinh nghiệm làm việc cao, kỹ năng lành nghề…
+ Sự trung thành: gắn bó lâu dài với Doanh nghiệp ngay cả những giai đoạn khó
khăn, thăng trầm của tổ chức
+ Tiềm năng: Khả năng phát triển của ng ời lao động trong t ng lai HÌNH THỨC TRẢ CÔNG
1. Trả công theo thời gian: - Tiền công/ tiền l
ng đ ợc tính toán trên c sở mức tiền công đã đ ợc xác định cho
công việc và số đ n vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện phải đáp ứng các
tiêu chuẩn thực hiện công việc - Đối t ợng áp dụng:
+ Những công việc khó định mức cụ thể
+ Đòi hỏi chất l ợng cao
+ Năng suất, chất l ợng phụ thuộc máy móc + Công việc tạm thời -
u điểm: dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho ng ời quản lý và công nhân tính toán tiền công dễ dàng
- Nh ợc điểm: tiền công mà công nhân nhận đ ợc không liên quan trực tiếp đến sự
đóng góp lao động của họ trong 1 chu kì cụ thể, ít mang tính khích lệ - 2 hình thức:
+ Trả công theo thời gian đ n giản: theo số ngày, giờ thực tế làm việc và mức tiền
công ngày giờ của công việc
Downloaded by T?t D?ng nguy?n (sunvh2002@gmail.com)