Tổng quan và Chức năng tổ chức | Môn Quản lý học - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61356822
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÍ 1.1.Tổ chức
Khái niệm: làm việc chung mục đích và rõ ràng, chung hình thái cơ cấu ổn định (nhiệm vụ
của từng thành viên, chức vụ, chứ năng,ràng buộc  phân công), là một nhóm người – số đông. Ngoài
ra còn ổn định lâu dài.
Thành phần của tổ chức: con người, mục đích, cơ cấu.
Đặc trưng của tổ chức:
Mục đích: mục đích (goal) rõ ràng  mức độ cao hơn thì có thể là sứ mệnh của tổ chức (lí do tồn
tại): kết quả cuối cùng, lí do dự án tồn tại, mong muốn được nêu ra để đạt được cuối cùng.
Mục tiêu: đích cụ thể nhắm tới trong khoảng thời gian nhất đinh  cần nhận biết rõ ràng được
điều này để duy trì sự tồn tại của tổ chức (mục tiêu tập con của mục đích).
Cơ cấu ổn định: không thể gia nhập tổ chức với ý chí cá nhân mà cần qua tuyển chọn: chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn; trách nhiệm, lợi ích.
Chia sẻ mục tiêu lớn, cung cấp giá trị cho khách hàng: mục đích hướng xã hội / kinh tế
Hệ thống mở: có mối tương tác với môi trường, hệ thống con trong hệ thống lớn hơn (khách hàng 
tổ chức không thể đóng được  cần duy trì đối tác (đầu vào).
Ví dụ: các nền kinh tế đóng  chậm chạp, tự cung tự cấp  thiếu đi các đối tác / khách hàng / trao đổi
 làm cho nền kinh tế bị chậm.
Đây là điều kiện phát triển hiệu quả của tổ chức.
Được quản lý: không phải ai cx quản lí tốt  kĩ năng QUẢN LÝ.
 Tổ chức là hình thái phát triển song song với xã hội. Yếu tố con người, cơ cấu và mục đích cần lưu
ý. Ngoài ra các đặc trưng rõ ràng (giáo trình). Các loại hình tổ chức: (giáo trình/32) Theo chế độ sở hữu:
Công – tư: ví dụ như trường công và trường tư
Theo mục tiêu tổ chức: mục đích sử dụng lợi nhuận ấy để làm gì, cho ai và như thế nào để quyết
định hình thái tổ chức.
Theo tính chất mối quan hệ (giáo trình/34)
Các hoạt động cơ bản của tổ chức: lí thuyết về chuỗi giá trị (value train)  giống việc đẩy
cụuc tuyết trên bề mặt tuyết, từ nhỏ đến to dần. Chuổi giá trị  chuỗi các hoạt động. Ssản phẩm đi
qua các hoạt động theo thứ tự, đạt được giá trị ở từng mức khác nhau (mua linh kiện  lặp ráp  tung
ra thị trường … - có hể nói từ thô sơ dần có giá trị qua cải tạo (khúc gỗ  cái bản).
Mô hình hoạt động trong giáo trình/37 1.2.Quản lý
Khái niệm: (giáo trình/38)
Quản lý  nghệ thuật đạt mục tiêu thong qua ng khác giống cai trị (binh pháp) Thiết kế
và duy trì môi trường  cùng làm  cùng đạt mục đích.
Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn lực. lOMoAR cPSD| 61356822
 Dù có bằng nghệ thuật, môi trường đc xây dựng hay lập các chức năng thì đều tiến tới mục đích chung.
 Thống nhất khái niệm: quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát nguồn lực hoạt
động đạ mục đích với hiệu lực và hiệu quả bền vững theo biến động của môi trường.
Hiệu lực: do the right thing.
HIệu quả: do the thing right.
Logic quản lí (giáo trình/39)
Các yếu tố của bản của quản lí (giáo trình/39-41)
Sự cần thiết của quản lí các hệ thống: 1.
Thấy rõ mục tiêu của hệ thống  giúp cả nhân viên thấy mục tiêu tồn tại của tổ chức
là gì, không chỉ giúp cho các nhà quản lí. 2.
Phối hợp các nguồn lực  hiệu lực/hiệu quả  nguồn lực hữu hạn, vấn đề cốt lõi trong
kinh tế học  tìm cách đạt hiệu quả cao nhất với nguồn lực hữu hạn. 3.
Thích nghi môi trường  biến đổi rất nhanh (VUCA) Quá trình quản lí
Lập kế hoạch: quá trình thiết lập mục tiêu phương thức hành động.
Tổ chức: đảm bảo nguồn lực cho kế hoạch trong hình thái nhất định.
Lãnh đạo: tạo động lực cho người làm việc của họ thật tốt để làm hiệu quả và hiệu lực mục tiêu của
họ.  nghệ thuật trong quản lý (cai trị thu phục nhân tâm).
Kiểm soát: giám sát và đo lường kết quả và hoạt động  đưa ra điều chỉnh.
Cách tiếp cận trong quản lý
Khoa học: quy luật của các quan hệ quản lý, các quy luật kinh tế chung.
Nghệ thuật: đa dạng và phong phú của sự vật hiện tượng, cùng với sự phức tạp trong xã hội, tổ chức
và con người  sự phức tạp cần có vào năng khiếu, linh hoạt trong quản lý  không có một mô típ
hay mô hình quá là cố định.
Là một nghề: phải được đào tạo bài bản, tìm ra năng khiếu và đào tạo kĩ năng  rèn luyện cũng có
thể trở thành nhà quản lí. 1.3.Nhà quản lí
Nhà quản lí và phân loại:
Khái niệm: người tiến hành, thực hiện lập kế hoạch tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát  đạt mục đích /
những người đứng đầu / có chức vụ trong tổ chức /… | họ cũng chính là những nhà quản lí của chính
của bản thân mình, ngoài ra còn có các mức độ quản lí theo chiều dọc (từ thấp lên cao).
Các khía cạnh về nhà quản lí: 1.
Họ không chỉ chịu trách nhiệm với bản thân mình mà còn cả với những người khác
 rào cản khiến thực tế không nhiều người muốn làm quản lí.  tính trách nhiệm 2.
Làm việc thông qua người khác: tức bản thân họ không hoàn toàn là người trực tiếp làm công việc. lOMoAR cPSD| 61356822 3.
Vấn đề kĩ năng: có kĩ năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát  thực hiện
công việc có hiệu lực và hiệu quả. Tức cần phải học những kĩ năng cần thiết cho việc trở thành nhà
quản lí  kết hợp: học hỏi – bẩm sinh. Phân loại:
Theo cấp quản lí:
Nhà quản lí cấp cao: chịu trách nhiệm của toàn bộ/phân hệ lớn của tổ chức (tổng bí thư,
đồng quản lí công ti,… / thường làm việc với các cấp trung)
Nhà quản lí cấp trung: chịu trách nhiệm quản lí các đơn vị và phân hệ của tộ chức, các bộ
phận mang tính cơ sở (làm việc thông qua quản lí cấp cơ sở)
Nhà quản lí cấp cơ sở: trách nhiệm trước công việc của những người lao động trực tiếp.
 trong tổ chức nhiều cấp quản lí nhưng không phải ai cũng giống nhau.
Theo phạm vi:
Theo chức năng: tráh nhiệm đối với một chức năng của tổ chức
Nhà quản lí tổng hơp: chịu trách nhiệm những đơn vị phức tạp ,đa chức năng trong tổ chức,
chi nhánh hay đơn vị động lập.
Theo loại hình tổ chức:
Trong tổ chức kinh doanh
Trong tổ chức phi lợi nhuận
Trong cơ quan quản lí nhà nước: nhiều yếu tố hiểu biết về vận hành chính trị, chính sách công
Vai trò của nhà quản lí:
Khác biệt: từ môi trường hoạt động. Theo mục đích và chủ thẻ hoạt động cùng các mối quan tâm
khác nhau về việc quản lý trong lĩnh vực công và tư.
Giống nhau: giải quyết vấn đề, giao tiếp, kĩnăng chuyên môn. Khác nhau: Kĩ năng:
Định hướng lập kế hoạch: công quan trọng hơn mục này hơn so với tư.
Lãnh đạo: bên tư cần hơn vì họ đóng góp động lực phát triển, nên họ phải hiểuv rõ ràng. Bên
công thì là phục vụ mục tiêu chung của toàn xã hội. Phẩm chất:
Sáng tạo: tư nhiều hơn vì họ có sự cạnh tranh, còn khu vực công thì họ lại mang tính ổn định nhiều hơn.
Kĩ năng: bên công cần có kĩ năng về chính trị
CHƯƠNG II: MÔI TRƯỜNG QUẢN LÍ I. Môi trường lOMoAR cPSD| 61356822
Khái niệm: là toàn bộ các yếu tố trực tiếp và gián tiếp tác động đến hoạt động của tổ chức.
Mục tiêu của tổ chức khác nhau thì sẽ có những môi trường khác nhau. Do đó để đạt được
mục tiêu, cần có sự cạnh tranh trong một môi trường  cần nắm bắt môi trường để từ đó tìm được
lợi thế của riêng mình.
Các ánh hưởng luôn sảy ra trong nội bộ và môi trường vĩ mô  tác động sâu sắc vào quyết định của quản lí Phân loại:
Môi trường bên ngoài: các môi trường vĩ mô hoặc môi trường vi mô (trong ngành/trong tác nghiệp).
Môi trường vi mô ảnh hửong gián tiếp qua môi trường vĩ mô Môi trường bên trong – nội bộ:
II. Môi trường bền ngoài
Môi trường vĩ mô:
Yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên ngoài tổ chức mà quản lí học khó có thể kiểm soát
được, nhưng ảnh hưởng GIÁN TIẾP đến hoạt động và kết quả tổ chức.
Đặc điểm: tác động gián tiếp, các yêu tố có quan hệ tương tác, ảnh hưởng đến đa ngành và các lĩnh vực.
Các yếu tố cơ bản: PESTEL (Politics/Economy/Social/Technology/Environment/Law) ngoài ra còn
có Môi trường, quốc tế.
Chính trị: yếu tố có ảnh hưởng có độ bao quát gián tiếp, bao trùm rất nhiều. Kinh tế từ đó ảnh hưởng ít nhiều.
Kinh tế: GDP, Inflation, hối đoái, thất nghiệp,…  ảnh hưởng chủ yếu. Ví dụ: GDP tốt ảnh
hưởng tích cực tới nhiều ngành nghề.
Văn hóa xã hội: ảnh hưởng tới các hoạt động. Ví dụ: tỉ lệ gìa hóa dân số  cơ hội cho y tế,
bảo hiểm, nhưng các ngành cần nhân lực lại gặp khó khăn,… Hay có những văn hóa đặc thù – kinh
doanh ở phương Tây ok, nhưng về VN không hợp (nhân khẩu học, dân số,…) Công nghệ: yếu tố có tính chất bao trùm.
 Ảnh hưởng vĩ mô rất là rộng, ảnh hưởng gián tiếp hoặc trực tiếp ở đa ngành và đa lĩnh vực.
Môi trường vi mô:
Những yếu tố khó kiểm soát, nằm ngoài tầm quản lí, nhưng ảnh hưởng TRỰC TIẾP tới tổ chức – tức thời.
Đặc điểm: ảnh hưởng độc lập lên tổ chức, thường trong nội bộ đặc thù tổ chức  môi trường ngành / tác nghiệp. Các yếu tố: lOMoAR cPSD| 61356822
Môi trường bên trong:
Những yếu tố bên trong nội bộ và các nhà quản lí có thể kiểm soát được
 Trong môi trường nào, thì chúng ta cần phải phân tích được xu hướng và thực trạng trong
chính các yếu tố đang nhắc đến, chứ không chỉ trong sự thay đổi trong tổ chức hay quản lí. THẢO LUẨN 1.
Chọn một trong những ngành kinh doanh sau và phân tích sự tác động của yếu tố vĩ mô tạo
ra cơhội và thách thức cho ngành: Xe máy – Mỹ phẩm – Rau quả – Thủy sản – May mặc. 2.
Chọn một doanh nghiệp hoạt động trong các ngành sau và phân tích sự tác động của các yếu
tốvi mô tạo ra cơ hội và thách thức cho ngành: Ô tô – cơ khí – hàng tiêu dùng – du lịch – điện máy.  BVN đó
CHƯƠNG IV: CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH
I. Kế hoạch và lập kế hoạch Khái niệm:
Lập kế hoạch – (1) đánh giá dự báo và huy động nguồn lực  hành động tg lai / (2) ra quyết
định và lưiạ chọn phương án khác nhau với nguồn lực có hạn  đạt được mục tiêu vs nguồn lực that
hiệu quả / (3) xác định mục tiêu và phương thức hành động.
 Tối ưu nguồn lực tôí đa hóa đạt được.
 Học theo (3) trong học phần này. Vai trò:
Cơ sở thực hiện các chức năng khác; ứng phó với biến động; hạn chế chồng chéo lãng phí
nguồn lực – nguồn lực khan hiếm, biết được các bước tối ưu để luôn ưu tiên sự hiệu quả và tối ưu;
thống nhất hoạt động.
Nội dung của bản kế hoạch: slide + GT/353
Mục tiêu, giải pháp và nguồn lực có khái niệm là gì??
Lưu ý mục tiêu phù hợp với nguồn lực, giải pháp phải phù hợp với nguồn lực và mục tiêu. lOMoAR cPSD| 61356822
 Tính logic và đầy đủ được nêu cao
Hệ thống kế hoạch của tổ chức – các cấp kế hoạch:
Các kế hoạch chiến lược: nhà quản lý cấp cao tổ chức quyết định  mục tiêu tổng thể tổ chức
và xác định vị trí trong môi trường; bao gồm: chiến lược, quy hoạch (các hình thức thể hiện).
Các kế hoạch tác nghiệp: bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế hoạch chiến lược
thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí hàng ngày; bao gồm
(các hình thức thể hiện).:
Chính sách: thường xuyên sử dụng, tính định hướng lớn, các nhiệm vụ thường
xuyên đơn giản và thuận lợi hơn.
Thủ tục: thực hiện theo trình tự thời gian, chi tiết chuỗi hành động cần làm…
Quy tắc: hình thức đơn giản nhất  hành động có thể làm, không được làm / tác nghiệp nhưng đa dụng
Chương trình / dự án / ngân sách: tác nghiệp đơn dụng (xây dựng một lần và dùng
1 lần – giống chào Tân, mỗi năm 1 kiểu). t
Theo thời gian thực hiện kế hoạch: dài / trung /ngắn
II. Quy trình lập kế hoạchCách tiếp cận:
Lập kế hoạch từ trên xuống: theo chiều dọc cấp bậc quản lí, đề xuất cho cấp dưới.
Lập kế hoạch từ dưới lên: từ cơ sở các kế hoạch lên cấp cao hơn.
 Thực tế kết hợp cả 2 kế hoạch  tính thống nhất  bản kế hoạch hoàn chỉnh Các
bước lập kế hoạch/390:
III. Lập kế hoạch chiến lược (chương IX/415)Khái niệm đặc điểm:
Thường bao gồm 3 cấp bậc chiến lược: cấp tổ chức, cấp ngành, câp chức năng  đến kế hoạch tác nghiệp.
Quy trình lập kế hoạch:
Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược là bước thêm  kim chỉ nam của tổ chức.
IV. Mô hình và công cụ phân tích chiến lược
Môi trường bên ngoài: 4 lực lượng M.Porter (vi mô) / PEST (PESTEL) – vĩ mô  phân tích môi trường.
SMART  xác định mục tiêu chiến lược.
SWOT / BCG (ma trận đánh giá lợi thế của các ngành nghề)  đánh giá và lựa chọn phương
án chiến lược tối ưu.
BCG: hình thành trên cơ sở doanh thu doanh nghiệp dựa trên tốc độ phát triền và
thị phần của doanh nghiệp  xác định tốc độ tăng trưởng cũng như thị phần của từng sản phẩm để đặt vào ma trận.
****************Bài tập thảo luận****************
1. đánh giá điểm yếu và mạnh của ba thân lOMoAR cPSD| 61356822
- cơ hội nguy cơ nghề nghiệp
- phác thảo mục đích nghề nghiệp trong 5 năm tới
- Phác thảo bản kế hoạch nghề nghiệp trong 5 năm tớiĐiểm mạnh:/ •
Kỹ năng tập trung và kiểm soát tâm lý: tập trung tốt trong môi trường căng thẳng, giúp
giải quyết các vấn đề công việc khối lượng lớn nhưng tối ưu các nguồn lực đang có. •
Kiến thức về kinh tế: Học hỏi từ trường kinh tế giúp bạn hiểu rõ hơn về quản lý tài chính,
tiếp thị và phát triển chiến lược cho việc làm trong ngành, lập kế hoạch sử dụng nguồn lực
cho bản thân và kế hoạch hoặc định hướn nghề nghiệp. •
Kỹ năng giao tiếp: Có khả năng giao tiếp tốt, đi thẳng vấn đề, hướng tới mục tiêu càng sớm
càng tốt để định hình công việc Điểm yếu: •
Thiếu kinh nghiệm thực tế: Là sinh viên, có thể chưa có nhiều trải nghiệm thực tế trong
nghề và các kĩ năng sống •
Quản lý thời gian: Có thể chưa có kinh nghiệm quản lý nhiều dự án cùng lúc, do đó cần cải thiện kỹ năng này. •
Lên kế hoạch: mới ra trường, chúng ta có thể chưa có kinh nghiệm trong việc quản lí công
việc và kế hoạch cần làm, bị trì trệ hoặc bị sao nhãng rất dễ dàng 2. Cơ hội và nguy cơ nghề nghiệp Cơ hội: •
Tăng trưởng trong ngành: Ngành nhiếp ảnh và điện ảnh đang phát triển mạnh mẽ, đặc biệt
trong bối cảnh truyền thông xã hội và nội dung trực tuyến. •
Thị trường đa dạng: Có nhiều lĩnh vực khác nhau trong nhiếp ảnh và điện ảnh như quảng
cáo, sinh hoạt, sự kiện, phim ngắn, và thậm chí tạo nội dung cho mạng xã hội, làm việc tại đài truyền hình •
Mở rộng mạng lưới: Các sự kiện, hội thảo và lớp học có thể giúp bạn kết nối với những
người trong nghề; các nhu cầu về sự kiện ngày càng tăng cao trong bối cảnh quốc gia trước
mắt đang ổng định, kinh tế đang trên đà phát triển Nguy cơ: •
Cạnh tranh cao: Ngành này có nhiều người theo đuổi, dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt để
có được cơ hội việc làm, công việc yêu cầu về trình độ cao, những người mói ra trường có
thể phải cạnh tranh khốc liệt với những người lành nghề. •
Thay đổi nhanh chóng trong công nghệ: Cần phải liên tục học hỏi và cập nhật các công
nghệ mới để không bị lạc hậu. •
Rủi ro tài chính: Nếu tự kinh doanh hoặc làm việc tự do, bạn có thể gặp khó khăn trong
việc duy trì nguồn thu nhập ổn định. Ngoài ra, việc cập nhật công nghệ liên tục cũng khiến
yêu cầu ngành nghề này là phải có nguồn tài chính đủ để có thể theo đuổi
3. Phác thảo mục đích nghề nghiệp trong 5 năm tới
Mục đích nghề nghiệp trong 5 năm tới của bạn có thể bao gồm: •
Trở thành một nhiếp ảnh gia/nhà quay phim chuyên nghiệp (điện ảnh hoặc hậu kì):
Phát triển kỹ năng và chuyên môn để được công nhận trong lĩnh vực này. •
Xây dựng một danh mục sản phẩm đa dạng: Tạo ra một bộ sưu tập các tác phẩm sáng tạo
để thu hút khách hàng hoặc nhà sản xuất (chân dung, teaser, phim ngắn cho các thương hiệu
quảng cáo trên mãng xã hội) lOMoAR cPSD| 61356822 •
Phát triển thương hiệu cá nhân: Tăng cường sự hiện diện trực tuyến và xây dựng thương
hiệu cá nhân trong ngành.
4. Phác thảo bản kế hoạch nghề nghiệp trong 5 năm tớiNăm 1: •
Hoàn thành các khóa học nhiếp ảnh và quay phim căn bản. •
Tham gia các dự án thực tập hoặc tình nguyện để có kinh nghiệm. •
Tạo và phát triển các trang mạng xã hội cá nhân để chia sẻ tác phẩm. Năm 2: •
Tiếp tục học hỏi về các kỹ thuật nâng cao và các công nghệ mới trong nhiếp ảnh và điện ảnh. •
Bắt đầu nhận khách hàng tự do nhỏ lẻ cùng việc tiết kiệm các số tiền kiếm được cho thiết bị
cần thiết cho tác nghiệp •
Tham gia các workshop và sự kiện trong ngành để mở rộng mối quan hệ. Năm 3: •
Phát triển và hoàn thiện danh mục sản phẩm cá nhân, có các điểm nhấn và phong cách riêng của bản thân mình. •
Tìm kiếm cơ hội việc làm lâu dài tại các công ty sản xuất hoặc studio nhiếp ảnh. •
Bắt đầu xây dựng thương hiệu cá nhân và mở rộng sự hiện diện trực tuyến. Năm 4: •
Đạt được vị trí chuyên môn cao hơn hoặc tạo dựng thương hiệu cá nhân để hoạt động độc lập. •
Tham gia các dự án lớn hơn và có tầm ảnh hưởng hơn trong ngành. •
Xây dựng mạng lưới hợp tác với các nhà sáng tạo khác. Năm 5: •
Xác định và theo đuổi các dự án hoặc lĩnh vực mà bạn đam mê nhất trong quảng cáo, điện
ảnh hoặc truyền thông xã hội. •
Có thể bắt đầu nghĩ đến việc mở công ty hoặc làm việc như một nhà sản xuất độc quyền.
2. SWOT của một sinh viên KTQT khi ra trường. Opportunities Threats Strength Weakness lOMoAR cPSD| 61356822
CHƯƠNG V: CHỨC NGĂNG TỔ CHỨC (CHƯƠNG KHÓ)
I. CHỨC NĂNG VÀ CƠ CẤU
Tổ chức và chức năng:
Tổ chức là quá trình sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền họ vào nguồn lực khác để
thực hiện kế hoạch. (Hình 11.1) Cơ cấu tổ chức:
Quá trình tổ chức làm hình thành cơ cấu tổ chức: các hoạt động được phân chia, nguồn lực
sắp xếp, con người và bộ phận phối hợp (chuyên môn hóa).
Cơ cấu chính thức: bộ phận và cá nhân tương tác, có chuyên môn hóa và có phân công
nhiệm vụ, quyền hoạn và trách nhiệm khác nhau (các cấp)  một sơ đồ
Cơ cấu phi chính thức: mối quan hệ phi chính thức của các thành viên trong tổ chức 
II. Thuộc tính của tổ chức
Chuyên môn hóa công việc:
Chuyên môn hóa: Mức độ phan chia nhiệm vụ thành các công việc (phân chia lao động) cho
các cá nhân mà có chuyên môn về lĩnh vực ấy  tăng năng suất, dễ đào tạo chuyên gia. Tuy nhiên,
nhược điểm ở đây chính là sự đơn lẻ trong công việc  nhàm chán trong công việc, giảm khả năng
phối hợp và sáng tạo, khó có nhà quản trị tổng hợp.
Tổng hợp hóa: tạo tâm lý tốt người lao động, tăng khả năng sáng tạo và phối hợp,gây dựng
nhà quản trị tổng hợp, nhưng lại khó đào tạo chuyên gia.
Hình thành các bộ phận:
Theo chức năng: theo từng lĩnh vực khác nhau (phòng kế toán, phòng nhân sự, phòng marketing,…)
Ưu điểm/nhược điểm: chuyên môn hóa sâu, tiện đào tạo, có được chuyên gia ><
nhưng phòng ban lại có thể có mâu thuẫn khác nhau, khó thể hiện sự tổng hợp.
Mô hình chiến lược sản phẩm/khách hàng/dịch vụ/đơn vị chiến lược: Vinfast có các
mảng: xe điện, bất động sản, …
Ưu điểm/nhược điểm: có nhược điểm là có sự mâu thuẫn giữa các nhóm, có sự
trùng lặp trong các phòng ban, chi phí vận hành,… Ưu điểm thì là nguồn lực sẽ được chuyên gia
trong từng lĩnh vực của họ  chuyên gia hiểu được ưu điểm của khách hàng, khu vực,… Mô hình tổ
chức ma trận: kém bền vững >Cấp quản lí và tầm quản lý:
Tầm quản lý là số lượng tổng quản lý hợp lí để kiểm soát lượng nhân viên —> tầm quản lý
tăng thì cấp quản lý giảm xuống (nhiều nhân viên trong 1 người quản lý thì số lượng các người ở cấp quản lý sẽ ít đi)
Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức: Khái niệm
Quyền hạn: quyền tự chủ quyết định —> được làm gì?
Trách nhiệm: bổn phận phải hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu.
Các loại quyền hạn lOMoAR cPSD| 61356822
Quyền hạn trực tuyến: ra quyết định giám cấp trên dưới tại chỗ, mối quan hệ cấp trên – cấp
dưới —> giám đốc phải ra nhiều quyết định khác nhau.
Quyền hạn chức năng: trao cho cá nhân mà làm trong phạm vi nào thì sẽ có quyền chỉ đạo
trong phòng ban, lĩnh vực họ có thể hoặc có quyền, được uỷ quyền.
Quyền hạn tham mưu: cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà quản lý (trợ lí, thư kí giúp
cho người quản lí ra quyết định) —> thực tế thì tính trách nhiệm sẽ không như trực tuyến, tính chịu
trách nhiệm của người này không nặng bằng ng trực tiếp nói.
Tập trung và phi tập trung trong quản lý
Quyền lợi thì sẽ được tập trung ở đâu, phân chia ra sao và ảnh hưởng thế nào trong quá trình ra quyết định.
Tập trung: phần lớn ra quyết định của người mức cao nhất trong các cấp
Phi tập trung: các nhà quản lí cấp cao trao cấp dưới quyền quyết định, hành động và tự chịu
trách nhiệm trong phạm vi.
Uỷ quyền: ng cấp cap và đc trao quyền cùng chịu t nhiệm.
Trao quyền: ng chịu trách nhiệm chính là ng được giao quyền.
Phối hợp các bộ phận trong tổ chức Khái niệm - GT
Công cụ phối hợp:
I. Chức năng của tổ chức và cơ cấu tổ chức
1. Tổ chức và chức năng của tổ chức
2. Cơ cấu của tổ chức
II. Các thuộc tính cơ bản của tổ chức
1. Chuyên môn hóa công việc
2. Hình thành các bộ phận
3. Cấp quản lí và tầm quản lí
4. Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
5. Tập trung và phi tập trung trong quản lí
6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức
III. Thiết kế cơ cấu của tổ chức (tiếp chương V)
1. Các kiểu cơ cấu tổ chức
2. Yêu cầu cơ cấu tổ chức
Thống nhất mục tiêu Tối ưu Tin cậy
Hiệu quả: mức độ tốn kếm như nào, chi phí có tối ưu Tính linh hoạt: lOMoAR cPSD| 61356822
3. Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức Kiến thức trong slide
Terrorists terrorising terrorism =)))) S + V + O lOMoAR cPSD| 61356822
CHƯƠNG VI: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
I. Bản chất của lãnh đạo
1. Khái niệm và yếu tố cấu thành lãnh đọa
Nghĩa rộng: lôi cuốn ai khác theo bản thân người nào đó/tác động đến con người tự động
và nhiệt tình thực hiện nhiệm vụ / mang tính ảnh hưởng tới xã hội.
Môn học: quá trình truyền cảm hứng  làm người ta thực hiện nhiệm vụ tốt nhất để đạt mục tiêu / kế hoạch.
Các yếu tố cấu thành:
(3) xây dựng môi trường làm việc để nhân viên tin tưởng  tác động vào tâm lí và khiến họ
cảm thấy công sức họ bỏ ra là xứng đáng (tiền thưởng, tăng lương,…) lOMoAR cPSD| 61356822
2. Phân biệt lãnh đạo và quản lí
Quản lí: quan tâm tới quy tắc và các chỉ tiêu cụ thể  không hoàn thành công việc thì thất
bại. /// quan tâm tới các hình thức nhưng mà đã có quy củ, luật lệ,…
Lãnh đạo: không chỉ quan tâm tới năng suất, họ còn quan tâm nhiều về mặt con người 
có thể không hoàn thành công việc, nhưng xét các yếu tố ngoài công việc thì đó cũng có thể coi là
một sự thành công. /// Quan tâm tới nhận thức của con người hay nhân viên. II. Các cách tiếp
cận chủ yếu về lãnh đạo
1. Cách tiếp cận theo đặc điểm và phẩm chất
Trung thực: khả năng nhà quản lí trong tuyên bố và thực hiện công việc  uy tín
Thông minh: EQ – thấu hiểu cũng rất quan trọng – trí thông minh cảm xúc lOMoAR cPSD| 61356822
Nghị lực: rất quan trọng  khả năng chịu đựng
Hiểu công việc: nắm bắt được chiến lược chung
 Tố chất không còn chưa đủ và cần có kĩ năng mới có thể đủ
 Đào tạo kĩ năng cho người có tố chất là cách tốt nhất để thành công.
2. Cách tiếp cận theo hành vi/phong cách lãnh đạo
a. Nghiên cứu Kurt Lewwin: độc đoán, dân chủ và tự do
Sự độc đoán ở đây cần kinh nghiệm và khả năng tổ chức cũng như kiểm soát  nếu không
thì sẽ khiến cho doanh nghiệp trở thành “độc tài”
Ở phong cách tự do  thì đây là phong cách được coi là “tệ” nhất
Phong cách dân chủ  an toàn, không khí thoải mái nhưng vẫn có sự kiểm soát nhất định. lOMoAR cPSD| 61356822
b. Nghiên cứu của ĐHTH Ohio và Michigan:
c. Đồ thị phong cách quản lý:
Managerial grid: do Robert Blake và Jane Mounton lần đầu tiên công bố. Các nhà lãnh
đạo cần linh hoạt trong áp dụng các phong cách lãnh đạo, tuy nhiên phong cách (9,9) vẫn là hiệu quả nhấ lOMoAR cPSD| 61356822
3. Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống
a. Mô hình tình huống Fidler lOMoAR cPSD| 61356822
b. Mô hình lãnh đạo Hersey & Blanchard III. quyền lực và ảnh hưởng người lãnh đạo IV. Nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo 1. Tạo động lực – nội dung môn học.
2. Lãnh đạo nhóm làm việc 3. Truyền thông
4. Giải quyết xung đột lOMoAR cPSD| 61356822
5. Tư vấn nội bộ V. Tạo động lực
1. Học thuyết tạo động lực theo thỏa mãn nhu cầu
Tạo động lực: thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu
của bản thân người ấy.
Nhu cầu: chưa có cái gì đó nên có mong muốn đạt được
Động lực: là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động
 Mục tiêu của nhân viên làm việc là gì / nhu cầu chủ yếu của họ
a. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow lOMoAR cPSD| 61356822
 Con người làm gì cũng từ mục đích / nhu cầu của họ. Các nhu cầu cấp bậc cao hơn sẽ sảy ra khi
các cấp thấp hơn của nhu cầu được thỏa mãn
 Nhà quản lí cần tìm xem bậc nhu cầu nào đang kiểm soát hành vi của bản thân họ. Có thể nhắc
tới như mức lương so với công việc / môi trường làm việc / mqh đồng nghiệp – đồng nghiệp hay
đồng nghiệp – cấp trên / đam mê và mục tiêu (bậc cao nhất).
b. Hai nhóm yếu tố của Herzbeg lOMoAR cPSD| 61356822
 Lương thưởng là yếu tố duy trì  liên quan đến môi trường khi mà công việc được thiện, rồi sau đó
trả lương, tức là đó là công cụ để hoạt động diễn ra  KHÔNG NÊN DỰA VÀO LƯƠNG
THƯỞNG TẠO ĐỘNG LỰC.
 Để tạo động lực thì cần cân bẳng môi trường “duy trì”.
 Duy trì – 3 nhóm dưới của học thuyết Abraham Maslow, còn mức thỏa mãn tạo động lực thì là 2 cấp cao nhất
2. Học thuyết tạo động lực theo quá trình
3. Tạo động lực theo các công cụ tạo động lực
a. Các nhóm công cụ