Triển khai chiến lược | Bài thảo luận quản trị chiến lược

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----🙞🙜🕮🙞🙜----- BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI:
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC Nhóm : 02 Lớp học phần : 232_SMGM1411_03 Giảng viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Thị Vân
Hà Nội, ngày 24 tháng 04 năm 2024
BẢNG ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN NHÓM STT HỌ VÀ TÊN
PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ ĐIỂM ĐÁNH GIÁ 11 Đỗ Đức Tùng Bách Lý thuyết 12 Đặng Thanh Bình Lý thuyết 13 Nguyễn Minh Chúc Lý thuyết 14 Doãn Việt Cường Lý thuyết 15 Ngô Thế Cường Lý thuyết 16 Nguyễn Mạnh Cường Lý thuyết 17 Trần Hà Dung Lý thuyết 18 Trần Thị Kim Dung
Lý thuyết, mở đầu và kết luận 19 Mai Trọng Duy
Nhóm trưởng, tổng hợp word 20 Đỗ Mạnh Dũng Lý thuyết 1 MỤC LỤC
MỤC LỤC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
MỞ ĐẦU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
PHẦN I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. Khái niệm, bản chất và nội dung của thực thi chiến lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1 Khái niệm và các vấn đề của thực thi chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2 Nội dung của thực thi chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách trong triển khai chiến lược . . . . . . . . . . . . . 7
2.1 Khái niệm và yêu cầu của mục tiêu ngắn hạn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2 Quản trị các chính sách thực thi chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3. Quy hoạch các nguồn lực để thực thi chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1. Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2. Triển khai quy hoạch nguồn lực . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4. Cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.1. Khái niệm, đặc điểm cơ bản của cấu trúc tổ chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.2. Vai trò của cấu trúc tổ chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.3. Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.3.1. Cấu trúc chức năng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.3.2. Cấu trúc bộ phận và cấu trúc theo SBU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.3.3. Cấu trúc Ma trận . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5. Phát triển văn hoá doanh nghiệp trong thực thi chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5.1. Khái niệm và vai trò văn hoá doanh nghiệp trong thực thi chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5.2. Phát triển văn hoá doanh nghiệp thích ứng với yêu cầu thực thi chiến lược . . . . . . . . . . . 18
6. Lãnh đạo chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
6.1. Khái niệm, vai trò và bản chất của lãnh đạo chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
6.2. Phát triển nguồn lực lãnh đạo thực thi chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
6.3. Phong cách lãnh đạo chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
6.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
6.3.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
6.3.3. Phong cách lãnh đạo tản quyền . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
PHẦN II. GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1. Giới thiệu SEONGON - AGENCY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.1. Xác định các mục tiêu ngắn hạn của SEONGON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2. Các mục tiêu dài hạn của SEONGON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2
1.2.1. Chính sách Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.2.2. Chính sách nhân sự . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.1. Xác định năng lực cốt lõi và nhiệm vụ chủ yếu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2. Xác định các ưu tiên (sắp xếp theo thứ tự thực hiện trước sau): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3. Kiểm định những giả định: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.Mô hinh cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược của SEONGON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4. Lãnh đạo chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
5. Đánh giá chính sách khi thực thi chiến lược của công ty SEONGON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.1. Ưu điểm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.2. Hạn chế . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.3. Đề xuất giải pháp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
KẾT LUẬN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3 MỞ ĐẦU
Thực thi chiến lược đòi hỏi sự kết hợp đồng bộ giữa lập kế hoạch và hành động, từ việc
định rõ mục tiêu đến việc triển khai các biện pháp cụ thể để đạt được những mục tiêu
đó. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, việc có một chiến lược tổng thể là bước
đầu tiên và quan trọng nhất, nhưng điều thực sự làm nên sự khác biệt là khả năng thực
hiện chiến lược đó một cách linh hoạt và hiệu quả. Thực thi chiến lược không chỉ là
việc triển khai các kế hoạch đã được lập trước mà còn bao gồm việc phản ánh và điều
chỉnh trong quá trình thực tế. Đôi khi, những thay đổi bất ngờ trong môi trường hoặc
sự cạnh tranh gay gắt có thể đòi hỏi sự linh hoạt và sự thích ứng nhanh chóng của chiến
lược ban đầu. Do đó, thực thi chiến lược đòi hỏi sự nhạy bén và khả năng đánh giá rủi
ro để điều chỉnh và phát triển kế hoạch theo hướng tốt nhất. Và sau đây, chúng ta sẽ
khám phá cụ thể về cách SEONGON - AGENCY, một doanh nghiệp hàng đầu trong
lĩnh vực quản trị chiến lược, thực hiện và ứng dụng những nguyên tắc này để đạt được
sự thành công và phát triển bền vững. 4
PHẦN I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái niệm, bản chất và nội dung của thực thi chiến lược.
1.1 Khái niệm và các vấn đề của thực thi chiến lược
Khái niệm: Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định
cần thiết cho việc triển khai chiến lược.
Các vấn đề quản trị thực thi chiến lược: Các vấn đề quản trị chính yếu trong giai
đoạn thực thi chiến lược bao gồm: thiết lập các mục tiêu hằng năm; xây dựng các chính
sách; phân bổ nguồn lực; điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại; xem xét các kế hoạch
khen thưởng, khích lệ, tối thiểu hóa những chống đối thay đổi; thích ứng các quá trình
phù hợp hóa hoạt động; phát triển một tổ chức nhân sự hữu hiệu; phát huy một nền nếp
văn hóa của tổ chức để hỗ trợ cho chiến lược... Sự thay đổi trong quản trị cần phải sâu
rộng hơn và khi các chiến lược được thực thi thì doanh nghiệp dịch chuyển theo một hướng mới.
Qua một số nhiệm vụ chính vừa nêu trên, chúng ta thấy rằng việc thực thi chiến
lược hết sức phức tạp và khó khăn, chưa kể tới các đòi hỏi khác về những thành phần
chức năng đảm nhiệm trực tiếp việc thực hiện chiến lược tiêu biểu như các vấn đề như
marketing, tài chính/kế toán, nghiên cứu và phát triển,... Các giám đốc và nhân viên
trong toàn thể doanh nghiệp phải là những người tham gia ngay từ đầu và trực tiếp trong
quyết định triển khai chiến lược.
Trong thực tế việc thực hiện một cái gì đó (thực thi chiến lược) luôn luôn khó khăn
hơn việc dự định làm gì (hoạch định chiến lược). Mặc dù có sự liên kết chặt chẽ với
nhau nhưng thực thi chiến lược có những khác biệt cơ bản so với hoạch định chiến lược. Cụ thể:
Hoạch định chiến lược
Thực thi chiến lược
Định vị các lực lượng trước khi hành động Quản lý các lực lượng khi hành động
Chủ yếu là quá trình tư duy
Chủ yếu là quá trình tác nghiệp
Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng lãnh đạo đặc biệt
Đòi hỏi phối hợp một vài cá nhân
Đòi hoie phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận
Các khái niệm, công cụ của hoạch định Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất
chiến lược tương đối như nhau giữa các tổ lớn giữa các quy mô và loại hình hoạt
chức có quy mô và loại hình hoạt động động của tổ chức khác nhau 5
1.2 Nội dung của thực thi chiến lược
Vào đầu năm 1977, McKinsey và các cộng sự trong công ty của ông đã gắn các áp
lực thực hiện nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một doanh nghiệp nên làm để thực
thi chiến lược và để đạt những mục tiêu đã đặt ra. Khám phá đó chính là khung 7S nổi
tiếng. Quan điểm chính của khung 7S là việc thực thi chiến lược thành công bao gồm
sự nhất quán trong quan hệ của rất nhiều yếu tố hay nói cách khác khung 7S chính là hệ
thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược mà các nhà quản trị chiến lược
cần quan tâm. Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm
yếu tố cứng, nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình
này là quá trình thực thi chiến lược chỉ đem lại hiệu quả, nếu như tất cả các yếu tố 7S
được kết hợp linh hoạt với môi trường luôn thay đổi, như là luật pháp, yêu cầu của thị trường.
Cấu trúc tổ chức: Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa
các bộ phận doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số
lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức
là phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau.
Chiến lược: Tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp
theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung
quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.
Hệ thống: Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như các dòng thông tin
chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. Việc truyền đạt những
thông tin chính thống đều đặn tới nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ, qua
đó sẽ gia tăng kết quả công việc và động lực. Tuy nhiên một số thông tin không chính
thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo.
Kỹ năng khác biệt: Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp.
Những kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt sẽ nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh. 6
Cán bộ/Đội ngũ nhân viên: Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực
như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng
đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và
phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan trọng đối với doanh nghiệp. Sự phối hợp năng lực
của mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian
và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho năng lực của đội ngũ nhân viên.
Phong cách: Là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá
trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách
quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản
lý phải ý thức được rằng, không chỉ có một phong cách lãnh đạo.
Những mục tiêu cao cả: Là những viễn cảnh được truyền tải tới mọi nhân viên
trong doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung. Theo nhận định của hai nhà kinh tế học
Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định
của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài.
Tất cả các yếu tố đều quan trọng do đó nếu như một doanh nghiệp không đánh giá
đúng mực vai trò của một yếu tố nêu trên, thì doanh nghiệp đó sẽ không tận dụng được
hết khả năng phát triển cho dù họ đã rất quan tâm tới sáu yếu tố còn lại. Ảnh hưởng của
mỗi yếu tố thành công sẽ biến động theo thời gian.
2. Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách trong triển khai chiến lược
2.1 Khái niệm và yêu cầu của mục tiêu ngắn hạn
Khái niệm: Là những mục tiêu dưới một năm
Yêu cầu: Các mục tiêu được xác định tốt thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức
là có đặc tính cụ thể, đo lường được, có thể giao cho mọi người, hiện thực và có giới
hạn cụ thể về thời gian.
Đây là hoạt động đầu tiên trong hoạch định chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn phải
đảm bảo nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của chiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu
quả vào chiến lược chung. Các nhà quản trị luôn phải đảm bảo rằng việc thực hiện các
nhiệm vụ và mục tiêu ngắn hạn được đặt trong bối cảnh của chiến lược chung và nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn. Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục
tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn đòi hỏi phải nhận thức và giải quyết được hai điều kiện cơ bản:
- Sự nhất quán logic: Đề cập tới khả năng trong việc đóng góp nhằm đạt tới những
mục tiêu dài hạn của tổ chức của các mục tiêu ngắn hạn. Sự cần thiết của nhất
quán logic bao gồm hai yếu tố: phân chia, làm giảm hoặc biến các mục tiêu dài
hạn thành các chỉ số thực hiện ngắn hạn; bảo đàm rằng những đo lường ngắn hạn
này là nhất quán với mục tiêu dài hạn của tổ chức. 7
- Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân: Các cá nhân trong tổ chức thường
có xu hướng hành động để tối ưu hóa lợi ích của họ. Tuy nhiên, sự tổng hợp các
hành động hợp lý theo quan điểm của từng cá nhân trong tổ chức có thể dẫn tới
những hoạt động tổ chức mà những hoạt động này không được mong đợi. Vì thế
sự hợp lý của mỗi cá nhân không đảm bảo sự hợp lý của toàn bộ tổ chức.
2.2 Quản trị các chính sách thực thi chiến lược
Khái niệm: Những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn (hoặc ràng buộc) về
cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.
Yêu cầu: Phải cụ thể có tính ổn định, tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng
dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các
mục tiêu của chiến lược chung.
Thực thi chiến lược đòi hỏi cùng lúc triền khai nhiều chính sách. Tùy theo loại hình
chiến lược lựa chọn trong hoạch định mà tầm quan trọng của các chính sách khác nhau
và mức độ phối hợp các chính sách cũng khác nhau.
● Chính sách marketing
Chính sách phân đoạn thị trường: Thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của
thực thi chiến lược, đặc biệt với những chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm - những chiến lược đòi hỏi gia tăng các nỗ lực marketing.
Chính sách phân đoạn thị trường bắt đầu bằng việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu,
từ đó phân chia và lựa chọn những đoạn thị trường hợp lý nhất đối với thực thi chiến
lược của doanh nghiệp. Chính sách phân đoạn thị trường hợp lý giúp doanh nghiệp sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn chế, đảm bảo cho doanh nghiệp cạnh tranh thành
công với các doanh nghiệp lớn nhờ tập trung hiệu quả trên một số phân đoạn thị trường
nhất định, do đó có thể đáp ứng khách hàng của mình một cách tốt nhất.
Chính sách marketing - mix: Từ việc phân đoạn thị trường hợp lý với chiến lược
được lựa chọn, doanh nghiệp sẽ triển khai các biến số của chương trình marketing hỗn
hợp như kiến tạo sản phẩm, định giá, lựa chọn kênh phân phối, triển khai các chương
trình xúc tiến thương mại phù hợp. Ví dụ: Chính sách sản phẩm - quyết định loại sản
phẩm, độ rộng của sản phẩm trong thực thi chiến lược; Chính sách giá - quy định phạm
vi chung trong việc định giá bán sản phẩm trong chiến lược; Chính sách phân phối -
quyết định sử dụng kênh phân phối độc quyền hay nhiều kênh phân phối, quyết định
loại hình kênh phân phối; Chính sách xúc tiến thương mại - quyết định loại hình xúc
tiến thương mại, tần suất sử dụng các loại hình xúc tiến thương mại trong thực thi chiến lược.
● Chính sách nhân sự
Trong thực thi chiến lược, chính sách nhân sự thường được đề cập đến việc đãi ngộ
nhân sự - gắn thành tích với lương thưởng; hệ thống thưởng phạt hợp lý; chế độ đào tạo
nhân viên phù hợp với chiến lược đã lựa chọn. Một chế độ khen thưởng hợp lý sẽ giúp
các cá nhân trong doanh nghiệp gắn bó hơn với các hoạt động của chiến lược và do đó 8
thực thi chiến lược sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Chế độ khen thưởng phải dựa trên cơ sở
các mục tiêu hàng năm. Thông thường triển khai một chiến lược mới thường bị chi phối
bởi thị trường và sức cạnh tranh, do đó các quyết định về tăng lương kịp thời, thưởng
nhanh chóng, đề bạt chức vụ cho đúng người, đúng thời điểm sẽ là những chất xúc tác,
có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện chiến lược.
● Chính sách tài chính
Như dự toán ngân sách tài chính, chính sách huy động vốn, chính sách chia lãi,
chính sách tiền mặt... có tác dụng rất lớn đến hiệu quả và tiến độ thực hiện chiến lược.
Ví dụ: Chính sách huy động vốn với mục đích huy động đủ vốn để thực hiện chiến lược
đòi hỏi doanh nghiệp phải dự toán ngân sách tài chính hiệu quả; tổng kết các bản báo
cáo tài chính về doanh thu, giá vốn, chi phí, lợi nhuận; cơ cấu vốn kinh doanh... chính
xác; Chỉ ra các nguồn vốn có thể huy động. Chính sách huy động vốn tốt sẽ giúp cho
thực thi chiến lược được đúng tiến độ. Việc phân tích các khoản tài chính dự toán cho
phép doanh nghiệp xem xét kết quả kỳ vọng của nhiều biện pháp và phương án thực
hiện chiến lược khác nhau.
● Chính sách R&D
Trong thực thi chiến lược, chính sách R&D đề cập đến việc phát triển sản phẩm và
đổi mới quy trình sản xuất. Việc phát triển sản phẩm có thể hoàn thiện sản phẩm hiện
có: Hoàn thiện về hình thức, hoàn thiện về nội dung, hoàn thiện cả nội dung và hình
thức. Hoặc phát triển sản phẩm mới hoàn toàn: R&D để đưa ra một sản phẩm chưa từng
xuất hiện trên thị trường. Sự đổi mới quy trình thì đổi mới hoặc cải thiện phương
pháp/quy trình sản xuất (bao gồm cả thay đổi đáng kể về kỹ thuật, thiết bị và / hoặc
phần mềm) nhằm đạt được hiệu quả cao hơn.
3. Quy hoạch các nguồn lực để thực thi chiến lược
3.1. Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực
Tại cấp công ty, việc quy hoạch nguồn lực quan tâm chủ yếu đến việc phân bổ
nguồn lực giữa các bộ phận và các chức năng khác nhau sao cho nó hỗ trợ tốt nhất việc
đạt tới các mục tiêu chung của công ty. Việc phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng,
bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức đòi hỏi phải được xem xét trong bối cảnh
các bộ phận khác nhau trong tổ chức hỗ trợ và ảnh hưởng đến chiến lược chung như thế
nào. Ở các tổ chức quy mô lớn, việc phân bổ nguồn lực và sự cân đối trong phân bổ
nguồn lực có thể diễn ra ở nhiều cấp độ và nhiều giai đoạn khác nhau. Phân bổ nguồn
lực tại cấp công ty minh họa một số cách thức phân bổ nguồn lực chủ yếu trong thực tiễn.
Tại cấp độ kinh doanh, việc quy hoạch phân bổ nguồn lực phải nhằm phát huy và
phát triển lợi thế cạnh tranh, do đó nó dựa trên cơ sở chuỗi giá trị và các năng lực cốt
lõi. Ngoài ra, cần có sự quan tâm thích đáng tới các giả định của chiến lược trong quá
trình quy hoạch nguồn lực để đạt được mục tiêu của chiến lược nói riêng và của tổ chức 9
nói chung. Khi thực thi chiến lược, chuỗi giá trị có tầm quan trọng trung tâm trong quy hoạch nguồn lực:
- Việc quy hoạch phải xác định được những hoạt động có giá trị nào có tầm quan
trọng lớn nhất cho việc thực hiện thành công một chiến lược được chọn và đảm bảo
rằng những điều này được tính toán kỹ lưỡng.
- Việc quy hoạch phải xác định những đòi hỏi về nguồn lực thông qua chuỗi giá trị,
bao gồm việc liên kết giữa các hoạt động giá trị với chuỗi giá trị của các nhà cung ứng,
nhà phân phối và khách hàng.
Có hai yếu tố quan trọng xác định tiếp cận chung trong việc phân bổ nguồn lực là
nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực và phạm vi của chỉ dẫn trung tâm.
Hình 1. Bảng nguyên tắc quy hoạch nguồn lực
Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực khi sự thay đổi chiến lược được thực hiện
thành công. Điều này có thể là phạm vi theo đó các nguồn lực/tổng nguồn lực cần phải
tăng hoặc giảm; hoặc thay đổi lớn giữa các nguồn lực khi tổng nguồn lực không thay
đổi. Phạm vi của chỉ dẫn trung tâm của quá trình phân bổ nguồn lực: Phân bổ nguồn lực
chi tiết được chỉ đạo bởi cấp công ty hoặc phân bổ là sự đáp ứng những kế hoạch cụ thể
của các đơn vị khác nhau trong tổ chức. Điều này liên quan đến triết lý quản lý của lãnh
đạo cấp cao, cách thức hình thành cấu trúc tổ chức và nơi ra các quyết định chiến lược trong tổ chức.
Những tiếp cận chung này sẽ được nghiên cứu trong việc phân bổ các nguồn lực
thông qua 4 trường hợp. Trong mỗi trường hợp, các cách tiếp cận khác nhau của tập
trung hoặc phân cấp đều được quan tâm.
TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực: Nếu các nhà quản trị nhận thức về sự
phát triển chiến lược là cần ít sự thay đổi trong mức độ của các nguồn lực, họ sẽ quản
lý việc phân bổ các nguồn lực theo những cách phản ánh nhận thức này. Hình 1 cho
thấy điều này xảy ra theo hai cách: phân bổ nguồn lực theo công thức (khi chỉ dẫn trung
tâm là cao) và mặc cả tự do (khi chỉ dẫn trung tâm là thấp - sự phân bổ nguồn lực được phân cấp). 10
Rất nhiều công ty sử dụng công thức như là điểm khởi đầu trong quy hoạch nguồn
lực. Ví dụ: ngân sách cho R&D là 10% doanh số, cho quảng cáo là 7%... Tất nhiên vẫn
có cơ hội cho việc mặc cả và thương lượng, điều chỉnh việc quy hoạch nguồn lực, ví dụ
như xác định lại công thức hoặc cách thức đo lường nguồn lực.
TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng: Có hai cách tiếp cận trái
ngược nhau: (1) những khu vực ưu tiên có thể được thiết lập từ cấp cao và phân bổ
nguồn lực có thể được ép buộc từ cấp cao; (2) cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình
cạnh tranh tự do (có thể thông qua một ngân hàng đầu tư nội bộ). Từ ngân hàng này,
các phòng ban và các bộ phận có thể đấu thầu cho các nguồn lực tăng thêm. Phần lớn
các tổ chức trong quá trình tăng trưởng đều phân bổ nguồn lực theo cách giữa hai thái
cực này. Điều này có nghĩa đó là sự đấu thầu có ràng buộc, tức là các phòng ban, các
bộ phận của tổ chức có khả năng đấu thầu cho những nguồn lực tăng thêm nhưng trong
điều kiện của những tiêu chí và ràng buộc được quy định.
TH3: Phân bổ nguồn lực trong tình huống ổn định hoặc suy giảm: Những tiếp
cận phân bổ nguồn lực của giai đoạn tăng trưởng cũng có thể được sử dụng cho giai
đoạn suy giảm hoặc ổn định nhưng cũng có những khác biệt quan trọng. Đặc biệt, sự
phân bổ nguồn lực luôn luôn đòi hỏi giảm nguồn lực trong một số khu vực để duy trì
những khu vực khác hoặc hỗ trợ những sự phát triển mới. Có những tiếp cận khác nhau
đối với vấn đề tái phân bổ nguồn lực này. Trong một số tổ chức, sự tái phân bổ nguồn
lực đơn giản được ép buộc từ cấp cao. Mặt khác, sự tái phân bổ nguồn lực có thể được
thực hiện thông qua tự do cạnh tranh. Ngoài ra cũng có thể dùng cách thứ 3 là trung
gian giữa hai cách này - tức là đấu thầu có ràng buộc. Điều này được thực hiện bằng
cách xác định những nguồn lực cần được tái phân bổ cho những hoạt động mới.
TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung: Một trong những phương diện khó
nhất của phân bổ nguồn lực ở cấp công ty trong các tổ chức lớn là việc giải quyết đối
với những nguồn lực dùng chung giữa các phòng ban, các bộ phận khác nhau trong tổ
chức. Những vấn đề của dạng này gắn rất chặt với cấu trúc và hệ thống của tổ chức.
Điều quan trọng cần thấy là phạm vi theo đó trung tâm của tổ chức sẵn lòng từ bỏ kiểm
soát một phần đối với quá trình phân bổ nguồn lực dùng chung. Vì vậy, các chiến lược
phụ thuộc cao vào sự hợp tác và hoạt động giữa các bộ phận, phòng ban sẽ cần có chỉ
dẫn trung tâm nhiều hơn đối với sự phân bổ chi tiết các nguồn lực để hỗ trợ các chiến
lược. Ngược lại, khi các bộ phận, phòng bạn là độc lập thì những chỉ dẫn từ trung tâm
là ít quan trọng hơn nhiều. Khi không tồn tại sự chia sẻ hoặc dùng chung nguồn lực thì
các nguồn lực có thể được phân bổ theo 3 cách chủ yếu như sau:
- Phân bổ một cách gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí bù đắp các hoạt động
dùng chung mà các bộ phận phải trả.
- Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho một bộ phận nào đó và
bộ phận này sẽ tính toán kinh phí phải trả cho các bộ phận khác.
- Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả phí phục vụ. 11
Nhận dạng nguồn lực: Quy hoạch nguồn lực có hiệu quả phụ thuộc vào mức độ
hiểu biết rõ ràng của người lập kế hoạch về các nhu cầu nguồn lực chi tiết. Trong tất cả
các cấp độ hoạch định chiến lược, các nhà quản trị chiến lược thường dựa vào những
kinh nghiệm trong quá khứ.
Phù hợp với các nguồn lực sẵn có: Một trong những sai lầm trong việc quy hoạch
nguồn lực cho chiến lược mới là việc liệt kê một cách cụ thể cho các nguồn lực lý tưởng.
Tuy nhiên, những thay đổi chiến lược nhỏ được thực hiện trong môi trường tương đối
ổn định dẫn đến việc quy hoạch nguồn lực đòi hỏi phải phù hợp với những nguồn lực
hiện có trong tổ chức. Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của việc quy hoạch thực hiện
là cách thức tổ chức thực hiện việc thay đổi hoặc tái định hình những nguồn lực hiện
hữu để hỗ trợ chiến lược mới và cách thức mà những nguồn lực mới sẽ được bố trí, sắp xếp phù hợp.
Tương thích giữa các nguồn lực: Một trong những yếu tố quan trọng của thực thi
một chiến lược thành công là cách thức liên kết thành công giữa những hoạt động giá
trị quan trọng, bao gồm cả những liên kết với các nhà cung ứng, kênh phân phối và với
khách hàng. Cách thức quy hoạch hoạt động giá trị phải nhất quán nhằm hỗ trợ chiến lược.
3.2. Triển khai quy hoạch nguồn lực
Việc tiến hành triển khai quy hoạch nguồn lực cần phải làm rõ những yếu tố thành
công cốt lõi, những ưu tiên và kiểm định những giả định. Một số công cụ quy hoạch
chủ yếu được sử dụng là lập ngân sách, kế hoạch tài chính và phân tích mạng.
Những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu: Một trong những thiếu sót trong
việc thực thi chiến lược là không chuyển được các mục tiêu chiến lược thành các nhiệm
vụ chủ yếu và thành các nhân tố cần thực hiện để đảm bảo đạt tới những mục tiêu đã đề
ra. Do đó, một phần của tiến trình quy hoạch nguồn lực là đảm bảo rằng những yếu tố
này được xác định một cách có hệ thống.
Vạch ra các ưu tiên: Quy hoạch nguồn lực là kết quả của hàng loạt các bước được
thực hiện có xâu chuỗi mà chúng ta đã nghiên cứu từ trước tới giờ. Việc quy hoạch này 12
xác định những nguồn lực cần phải đạt tới và cách thức sử dụng chúng. Nó có thể được
hình thành dưới dạng của một ngân sách, dưới dạng các bước liên tục của các hoạt động,
hoặc dưới dạng ưu tiên theo thời gian của các hoạt động đó.
Kiểm định những giả định: Toàn bộ những vấn để lý luận và thực tiễn quản trị là
bàn về tương lai và chuẩn bị những công việc của tương lai, do đó nó dựa trên các giả
định và việc tiền hành quy hoạch nguồn lực cũng không nằm ngoài điều này. Các giả
định này có thể là giả định về sự sẵn có của các nguồn lực, năng lực hiện tại của tổ chức
trong việc thích ứng với những nguồn lực sẵn có hoặc gắn những đòi hỏi về nguồn lực
với những chiến lược mới. Hoặc cũng có thể gắn với các yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài như: thị trường sẽ tăng trưởng, ngân sách có thể tăng, hoặc các nhà cung cấp luôn
cung cấp hàng đúng thời điểm theo yêu cầu,...
Lập ngân sách và hoạch định tài chính: Là quá trình chuyển các đòi hỏi của quyết
định thành các báo cáo tài chính. Tóm lược các dạng ngân sách hoặc kế hoạch tài chính
được sử dụng trong quy hoạch nguồn lực cho việc thực thi chiến lược tại một doanh
nghiệp là: Lập ngân sách nguồn vốn, ngân sách thu nhập hàng năm, lập kế hoạch tài chính.
Triển khai nguồn nhân lực: Là một phần không thể thiếu trong tiến trình triển
khai quy hoạch nguồn lực, thực hiện chiến lược. Có 3 vấn đề quan trọng trong việc triển
khai nguồn nhân lực là: xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát triển.
Phân tích mạng: Là một phương pháp thường được sử dụng trong triển khai nguồn
lực, thực thi chiến lược bằng việc phân chia các công việc thành các hoạt động cầu
thành chúng và thể hiện các hoạt động này và quan hệ giữa chúng với nhau dưới dạng
mạng lưới. Bằng việc quan tâm tới thời gian và các nguồn lực cần thiết cho việc hoàn
thành mỗi hoạt động này ta phải xác định đường tới hạn của các hoạt động và đường
dẫn cốt yếu này sẽ xác định thời gian tối thiểu cho việc hoàn thành chiến lược. Kỹ thuật
này rất phù hợp với những chiến lược có điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng.
4. Cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược
4.1. Khái niệm, đặc điểm cơ bản của cấu trúc tổ chức
Khái niệm: Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp là tập hợp các chức năng và quan hệ
mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi 1 đơn vị của doanh nghiệp phải
hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này. Mục đích của
cấu trúc tổ chức là hướng đến các nỗ lực hợp tác bằng cách xác định mối quan hệ giữa
nhiệm vụ và quyền hạn.
Cấu trúc tổ chức luôn bao gồm 3 chức năng được thực hiện đồng thời và liên tục:
● Tính chuyên môn hóa: biểu hiện cách thức và mức độ phân công công việc trong
tổ chức. Việc phân chia công việc được tiến hành trên những tiêu chuẩn nào, đến 13
mức độ chi tiết nào? Cần phải phân chia doanh nghiệp theo chức năng: sản xuất,
kinh doanh, tài chính, tổ chức,... hay là bởi các nhóm sản phẩm, hay là theo nhãn
hiệu sản phẩm hay là theo vùng địa lý, theo dự án…
● Tính hợp tác hóa: biểu hiện của một hay nhiều cách hợp tác được thiết lập giữa
các đơn vị trong tổ chức. Các mối quan hệ theo chiều dọc (cấp trên và nhân viên)
được hoàn thiện bởi các quan hệ theo chiều ngang (các phòng ban) làm việc theo
từng công việc, từng dự án cụ thể.
● Tính hợp thức hóa: thể hiện mức độ chính xác trong quy định, chức năng, nhiệm
vụ và mối liên hệ giữa các đơn vị.
4.2. Vai trò của cấu trúc tổ chức
A.Chandler đã chỉ ra rằng những thay đổi trong chiến lược sẽ kéo theo những thay
đổi trong cấu trúc. Có 2 lý do chính giải thích vì sao cấu trúc lại đi theo chiến lược:
Thứ nhất, cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp ràng buộc cách thức mà doanh nghiệp
này thiết lập các mục tiêu, các chính sách.
Thứ hai, đó là cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân bổ trong doanh nghiệp.
Từ 2 lý do trên, A.Chandler đã kết luận rằng cấu trúc phải đi theo chiến lược. Nếu
không có chiến lược thì cấu trúc sẽ không còn quan trọng
4.3. Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược
4.3.1. Cấu trúc chức năng
Là cấu trúc được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay vì đó là cấu trúc đơn giản nhất và
ít tốn kém chi phí nhất. Cấu trúc này hướng tới làm việc nhóm hoặc phân tách theo
chiều ngang chuỗi giá trị của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năng chuyên môn
hoá khác nhau (R&D, sản xuất, marketing, tài chính kế toán, xuất khẩu...) trên cơ sở
các kỹ năng cụ thể của từng đơn vị được hoàn chỉnh bằng các hoạt động hỗ trợ. Lợi thế:
+ Đơn giản, ít tốn kém, dễ thiết kế và vận hành.
+ Phát triển đi đầu và trước tiên bởi vì nó cung cấp cho mọi người nhiều cơ hội
học hỏi từ người khác và trở nên chuyên nghiệp và phong phú. 14
+ Những cá nhân có chung kỹ năng đều được xếp vào một nhóm chức năng nhằm
hỗ trợ, học hỏi và giải quyết được vấn đề.
+ Các nhân viên có thể cùng giám sát nhau trong trường hợp công việc quá phức
tạp và cần đến sự hợp tác.
+ Tạo điều kiện để các cá nhân làm việc chặt chẽ và đem lại hiệu quả công việc tốt
hơn đối với công việc mình phụ trách. Hạn chế:
+ Tập trung trách nhiệm cho lãnh đạo: Những nhà quản lý cấp cao của công ty
thường dành nhiều thời gian để tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề hợp tác
hàng ngày, vì thế họ không có thời gian để xác định các vấn đề chiến lược dài
hạn phải đối mặt của công ty.
+ Khả năng thích nghi kém với sự thay đổi từ môi trường: Khi nhiều chức năng
của tổ chức phát triển, với mọi hệ thống phân cấp của mình, các chức năng này
ngày càng trở nên xa cách nhau hoặc phát triển theo các định hướng khác nhau
gây ra vấn đề trong giao tiếp.
+ Giảm các cơ hội nghề nghiệp
4.3.2. Cấu trúc bộ phận và cấu trúc theo SBU
a. Cấu trúc bộ phận
Cấu trúc bộ phận là cấu trúc giải quyết các vấn đề kiểm soát, xuất phát từ quá trình
sản xuất ra nhiều loại sản phẩm khác nhau trong nhiều khu vực khác nhau để phục vụ
cho nhiều loại khách hàng khác nhau. Nó được hình thành trên cơ sở kiểm soát hoạt
động và cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh đồng thời nhiều sản phẩm/dịch vụ trên
các phân đoạn thị trường khác nhau theo 4 cách chủ yếu: - Sản phẩm/dịch vụ - Vùng địa lý - Phân loại khách hàng - Quy trình thực hiện
b. Cấu trúc theo SBU 15
Cấu trúc theo SBU là cấu trúc được hình thành trên cơ sở nhóm các bộ phận tương
tự vào trong những SBU và uỷ thác điều hành SBU cho 1 nhà quản lý chính- người sẽ
chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên CEO.
Việc nhóm các bộ phận có thể được thực hiện theo 1 số đặc tính chung:
+ Cùng cạnh tranh trong 1 ngành
+ Cùng sử dụng 1 công nghệ sản xuất
+ Cùng hướng tới 1 phân loại khách hàng,... Ưu điểm
+ Tập trung vào sản phẩm /thị trường cụ thể tiếp cận có hiệu quả hơn.
+ Thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường và khách hàng.
+ Quyền quyết định được chuyển cho các nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU.
Nhược điểm
+ Tăng chi phí quản lý cố định và chi phí nhân viên.
+ Nhiều cấp bậc quản lý thông tin có thể bị chậm lại và bị bóp méo.
+ Nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU phải chịu trách nhiệm có xu hướng chú trọng
vào lợi nhuận ngắn hạn, ko quan tâm tới hoạt động có ý nghĩa dài hạn.
4.3.3. Cấu trúc Ma trận
Cấu trúc ma trận là sự kết hợp 2 tuyến của quyền lực trong doanh nghiệp. Trong mô
hình ma trận, các hoạt động trên trục dọc được nhóm gộp và phân công theo chức năng
như: sản xuất, bán hàng và marketing, R&D. Theo chiều ngang trên cơ sở phân biệt
theo sản phẩm hay theo dự án.
Cấu trúc ma trận được ứng dụng khi doanh nghiệp phải đối mặt với những tình huống
mà các đơn vị thành viên cần cả tài năng chuyên môn của từng chức năng và sự hợp tác
giữa các chức năng khác nhau. Ưu điểm
+ Thực hiện hiệu quả đồng thời nhiều nhiệm vụ khác nhau: Kết hợp theo chiều
dọc, kết hợp theo chiều ngang.
+ Vai trò năng động của từng thành viên ở mọi cấp quản lý.
Nhược điểm: 16
- Chi phí quản lý điều hành của cơ cấu này rất cao so với cơ cấu chức năng bởi
cấu trúc này có khuynh hướng sử dụng nhân viên trình độ cao nên tiền lương và
các chi phí liên quan khác là rất cao.
- Cấu trúc này thường dẫn đến tình trạng dịch chuyển nhân viên liên tục.
- Khó quản lý các nhân viên.
- Tổ chức càng lớn sẽ càng khó thực hiện cơ cấu ma trận bởi các mối liên hệ nhiệm
vụ và vai trò trở nên vô cùng phức tạp.
5. Phát triển văn hoá doanh nghiệp trong thực thi chiến lược
5.1. Khái niệm và vai trò văn hoá doanh nghiệp trong thực thi chiến lược
Khái niệm: Toàn bộ các giá trị văn hóa bao gồm các quy tắc ứng xử, cách nghĩ,
chuẩn mực, đường lối kinh doanh,... được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên
của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền
thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp chi phối cách thức các thành viên trong doanh nghiệp tác động
lẫn nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan đến doanh nghiệp.
Vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong thực thi chiến lược:
- Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của
tổ chức thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp, đặt ra những mức tiêu chuẩn
theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động.
- Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng mạnh tới hiệu quả thực thi chiến lược của tổ
chức. Văn hóa mạnh, sẽ tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đổi với giá
trị, niềm tin của tổ chức, là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức.
- Các nhà quản trị chiến lược cố gắng giữ gìn, nhấn mạnh và dựa vào những giá
trị văn hóa doanh nghiệp hiện có để hỗ trợ cho triển khai các chiến lược đề ra.
Những khía cạnh, yếu tố nào của văn hóa doanh nghiệp hiện tại tương phản với
mục tiêu chiến lược đưa ra cần được xác định và điều chỉnh, thay đổi khi thực
thi các chiến lược mới này. 17
5.2. Phát triển văn hoá doanh nghiệp thích ứng với yêu cầu thực thi chiến lược
Văn hóa tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hóa của riêng mình.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc
đưa một giá trị một cách đơn lẻ, rời rạc. Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước:
Một số đề xuất điều chỉnh văn hóa tổ chức:
- Phát huy năng lực con người: Có thể nêu lên ba cấp độ trong việc phát huy nhân
tố con người trong doanh nghiệp:
+ Cấp độ thứ nhất là nâng cao năng lực tiềm tàng của mỗi công nhân, viên chức.
+ Cấp độ thứ hai là biến năng lực tiềm tàng đó thành hiện thực, thông qua các
biện pháp khuyến khích, kích thích sức sáng tạo trong lao động sản xuất.
+ Cấp độ thứ ba là tập trung cho được các tiềm lực cá nhân của công nhân, viên
chức vào việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua các biện pháp tổ
chức quản lý sản xuất và nhân sự.
- Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong công ty: Sự tranh giành quyền lực
trong công ty sẽ cản trở sự phát triển của mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa
mọi người trong công ty.
- Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốt yếu.
- Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở. 18
- Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng.
6. Lãnh đạo chiến lược
6.1. Khái niệm, vai trò và bản chất của lãnh đạo chiến lược
Khái niệm: Lãnh đạo chiến lược là quá trình thúc đẩy, động viên các thành viên
cùng hành động theo một định hướng cụ thể để hoàn thành các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Vai trò:
- Luôn hiện diện ở các sự kiện, theo dõi sự tiến bộ một cách chặt chẽ, khám phá các
vấn đề và nhận diện sớm những trở ngại gây "chệch hướng" cho tổ chức.
- Tạo dựng một tinh thần và văn hóa hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp, động viên
và truyền sinh lực được cho các thành viên tổ chức thi hành chiến lược một cách
tích cực và với hiệu suất cao.
- Thực hành sự lãnh đạo đạo đức và nhấn mạnh rằng doanh nghiệp đang chỉ đạo
mọi công việc của mình theo đúng luật pháp.
- Lãnh đạo quá trình điều chỉnh và thúc đẩy hành động đúng để cải thiện điều hành
chiến lược và đạt hiệu suất chiến lược tổng thể cao.
Bản chất: Lãnh đạo chiến lược trả lời cho 2 câu hỏi
- Làm gì: Bằng cách đưa ra tầm nhìn và định hướng, tạo ra các điều kiện cho sự
phát triển và thành công của doanh nghiệp.
- Như thế nào: Bằng cách vạch ra con đường cho phép sử dụng và phát huy tối đa
các nguồn lực để hoàn thành được mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
6.2. Phát triển nguồn lực lãnh đạo thực thi chiến lược
Quản trị chiến lược liên quan đồng thời đến các nhà quản trị và lãnh đạo:
- Nhà quản trị: tập trung giải quyết các vấn đề liên quan đến các nguồn lực vật chất
hữu hình của tổ chức như vốn, các nguyên vật liệu thô, công nghệ và kỹ năng lao
động. Mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị liên quan đến tính hiệu năng, cụ
thể là giải quyết các vấn đề và kết hợp "các nhân tố có tính sản xuất" là vốn,
nguyên liệu thô, thiết kế và các kỹ năng với mục đích sản xuất ra một loại sản
phẩm/ dịch vụ thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng. 19