Triển khai chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty May 10 | Bài thảo luận quản trị chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
---------------- BÀI THẢO LUẬN
Học phần: Quản trị chiến lược
ĐỀ TÀI: TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10
Giáo viên hướng dẫn: Ths. Phùng Mạnh Hùng
Lớp học phần: 241_SMGM0111_01 Nhóm thực hiện: Nhóm 5 Hà Nội, 2024
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC NHÓM 5 STT Họ và tên Công việc Ghi chú 46 Chu Quang Huấn
Phân chia công việc, tổng Nhóm
hợp bài, thuyết trình, phần trường 2.2.5 47 Hoàng Thúy Huệ Phần 2.2.3 48 Trần Ngọc Huy Phần 2.2.4 49 Cao Thu Huyền Phần 3.2 50 Đoàn Khánh Huyền Phần 3.1 51 Nguyễn Khánh Huyền Phần 2.2.2 52 Phan Duy Hưng Phần 2.1, Thuyết trình 53 Nguyễn Thị Ánh Hương Chương 1 54 Phùng Văn Khoa Thiết kế ppt 55 Đào Thị Linh Phần 2.2.1
Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ***
BIÊN BẢN HỌP NHÓM 5
Học phần: Quản trị chiến lược
Địa điểm: Phòng học Google meet
Thời gian: 21h00– 22h30p thứ Sáu ngày 4 tháng 10 năm 2024
1. Thành phần tham dự: 46. Chu Quang Huấn 47. Hoàng Thúy Huệ 48. Trần Ngọc Huy 49. Cao Thu Huyền 50. Đoàn Khánh Huyền 51. Nguyễn Khánh Huyền 52. Phan Duy Hưng
53. Nguyễn Thị Ánh Hương 54. Phùng Văn Khoa 55. Đào Thị Linh
2. Nội dung cuộc họp:
- Nhóm thống nhất việc lựa chọn doanh nghiệp, xây dựng đề cương cho bài thảo luận.
- Các thành viên đều tích cực tham gia đóng góp ý kiến.
- Nhóm trưởng phổ biến yêu cầu của học phần, phân chia nhiệm vụ, hạn làm bài cho các thành viên.
Hà Nội, ngày 4 tháng 10 năm 2024 Nhóm trưởng Huấn Chu Quang Huấn MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .......... 2
1.1 Khái niệm chiến lược, các giai đoạn quản trị chiến lược và triển khai
chiến lược ..................................................................................................... 2
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc triển khai chiến lược ...................... 4
1.3 Khái niệm quản trị các mục tiêu ngắn hạn và chính sách thực thi .. 5
1.3.1 Quản trị các mục tiêu ngắn hạn.................................................... 5
1.3.2 Quản trị chính sách thực thi ......................................................... 6
1.4 Khái niệm chiến thuật thực thi chiến lược ......................................... 7
1.5 Khái niệm quy hoạch và phân bổ nguồn lực thực thi chiến lược ..... 8
1.5.1 Quy hoạch nguồn lực cấp công ty ................................................ 8
1.5.2 Quy hoạch nguồn lực cấp đơn vị kinh doanh ............................ 10
1.5.3 Triển khai quy hoạch nguồn lực ................................................. 11
1.6 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo chiến lược .............. 12
1.6.1 Văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 12
1.6.2 Lãnh đạo chiến lược ................................................................... 13
CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG
CÔNG TY MAY 10 ................................................................................... 14
2.1 Giới thiệu chung .................................................................................. 14
2.1.1 Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát ................................... 15
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động .................................................................... 16
2.1.3 Chiến lược của doanh nghiệp ..................................................... 16
2.1.3.1. Chiến lược khác biệt hóa ................................................... 16
2.1.3.2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm .................................... 17
2.1.3.3. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường ................. 19
2.1.3.4. Chiến lược liên minh hợp tác ............................................. 19
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh ................................................... 19
2.2 Thực trạng quản trị thực thi chiến lược của Tổng công ty May 10 21
2.2.1. Các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách thực thi chiến lược của
Tổng công ty May 10 .................................................................................. 21
2.2.2 Chiến thuật thực thi chiến lược .................................................. 24
2.2.3 Nguồn nhân lực .......................................................................... 26
2.2.4 Văn hóa doanh nghiệp trong thực thi chiến lược ....................... 29
2.2.4.1 Văn hóa doanh nghiệp trong thực thi chiến lược ............... 29
2.2.4.2 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ...................................... 32
2.2.5 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trong thực thi chiến lược kinh
doanh ........................................................................................................... 35
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC
THI CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG CÔNG TY MAY 10 ......................... 37
3.1 Đánh giá chung .................................................................................... 37
3.1.1 Ưu điểm ...................................................................................... 42
3.1.2 Nhược điểm ................................................................................ 42
3.2 Đề xuất giải pháp. ................................................................................ 43
KẾT LUẬN ................................................................................................ 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 50 LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với thị trường quốc
tế, ngành dệt may đang đứng trước những cơ hội và thách thức chưa từng có. Việc
xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh phù hợp là yếu tố then chốt để
các doanh nghiệp trong ngành duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh. Tổng Công
ty May 10, với hơn 75 năm lịch sử hình thành và phát triển, là một trong những
doanh nghiệp may mặc hàng đầu Việt Nam. Không chỉ nổi tiếng với các sản phẩm
chất lượng cao, May 10 còn được biết đến với khả năng thích ứng linh hoạt và đổi
mới trong chiến lược kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Trước thềm năm 2024, Tổng Công ty May 10 đã triển khai một chiến lược
kinh doanh toàn diện, hướng tới mục tiêu gia tăng hiệu quả sản xuất, mở rộng thị
phần và củng cố vị thế thương hiệu trên thị trường trong nước và quốc tế. Chiến
lược này được xây dựng dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội tại và ngoại
cảnh, đồng thời tận dụng tối đa lợi thế về công nghệ sản xuất hiện đại, nguồn nhân
lực chất lượng cao và mạng lưới khách hàng rộng lớn.
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích sâu sắc quá trình triển khai chiến
lược kinh doanh tại Tổng Công ty May 10 trong giai đoạn gần đây. Mục tiêu chính
là đánh giá hiệu quả của chiến lược trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh
đề ra, đặc biệt là trong bối cảnh ngành dệt may đang chịu nhiều áp lực từ sự biến
động của thị trường quốc tế.
Nội dung bài thảo luận được cấu trúc thành ba chương chính:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược
- Chương 2: Thực tiễn triển khai chiến lược kinh doanh tại Tổng Công ty May 10.
- Chương 3: Đánh giá chung và đề xuất giải pháp thực thi chiến lược cho Tổng công ty May 10.
Thông qua bài thảo luận, nhóm 5 kỳ vọng sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện và các
phân tích sâu sắc, qua đó đóng góp vào việc định hướng chiến lược phát triển
bền vững của Tổng Công ty May 10 trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm chiến lược, các giai đoạn quản trị chiến lược và triển khai chiến lược
Khái niệm: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài
hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” theo Johnson & Scholes (1999)
Các giai đoạn quản trị chiến lược
- Giai đoạn hoạch định chiến lược
Đây là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên
cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu bên ngoài và bên
trong doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để thay
thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp lý.
Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các nội dung: Sáng tạo tầm nhìn chiến
lược của doanh nghiệp, hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp, thiết
lập các mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường bên trong và ngoài doanh
nghiệp, lựa chọn chiến lược.
- Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi là giai đoạn thứ hai- giai đoạn cốt lõi của quản trị chiến lược. Thực
thi chiến lược là việc thực hiện hóa những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định
chiến lược bằng các hành động cụ thể. Các vấn đề quản trị chính chủ yếu trong
giai đoạn triển khai chiến lược bao gồm:Thiết lập các mục tiêu hàng năm, xây
dựng các chính sách, phân bổ các nguồn lực, thay đổi cấu trúc tổ chức, phát triển
lãnh đạo chiến lược, và phát huy văn hóa doanh nghiệp. Sự thay đổi trong quản
trị cần phải sâu rộng hơn và khi các chiến lược được thực thi thì doanh nghiệp
dịch chuyển theo một hướng mới.
- Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược
Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược,
là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công trong tương lai.
Sau thành công luôn có những vấn đề mới nảy sinh, đồng thời luôn có sự thay đổi 2
trong các yếu tố môi trường. Do đó, nếu doanh nghiệp luôn thỏa mãn, không đánh
giá lại chiến lược của mình thì doanh nghiệp sẽ phải trả giá bằng những thất bại.
Bốn hoạt động chính của kiểm tra và đánh giá chiến lược bao gồm: xem xét lại
môi trường bên trong và bên ngoài, thiết lập ma trận đánh giá thành công, đề xuất
các hành động điều chỉnh.
- Triển khai chiến lược
Triển khai chính là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Triển khai
chiến lược bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và
đạt được mục tiêu định trước như kế hoạch đã định ra. Điều này có nghĩa là doanh
nghiệp cần phải tìm ra cái gì phải tiến hành để chiến lược được thực hiện, triển
khai thành công và đem lại kết quả cao. Giai đoạn thực thi chiến lược gồm có 5 hoạt động:
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: chia nhỏ mục tiêu dài hạn trong chiến
lược thành các mục tiêu thường niên.
- Hoạch định các chính sách: căn cứ trên các mục tiêu thường niên và chuyển
giao xuống cho các bộ phận chức năng, các nhà quản trị chức năng sẽ thực hiện
xây dựng chính sách hoạt động cho bộ phận của mình. Một số chính sách điển
hình để triển khai chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Chính sách nhân sự,
chính sách marketing, chính sách tài chính, chính sách R&D,...
- Phân bổ nguồn lực: phân bổ các nguồn lực về cơ sở vật chất, nhân lực, tài
chính... cho các bộ phận chức năng để thực thi các chính sách của bộ phận.
- Tái cấu trúc tổ chức: có sự thay đổi, điều chỉnh cấu trúc tổ chức của doanh
nghiệp (nếu cần thiết) để thích ứng với yêu cầu thực thi chiến lược của doanh nghiệp.
- Phát huy văn hóa và lãnh đạo chiến lược: xây dựng văn hóa doanh nghiệp
vững mạnh, phát huy được những điểm mạnh cốt lõi của doanh nghiệp và phù
hợp với yêu cầu triển khai chiến lược. Mặt khác, các nhà lãnh đạo của doanh
nghiệp cần có sự xem xét về tính phù hợp của phong cách lãnh đạo đối với các
yêu cầu thực thi chiến lược của doanh nghiệp. 3
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc triển khai chiến lược
Vào đầu năm 1977, Mc Kinsey và các cộng sự trong công ty của ông đã gắn
các áp lực thực hiện nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một doanh nghiệp nên
làm để thực thi chiến lược và để đạt những mục tiêu đã đặt ra. Khám phá đó chính
là khung 7S. Ưu điểm của mô hình 7S của Mc Kinsey là cho phép nhận dạng các
nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược. Và hiệu quả thực thi chiến lược không
chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác
động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống.
Hình 1: Mô hình 7S trong triển khai chiến lược
Các nhân tố ảnh hưởng tới việc triển khai chiến lược
- Cấu trúc tổ chức: Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác
giữa các bộ phận doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào chiến lược, quy
mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong
doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau.
- Chiến lược: Tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh
nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi
trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại. 4
- Những hệ thống: Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc) thể hiện cách
thức tổ chức vận hành hàng ngày.
- Kỹ năng khác biệt: Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh
nghiệp. Những kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt sẽ nâng tầm vị trí của
doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
- Đội ngũ nhân viên: Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như:
trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng
đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm
cặp và phản hồi. Những hoạt động mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ
nhân viên và tạp cho họ những giá trị cơ bản.
- Văn hóa doanh nghiệp: Là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình
thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh
nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn
là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng, không chỉ có một phong cách lãnh đạo.
- Mục tiêu cao cả: Những giá trị chung thể hiện trong sứ mạng và các mục
tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp.
1.3 Khái niệm quản trị các mục tiêu ngắn hạn và chính sách thực thi
1.3.1 Quản trị các mục tiêu ngắn hạn
Khái niệm: Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu dưới một năm. Xây dựng
các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn là điểm cốt lõi xác định sự thành công hay thất
bại của một chiến lược. Các mục tiêu ngắn ngạn có thể xem như nền tảng để từ
đó các mục tiêu chiến lược được thực hiện. Các mục tiêu được xác định tốt thường
tuân theo nguyên tắc SMART, tức là có các đặc tính như: cụ thể, đo lường được,
có thể giao cho mọi người, thực tế và có giới hạn cụ thể về thời gian. Yêu cầu:
- Sự nhất quán logic: Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo nhằm đạt tới mục
tiêu dài hạn của chiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả và chiến lược chung. 5
- Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân: Việc đạt tới các mục tiêu
ngắn hạn của các cá nhân có thể không dẫn tới việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động
của tổ chức. Vì vậy, cần có sự kết hợp tính hợp lý của tổ chức và tính hợp lý của
các cá nhân trong việc đưa ra các mục tiêu ngắn hạn nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của tổ chức.
1.3.2 Quản trị chính sách thực thi
Trong thực tiễn, cách thức phù hợp nhất giúp các nhà quản trị trong việc giải
quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày là thiết lập các chính sách mà các
chính sách này có thể được áp dụng cho mỗi trường hợp xảy ra.
Khái niệm: Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung chỉ ra những giới
hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu chiến lược. Yêu cầu:
- Phải cụ thể và có tính ổn định: Các chính sách cụ thể và ổn định sẽ giúp các
thành viên và các quản trị viên biết họ được mong muốn làm những gì và qua đó
làm tăng khả năng các chiến lược được thực thu thắng lợi.
- Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà
các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung.
Tùy theo loại hình chiến lược lựa chọn trong hoạch định mà tầm quan trọng
của các chính sách khác nhau và mức độ phối hợp các chính sách cũng khác nhau.
Các loại chính sách trong triển khai chiến lược - Chính sách marketing
+ Chính sách phân đoạn thị trường: Thường được sử dụng trong giai đoạn
đầu của thực thi chiến lược, đặc biệt với những chiến lược thâm nhập thị trường,
phát triển thị trường, phát triển sản phẩm - những chiến lược đòi hỏi gia tăng các
nỗ lực marketing. Chính sách phân đoạn thị trường bắt đầu bằng việc xác định
nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó phân chia và lựa chọn những đoạn thị trường
hợp lý nhất đối với thực thi chiến lược của doanh nghiệp.
+ Chính sách marketing - mix: Từ việc phân đoạn thị trường hợp lý với
chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp sẽ triển khai các biến số của chương trình 6
marketing hỗn hợp như kiến tạo sản phẩm, định giá, lựa chọn kênh phân phối,
triển khai các chương trình xúc tiến thương mại phù hợp. Ví dụ như chính sách
sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến thương mại.
- Chính sách nhân sự: Trong thực thi chiến lược, chính sách nhân sự thường
đề cập đến việc đãi ngộ nhân sự - gắn thành tích với lương thưởng; hệ thống
thưởng phạt hợp lý; chế độ đào tạo nhân viên phù hợp với chiến lược đã lựa chọn.
Một chế độ khen thưởng hợp lý sẽ giúp các cá nhân trong doanh nghiệp gắn bó
hơn với các hoạt động của chiến lược và do đó thực thi chiến lược sẽ đạt hiệu quả
cao hơn. Chế độ khen thưởng phải dựa trên cơ sở các mục tiêu hàng năm.
- Chính sách tài chính: Các chính sách tài chính như dự toán ngân sách tài
chính, chính sách huy động vốn, chính sách chia lãi, chính sách tiền mặt... có tác
dụng rất lớn đến hiệu quả và tiến độ thực hiện chiến lược. Ví dụ: Chính sách huy
động vốn với mục đích huy động đủ vốn để thực hiện chiến lược đòi hỏi doanh
nghiệp phải dự toán ngân sách tài chính hiệu quả; tổng kết các bản báo cáo tài
chính về doanh thu, giá vốn, chi phí, lợi nhuận; cơ cấu vốn kinh doanh... chính
xác; Chỉ ra các nguồn vốn có thể huy động. Chính sách huy động vốn tốt sẽ giúp
cho thực thi chiến lược được đúng tiến độ.
- Chính sách R&D: Chính sách này bao gồm các hoạt động phát triển sản
phẩm và sự đổi mới quy trình. Đối với phát triển sản phẩm hiện có cần hoàn thiện
về nội dung, hình thức, thậm chí là cả nội dung và hình thức. Đối với phát triển
sản phẩm mới hoàn toàn, R&D để đưa ra một sản phẩm chưa từng xuất hiện trên
thị trường. Bên cạnh đó, đổi mới hoặc cải thiện phương pháp, quy trình sản xuất
nhằm đạt được hiệu quả cao hơn.
1.4 Khái niệm chiến thuật thực thi chiến lược
Chiến thuật là các hoạt động quan trọng, mang tính chỉ dẫn cần phải được
tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như bộ phận marketing, tài chính, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, quản lý nhân sự... nhằm cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho
hoạt động kinh doanh. Chiến thuật khác với chiến lược cấp kinh doanh hoặc cấp
công ty theo 3 khía cạnh cơ bản là: giới hạn thời gian, tính cụ thể, và những người
tham gia phát triển chiến thuật. 7
- Giới hạn thời gian: Các chiến thuật nhận dạng các hoạt động được đảm
nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai rất gần còn các chiến lược cấp
kinh doanh tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới.
- Tính cụ thể: Các chiến thuật thường cụ thể hơn các chiến lược kinh doanh
do các chiến lược kinh doanh thường cung cấp định hướng mang tính chung chung
còn các chiến thuật chức năng nhận dạng các hoạt động được đảm nhiệm bởi mỗi
bộ phận chức năng và do đó cho phép các nhà quản trị điều hành tập trung cường
độ cao vào việc làm thế nào để bộ phận chức năng của họ đạt các mục tiêu ngắn hạn.
- Những người tham gia phát triển: Sự tham gia của các nhà quản trị chức
năng trong việc phát triển các chiến thuật nâng cao sự hiểu biết, nhận thức của họ
về việc gì cần phải thực hiện để đạt được các mục tiêu dài hạn và do đó đóng góp
vào sự thành công của thực thi chiến lược. Nó đồng thời cũng đảm bảo rằng các
chiến thuật chức năng phản ánh tính hiện thực của các hoạt động diễn ra theo sự
thay đổi hàng ngày của môi trường. Có lẽ quan trọng nhất là các chiến thuật chức
năng có thể nâng cao khả năng hoạt động của các nhà quản trị chức năng để giúp
chiến lược được thực thi tốt.
1.5 Khái niệm quy hoạch và phân bổ nguồn lực thực thi chiến lược
1.5.1 Quy hoạch nguồn lực cấp công ty
Tại cấp công ty, việc quy hoạch nguồn lực quan tâm chủ yếu đến việc phân
bổ nguồn lực giữa các bộ phận và chức năng khác nhau sao cho nó hỗ trợ tốt nhất
việc đạt tới các mục tiêu chung của công ty. Ở các tổ chức quy mô lớn, việc phân
bổ nguồn lực và sự cân đối trong phân bổ nguồn lực có thể diễn ra ở nhiều cấp độ
và nhiều giai đoạn khác nhau. Phân bổ nguồn lực cấp công y minh họa một số
cách thức phân bổ nguồn lực chủ yếu trong thực tiễn là nhận thức về mức độ thay
đổi nguồn lực và phạm vi của chỉ dẫn trung tâm. 8
Hình 2. Phân bổ nguồn lực cấp công ty
Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực và phạm vi chỉ dẫn trung tâm cao
hay thấp tạo ra 4 trường hợp khác nhau:
- Có ít sự thay đổi trong nguồn lực: Nếu các nhà quản trị nhận thức về sự
phát triển chiến lược là cần ít sự thay đổi trong mức độ của các nguồn lực, họ sẽ
quản lý việc phân bổ các nguồn lực theo những cách phản ánh nhận thức này.
Điều này xảy ra theo hai cách: phân bổ nguồn lực theo công thức( khi chỉ dẫn
trung tâm là cao) và mặc cả tự do( khi chỉ dẫn trung tâm thấp).
- Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng: Có hai cách tiếp cận trái
ngược nhau: đầu tiên là những khu vực ưu tiên có thể được thiết lập từ cấp cao và
phân bổ nguồn lực có thể được ép buộc từ cấp cao. Thứ hai là cấp cao phân bổ
nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do.
- Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm: Có những tiếp cận khác
nhau đối với vấn đề tái phân bổ nguồn lực này. Trong một số tổ chức, sự tái phân
bổ nguồn lực đơn giản được ép buộc từ cấp cao. Mặt khác, sự tái phân bổ nguồn
lực có thể được thực hiện thông qua tự do cạnh tranh. Ngoài ra cũng có thể dùng
cách thứ ba là trung gian giữa hai cách này- tức là đấu thầu có ràng buộc. Điều
này được thực hiện bằng cách xác định những nguồn lực cần được tái phân bổ cho hoạt động mới
- Phân bổ những nguồn lực dùng chung: Khi không tồn tại sự chia sẻ hoặc
dùng chung nguồn lực thì các nguồn lực có thể được phân bổ theo 3 cách chủ yếu 9
như nhau: phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí, phân bổ trực tiếp bằng
cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho một bộ phận, phân bổ trực tiếp bằng cách các
bộ phận trả chi phí phục vụ
1.5.2 Quy hoạch nguồn lực cấp đơn vị kinh doanh
Tại cấp đơn vị kinh doanh, việc quy hoạch phân bổ nguồn lực nhằm phát huy
và phát triển lợi thế cạnh tranh, do đó nó dựa trên cơ sở chuỗi giá trị và các năng
lực cốt lõi. Ngoài ra, cần có sự quan tâm thích đáng tới các giả định của chiến
lược trong quá trình quy hoạch phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu của chiến
lược nói riêng và tổ chức nói chung.
Cách thức quy hoạch nguồn lực hỗ trợ cho chiến lược chung của tổ chức. Do
vậy, rất cần thiết phải đặt việc quy hoạch nguồn lực chi tiết trong khung cảnh
chiến lược chung bằng tiếng trả lời được ba câu hỏi chủ yếu. Nhận dạng nguồn
lực: Chiến lược đòi hỏi những nguồn lực nào? Các nguồn lực này được định dạng
bằng cách nào? Phù hợp với những nguồn lực có sẵn: Liệu có sự thay đổi từ những
nguồn lực sẵn có hay không? Phù hợp giữa các nguồn lực: Các nguồn lực đòi hỏi
có thể được hội nhập với nhau không?
Hình 3. Quy hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược 10
1.5.3 Triển khai quy hoạch nguồn lực
Việc tiến hành triển khai quy hoạch cần phải làm rõ những nhân tố thành
công cốt lõi, những ưu tiên và kiểm định những giả định. Một số công cụ quy
hoạch chủ yếu được sử dụng là lập ngân sách, kế hoạch tài chính và phân tích mạng.
Những yếu tố thành công cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu: Một trong những
thiếu sót trong việc thực thi chiến lược là không chuyển được các mục tiêu chiến
lược thành các nhiệm vụ chủ yếu và thành các nhân tố cần thực hiện để đảm bảo
tới những mục tiêu đã đề ra. Do đó, một phần của tiến trình quy hoạch nguồn lực
là đảm bảo rằng những yếu tố này được xác định một cách có hệ thống.
Xác định các ưu tiên: Quy hoạch nguồn lực là kết quả của hàng loạt các bước
được thực hiện có xâu chuỗi mà chúng ta đã nghiên cứu từ trước tới giờ. Việc quy
hoạch này xác định những nguồn lực cần phải đạt tới và cách sử dụng chúng. Nó
có thể được hình thành dưới dạng của một ngân sách, dưới dạng các bước liên tục
của các hoạt động, hoặc dưới dạng ưu tiên theo thời gian của các hoạt động.
Kiểm định những giả định: Những giả định khác nhau về các điều kiện của
thị trường, mức giá có thể chấp nhận được, các hoạt động cạnh tranh, các mức chi
phí,...cần được kiểm định để thấy những nguy hiểm trong kế hoạch đối với các
giả định khác nhau. Những phương pháp kiểm định các giả định như phân tích
tính nhạy cảm, phân tích điểm hòa vốn, bối cảnh… là những phương pháp được
sử dụng phổ biến trong các giả định.
Lập ngân sách và hoạch định tài chính:Là quá trình chuyển các đòi hỏi của
quyết định thành báo cáo tài chính. Tóm lược dạng ngân sách hoặc kế hoạch tài
chính được sử dụng trong quy hoạch nguồn lực cho việc thực thi chiến lược tại
một doanh nghiệp là lập ngân sách nguồn vốn, lập ngân sách thu nhập hàng năm,
lập các kế hoạch tài chính.
Triển khai nguồn nhân lực: Là một phần không thể thiếu trong tiến trình triển
khai quy hoạch nguồn lực, thực hiện chiến lược. Có 3 vấn đề quan trọng trong
việc triển khai nhân lực là: xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát triển. 11
Phân tích mạng:Là phương pháp thường được sử dụng trong triển khai
nguồn lực, thực thi chiến lược bằng việc phân chia các công việc thành các hoạt
động cấu thành chúng và thể hiện các hoạt động này và quan hệ giữa chung với
nhau dưới dạng mạng lưới.
1.6 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo chiến lược
1.6.1 Văn hóa doanh nghiệp
Khái niệm: Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa
bao gồm các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh,...được
xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp, tạo nên sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong thực thi chiến lược
Mục tiêu của văn hóa doanh nghiệp là xây dựng một nề nếp văn hóa lành
mạnh, tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh
nghiệp. Các công ty xuất sắc đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được.
Văn hóa doanh nghiệp còn ảnh hưởng mạnh tới hiệu quả thực thi chiến lược
của tổ chức. Văn hóa mạnh, sẽ tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với
giá trị, niềm tin của tổ chức, là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến
lược của tổ chức. Từ đó, tạo được cam kết cao của thành viên trong tổ chức, yếu
tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức
Các nhà quản chiến lược cố gắng giữ gìn, nhấn mạnh và dựa vào những giá
trị văn hóa doanh nghiệp hiện có để hỗ trợ cho triển khai các chiến lược đã đề ra.
Những khía cạnh, yếu tố nào của văn hóa doanh nghiệp hiện tại tương phản với
mục tiêu chiến lược đã đề ra cần được xác định và điều chỉnh, thay đổi khi thực
thi các chiến lược mới này. 12
1.6.2 Lãnh đạo chiến lược
Khái niệm: Lãnh đạo chiến lược là quá trình thúc đẩy, động viên các thành
viên cùng hành động theo một định hướng cụ thể để hoàn thành các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
- Nhà lãnh đạo chiến lược phải là người sở hữu một tầm nhìn dài hạn, có khả
năng truyền tải, phổ biến sâu rộng trong toàn bộ tổ chức, để mỗi thành viên hiểu,
tự hào và toàn tâm toàn ý thực hiện sáng tạo theo đúng định hướng phát triển đã lựa chọn.
- Để trở thành một nhà lãnh đạo chiến lược cần phải bắt đầu với các giá trị,
chuẩn mực và đạo đức kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp. Trên cơ sở nền tảng
này sẽ phát triển các kỹ năng chuyên môn của mình dựa trên quá trình tích lũy và
rút kinh nghiệm. Nhà lãnh đạo chiến lược đặt vào các tình thế phải chịu trách
nhiệm, được giao quyền lực chỉ huy và thực hiện một số nhiệm vụ cụ thể, đây là
giai đoạn tiên quyết để trở thành nhà lãnh đạo. Học hỏi và rèn luyện tư duy chiến
lược sẽ giúp tạo lập và càng làm nổi bật năng lực lãnh đạo của nhà quản trị đó
- Có rất nhiều tố khác nhau ảnh hưởng đến sự lựa chọn phong cách lãnh đạo
của các nhà quản lý đã được ghi nhận. Nó bao gồm kiến thức, kinh nghiệm, sự
quả quyết và khuynh hướng của bản thân nhà quản trị. Nó cũng bao gồm tính cách
của những người lao động khác, khả năng sẵn sàng hay không sẵn sàng chấp nhận
trách nhiệm hoặc đưa ra quyết định. Trên thực tế, nhà quản trị sử dụng quyền lực
ít hoặc nhiều, tùy theo mức độ sử dụng mà hình thành nên 3 phong cách lãnh đạo
chiến lược chủ yếu là chuyên quyền, dân chủ, tản quyền. 13
CHƯƠNG 2: THỰC TIỄN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY 10
2.1 Giới thiệu chung
Tổng công ty May 10 là một doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc thuộc Tập
đoàn Dệt may Việt Nam (VINATEX). Tiền thân là một đơn vị hậu cần quân đội,
thành lập năm 1946 với nhiệm vụ may quân trang phục vụ bộ đội chiến sĩ, trải
qua 78 năm xây dựng và phát triển, May 10 đã đạt được những thành tựu đầy tự
hào, những sản phẩm của công ty không chỉ được tiêu thụ rộng rãi trong nước mà
còn hướng ra thị trường nước ngoài như EU, Mỹ, Nhật Bản, Canada,... với rất
nhiều tên tuổi thương hiệu lớn của ngành thời trang thế giới như: GAP, Old Navy,
Brandtex, John Lewis, Pierre Cardin, Camel, Tommy Hilfiger, Express,...
Với trên 18 nhà máy, xí nghiệp tại các tỉnh thành trên khắp mọi miền tổ quốc,
đến nay May 10 đã khẳng định vị thế của mình trên toàn quốc với hệ thống phân
phối gần 300 cửa hàng và đại lý, đồng thời bán trên trang thương mại điện tử
may10.vn và các website uy tín như amazone.com. Đẳng cấp May 10 còn được
khẳng định khi luôn đứng trong top thương hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao”,
cùng rất nhiều giải thưởng: “Giải thưởng chất lượng Châu Á Thái Bình Dương”,
“Sao vàng đất Việt”, “Thương hiệu mạnh Việt Nam”, “Thương hiệu Quốc gia Việt
Nam”. Một số chi tiết đáng lưu ý về công ty như sau:
Tên giao dịch quốc tế là: Garment 10 Joint Stock Company
Tên viết tắt là: Garco 10 JSC
Trụ sở chính: Sài Đồng - Long Biên - Hà Nội
Website: http://garco10.com.vn
Sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu may mặc.
Với sản phẩm chủ lực của Tổng công ty là áo sơ mi nam được người tiêu dùng
trong và ngoài nước ưa chuộng. Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công
nghiệp thực phẩm và công nghiệp tiêu dùng khác. Kinh doanh văn phòng, bất
động sản, nhà ở cho công nhân.
Đào tạo nghề may tại trường của Tổng công ty - trường Cao đẳng nghề Long
Biên. Hằng năm trường đã cung cấp cho Tổng công ty số lượng lớn công nhân 14
chất lượng cao và một số nhân viên các phòng ban đáp ứng yêu cầu sản xuất của Tổng công ty.
Xuất nhập khẩu trực tiếp: gồm có hai hình thức xuất khẩu: may gia công xuất
khẩu và xuất khẩu dưới dạng FOB. Hàng xuất khẩu chiếm đến hơn 80% tổng sản
phẩm của Tổng công ty, hàng trong nước chỉ chiếm hơn 10%. Nhưng Tổng công
ty luôn coi trọng và đầu tư hợp lý cho cả hai thị trường.
2.1.1 Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát
Tổng công ty May 10 là một công ty truyền thống, trải qua 78 năm hình
thành và phát triển. Mặc dù đã được cổ phần hóa, chuyên sản xuất kinh doanh
hàng may mặc thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX), cán bộ và công
nhân viên May 10 luôn giữ vững bản chất cần kiệm của bộ đội cụ Hồ.
Tiền thân của Tổng công ty May 10 là các xưởng may quân trang đặt tại
chiến khu Việt Bắc thành lập năm 1946. Các xưởng may có nhiệm vụ sản xuất
quân trang, quân phục cho bộ đội trong kháng chiến chống thực dân Pháp, giải phóng dân tộc.
Từ năm 1947-1949 việc may quân trang được tiến hành ở nhiều nơi như:
miền Tây Thanh Hóa, miền Tây Ninh Bình, Hà Đông... và được đặt theo các bí số
X1, X30, AM1, BK1, CK1... các đơn vị tiền thân của xưởng May 10 sau này.
Năm 1952, xưởng May 10 được thành lập trên cơ sở hợp nhất các xưởng
may nhỏ, mang bí số X1, đóng tại Tây Cốc (Phú Thọ), mà hiện là Tổng Công ty May 10.
Năm 1954 miền Bắc hoàn toàn giải, xưởng May 10 được lệnh trở về Hà Nội
đề tập trung sản xuất và lấy hội Xá thuộc tỉnh Bắc Ninh cũ, nay là phường Sài
Đồng, quận Long Biên, TP. Hà Nội để làm địa điểm sản xuất chính.
Năm 1961 xưởng May 10 được chuyển đổi cơ quan chủ quản từ “Tổng cục
hậu cần” sang “Bộ công nghiệp nhẹ” quản lý và được đổi tên thành “Xí nghiệp
May 10". Từ năm 1975 1985 đánh dấu bước ngoặt mới trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của xí nghiệp May 10. Đó là chuyển từ may quân trang quân phục
sang sản xuất và gia công hàng xuất khẩu. Thị trường chính là các nước xã hội
chủ nghĩa Đông Âu và Liên Xô. 15