Vận dụng quy tắc VRINE để nhận dạng và đánh giá lợi thế cạnh tranh bền vững của tập đoàn Viettel | Bài thảo luận quản trị chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING
-------------------- BÀI THẢO LUẬN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Vận dụng quy tắc VRINE để nhận dạng và đánh giá
lợi thế cạnh tranh bền vững của tập đoàn Viettel
Giảng viên hướng dẫn
: TS. Lưu Thị Thùy Dương Lớp học phần
: 251_SMGM0111_04 Nhóm thực hiện : 03 Hà Nội – 2025
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................. 9
1.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững ............................... 9
1.2. Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh .............................................................. 10
1.3. Quy tắc VRINE ................................................................................................... 13
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ VIETTEL ............................................................ 16
2.1. Giới thiệu khái quát về Viettel ........................................................................... 16
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................................... 18
2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược ........................................................ 19
2.4. Giá trị cốt lõi của Viettel ..................................................................................... 20
2.5. Tình hình kinh doanh của Viettel ........................................................................ 21
CHƯƠNG III: VẬN DỤNG QUY TẮC VRINE ĐỂ NHẬN DẠNG VÀ ĐÁNH
GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG CỦA VIETTEL ............................... 23
3.1. Lợi thế cạnh tranh của Viettel ............................................................................. 23
3.1.1. Giới thiệu ...................................................................................................... 23
3.1.2. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của Viettel .................................................... 24
3.2. Vận dụng quy tắc VRINE để đánh giá lợi thế cạnh tranh bền vững của Viettel
.................................................................................................................................... 29
3.2.1. Value ............................................................................................................. 29
3.2.2. Rarity ........................................................................................................... 31
3.2.3. Inimitability .................................................................................................. 33
3.2.4. Non-substitutability ..................................................................................... 34
3.2.5. Exploitability ................................................................................................ 36
3.3. Đánh giá điểm yếu tiềm ẩn của Viettel .............................................................. 38
3.4. Đề xuất giải pháp nhằm duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh ...................... 40
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 45 2
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 46 3
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN STT Họ và tên Mã sinh Nhiệm vụ Đánh viên giá
18 Lê Thị Ngọc Khuê 24D125018 Nội dung 3.3, 3.4 (Nhóm trưởng)
19 Nguyễn Ngọc Khánh Linh
24D125108 Nội dung chương I
20 Nguyễn Thị Hương Linh
24D125109 Nội dung 3.1, Kết luận
21 Nguyễn Tuấn Linh 24D125022 Làm slide 22 Trần Khánh Linh 24D125066 Nội dung 3.2
23 Nguyễn Hoàng Long
24D125067 Nội dung chương II
24 Nguyễn Thị Hương Ly 24D125111 Thuyết trình
25 Nguyễn Đức Mạnh 24D125068 Làm slide 4
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
BIÊN BẢN THẢO LUẬN (Lần 1)
1. Thời gian: 19h30 - 20h30 ngày 17 tháng 10 năm 2025
2. Hình thức: Online thông qua Google meet
3. Thành viên tham dự: Đủ 8/8 thành viên 4. Nội dung
- Những góp ý của thành viên trong nhóm về đề tài thảo luận.
- Nhóm trưởng tổng hợp và thống nhất ý kiến của các thành viên, làm đề cương cho
bài thảo luận của nhóm.
- Chia công việc và giao thời hạn hoàn thành.
Hà Nội, ngày 17 tháng 10 năm 2025 5
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
BIÊN BẢN THẢO LUẬN (Lần 2)
1. Thời gian: 19h30 - 20h30 ngày 29 tháng 10 năm 2025
2. Hình thức: Online thông qua Google meet
3. Thành viên tham dự: Đủ 8/8 thành viên 4. Nội dung
- Nhận xét nội dung từng thành viên.
- Các thành viên trong nhóm góp ý, sửa đổi bài thảo luận.
Hà Nội, ngày 29 tháng 10 năm 2025 6 LỜI CẢM ƠN
Nhóm chúng em xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô Lưu Thị Thùy
Dương. Trong quá trình học tập và tìm hiểu môn Quản trị chiến lược, chúng em đã nhận
được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ, hướng dẫn tâm huyết và tận tình của cô. Cô đã giúp
chúng em tích lũy thêm nhiều kiến thức về môn học này để có thể hoàn thành bài tiểu luận.
Trong quá trình làm bài khó tránh khỏi những thiếu sót. Do đó, chúng em kính mong
nhận được những lời góp ý của cô để bài tiểu luận của chúng em ngày càng hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn! 7 LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu không ngừng biến đổi và chịu sự tác động
của nhiều yếu tố như hội nhập kinh tế, cách mạng công nghiệp 4.0, biến đổi khí hậu,
việc xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững là chìa khóa để tồn tại và phát
triển một doanh nghiệp. Đối diện với sự áp lực từ sự biến đổi công nghệ, sự thay đổi
trong hành vi tiêu dùng, và sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, việc tìm ra và
vận dụng những yếu tố mới giúp doanh nghiệp trở nên nổi bật là một thách thức lớn.
Nắm vững kiến thức và kỹ năng trong lĩnh vực này là điều hết sức cần thiết để chúng ta
có thể đưa ra quyết định sáng suốt, mới mẻ và tạo ra giá trị cạnh tranh cho tổ chức của mình.
Viettel với vai trò là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong cả lĩnh vực
công nghệ và bưu chính viễn thông tại Việt Nam, không chỉ nổi bật bởi mạng lưới hoạt
động trải dài khắp cả nước mà còn bởi tầm nhìn chiến lược vượt trội. Từ những bước
đi ban đầu tập trung vào hoạt động vận chuyển và giao nhận, Viettel đã dần khẳng định
vị trí của mình như một đơn vị tiên phong trong việc áp dụng công nghệ số vào chuỗi
cung ứng, đồng thời không ngừng theo đuổi các giá trị bền vững trong mọi hoạt động
kinh doanh. Sứ mệnh "Kết nối con người với con người" không chỉ được thể hiện qua
những chuyến hàng đến tay khách hàng, mà còn thông qua những nỗ lực bảo vệ môi
trường, nâng cao chất lượng dịch vụ, và đóng góp vào sự phát triển cộng đồng.
Trong bài báo cáo này, Nhóm 3 chúng em sẽ tập trung phân tích về cách vận dụng
quy tắc VRINE. Đây là công cụ hữu ích giúp chúng ta phân tích và đánh giá sâu hơn về
lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Bằng cách tập trung vào giá trị, không thể sao
chép hay thay thế, nhận biết được những điểm yếu mà doanh nghiệp đang có từ đó đánh
giá tính bền vững của lợi thế cạnh tranh mà Viettel đang sở hữu thông qua đề tài “Vận
dụng Quy tắc VRINE để nhận dạng và đánh giá Lợi thế cạnh tranh bền vững của tập đoàn Viettel”
Chúng em hy vọng rằng, bài báo cáo này không chỉ cung cấp một cái nhìn toàn
diện về Lợi thế cạnh tranh bền vững của Viettel mà còn là nguồn cảm hứng để các doanh
nghiệp khác tìm kiếm những phương pháp hiệu quả trong việc cân bằng giữa tăng trưởng
kinh tế và bảo vệ môi trường, xây dựng một nền kinh tế Việt Nam bền vững và thịnh vượng trong tương lai. 8
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh bền vững
Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối,
bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế để tạo nên lợi thế
tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về
kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Ở góc độ thương mại,
cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh nhằm giành/
giữ được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh là những thứ mà doanh nghiệp đang có lợi thế hơn so với đối
thủ, là những gì mà doanh nghiệp làm tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, làm cho
doanh nghiệp nổi bật, trong khi các đối thủ cạnh tranh khác không làm được điều này,
nhờ đó, doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn so với những doanh nghiệp khác, đây là yếu
tố cần thiết phải có giúp công ty ngày càng thành công và tồn tại lâu dài, khác biệt so
với đối thủ cạnh nhuận.
Lợi thế cạnh tranh tồn tại trong doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi ích như lợi
thế về chi phí, mang lại lợi ích vượt xa với các sản phẩm phẩm tranh tranh. Vây có thể
thấy, yếu tố này giúp công ty cung cấp giá trị cao cho khách hàng. Từ đó, tạo ra lợi
nhuận lớn hơn cho chính công ty. Nếu doanh nghiệp đầu tư vào việc phân tích và tìm ra
lợi thế của mình so với các đơn vị khác, họ có thể thể tập trung phát triển thế mạnh của
mình. Từ đó, tìm ra được những chiến lược quảng bá và kế hoạch đầu tư phù hợp với
ưu điểm doanh nghiệp. Như vậy, khách hàng có thể dễ dàng nhận ra điểm nổi bật và
khác biệt của bạn so với các đơn vị cùng ngành.
Ví dụ: Coca Cola có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ về cách hoạt động, kiểm
soát chi phí, danh mục thương hiệu, kênh tiếp thị , quan hệ cộng tác khách hàng. Coca
cola đã gia công hoạt động đóng chai cho bên nhận quyền, FEMSA, công ty nhượng
quyền đóng chai lớn nhất của các loại đồ uống nhãn hiệu Coca-Cola trên thế giới. Nó
giúp công ty nắm bắt các cơ hội tăng trưởng quan trọng trong phân khúc đồ uống không
có ga kém phát triển và mua lại chiến lược bằng cách tham gia vào các thỏa thuận để
cùng mua lại các công ty với công ty Coca Cola. Ngoài ra, Coca cola còn có danh mục 9
sản phẩm đa dạng, hoạt động thuê ngoài và quy mô kinh tế giúp họ cắt giảm chi phí hoạt
động và gia tăng lợi nhuận.
Theo Kevin Coyne (1986), lợi thế cạnh tranh bền vững liên quan đến nỗ lực của
doanh nghiệp trong việc thiết lập và duy trì lợi thế trong một khoảng thời gian kéo dài.
Lợi thế cạnh tranh bị ảnh hưởng bởi 3 yếu tố: kích thích của thị trường mục tiêu, sự tiếp
cận rộng rãi hơn đến các nguồn lực và khách hàng, hạn chế về quyền của các đối thủ
cạnh tranh. Thông thường một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
dựa trên các đặc điểm không thể dễ dàng bị sao chép.
1.2. Các yếu tố cấu thành Lợi thế cạnh tranh
Có 4 nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp
ứng khách hàng. Đây là 4 nhân tố chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể
làm theo, bất kể công ty nào hay ngành nào. Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu từng
khối tách biệt nhau, song vẫn cần lưu ý rằng giữa chúng có sự tương tác mạnh lẫn nhau.
Hiệu quả vượt trội (Superior Efficiency) là tối ưu hóa quy trình sản xuất, quản lý
chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả giúp giảm chi phí sản xuất, từ đó duy trì lợi thế
về chi phí thấp. Nhiệm vụ cơ bản của một công ty là sản xuất/cung ứng sản phẩm nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để thực hiện nhiệm vụ này, các công ty phải chuyển
các yếu tố đầu vào như: lao động, đất đai, nguyên vật liệu, vốn, bí quyết công nghệ,
quản trị,…thành đầu ra là các sản phẩm.Hiệu quả của công việc trên được tính dựa trên 10
tỷ số giữa số lượng các đầu ra và số lượng các đầu vào. Tỷ số này càng cao thì hiệu quả
hoạt động càng lớn và ngược lại. Bộ phận cấu thành quan trọng của hiệu quả hoạt động
là năng suất lao động, được đo lường dựa trên kết quả đầu ra tính trên một công nhân.
Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, nói chung công ty có mức tăng năng suất cao trong
ngành sẽ có chi phí sản xuất thấp, hay công ty có lợi thế chi phí thấp.
Ví dụ: Apple liên tục định hình lại các ngành công nghiệp mà họ tham gia bằng
cách giới thiệu các sản phẩm mang tính đột phá. Apple tập trung vào sự đơn giản, tinh
tế trong thiết kế và tích hợp công nghệ tiên tiến (như chip dòng A, hệ điều hành iOS
được tối ưu hóa riêng). Sự đổi mới này tạo ra rào cản lớn cho các đối thủ muốn sao chép,
vì nó đòi hỏi sự đầu tư lớn vào R&D và một tầm nhìn chiến lược dài hạn.
Chất lượng vượt trội (Superior Quality): Một sản phẩm có chất lượng là sản phẩm
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng và mang lại cho công ty mức sinh lời cao.
Tác động của chất lượng sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh bao gồm hai phần:
- Thứ nhất, sản phẩm có chất lượng cao sẽ làm tăng lợi ích cảm nhận của khách
hàng về sản phẩm đó, từ đó tăng giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm. Đây là
cơ sở để công ty xác lập lợi thế cạnh tranh, bởi khi đó công ty có thể đòi giá cao hơn
cho sản phẩm và thu được lợi nhuận cao.
- Thứ hai, chất lượng không chỉ là chất lượng chức năng của sản phẩm,… mà là
chất lượng toàn diện, chất lượng của tất cả các hoạt động trong công ty. Chất lượng cao
hơn dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất lượng sẽ giúp làm giảm
bớt lao động lãng phí, giảm bớt sản phẩm lỗi và thời gian sửa chữa chúng, giúp năng
suất lao động cao hơn và chi phí thấp hơn. Vì vậy, khi một công ty có khả năng sản xuất
sản phẩm với chất lượng cao thì nghĩa là công ty đã vận hành hiệu quả các hoạt động và
đạt được sự giảm thiểu chi phí. Khi đó, công ty có thể định giá thấp hơn đối thủ để đẩy
giá trị cảm nhận lên cao, qua đó có thể tăng doanh thu và lợi nhuận. hoặc công ty định
giá bằng đối thủ nhưng vẫn thu được lợi nhuận cao.
Trong ngành công nghiệp ô tô, nơi mà sự an toàn và độ tin cậy là tối quan trọng,
Toyota đã xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng và độ bền sản phẩm vượt trội.
Hiện nay, chất lượng được coi là yếu tố quan trọng nhất, là điều bắt buộc để một doanh
nghiệp tồn tại chứ không còn được coi như một cách thức để tạo lợi thế cạnh tranh nữa. 11
Trong nhiều ngành, chất lượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để một doanh
nghiệp có thể tồn tại lâu dài.
Sự cải tiến vượt trội (Superior Innovation) nói đơn giản là việc mà doanh nghiệp
sáng tạo ra sản phẩm hoặc quy trình mới giúp tạo sự khác biệt trên thị trường và duy trì
lợi thế cạnh tranh. Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới trong cách thức một công
ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của mình. Cải tiến bao gồm những tiến bộ trong việc
tạo ra các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các
chiến lược. Cải tiến được xem là khối quan trọng của lợi thế cạnh tranh. Về dài hạn,
cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bởi sự cải tiến. Mặc dù không phải
tất cả sự cải tiến đều thành công nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh
tranh, bởi vì sự cải tiến tạo nên sự độc đáo của sản phẩm, những thứ mà khác biệt đối
với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tính độc đáo này cho phép doanh nghiệp tạo sự
khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho một sản phẩm nào đó,
hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ
Tuy nhiên, qua thời gian thì các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước thành công
sự cải tiến đó. Vì thế, các doanh nghiệp cần tạo được sự trung thành từ khách hàng đối
với sản phẩm của mình trong quá trình cải tiến và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo sự
khó khăn cho “những kẻ bắt chước”.
Ví dụ: Tesla đã định hình lại ngành công nghiệp ô tô truyền thống bằng cách tập
trung hoàn toàn vào đổi mới công nghệ và mô hình kinh doanh, dẫn đầu thế giới về công
nghệ pin lithium-ion và hệ thống truyền động điện hiệu suất cao. Phạm vi di chuyển của
xe Tesla thường vượt trội so với các đối thủ, giải quyết một trong những rào cản lớn nhất của xe điện.
Khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội (Superior Customer Responsiveness).
Nếu một công ty đáp ứng khách hàng tốt sẽ giúp công ty đó có khả năng nhận diện và
thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nếu làm được điều này
sẽ gia tăng giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm của công ty. Vì vậy,công ty có
lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt hóa. Tuy nhiên, tùy thuộc vào loại hình sản phẩm
và đối tượng khách hàng công ty nhắm đến mà chiều dài của danh sách đáp ứng khách
hàng sẽ khác nhau. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì công ty cần tập trung vào các mặt sau: 12
❖ Cải thiện chất lượng sản phẩm mà công ty sẽ cung cấp cho khách hàng bằng cách
phát triển sản phẩm mới với những đặc tính mà sản phẩm hiện tại không có.
❖ Cung cấp các sản phẩm theo nhu cầu cá biệt hóa của khách hàng. Trong
Marketing, người ta thường gọi với thuật ngữ customization (định hướng khách hàng).
❖ Quan tâm đến thời gian đáp ứng khách hàng, cụ thể là thời gian giao hàng hay
cung ứng dịch vụ. Nhiều nghiên cứu cho thấy, thời gian đáp ứng chậm là nguyên
nhân cơ bản làm khách hàng không thỏa mãn.
❖ Bên cạnh đó, các dịch vụ gia tăng như: hậu mãi, hỗ trợ sử dụng, thời gian thực
hiện một đơn hàng, thời gian hàng chờ,… là những nguồn khác để tăng tính đáp ứng khách hàng.
Ví dụ: Trong ngành bán lẻ thời trang cạnh tranh khốc liệt, chuỗi cửa hàng bách
hóa cao cấp Nordstrom tạo ra sự khác biệt thông qua dịch vụ khách hàng huyền thoại và
sự đáp ứng nhanh nhạy với nhu cầu người tiêu dùng. Nordstrom nổi tiếng với những câu
chuyện dịch vụ phi thường, ví dụ: nhân viên gói quà tặng mua từ cửa hàng khác. Chính
sách đổi trả cực kỳ linh hoạt, không cần biên lai, và sự tận tâm của nhân viên tạo ra trải
nghiệm mua sắm cá nhân hóa và cao cấp. Điều này xây dựng lòng trung thành sâu sắc,
khiến khách hàng sẵn sàng chi trả mức giá cao hơn và trở thành người quảng bá thương
hiệu tích cực, giúp Nordstrom duy trì một phân khúc khách hàng trung thành ngay cả
khi đối mặt với sự cạnh tranh từ các thương mại điện tử giá rẻ. 1.3. Quy tắc VRINE
Quy tắc VRINE là một khung cơ bản trong lĩnh vực quản lý chiến lược và phân
tích kinh doanh. Nó giúp đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp dựa trên
các tài nguyên và khả năng của nó. Một mô hình cơ bản của VRINE bao gồm những yếu tố sau đây:
Value (Có giá trị): Một nguồn lực hoặc năng lực được xem là có giá trị khi nó
cho phép doanh nghiệp khai thác cơ hội hoặc đối phó với các thách thức trong môi
trường kinh doanh. Ví dụ, nếu một công ty có mặt công nghệ mới giúp giảm chi phí sản 13
xuất hoặc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo mà khách hàng mong muốn, thì công nghệ đó có giá trị.
Rarity (Sự hiếm có): Một nguồn lực hoặc một năng lực hữu ích mà có sẵn ít so
với nhu cầu thì được coi là hiếm tương đối. Các nguồn lực giá trị nhưng phổ biến đối
với các đối thủ cạnh tranh có thể dẫn đến sự ngang giá giữa các doanh nghiệp một các
dễ dàng. Sở hữu nguồn lực có giá trị nghĩa là có những nguồn lực hỗ trợ doanh nghiệp
trong quá trình cạnh tranh với các đối thủ khác thông qua quy trình sản xuất, bất kể loại
hình sản xuất nào. Nguồn lực có giá trị là những nguồn lực có khả năng hoàn thành công
việc được yêu cầu trong thời gian, chi phí và chất lượng được yêu cầu; ba yếu tố chi
phối bất kỳ dự án hoặc sản phẩm nào. Nguồn lực có giá trị sẽ không có giá trị cho đến
khi chúng thể hiện được những cam kết và thành tựu cần thiết đối với tổ chức thông qua
trình độ chuyên môn độc đáo của chúng trong công nghiệp.
Ví dụ như một thương hiệu mạnh mẽ và độc đáo có thể được coi là hiếm nếu
không có nhiều đối thủ trong ngành cùng cạnh tranh một thị trường.
Inimitability (Khó sao chép): Tài nguyên hoặc khả năng được coi là khó sao chép
nếu có đối thủ gặp khó khăn trong việc tái tạo chúng. Các yếu tố có thể làm cho một tài
nguyên hoặc khả năng khó sao chép bao gồm sự độc quyền về kiến thức hoặc kỹ thuật,
quy trình sản xuất phức tạp hoặc văn hóa tổ chức độc đáo. Sở hữu tài nguyên khan hiếm
có nghĩa là sở hữu những nguồn tài nguyên mà bạn không thể tìm thấy ở bất kỳ đâu.
Nếu những nguồn tài nguyên đó có sẵn cho tất cả mọi người, chúng sẽ không còn khan
hiếm để tìm thấy hay sử dụng. Những nguồn tài nguyên quý hiếm này mang lại lợi thế
lớn cho bất kỳ tổ chức nào thông qua khả năng cạnh tranh bằng cách sử dụng những
nguồn tài nguyên có khả năng sản xuất ra những sản phẩm độc đáo khi các công ty khác
không thể do sự khan hiếm nguồn tài nguyên đó.
Ví dụ: sự tích hợp chặt chẽ giữa phần cứng, phần mềm và dịch vụ của Apple là
cực kỳ khó sao chép. Nó không chỉ là một công nghệ đơn lẻ mà là kết quả của hàng thập
kỷ xây dựng bí quyết công nghệ, văn hóa doanh nghiệp độc đáo, và mối quan hệ bền
chặt với các nhà cung cấp. Các đối thủ muốn sao chép sẽ phải đầu tư khổng lồ vào R&D
và thay đổi toàn bộ mô hình kinh doanh, một quá trình tốn kém và rủi ro cao. 14
Non-substitutability (Không thể thay thế): Tài nguyên hoặc tài năng được coi là
không thể thay thế nếu không có các phương tiện hoặc tài nguyên thay tương đương.
Như có thể thấy, hai yếu tố này liên quan đến hai yếu tố đầu tiên, vốn xác định tính khả
dụng của các nguồn lực độc đáo thông qua giá trị và tính hiếm có của chúng. Vì một tổ
chức sở hữu loại nguồn lực này, nên tổ chức đó sẽ ở vị thế tốt để trở nên độc nhất vô
không thể thay thế cho đến khi những nguồn lực đó trở nên khả dụng cho tất cả mọi
người, hoặc ít nhất là cho một số đối thủ cạnh tranh, khiến giá trị của chúng bị mất đi.
Ví dụ như một vị trí địa lý đặc biệt, cung cấp quyền truy cập độc quyền đến nguồn
cung ứng hoặc thị trường không thể thay thế bởi các doanh nghiệp khác. Cảng Singapore
là một ví dụ điển hình. Vị trí nằm trên các tuyến đường hàng hải chính kết nối Đông Á,
châu Âu và Trung Đông mang lại lợi thế tự nhiên. Khả năng khai thác nguồn lực này
thông qua cơ sở hạ tầng hiện đại, dịch vụ hiệu quả và chính sách thương mại thông
thoáng đã biến Singapore thành một trung tâm trung chuyển hàng hải và hậu cần toàn
cầu không thể thay thế, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho toàn bộ nền kinh tế và các doanh nghiệp tại đây.
Exploitability (Khả năng khai thác): Một yếu tố thêm vào sau này, không phải là
phần của VRINE mà thường được bao gồm là khả năng của doanh nghiệp để khai thác
tài nguyên hoặc khả năng đó một cách hiệu quả. Đó là nguồn lực hoặc năng lực mà
doanh nghiệp có thể tận dụng để thu được giá trị từ nó. Nhờ bốn yếu tố trên, một
doanh phải có khả năng khai thác những lợi ích cần thiết từ các nguồn lực quý giá và
hiếm có của mình. Nếu không, mọi nỗ lực tìm kiếm, khai thác và đầu tư thêm chi phí sẽ
trở nên vô ích nếu tổ chức không có khả năng khai thác.
Ví dụ: Amazon sở hữu hạ tầng công nghệ khổng lồ, họ có tầm nhìn và cấu trúc
tổ chức linh hoạt để biến hạ tầng nội bộ này thành Amazon Web Services, một dịch vụ
điện toán đám mây tỷ đô bán cho các công ty khác, thay vì chỉ dùng nội bộ. 15
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VIETTEL
2.1. Giới thiệu khái quát về tập đoàn Viettel
Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế -
quốc phòng trực thuộc Bộ Quốc phòng Việt Nam, hoạt động theo mô hình công ty mẹ -
công ty con và có 100% vốn sở hữu Nhà nước. Viettel hiện nay là tập đoàn viễn thông
và công nghệ hàng đầu của Việt Nam, đồng thời là một trong những thương hiệu nổi bật
nhất khu vực Đông Nam Á trong lĩnh vực công nghệ thông tin, viễn thông và công
nghiệp công nghệ cao. Với triết lý hoạt động “Sáng tạo vì con người”, Viettel luôn hướng
tới việc sử dụng công nghệ để phục vụ đời sống, góp phần kiến tạo xã hội số và nâng
cao năng lực khoa học - công nghệ của đất nước.
Trụ sở chính của tập đoàn đặt tại số 1 Trần Hữu Dực, phường Mỹ Đình 2, quận
Nam Từ Liêm, thành phố Hà Nội. Người đại diện pháp luật hiện nay là Thiếu tướng Tào
Đức Thắng, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn. Viettel có cơ cấu gồm nhiều tổng
công ty và công ty thành viên hoạt động trong và ngoài nước, với phạm vi kinh doanh
rộng bao gồm viễn thông, công nghệ thông tin, sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, công
nghiệp quốc phòng công nghệ cao, dịch vụ số, thương mại điện tử, logistics và tài chính số.
Theo hồ sơ giới thiệu Viettel năm 2023, tập đoàn đang có mặt tại 11 quốc gia
thuộc 3 châu lục là châu Á, châu Phi và châu Mỹ Latin, phục vụ hơn 270 triệu dân trên
toàn thế giới. Trong nước, Viettel sở hữu hạ tầng mạng lưới lớn nhất Việt Nam với hơn
170.000 trạm phát sóng, gần 500.000 km cáp quang và hệ thống trung tâm dữ liệu hiện 16
đại. Nhờ đó, Viettel luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ ổn định, đáp ứng nhu cầu kết nối
và chuyển đổi số quốc gia.
Không chỉ dừng lại ở viễn thông, Viettel còn mở rộng mạnh mẽ sang lĩnh vực
nghiên cứu và phát triển công nghệ lõi. Tập đoàn đã tự chủ trong việc sản xuất các thiết
bị mạng 4G, 5G, hệ thống radar, máy bay không người lái, các giải pháp an ninh mạng,
điện toán đám mây (Viettel Cloud), trí tuệ nhân tạo (AI) và dữ liệu lớn (Big Data). Trong
lĩnh vực công nghiệp quốc phòng, Viettel là đơn vị chủ lực được giao nhiệm vụ phát
triển công nghệ cao phục vụ quốc phòng, đồng thời chuyển giao các ứng dụng ra đời
sống dân sự nhằm hướng tới mục tiêu tự chủ công nghệ trong tương lai.
Bên cạnh hoạt động công nghệ, Viettel cũng chú trọng phát triển hệ sinh thái số
phục vụ đời sống dân sinh thông qua các sản phẩm như Viettel Money, MyViettel,
Voso.vn và Viettel Post. Các sản phẩm này giúp hình thành một hệ sinh thái công nghệ
hoàn chỉnh, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người dân từ tài chính, mua sắm đến giao nhận
và thanh toán điện tử. Đây là minh chứng rõ ràng cho quá trình chuyển đổi của Viettel
từ một nhà mạng viễn thông truyền thống trở thành một tập đoàn công nghệ số toàn diện.
Theo báo cáo của Brand Finance năm 2024, Viettel là thương hiệu viễn thông có
giá trị lớn nhất Việt Nam, đồng thời nằm trong Top 250 thương hiệu giá trị nhất thế giới
với giá trị ước tính hơn 8,7 tỷ USD. Với quy mô, uy tín và sức ảnh hưởng ngày càng mở
rộng, Viettel không chỉ khẳng định vị thế tại thị trường trong nước mà còn thể hiện năng
lực cạnh tranh trên trường quốc tế.
Trong suốt quá trình phát triển, Viettel luôn giữ vững triết lý phát triển “kinh
doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội”. Tập đoàn đã triển khai nhiều chương trình thiện
nguyện vì cộng đồng như “Internet trường học”, “Trái tim cho em”, “Vì em hiếu học”
và “Viettel vì cộng đồng”, giúp đưa công nghệ đến gần hơn với người dân, đặc biệt là
tại vùng sâu, vùng xa. Những hoạt động này không chỉ thể hiện tinh thần nhân văn của
doanh nghiệp mà còn khẳng định vai trò của Viettel trong việc thu hẹp khoảng cách số
và thúc đẩy phát triển bền vững cho xã hội.
Với vị thế là tập đoàn công nghệ - viễn thông chủ lực của Việt Nam, Viettel đang
từng bước khẳng định vai trò tiên phong trong công cuộc chuyển đổi số quốc gia. Doanh 17
nghiệp hướng tới mục tiêu trở thành trụ cột của nền công nghiệp công nghệ cao, đóng
góp tích cực vào quá trình hiện đại hóa, đảm bảo an ninh thông tin và nâng cao vị thế
của Việt Nam trên bản đồ công nghệ thế giới.
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội được hình thành từ Công ty Điện
tử Thiết bị Thông tin (SIGELCO), trực thuộc Bộ Quốc phòng, thành lập ngày 01/6/1989.
Giai đoạn đầu, doanh nghiệp chủ yếu thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu, chế tạo và sản
xuất các thiết bị thông tin quân sự phục vụ quốc phòng. Đây là thời kỳ đặt nền móng
cho năng lực công nghệ, kỹ thuật và đội ngũ nhân lực trình độ cao tạo nên sức mạnh cốt lõi cho Viettel sau này.
Từ năm 1995, công ty đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) và
đến năm 2000 được cấp phép chính thức cung cấp dịch vụ viễn thông dân sự. Năm 2004,
Viettel Mobile ra đời, đánh dấu bước ngoặt quan trọng khi Viettel tham gia thị trường di
động Việt Nam. Với chiến lược phủ sóng toàn quốc, tập trung vào khu vực nông thôn
và giá cước cạnh tranh, Viettel nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần, trở thành nhà mạng có
tốc độ phát triển nhanh nhất Việt Nam thời điểm đó.
Giai đoạn 2006 - 2010, Viettel không chỉ mở rộng hạ tầng viễn thông trên toàn
quốc mà còn vươn ra thị trường quốc tế, đầu tư tại các quốc gia như Lào, Campuchia,
Mozambique, Haiti và Peru. Đến năm 2010, doanh nghiệp được Thủ tướng Chính phủ
ký quyết định thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel Group), đánh dấu sự
phát triển vượt bậc về quy mô và tầm ảnh hưởng. Đây là bước chuyển mình quan trọng,
giúp Viettel trở thành tập đoàn viễn thông lớn hàng đầu khu vực.
Từ năm 2016, Viettel bước vào giai đoạn tái cấu trúc toàn diện, định hướng trở
thành doanh nghiệp công nghệ số. Viettel tập trung vào nghiên cứu - sản xuất thiết bị
công nghệ cao như trạm phát sóng 5G, chip viễn thông, hệ thống an ninh mạng, điện
toán đám mây và trí tuệ nhân tạo. Đồng thời, doanh nghiệp đẩy mạnh hệ sinh thái dịch
vụ số như Viettel Money, MyViettel, Voso.vn, Viettel Cloud,… góp phần thúc đẩy nền kinh tế số quốc gia. 18
Năm 2017, Viettel chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam. Với
vùng phủ toàn quốc lên tới 95% dân số, Viettel là nhà mạng đầu tiên trên thế giới có
vùng phủ 4G toàn quốc ngay khi khai trương.
Năm 2018, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã đổi tên thành Tập đoàn Công
nghiệp - Viễn thông Quân đội.
Từ năm 2021 đến nay, Viettel tiếp tục giữ vai trò tiên phong trong việc thực hiện
các nhiệm vụ chuyển đổi số quốc gia. Doanh nghiệp được Chính phủ giao nhiệm vụ
phát triển hạ tầng số, kinh tế số, chính phủ số và xã hội số. Viettel cũng tham gia vào
ngành công nghiệp bán dẫn và các lĩnh vực công nghệ lõi, góp phần nâng cao năng lực
công nghệ tự chủ của Việt Nam. Hiện nay, Viettel hoạt động tại 11 quốc gia trên ba châu
lục, phục vụ hơn 270 triệu dân và nằm trong Top 250 thương hiệu giá trị nhất thế giới (Brand Finance, 2024).
2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược - Tầm nhìn:
Viettel hướng đến tầm nhìn “Sáng tạo vì con người”, thể hiện mong muốn không
ngừng đổi mới để mang công nghệ phục vụ cuộc sống. Mỗi hoạt động của tập đoàn đều
gắn liền với mục tiêu đóng góp cho sự phát triển bền vững và thịnh vượng của xã hội.
Tầm nhìn “Sáng tạo vì con người” cũng phản ánh triết lý nhân văn trong kinh
doanh của Viettel. Doanh nghiệp không chỉ hướng đến lợi nhuận, mà luôn gắn hoạt động
kinh doanh với trách nhiệm xã hội, với sự phát triển bền vững của đất nước. Viettel
mong muốn trở thành hình mẫu cho các doanh nghiệp Việt Nam vừa mạnh về công nghệ,
vừa tiên phong trong đổi mới, vừa giữ vững tinh thần phụng sự cộng đồng.
Ở giai đoạn phát triển hiện nay, Viettel đặt ra định hướng trở thành một tập đoàn
công nghệ toàn cầu, dẫn đầu quá trình chuyển đổi số tại Việt Nam và khu vực, đồng thời
góp phần xây dựng một xã hội số lấy con người làm trung tâm. Điều này cho thấy Viettel
không chỉ quan tâm đến lợi ích kinh doanh mà còn chú trọng đến trách nhiệm với cộng
đồng và sự tiến bộ của đất nước. - Sứ mệnh: 19
Trong giai đoạn phát triển mới, Viettel xác định sứ mệnh của mình là “Tiên
phong, chủ lực kiến tạo xã hội số”. Tập đoàn mong muốn trở thành lực lượng dẫn dắt
trong công cuộc chuyển đổi số quốc gia, đưa các thành tựu công nghệ vào đời sống hàng
ngày để giúp cuộc sống con người ngày càng tốt đẹp hơn. Sứ mệnh này cũng thể hiện
tinh thần “Make in Viet Nam”, nghĩa là người Việt Nam làm chủ công nghệ, sáng tạo tại
Việt Nam và lan tỏa giá trị Việt ra thế giới. Với sứ mệnh đó, Viettel không chỉ tập trung
vào phát triển kỹ thuật, hạ tầng hay dịch vụ mà còn hướng đến việc giúp công nghệ trở
thành nền tảng phục vụ con người, thúc đẩy sự phát triển xã hội theo hướng hiện đại và nhân văn.
- Mục tiêu chiến lược: Trong giai đoạn 2025 - 2030, Viettel đặt ra các mục tiêu cụ thể sau:
❖ Giữ vững vị thế doanh nghiệp số 1 Việt Nam về viễn thông và công nghệ thông tin.
❖ Trở thành tập đoàn công nghệ có năng lực tự chủ trong sản xuất thiết bị công
nghệ cao và công nghiệp quốc phòng hiện đại.
❖ Mở rộng hoạt động ra ít nhất 15 quốc gia, hướng đến mục tiêu phục vụ 500 triệu khách hàng toàn cầu.
❖ Dẫn đầu trong việc phát triển hạ tầng số, dữ liệu lớn (Big Data), trí tuệ nhân tạo
(AI) và công nghệ bán dẫn.
❖ Đóng góp tích cực cho phát triển bền vững, đảm bảo an ninh mạng quốc gia và
nâng cao năng lực cạnh tranh của Việt Nam trong kỷ nguyên số.
Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Viettel thể hiện định hướng phát
triển rõ ràng và dài hạn, phù hợp với mô hình “doanh nghiệp chủ lực quốc gia” vừa đảm
bảo hiệu quả kinh tế, vừa góp phần giữ vững an ninh quốc phòng và thúc đẩy tiến trình
hiện đại hóa đất nước.
2.4. Giá trị cốt lõi của Viettel
Tập đoàn Viettel có 8 giá trị cốt lõi, được định hình bởi triết lý kinh doanh của
người lính và tập trung vào sự sáng tạo, thích ứng nhanh, và thực tiễn. Các giá trị này bao gồm: 20