Anh/chị có đồng tình hay không với nhận định như sau “Chỉ có các doanh nghiệp lớn mới có thể quản lý được chuỗi cung ứng mở rộng”? | Bài tập lớn quản trị chuỗi cung ứng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
BỘ MÔN LOGISTICS VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG BÀI TẬP LỚN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG Ứ NG
MÃ LỚP HỌC PHẦN: 232 _BLOG_2011_ 03
GVHD: PHẠM THU TRANG NHÓM: 03
MÃ SỐ ĐỀ/TÊN ĐỀ TÀI: 06 Số Họ và tên Mã số Lớp Ký
Điểm bài tập Điểm Ghi báo SV/HV hành
nộp Chấm Chấm kết chú danh chính 1 2 luận 2 Lê Đức 22D300009 K58LQ2 Anh 3 Lưu Vân 22D300011 K58LQ2 Anh 6 Nguyễn 22D300022 K58LQ3 Gia Bảo 15 Hoàng 22D300036 K58LQ3 Thạch Minh Dũng 33 Nguyễn 22D300114 K58LQ3 Quang Phú
Hà Nội, ngày 07 tháng 05 năm 2024 Giảng viên chấm 2
Giảng viên chấm 1
( Ký & ghi rõ họ tên )
( Ký & ghi rõ họ tên )
HỌC KỲ 2 NĂM HỌC 2023 – 2024 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................1
PHẦN 1: PHÂN TÍCH, LIÊN HỆ VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VÀO THỰC
HÀNH KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP............................................................2
1. Anh/chị có đồng tình hay không với nhận định như sau “Chỉ có các doanh nghiệp
lớn mới có thể quản lý được chuỗi cung ứng mở
rộng”? Vận dụng lý thuyết vào giải thích?.......................................2
2.WTrình bày có ví dụ minh họa về bản chất và mục tiêu của quản
trị chuỗi cung ứng?...........................................................................3
3. Phân tích những thách thức của quản trị chuỗi cung ứng tại Việt
Nam trong bối cảnh ảnh hưởng của cuộc xung đột Nga - Ukraine ............................ 28
ứng của doanh nghiệp với các thành viên chính? ....................................................... 28
thành viên đầu ra chủ chốt trong chuỗi cung ứng nêu trên? ..................................... 28
3. Hoạt động giao hàng trong chuỗi cung ứng nêu trên có cần thiết phải qua trung tâm
phân phối hay không? Giải thích tại sao ?......134. Phân tích các trường hợp thường
phải thu hồi trong chuỗi cung ứng nêu trên? Giải thích về lợi ích của dòng thu hồi
trong chuỗi cung ứng đó? ........................................................................................... 28
hiện nay?..........................................................................................5
4.WLiệt kê một số yếu tố thúc đẩy sự tăng trưởng của các chuỗi cung ứng trên phạm
vi toàn cầu? Vận dụng lý thuyết vào thực tế để minh họa về một yếu tố mà anh/chị
cho rằng có tác động mạnh mẽ đến công tác quản trị chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp ở Việt
Nam?................................................................................................7
PHẦN 2: NHẬN DIỆN, NẮM BẮT, GIẢI THÍCH, PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHO MỘT TÌNH HUỐNG CỤ THỂ...............................................10
1. Nhận diện được tình huống nêu trên để vẽ mô hình chuỗi cung
2. Nắm bắt được thực trạng để mô tả vị trí và vai trò cụ thể của các
KẾT LUẬN..........................................................................................18 2
PHẦN 1: PHÂN TÍCH, LIÊN HỆ VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VÀO
THỰC HÀNH KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP
1. Anh/chị có đồng tình hay không với nhận định như sau “Chỉ có các doanh nghiệp
lớn mới có thể quản lý được chuỗi cung ứng mở rộng”? Vận dụng lý thuyết vào giải thích?
Nhóm em không hoàn toàn đồng tình với nhận định “Chỉ có các doanh nghiệp lớn
mới có thể quản lý được chuỗi cung ứng mở rộng”. Bởi vì để có thể quản lý thành công
một chuỗi cung ứng mở rộng thì yếu tố “chỉ là một doanh nghiệp lớn” chưa thể khẳng
định được, mà còn phải dựa trên nhiều yếu tố khác như năng lực quản lý, khả năng đàm
phán thương lượng với các thành viên còn lại trong chuỗi, mối quan hệ với các khách
hàng trên thị trường và trách nhiệm cũng như đạo đức của doanh nghiệp. Và trong thực
tế cũng có rất nhiều doanh nghiệp không phải là doanh nghiệp lớn nhưng họ cũng đảm
nhận vai trò là doanh nghiệp trung tâm, giữ nhiệm vụ quản lý chuỗi cung ứng mở rộng.
Chuỗi cung ứng mở rộng là sự dãn rộng của chuỗi cung ứng trực tiếp với sự tham
gia của các nhà cung cấp đầu tiên và tới người tiêu dùng cuối cùng, cùng với các doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ hỗ trợ như vận chuyển, tư vấn thủ tục hải quan, công nghệ
thông tin,… Trong chuỗi cung ứng mở rộng, bao gồm 2 nhóm thành viên chính có sự hỗ
trợ và phân hóa rõ ràng:
Nhóm thứ nhất: là các thành viên chính tham gia vào hoạt động trao đổi hàng hóa
vật chất mang danh nghĩa sở hữu hàng hóa. Họ thực hiện các quá trình chuyển
hóa vật chất để tạo ra thành phẩm và đảm nhiệm vai trò phân phối các sản phẩm
hoàn thiện đến thị trường.
Nhóm thứ hai: các thành viên bổ trợ tham gia gián tiếp vào các giao dịch trao đổi
không mang danh nghĩa sở hữu, không thực hiện quá trình chuyển hóa vật chất
để tạo ra sản phẩm nhưng có vai trò hỗ trợ sự thành công của các giao dịch trong chuỗi. 3
Họ là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bảo hiểm, tư vấn, cho thuê tài sản,…
Từ lý thuyết trên ta có thể thấy rằng chuỗi cung ứng mở rộng phức tạp hơn nhiều
so với chuỗi cung ứng trực tiếp, có sự tham gia của rất nhiều các doanh nghiệp, đơn vị
nhà cung cấp dịch vụ trung gian. Điều đó đã gia tăng sự phức tạp trong chuỗi cung ứng
nhưng cũng đồng thời giảm bớt sức ảnh hưởng và vai trò của doanh nghiệp trung tâm.
Do đó, để quản lý được và quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng mở rộng thì quy mô lớn của
doanh nghiệp không hẳn phải là yếu tố quyết định. Điều quan trọng ở đây đó là năng lực
quản lý, khả năng đàm phán thương lượng với các thành viên còn lại trong chuỗi. Bởi
vậy, doanh nghiệp nào sở hữu được những yếu tố đó thì có thể đảm nhận nhiệm vụ quản
lý chuỗi cung ứng mở rộng. Đó có thể là những doanh nghiệp vừa và nhỏ ở trong chuỗi
nếu họ có thể tận dụng được nguồn lực, tri thức của đối tác; sử dụng các mô hình kinh
doanh sáng tạo, linh hoạt; áp dụng các công nghệ tiên tiến để nâng cao khả năng quản
lý và giảm thiểu rủi ro.
Bên cạnh đó, mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn
nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận của chính nó. Do đó, để quản lý
được chuỗi cung ứng mở rộng thì yếu tố “chỉ là doanh nghiệp lớn” chưa chắc đã chính
xác, điều cốt yếu là trách nhiệm và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp, phải tạo ra
được những giá trị gia tăng cho khách hàng đồng thời phải cân bằng được lợi ích giữa
các thành viên trong chuỗi. Tuy nhiên, ta cũng phải khẳng định những doanh nghiệp lớn
cũng có rất nhiều lợi thế so với các doanh nghiệp nhỏ hơn để thực hiện tốt công tác quản
lý như: nguồn lực tài chính mạnh hơn, nhân viên chuyên nghiệp hơn… Và để quản lý
được chuỗi cung ứng mở rộng thì những doanh nghiệp lớn cần phải đáp ứng được
những điều kiện ở trên.
Vì vậy, nhóm không đồng tình với nhận định “Chỉ có các doanh nghiệp lớn mới
có thể quản lý được chuỗi cung ứng mở rộng”. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có
thể quản lý được chuỗi cung ứng mở 4
rộng nếu họ có đủ năng lực, sự sáng tạo, linh hoạt và trách nhiệm đối với khách hàng,
các thành viên trong chuỗi và cả xã hội.
2.WTrình bày có ví dụ minh họa về bản chất và mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng?
Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và
gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó cho thị trường.
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là quá trình cộng tác (hoặc tích hợp) các doanh
nghiệp và hoạt động khác nhau vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản
phẩm nhất định tới thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích cho
các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng.W
Bản chất của quản trị chuỗi cung ứng: SCM tập trung sử dụng một cách tích hợp
và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm quản
trị cung cầu và chi phí nguyên liệu – hàng hóa, tối ưu hóa khả năng dự trữ, phân phối
nhằm giảm tỷ lệ lưu kho, nâng cao khả năng cung ứng, điều phối hàng hóa. Từ đó tối ưu
hóa dòng sản xuất hoạt động sản xuất và dịch vụ, kiểm soát mối quan hệ giữa các bên:
nhà cung ứng, doanh nghiệp và khách hàng trong nền công nghiệp. Các hoạt động này
được thực hiện ở tất cả các bậc quản trị chiến lược, chiến thuật và tác nghiệp.
Ví dụ: Mô hình SCM của Vinamilk
Vinamilk xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp với 243 nhà phân phối và hơn
23.000 điểm bán lẻ trên 63 tỉnh/thành phố của toàn quốc theo là lý do kênh phân phối
truyền thống. Ở kênh hiện đại, Vinamilk bán hàng trực Vinamilk tiếp cho 3.899 siêu thị
lớn nhỏ và 1.356 cửa hàng tiện lợi , rút ngăn được sản phẩm độ dài của
kênh, giảm chi phí và tăng lợi thế nhờ quy mô.WW
Năm 2015, Vinamilk đã ký kết hợp đồng dài hạn với các đối tác chiến lược như
Fonterra (New Zealand), đảm bảo cung cấp khoảng 20.000 tấn nguyên liệu sữa hàng
năm, giúp đảm bảo nguồn cung ổn định và giá cả hợp lý. Công ty cũng có các thỏa thuận cung cấp dài 5
hạn với các nhà cung cấp nội địa lớn, chiếm khoảng 40% nguyên liệu sử dụng trong sản
xuất, đảm bảo sự linh hoạt và ổn định trong chuỗi cung ứng nội địa.
Vinamilk áp dụng phân tích Dữ liệu và Vinamilk đã đầu tư vào hệ thống ERP
(Enterprise Resource Planning) của SAP để tối ưu hóa quy trình quản lý và nâng cao hiệu
quả hoạt động. Hệ thống ERP giúp Vinamilk giảm lượng hàng tồn kho trung bình từ
120.000 tấn xuống còn 100.000 tấn, giảm thiểu chi phí lưu kho và rủi ro hàng tồn kho
hỏng hóc. Đồng thời, nhờ tích hợp và tự động hóa quy trình, Vinamilk đã giảm được 10%
chi phí vận hành và tăng năng suất lao động lên 15%.
Nhờ các quyết định quản trị này, Vinamilk đã nâng cao khả năng cung ứng, giảm
thiểu rủi ro gián đoạn trong chuỗi cung ứng, và duy trì mức dự trữ tối ưu, từ đó đảm
bảo hiệu quả kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách tốt nhất.
WMục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng: Mục tiêu tối thượng của SCM là tối đa
hóa toàn bộ giá trị chuỗi cung ứng. Giá trị hay lợi nhuận của một chuỗi cung ứng chỉ có
được từ nguồn thu nhập duy nhất là dòng tiền của khách hàng, còn lại, các khoản chi trả
giữa những tổ chức hay cá nhân hợp tác với nhau trong chuỗi chỉ là những khoản trao
đổi. Lợi nhuận càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung ứng càng lớn. Thành
công của chuỗi phải được đo lường dưới góc độ tổng lợi nhuận của chuỗi chứ không
phải bằng lợi nhuận của mỗi khâu riêng lẻ. Để tối đa hóa giá trị của chuỗi cung ứng, các
doanh nghiệp cần tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng
mong đợi và sẵn lòng trả tiền. Đồng thời, họ cũng cần phải đảm bảo rằng các hoạt động
trong chuỗi cung ứng được thực hiện một cách hiệu quả và linh hoạt nhất để giảm thiểu
chi phí và tăng cường giá trị cho khách hàng. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung
ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống.
Ví dụ:WMục tiêu quản trị chuỗi cung ứng của Vinamilk 6
Giá bán 1 thùng sữa Vinamilk khoảng 250.000 VNĐ, đại diện cho doanh thu mà
chuỗi cung ứng nhận được. Chi phí chuỗi cung ứng của Vinamilk bao gồm chi phí thu
thập thông tin, sản xuất bao bì và sản phẩm, lưu trữ, vận tải, dịch chuyển tài chính…Sự
khác biệt giữa 250.000 VNĐ mà khách hàng trả và tổng chi phí phát sinh trong chuỗi
cung ứng trong việc sản xuất và phân phối thùng sữa đến khách hàng đại diện cho lợi
nhuận của chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành
công của chuỗi cung cấp càng lớn. Vì vậy, trọng tâm không những là việc giảm thiểu đến
mức thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận
dụng cách tiếp cận hệ thống (cùng hướng về một mục tiêu chung) vào quản trị chuỗi
cung ứng nhằm đạt mức lợi nhuận cao nhất.
3. Phân tích những thách thức của quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam trong bối cảnh
ảnh hưởng của cuộc xung đột Nga - Ukraine hiện nay?
Quản trị chuỗi cung ứng là: quá trình cộng tác (hoặc tích hợp) các doanh nghiệp
và hoạt động khác nhau vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm
nhất định đến thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích cho các
doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Cuộc xung đột Nga – Ukraine đã kéo dài vài năm
cho tới tận bây giờ vẫn chưa rõ kết quả. Cuộc xung đột này đã gây những tác động nhất
định tới thế giới và cả Việt Nam. Việt Nam phải đối mặt với những thách thức trong quản
trị chuỗi cung ứng khi cuộc xung đột này xảy ra.
Chuỗi cung ứng nguyên, nhiên liệu phục vụ cho sản xuất bị đình chệ:
Sự gián đoạn trong quá trình sản xuất hoặc phân phối các sản phẩm dẫn đến phá
vỡ chuỗi cung ứng, ảnh hưởng đến giá nhiều mặt hàng quan trọng. Khi xung đột xảy ra,
giá các mặt hàng thế mạnh của Nga như lúa mỳ, phân bón, than, thép, các kim loại cơ bản đều 7
đã tăng vọt. Nga và Ukraine là hai nhà cung cấp lớn về niken, neon, krypton, nhôm và
palladium - những vật liệu quan trọng để sản xuất các nguyên phụ liệu cấu thành các
thiết bị điện tử. Vì vậy, bất kỳ sự hạn chế hoặc đình trệ về nguồn cung hàng hóa từ Nga
có thể gây gián đoạn chuỗi sản xuất thiết bị điện tử. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng
không tránh khỏi những ảnh hưởng này. Việt Nam gặp khó khăn về nguồn cung các
nguyên, nhiên liệu phục vụ cho sản xuất. Việc tăng giá nhiên liệu kéo theo giá cả sản xuất
hàng hóa và tiêu dùng tăng.
Thách thức về chi phí hậu cần, vận chuyển:
Trên thực tế, xung đột Nga-Ukraine càng làm trầm trọng thêm cuộc khủng hoảng
vận chuyển và chuỗi cung ứng trên toàn cầu - thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng.
Những nút thắt về logistics và sự mất cân bằng trong cung và cầu đã làm chậm đáng kể
thời gian vận chuyển trung bình và dẫn đến sự thiếu hụt nghiêm trọng các container vận
chuyển. Nhiều hãng tàu đã từ chối nhận đơn vận chuyển hàng hóa từ Việt Nam sang
Nga. Hiện tại MSC, Maersk, CMA, CGM, những hàng tàu vận chuyển container hàng đầu
thế giới đã thông báo tạm ngừng vận chuyển hàng hoá đến Nga vì các lí do riêng. Giá
cước vận tải tăng cao cùng với sự chậm trễ trong vận chuyển ảnh hưởng nghiêm trọng
đến giá trị trao đổi thương mại hàng hóa. Trước đây, cước vận chuyển một container chỉ
120.000 rúp nhưng giờ đã tăng 220.000 rúp. Bên cạnh đó, việc cấm vận hàng không giữa
các quốc gia đang có xung đột cũng dẫn đến các hãng hàng không buộc phải chọn lựa
đường bay khác, dẫn tới chi phí tăng, áp lực gia tăng lên hệ thống vận chuyển toàn cầu
và Việt Nam cũng phải đối diện với những thách thức đó.W
Thách thức trong khâu thanh toán:
Khó khăn lớn nhất của DN xuất khẩu sang Nga không phải là giảm doanh thu, lợi
nhuận mà bị vướng ở khâu thanh toán khiến dòng tiền không thể xoay vòng, thậm chí
có nguy cơ mất trắng. Gần 8
đây hơn, VISA và Mastercard đã tạm ngừng hoạt động tại Nga. Điều này có nghĩa là bất
kỳ thẻ Mastercard nào được phát hành tại Nga đều không thể được sử dụng cho các
giao dịch bên ngoài đất nước, trong khi bất kỳ thẻ VISA nào được phát hành tại Nga cũng
không thể được sử dụng trong nước. Tuy chỉ có một số ngân hàng lớn của Nga và Ngân
hàng Trung ương Nga bị loại khỏi hệ thống thanh toán quốc tế nhưng khi leo thang lên
thì chắc chắn có thể loại tiếp một loạt các ngân hàng khác nữa. Khi đó toàn bộ dòng chảy
cả về thanh toán lẫn hàng hóa, thông tin gần như chững lại. Điều này đã tác động không
nhỏ đến doanh nghiệp ở Việt Nam cũng như hoạt động quản trị chuỗi cung ứng.
Thách thức trong xuất khẩu hàng hóa sang Nga và Ukraine:
Lệnh trừng phạt của Mỹ và phương Tây lên Nga đang khiến các đơn hàng Việt
Nam xuất khẩu bị ngưng trệ và kẹt thanh toán. Các hãng vận chuyển quốc tế đều không
nhận hàng, các chuyến bay sang thị trường này cũng hạn chế. Hàng hóa cũng vì thế bị
ngưng lại. Các hãng tàu biển như MSC, Maersk Line, CMA CGM,… cũng đã thông báo
không nhận vận chuyển container hàng đi Nga vì rủi ro rất cao khi các lô hàng có thể bị
giữ lại tại Cảng Rotterdam trước khi tới được hai cảng biển lớn của Nga là Saint Petersburg và Vladivostok.
Tóm lại, cuộc xung đột giữa Nga và Ukraine đã tạo ra những thách thức đáng kể
cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực thương
mại quốc tế, xuất nhập khẩu và sự ổn định của chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, trong những
thách thức cũng có những cơ hội và nếu Việt Nam có thể tìm kiếm các cơ hội hay các giải
pháp nhanh chóng và hiệu quả thì hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Việt Nam sẽ
được cải thiện và tiếp tục phát triển. 9
4.WLiệt kê một số yếu tố thúc đẩy sự tăng trưởng của các chuỗi cung ứng trên phạm
vi toàn cầu? Vận dụng lý thuyết vào thực tế để minh họa về một yếu tố mà anh/chị cho
rằng có tác động mạnh mẽ đến công tác quản trị chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp ở Việt Nam?
Các yếu tố thúc đẩy sự phát triển của các chuỗi cung ứng trên phạm vi toàn cầu bao gồm:
Triết lý quản trị mới và phát triển nhân lực: Sự xuất hiện của các triết lý quản trị mới
trong sản xuất hàng hóa dịch vụ và các mô hình liên minh chiến lược trong quản trị chuỗi
cung ứng đã và đang giúp cho việc hợp tác được triển khai dễ dàng hơn. Bên cạnh đó,
sự phát triển của nguồn nhân lực chuyên nghiệp được đào tạo bài bản cho phép nhân
viên ở từng khâu trong chuỗi có đủ kiến thức, trách nhiệm và kỹ năng để vận hành tốt
hoạt động trong chuỗi cung ứng.W
Cách mạng về quản lý chất lượng: Quản lý chất lượng là hoạt động có phối hợp để
định hướng, thống nhất và kiểm soát chất lượng một tổ chức từ quy trình tác nghiệp
đến chất lượng sản phẩm dịch vụ. Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng bao gồm
lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất
lượng, đảm bảo và cải tiến chất lượng. Việc cách mạng hóa về quản lý chất lượng giúp
tăng cường tính gắn kết dễ dàng chia sẻ thông tin, nguồn lực trong chuỗi nhờ đó đã giảm
thiểu xác suất sai hỏng xuất hiện trong chuỗi cung ứng.
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế: Những năm gần đây, con người đã chứng
kiến sự phát triển không ngừng của các chuỗi cung ứng toàn cầu. Các doanh nghiệp ngày
càng sử dụng nguồn lực ở các quốc gia bên ngoài nhiều hơn , chuỗi cung ứng trở nên đa
dạng, phức tạp với nhiều sản phẩm hơn, nhiều nguồn cung hơn, nhiều địa điểm phân
phối hơn. Công việc quản lý, giám sát và kiểm toán khâu thu mua, sản xuất, lưu trữ, vận
chuyển và xử lý kho trong thị trường toàn cầu xuất hiện nhiều cơ hội và thách thức hơn cho doanh nghiệp.W 10
Cách mạng xanh: Trước những thách thức toàn cầu về an ninh năng lượng, khan
hiếm nguồn nước và tài nguyên thiên nhiên,... không chỉ các chính phủ mà các doanh
nghiệp đã bắt đầu quan tâm đến vấn đề phát triển bền vững. Một trong những yếu tố
tác động mạnh mẽ tới chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp là việc hình
thành chuỗi cung ứng xanh. Hiện nay, chuỗi cung ứng xanh và quản trị chuỗi cung ứng
xanh được xem là một cơ chế hiệu quả để giải quyết các vấn đề môi trường trong chuỗi
giá trị toàn cầu, giúp giảm ô nhiễm, bảo vệ sức khỏe cộng đồng góp phần sử dụng hiệu
quả tài nguyên thiên nhiên.
Internet và công nghệ thông tin: Sự phát triển vượt bậc của Internet và công nghệ
thông tin đã làm đơn giản hóa rất nhiều hoạt động giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các
thành viên trong chuỗi. Nó thay đổi cách nhà quản trị điều phối và vận hành các chức
năng sản xuất, phân phối và logistics của doanh nghiệp.
Vận dụng vào thực tế: Yếu tố mà nhóm cho rằng có tác động mạnh mẽ đến công
tác quản trị chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp ở Việt Nam là Internet và công nghệ thông
tin. Sự tiến bộ trong công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra các công cụ và nền
tảng kỹ thuật số cho phép quản lý và theo dõi chuỗi cung ứng một cách hiệu quả và linh
hoạt hơn. Điều này giúp cải thiện hiệu suất và tăng cường liên kết giữa các bộ phận khác
nhau trong chuỗi cung ứng.
Một số ví dụ minh hoạ:W
Công nghệ Blockchain: Pharmacity, một chuỗi cửa hàng dược phẩm lớn tại Việt
Nam, đã bắt đầu sử dụng công nghệ Blockchain để quản lý và theo dõi nguồn gốc của
các sản phẩm dược phẩm. Triển khai hệ thống theo dõi và quản lý hàng hóa dựa trên kết
hợp sự minh bạch và tính toàn vẹn của Blockchain để theo dõi và quản lý quá trình sản
xuất và vận chuyển hàng hóa từ nguồn cung đến người tiêu dùng. Blockchain tạo ra một
hồ sơ không thể sửa đổi và phân tán về mọi giao dịch trong chuỗi cung ứng. Điều này giúp doanh nghiệp và 11
các bên liên quan có thể theo dõi mọi bước trong quá trình sản xuất và vận chuyển hàng
hóa một cách minh bạch và tin cậy. Đồng thời, Blockchain cho phép Pharmacity chứng
minh nguồn gốc của hàng hóa từ nguồn cung đến người tiêu dùng cuối cùng. Điều này
làm tăng giá trị cho các sản phẩm của công ty và giúp xây dựng niềm tin từ phía khách hàng.
Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management SCM): Vinamilk,
doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sữa và thực phẩm tại Việt Nam, đã áp dụng các
giải pháp SCM để tối ưu hóa quy trình sản xuất và phân phối sữa tươi và các sản phẩm
liên quan. Hệ thống SCM giúp Vinamilk theo dõi tồn kho của mình từ nguồn cung đến
điểm bán hàng. Công nghệ thông tin cho phép tự động cập nhật dữ liệu tồn kho, giúp
loại bỏ sự cần thiết của việc kiểm kê thủ công và giảm thiểu sai sót. Điều này giúp duy trì
mức tồn kho ổn định và đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu của khách hàng. Hệ thống
SCM cũng cho phép doanh nghiệp theo dõi và quản lý các yêu cầu và phản hồi từ khách
hàng một cách hiệu quả, giúp cải thiện trải nghiệm của khách hàng thông qua việc cung
cấp thông tin vận chuyển và trạng thái đơn hàng một cách nhanh chóng và chính xác.
Thương mại điện tử (E-commerce): Triển khai một nền tảng thương mại điện tử
tích hợp với hệ thống quản lý chuỗi cung ứng. Đây là công nghệ ứng dụng phổ biến nhất
tại Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp nội địa và nước ngoài tại Việt Nam đều có trang
web riêng của doanh nghiệp hoặc tham gia các sàn thương mại điện tử như Shopee và
Lazada cho phép khách hàng đặt hàng trực tuyến. Nền tảng thương mại điện tử tích hợp
với hệ thống quản lý chuỗi cung ứng giúp tối ưu hóa quy trình đặt hàng và xử lý đơn
hàng. Khách hàng có thể dễ dàng đặt hàng trực tuyến và hệ thống tự động cập nhật
thông tin vào hệ thống quản lý chuỗi cung ứng. Công nghệ này cũng tối ưu hóa quản lý
tồn kho bằng cách đồng bộ hóa thông tin về lượng tồn kho và dữ liệu đặt hàng. Điều này
giúp giảm thiểu tồn kho không cần thiết và tối ưu hóa việc quản lý hàng tồn. 12 14
Chuỗi cung ứng tủ lạnh của Panasonic Việt Nam bao gồm 3 thành phần:
* Thượng nguồn bao gồm các nhà cung cấp nguyên vật liệu và bán thành phẩm, đảm
bảo các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất tủ lạnh Panasonic của Panasonic Việt Nam.
Để sản xuất tủ lạnh thì các linh kiện đầu vào của Panasonic bao gồm: cảm biến nhiệt độ,
mạch điều khiển, dàn lạnh và dàn nóng, máy nén khí, các linh kiện điện tử, bóng đèn tủ
lạnh, chất liệu của tủ lạnh, chất liệu khay tủ lạnh, gas tủ lạnh… Các nhà cung cấp các yếu
tố đầu vào này bao gồm các nhà cung cấp bên ngoài và bên trong của Panasonic Việt
Nam - Các nhà cung cấp bên ngoài bao gồm:
+ Công Ty TNHH Sensors Việt Nam: cung cấp cảm biến nhiệt độ
+ Công Ty TNHH Thương Mại Và Kỹ Thuật Sudiho: cung cấp dàn lạnh, dàn nóng, máy nén khí, Gas tủ lạnh
+ Công Ty TNHH YSD Việt Nam: cung cấp chất liệu khay tủ lạnh
+ Công ty Cơ điện lạnh FOC Việt: cung cấp mạch điều khiển
- Các nhà cung cấp bên trong của Panasonic Việt Nam bao gồm:
+ Panasonic Industrial Devices: cung cấp các linh kiện điện tử, mạch điều khiển, chất liệu của tủ lạnh
+ Panasonic Electric Works: cung cấp bóng đèn tủ lạnh
Các nhà cung cấp trên được Panasonic Việt Nam lựa chọn vô cùng kỹ lưỡng, cẩn
thận để có được nguồn nguyên liệu chất lượng cho việc sản xuất tủ lạnh của doanh nghiệp.
Các nhà cung cấp phải đáp ứng được các yêu cầu của Panasonic Việt Nam, cùng nhau
hợp tác để gia tăng hiệu quả hoạt động của toàn bộ chuỗi cung ứng. *
Nội bộ của chuỗi cung ứng tủ lạnh của Panasonic Việt Nam gồm có nhà máy lắp
ráp tủ lạnh Panasonic Appliances Việt Nam có trụ sở tại Đông Anh, Hà Nội. Dựa trên các
nguyên liệu, linh kiện, bán thành phẩm mà các nhà cung cấp cung ứng, Panasonic
Appliances Việt Nam có sẽ lắp ráp và tạo ra tủ lạnh hoàn chỉnh về cả cấu trúc cũng như chắc năng. *
Hạ nguồn của chuỗi cung ứng này bào gồm các nhóm khách hàng phụ trách hoạt
động phân phối, bán lẻ, đưa tủ lạnh Panasonic vào lưu thông và tiêu dùng. Trong đó,
Panasonic Sale Việt Nam có nhiệm vụ chính trong việc thực hiện các hoạt động 15
Marketing và phân phối. Panasonic Sale Việt Nam có thể bán hàng trực tiếp cho khách
hàng thông qua Website chính thức của mình hoặc cũng có thể bán qua các sàn thương
mại điện tử như Shopee, Lazada, Tiki, Tiktok.
Bên cạnh đó, Panasonic Sale Việt Nam còn phân phối tủ lạnh cho các đối tác bán
hàng của Panasonic Việt Nam gồm các cửa hàng điện máy như Điện máy xanh, Điện máy
HC, Điện máy chợ lớn, Điện máy Pico… Sau đó các cửa hàng điện máy này lại phân phối
tủ lạnh cho người tiêu dùng thông qua các thức như Website bán hàng trực tuyến, các sàn
thương mại điện tử như Shopee, Lazada,… hoặc qua các cửa hàng vật lý trực tiếp.
2. Nắm bắt được thực trạng để mô tả vị trí và vai trò cụ thể của các thành viên đầu ra
chủ chốt trong chuỗi cung ứng nêu trên?
Các thành viên đầu ra chủ chốt trong chuỗi cung ứng của Panasonic bao gồm 2 thành viên: -Panasonic Sales Việt Nam
- Cửa hàng điện máy: Điện máy xanh, Media mart,…; các trung tâm điện máy
như điện máy Thuận Thành, Best Buy, Eco mart,…
Panasonic Sales Việt NamW
Vị trí trong chuỗi cung ứng: Panasonic Sales Việt Nam là một bộ phận thuộc công
ty TNHH Panasonic Việt Nam, trực tiếp điều hành các hoạt động kinh doanh của công ty,
đưa các sản phẩm của công ty Panasonic Việt Nam đến với người tiêu dùng. Panasonic Sales Việt Nam bao gồm:
-Văn phòng đại diện tại Cần Thơ, Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng.
-Trung tâm bảo hành tại Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh.
Các văn phòng đại diện có vai trò đảm bảo, duy trì và xây dựng mối quan hệ với các
đối tác và khách hàng, mở rộng sự hiện diện của Panasonic và các sản phẩm của họ trên
thị trường Việt Nam. Ngoài ra các văn phòng đại diện này cũng hỗ trợ nâng cao dịch vụ
khách hàng, báo cáo về các trung tâm bảo hành về các trường hợp sản phẩm cần được
bảo hành để trung tâm bảo hành có thể sắp xếp bảo 16
hành cho khách hàng. Các trung tâm bảo hành có nhiệm vụ thu nhận các sản phẩm cần
được bảo hành, tự vấn hoặc tiến hành các hoạt động bảo hành và đổi trả sản phẩm lỗi cho khách hàng.
Vai trò của Panasonic Sales Việt Nam trong chuỗi cung ứng: Hợp tác và quản lí mạng
lưới phân phối sản phẩm. Bên cạnh đó Panasonic Sales Việt Nam cũng phân phối và bán
các sản phẩm tủ lạnh thông qua các kênh: bán hàng qua website, bán hàng qua các sàn
thương mại điện tử như Shopee, Lazada, Tiki, ... và phân phối sản phẩm tủ lạnh cho các
cửa hàng điện máy như Điện máy xanh, Media Mart, Trung tâm điện máy Thuận Thành;
đồng thời, Panasonic Sales Việt Nam cung cấp dịch vụ chăm sóc và bảo dưỡng sản phẩm
thông qua các trung tâm bảo hành chính hãng. Các chuyên viên kỹ thuật có trình độ cao
của trung tâm sẽ đảm bảo sản phẩm của khách hàng được sửa chữa và bảo dưỡng với
tiêu chuẩn chất lượng tốt nhất của Panasonic. Bên cạnh đó, Panasonic Sales Việt Nam
cũng thu thập phản hồi của khách hàng để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Các hệ thống siêu thị bán lẻ như Điện máy xanh, Điện máy Chợ Lớn, Trung tâm
điện máy Thuận Thành,…
Vị trí trong chuỗi cung ứng: Các nhà bán lẻ là điểm cuối cùng trước khi sản phẩm
đến tay người tiêu dùng, cung ứng sản phẩm tủ lạnh của Panasonic, phân phối sản phẩm
trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua cửa hàng trực tiếp hoặc trực tuyến.
Vai trò của hệ thống bán lẻ trong chuỗi cung ứng: Dự trữ và phân phối sản phẩm
đến người tiêu dùng cuối cùng; hỗ trợ các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng: chào hàng,
quảng cáo, tiếp thị, thực hiện các chính sách xúc tiến bán, tư vấn bán hàng, lưu kho, vận
chuyển, giao hàng tận nơi, lắp đặt, thanh toán, bảo hành. Bên cạnh đó các nhà bán lẻ có
nhiệm vụ là trung gian hỗ trợ cho công ty TNHH Panasonic Việt Nam thu hồi các sản
phẩm hay phụ phẩm, sửa chữa, đổi trả, bảo trì cho các sản phẩm cần được bảo hành,
góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng. Ngoài ra, các nhà bán lẻ còn cung cấp 17
thông tin phản hồi của khách hàng cho nhà sản xuất để họ cải tiến sản phẩm và dịch vụ của mình.
Ngoài hoạt động bán lẻ thì một số trung tâm điện máy như trung tâm điện máy
Thuận Thành có tổ chức một số hoạt động bán buôn. Tuy nhiên hoạt động bán buôn của
trung tâm phân phối Thuận Thành không thường xuyên và các khách hàng mục tiêu của
hoạt động bán buôn chỉ là các cửa hàng nhỏ lẻ địa phương có quy mô nhỏ và hoạt động
chủ yếu của trung tâm điện máy Thuận Thành vẫn là bán lẻ hàng hoá cho người tiêu
dùng. Vì quy mô không đáng kể nên chưa thể chiếm một vị trí trong chuỗi cung ứng của Panasonic.
Các thành viên đầu ra chủ chốt có vị trí và vai trò quan trọng trong việc cung ứng
và phân phối hàng hoá, tạo ra giá trị cho sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
nâng cao hiệu quả của chuỗi cung ứng, giảm thiểu các rủi ro qua đó tăng cường sự cạnh
tranh và phát triển của mặt hàng tủ lạnh Panasonic ở thị trường Việt Nam.
3. Hoạt động giao hàng trong chuỗi cung ứng nêu trên có cần thiết phải qua trung tâm
phân phối hay không? Giải thích tại sao ?
Nhìn vào mô hình chuỗi cung ứng về tủ lạnh của Panasonic, ta có thể thấy rằng hoạt
động giao hàng trong chuỗi không nhất thiết cần phải đi qua trung tâm phân phối là bởi:
Đầu tiên, trung tâm phân phối có thể hiểu đơn giản là một dạng nâng cấp của kho
hàng. Tức ở đó vẫn được xây dựng và tổ chức để lưu trữ hàng hóa với hệ thống tường,
sàn, mái, ô kệ, các lối đi,… như một kho hàng thực thụ. Tuy nhiên trung tâm phân phối
chú trọng hơn về dòng chảy hàng hóa. Ở đó sẽ có thêm các dịch vụ và cách tổ chức đặc
thù nhằm đảm bảo hoàn thiện đơn hàng nhanh chóng và hiệu quả nhất. Hay một cách
tiếp cận khác, là các cơ sở tích lũy và hợp nhất các sản phẩm từ các điểm sản xuất khác
nhau trong một công ty, hoặc từ một số công ty để vận chuyển kết hợp cho các khách hàng. 18