Ảnh Hưởng Văn Hóa Tổ Chức Đến Sáng Tạo Trong Agile Tại FPT | Bài tập lớn Môn Hành vi tổ chức - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61229936
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ----- ----- BÀI TẬP LỚN
MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC ĐỀ TÀI:
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC TRONG MÔI
TRƯỜNG AGILE ĐẾN HÀNH VI SÁNG TẠO VÀ RA
QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN – TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI FPT SOFTWARE Nhóm thực hiện
: Nhóm 2 Lớp tín chỉ
: NLQT1101(224)_ 01
Giảng viên môn học : TS. Nguyễn Đức Kiên Hà Nội, 2025 lOMoAR cPSD| 61229936
DANH SÁCH THÀNH VIÊN
STT trong danh sách lớp Họ và tên Mã sinh viên 8 Trần Kim Chi 12210003 10 Hoàng Diệu 11235046 11 Phạm Ngọc Dung 11221459 15 Trương Thị Mỹ Hạnh 11235068 21 Hà Đức Hùng 11235078 24 Hà Mai Linh 12230035 27 Vũ Hoàng Khánh Linh 11233300 32 Nguyễn Anh Quân 11233317 36 Hồ Nhật Thành 11225802 38 Nguyễn Kiều Trang 11215819 lOMoAR cPSD| 61229936 MỤC LỤC LỜI MỞ
ĐẦU______________________________________________________________1 THỰC
TRẠNG - VĂN HÓA FPT VÀ BỐI CẢNH HÀNH VI_______________________2 I.
TỔNG QUAN VỀ FPT SOFTWARE VÀ VĂN HÓA ĐẶC TRƯNG_____________________2 1. FPT
Software________________________________________________________2 2. Văn hóa tổ
chức:______________________________________________________4
2.1. Vật thể hữu hình__________________________________________________4
2.2. Giá trị tuyên bố___________________________________________________5
2.3. Giá trị ngầm định_________________________________________________6 II.
BỐI CẢNH HÀNH VI: MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THEO MÔ HÌNH AGILE______________7
1. Tổng quan về mô hình Agile____________________________________________7
1.1. Định nghĩa_______________________________________________________7
1.2. Đặc điểm nổi bật của Agile__________________________________________7
1.3. Cấu trúc nhóm Agile tiêu biểu nhất - Scrum_____________________________8
1.4. Agile và vai trò của cá nhân________________________________________10
2. Mô hình Agile tại FPT Software________________________________________10
3. Ảnh hưởng của mô hình Agile đến hành vi ra quyết định cá nhân của nhân viên FPT
Software_______________________________________________________________1 1
3.1. Ra quyết định trong điều kiện hợp lý có giới hạn:_______________________12
3.2. Xác định vấn đề trên thực tế:_______________________________________13
3.3. Cam kết tăng dần trong việc ra quyết định:____________________________13
III. VẤN ĐỀ: KHOẢNG CÁCH GIỮA TUYÊN BỐ VĂN HÓA VÀ THỰC HÀNH HÀNH VI_____14
1. Các nghi thức và hoạt động văn hóa chưa tích hợp sâu với hành vi sáng tạo trong
Agile__________________________________________________________________ 14
2. Thiếu cơ chế minh bạch và công cụ hỗ trợ hiện thực hóa sáng kiến_____________16 2.1.
Thiếu cơ chế phản hồi cụ thể đối với ý tưởng cá
nhân____________________16 2.2. Thiếu hệ thống hóa việc ghi nhận và đánh giá ý
tưởng___________________16 2.3.
Cơ hội thử nghiệm hạn chế, mô hình MVP chưa
phát huy đúng vai trò_______17
2.4. Tác động đến hành vi sáng tạo trong nhóm Agile________________________17
3. Tính dân chủ trong nhóm Agile chưa phản ánh đầy đủ tinh thần văn hóa tổ chức__17
ĐÁNH GIÁ - HÀNH VI TRONG BỐI CẢNH VĂN
HÓA_________________________19 I.
PHÂN TÍCH HÀNH VI SÁNG TẠO CÁ NHÂN THEO MÔ HÌNH 3 NHÂN TỐ____________19 1. Khái niệm sáng
tạo___________________________________________________19 2. Mô hình 3 nhân tố sáng
tạo____________________________________________19 3. Văn hóa chưa kích hoạt
được động lực sáng tạo – thiếu cơ chế chuyển ý tưởng thành hành lOMoAR cPSD| 61229936
động______________________________________________________________21 II.
PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG VĂN HÓA TỚI HÀNH VI RA QUYẾT ĐỊNH________________23
1. Ảnh hưởng của văn hóa FPT đến hành vi ra quyết định trong nhóm Agile tại FPT
Software_______________________________________________________________2 3
1.1. Nền tảng thúc đẩy hành vi đưa ra quyết định độc lập_____________________23
1.2. Thúc đẩy sự tham gia trong quyết định nhóm___________________________24
1.3. Thúc đẩy tinh thần đổi mới và ra quyết định mang tính sáng tạo____________24
1.4. Thúc đẩy sự linh hoạt và thích ứng nhanh trong quá trình ra quyết định______25
2. Những hạn chế do thiếu chuẩn hóa trong ra quyết định tại FPT Software_________25
2.1. Quyết định cảm tính, thiếu dữ liệu hỗ trợ______________________________25
2.2. Thiếu sự phối hợp với mục tiêu chung của nhóm Agile___________________26
2.3. Lãng phí nguồn lực do thử nghiệm không kiểm soát_____________________26
2.4. Xung đột trong nhóm do thiếu đồng thuận_____________________________26
3. Kết hợp giữa mô hình trực giác và mô hình ra quyết định hợp lý trong môi trường
Agile tại FPT Software___________________________________________________27
3.1. Duy trì tính linh hoạt mà không làm chậm tiến độ_______________________27
3.2. Giảm thiểu rủi ro của quyết định cảm tính_____________________________28
3.3. Tăng khả năng phối hợp nhóm và thúc đẩy đồng thuận minh bạch__________28
3.4. Phát triển tư duy phản biện và năng lực cá nhân________________________28
III. VẤN ĐỀ CỐT LÕI:____________________________________________________28
1. Văn Hóa và Hành Vi: Mối Quan Hệ Không Tự Nhiên_______________________29
2. Agile và Sự Lệch Pha Giữa Tuyên Bố và Thực Thi__________________________29
GIẢI PHÁP - THIẾT KẾ LẠI HỆ SINH THÁI VĂN
HÓA________________________30 I.
TÁI CẤU TRÚC VĂN HÓA THÀNH “VĂN HÓA HÀNH ĐỘNG”_____________________30 1. Thay đổi con
người___________________________________________________30 2. Thay đổi mục tiêu, tầm nhìn, chiến
lược__________________________________31 3. Thay đổi chính sách trong tổ
chức_______________________________________32 4. Thay đổi cơ cấu tổ
chức_______________________________________________32 II. HỆ THỐNG HÓA
HÀNH VI_______________________________________________34
1. Phương pháp chỉ thị mệnh lệnh - Đặt mục tiêu sáng tạo rõ ràng________________34
2. Phương pháp liệt kê thuộc tính - Phân tích để tìm điểm đổi mới________________34
3. Phương pháp tư duy zic-zắc - Thoát khỏi lối mòn___________________________35
4. Đề xuất các biện pháp hỗ trợ___________________________________________35
4.1. Thiết lập nhật ký sáng kiến cá nhân, tạo ngân hàng ý tưởng ẩn danh và phản hồi ngang hàng trong mỗi
Sprint_____________________________________________35
4.2. Triển khai danh hiệu MVP sáng tạo tháng/quý__________________________36 lOMoAR cPSD| 61229936
5. Vai trò của lãnh đạo và văn hóa tổ chức___________________________________36
III. HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH: TRỰC GIÁC CÓ HƯỚNG DẪN________________________36
1. Đề xuất ý tưởng_____________________________________________________37 2. Lựa chọn ý
tưởng____________________________________________________38
BÀI HỌC - VĂN HÓA KHÔNG CHỈ LÀ CÂU CHUYỆN VỀ “MÀU SẮC”, MÀ NÊN
LÀ CẢ MỘT “HỆ ĐIỀU
HÀNH”_____________________________________________40 I. ĐỐI VỚI CÁ
NHÂN____________________________________________________40 II. ĐỐI VỚI TỔ
CHỨC____________________________________________________42 III. ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
KHÁC_______________________________________________43 LỜI
KẾT_________________________________________________________________44 TÀI LIỆU THAM
KHẢO___________________________________________________45 lOMoAR cPSD| 61229936 LỜI MỞ ĐẦU
Trong kỷ nguyên số hóa và sự cạnh tranh khốc liệt, môi trường làm việc Agile đang trở
thành xu hướng tất yếu, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Tuy nhiên, sự thành công
của Agile không chỉ phụ thuộc vào các phương pháp và công cụ, mà còn chịu ảnh hưởng sâu
sắc từ văn hóa tổ chức. Bài luận này tập trung vào việc nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ
chức trong môi trường Agile đến hành vi sáng tạo và ra quyết định cá nhân tại FPT Software.
FPT Software, một trong những công ty công nghệ hàng đầu Việt Nam, đã và đang áp
dụng mô hình Agile rộng rãi trong các dự án của mình. Tuy nhiên, việc triển khai Agile hiệu
quả đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy và hành vi của nhân viên, đặc biệt là trong việc khuyến
khích sáng tạo và ra quyết định độc lập. Bài luận này sẽ đi sâu vào phân tích các yếu tố văn
hóa tổ chức tại FPT Software, đánh giá mức độ ảnh hưởng của chúng đến hành vi sáng tạo và
ra quyết định cá nhân trong môi trường Agile.
Thông qua việc nghiên cứu trường hợp FPT Software, bài luận này không chỉ cung cấp
cái nhìn thực tế về việc áp dụng Agile tại một công ty công nghệ lớn, mà còn đưa ra những giải
pháp và bài học đúc kết nhằm tối ưu hóa văn hóa tổ chức, từ đó thúc đẩy hành vi sáng tạo và
ra quyết định hiệu quả trong môi trường Agile.
THỰC TRẠNG - VĂN HÓA FPT VÀ BỐI CẢNH HÀNH VI I.
Tổng quan về FPT Software và văn hóa đặc trưng 1. FPT Software
Công ty TNHH Phần mềm FPT (FPT Software) là công ty con của FPT Corporation,
một công ty công nghệ hàng đầu toàn cầu có trụ sở chính tại Hà Nội, Việt Nam, được công
nhận là Công ty dịch vụ CNTT lớn nhất trong Fortune 500 SEA và Top 50 Công ty dịch vụ
CNTT hàng đầu Châu Á của Gartner. Tính đến năm 2024, doanh thu của FPT Software đạt
1,234 tỷ USD; số lượng nhân viên lên tới hơn 33.000 người trên toàn cầu với hơn 88 văn phòng
tại 30 quốc gia và vùng lãnh thổ; hơn 1.100 khách hàng trên toàn thế giới, bao gồm 96 công ty
nằm trong danh sách Fortune Global 500.)
Cùng điểm lại các cột mốc đáng nhớ trong 26 năm hình thành và phát triển FPT
Software. Được thành lập vào năm 1999 với mục tiêu xuất khẩu phần mềm, công ty đã nhanh
chóng mở văn phòng đầu tiên ở Đức và lọt top 100 nhà cung cấp dịch vụ toàn cầu của Global
Services và NeoGroup sau 13 năm thành lập. 2 năm sau, vào năm 2014, công ty vinh dự trở
thành công ty CNTT Việt Nam đầu tiên thực hiện thương vụ M&A ở nước ngoài khi mua lại
RWE IT Slovakia, và tới năm 2016, công ty đã vượt mốc 200 triệu USD doanh thu với 10.000
nhân viên. Năm 2018, FPT Software quyết tâm tiến vào thị trường Mỹ với việc mua cổ phần lOMoAR cPSD| 61229936
chi phối của Intellinet, và nhanh chóng đạt mốc doanh thu 500 triệu USD (2021), cũng như
800 triệu USD (2022). Với sự phát triển nhanh chóng, đạt doanh thu 1 tỷ USD vào năm 2023,
FPT Software thực hiện chiến lược mở rộng toàn cầu bằng việc mua lại 3 công ty quốc tế:
Intertec International, Cardinal Peak và AOSIS. Kế hoạch trong tương lai gần, FPT Software
sẽ khai trương Trung tâm R&D về công nghệ cao và chip bán dẫn đầu tiên tại Đà Nẵng trong năm 2025.
FPT Software cung cấp cho thị trường nhiều dịch vụ CNTT, gồm 6 lĩnh vực lớn như:
Phát triển phần mềm, dịch vụ ứng dụng, dịch vụ kỹ thuật số, dịch vụ đám mây, dịch vụ kiểm
thử và các giải pháp về chuyển đổi số. Các đối tượng khách hàng của FPT Software trải dài
trên nhiều lĩnh vực và ngành công nghiệp khác nhau, bao gồm các lĩnh vực trọng điểm của xã
hội, có thể kể tới như hàng không, ngân hàng, tài chính, y tế…
Lý do để khách hàng đặt niềm tin vào FPT Software, ngoài việc FPT Software là công
ty phần mềm lớn nhất Việt Nam trong suốt 20 năm qua, còn phải kể đến đội ngũ nhân lực chất
lượng cao, chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế, giúp rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra
thị trường. FPT Software cũng cung cấp mạng lưới kết nối toàn cầu, đảm bảo cung cấp cho
khách hàng dịch vụ linh hoạt, đáp ứng đa dạng các yêu cầu. Cuối cùng, công ty cung cấp niềm
tin tuyệt đối cho khách hàng với hệ thống quản lý an ninh thông tin, giúp dữ liệu luôn được an toàn và bảo mật.
FPT Software tiếp tục theo đuổi mục tiêu lớn dài hạn là trở thành doanh nghiệp số và
đứng trong Top 50 công ty hàng đầu thế giới về cung cấp dịch vụ, giải pháp chuyển đổi số toàn
diện vào năm 2030. Từ năm 2024, FPT Software đưa ra 05 định hướng phát triển là: Trí tuệ
nhân tạo - Bán dẫn - Công nghệ ô tô số - Chuyển đổi số - Chuyển đổi xanh (AI - Bán - Xe - Số
- Xanh), trong đó AI là chiến lược trọng tâm và dẫn dắt. Để đạt được mục tiêu này, FPT
Software xây dựng các chương trình hành động cân bằng, toàn diện ở cả ba khía cạnh: Kinh
doanh, công nghệ và con người.
Về Kinh doanh: Với khách hàng là các doanh nghiệp lớn, Công ty tập trung mở
rộng/thúc đẩy cung cấp dịch vụ, giải pháp chuyển đổi số toàn diện từ khâu tư vấn đến triển
khai. Trong đó, tập trung vào cung cấp các nền tảng, giải pháp công nghệ mới như RPA,
Lowcode, AI, Blockchain… và các dịch vụ chuyển đổi, quản trị vận hành hạ tầng CNTT điện toán đám mây.
Về Công nghệ: FPT Software sẽ tập trung phát triển công nghệ theo hai hướng là phát
triển các nền tảng, công nghệ lõi và gia tăng trải nghiệm khách hàng, hiệu quả vận hành dựa lOMoAR cPSD| 61229936
trên công nghệ. Trong đó, Tập đoàn sẽ tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển chuyên sâu các
giải pháp dựa trên công nghệ Blockchain, Lowcode, AI, Cloud cùng với các Nền tảng dữ liệu
(Người dùng/Khách hàng/Dữ liệu nội bộ) đem lại các giải pháp kinh doanh hiệu quả, đáng tin
cậy cho các tổ chức/tập đoàn lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ và những trải nghiệm đột phá cho khách hàng cá nhân.
Cuối cùng, về khía cạnh Con người: Tài sản lớn nhất của FPT Software là con người.
Do đó, Công ty luôn chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ theo hướng cạnh tranh, khuyến
khích đổi mới, sáng tạo, đồng thời triển khai các chương trình đào tạo để xây đắp nên các thế
hệ nhân viên không ngừng học hỏi và phấn đấu. Với triết lý đem lại cho mỗi thành viên điều
kiện phát triển tài năng tốt nhất, FPT Software cam kết xây dựng một môi trường làm việc công
bằng, minh bạch, không phân biệt đối xử.
Với đường lối chiến lực cụ thể và không ngừng đổi mới sáng tạo, công ty FPT Software
tự hào về những thành tựu đã đạt được trong hơn 20 năm hoạt động. Có thể kể tới doanh thu
công ty đã đạt mốc 1 tỉ đô vào 22/12/2023 chỉ với thị trường ngoài nước. Công ty cũng giành
được nhiều chứng nhận, giải thưởng uy tín trong ngành CNTT như: Thắng ba giải thưởng của
Globee bao gồm: Giải Vàng cho Giải pháp CNTT dành cho Bảo hiểm – Confidon; Giải Vàng
cho Tự động hóa quy trình bằng robot (RPA) – Hyper Automation (Siêu tự động hóa), Giải Bạc
cho Nền tảng dưới dạng dịch vụ (PaaS) – FezyFlow… Đây là cơ sở để FPT Software được
đánh giá là một tron các công ty CNTT hàng đầu Việt Nam và khu vực, từ đó xây dựng mối
quan hệ đối tác chiến lược với nhiều tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới: Rheem Australia,
Hitachi Solutions, Toshiba, Microsoft,...
2. Văn hóa tổ chức:
FPT Software thừa hưởng văn hóa tổ chức đặc trưng của Tập đoàn FPT. Tập đoàn FPT
nổi tiếng với văn hóa doanh nghiệp độc đáo, được hình thành và phát triển qua nhiều năm. Văn
hóa này tập trung vào sự gắn kết, sáng tạo và tinh thần đồng đội. "Chơi mà học, làm mà vui"
là một trong những khẩu hiệu nổi tiếng, thể hiện tinh thần lạc quan và sự kết hợp giữa công việc và giải trí.
Bản sắc riêng trong văn hóa tổ chức của FPT Software được biểu hiện qua 3 thành tố:
1. Vật thể hữu hình, 2. Giá trị tuyên bố và 3. Giá trị ngầm định. 2.1.
Vật thể hữu hình
Văn hóa tổ chức FPT được thể hiện qua những yếu tố hữu hình dễ nhận ra quanh môi
trường làm việc của tập đoàn. Các tòa nhà văn phòng của FPT thường có thiết kế hiện đại, năng lOMoAR cPSD| 61229936
động, với không gian mở và nhiều ánh sáng tự nhiên. Logo của FPT có thiết kế đơn giản, hiện
đại, thể hiện sự chuyên nghiệp và uy tín của công ty. Màu sắc chủ đạo của FPT thường là các
gam màu tươi sáng, tạo cảm giác trẻ trung và sáng tạo. Khuôn viên FPT thường có nhiều cây
xanh, tạo ra môi trường làm việc gần gũi với thiên nhiên. FPT khuyến khích bố trí không gian
làm việc mở, tăng cường sự tương tác và giao tiếp giữa các nhân viên. Nhiều văn phòng của
FPT có các khu vực giải trí như phòng chơi game, phòng tập thể dục, hoặc khu vực thư giãn,
tạo điều kiện cho nhân viên giải tỏa căng thẳng. Các văn phòng thường được trang trí với các
tác phẩm nghệ thuật, đồ vật trang trí độc đáo, thể hiện sự sáng tạo và cá tính của FPT. Đồng
phục của FPT thường có thiết kế trẻ trung, năng động, thể hiện tinh thần đoàn kết và chuyên
nghiệp. FPT là một công ty công nghệ, do đó, các sản phẩm và thiết bị công nghệ hiện đại là
những biểu tượng vật chất quan trọng. Các giải thưởng và chứng nhận mà FPT đạt được thể
hiện sự uy tín và chất lượng của công ty.
FPT còn có văn hóa STICO (STCo). STICO là viết tắt của cụm từ Sáng Tạo Company,
hiểu là Công ty sáng tạo. Bản chất, STICO là những ca khúc được FPT khuyến khích nhân viên
sáng tác, “chế” lại từ những bài hát ngày xưa, hát với lối trào phúng và lưu truyền nội bộ trong
công ty. Những bài hát đều ẩn chứa triết lý về quản trị, tinh thần đoàn kết và khát vọng cống
hiến vì một cuộc sống tốt đẹp. Để thúc đẩy tinh thần sáng tạo của nhân viên, FPT thường xuyên
tổ chức các hoạt động tập thể (ví dụ như cuộc thi ca hát mang tên “Karabamê”), thành lập đội
nhóm, câu lạc bộ văn nghệ…Hoạt động này không chỉ phát huy sức sáng tạo của nhân viên mà
còn giúp nhân viên FPT lấy lại năng lượng tích cực... Cho đến hiện tại, văn hóa STICO đã trở
thành một phong cách sống, là hơi thở lao động của người FPT. 2.2. Giá trị tuyên bố
Thứ nhất, văn hóa FPT xuất phát chính từ sứ mệnh của công ty được xác lập ngay từ
khi thành lập. Theo bà Phương Châu - Cựu giám đốc truyền thông Tập đoàn FPT, đây chính là
kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Tập đoàn. Sứ mệnh của Tập đoàn đã được Chủ tịch Trương
Gia Bình đưa ra ngay từ ngày đầu thành lập, đó là: "FPT mong muốn trở thành một tổ chức
kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm
khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều
kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần".
Thứ hai, thực tiễn phải rất nhất quán với hệ thống giá trị cốt lõi, với sứ mệnh của công
ty. Điều này được thể hiện qua 3 cấp độ và 3 nguyên tắc trong văn hóa tổ chức FPT. lOMoAR cPSD| 61229936
Trong mô hình văn hóa tổ chức, Tập đoàn FPT đã chia nền văn hóa của mình ra làm 3
cấp độ, với mục đích giúp cho mọi nhân sự đều có cái nhìn sâu sắc và đúng hướng về văn hóa
doanh nghiệp. 3 cấp độ gồm: cấp độ cá nhân, cấp độ nhóm, và cao nhất là cấp độ tổ chức. Với
bất kỳ doanh nghiệp nào, nhân viên là yếu tố cốt lõi để xây dựng, phát triển, quyết định thành
bại của doanh nghiệp, bởi thế FPT xếp cấp độ cá nhân là nền tảng của văn hóa doanh nghiệp
mình. FPT Software chú trọng vào việc xây dựng giá trị và phẩm chất đạo đức cho từng thành
viên, gắn liền với giá trị cốt lõi, phẩm chất của doanh nghiệp. Điều này thể hiện ở việc không
ngừng khuyến khích nhân viên rèn luyện bản thân, thúc đẩy niềm tin với doanh nghiệp; thúc
đẩy sự sáng tạo trong cả công việc lẫn đời sống… FPT Software cũng hướng cho mỗi cá nhân
chấp nhận, trân trọng, vun đắp cho văn hóa FPT ngày càng cá tính, giàu bản sắc hơn. Và khi
mỗi cá nhân đều mang giá trị riêng, văn hóa doanh nghiệp ở cấp độ nhóm sẽ giúp tạo ta môi
trường làm việc tích cực, sáng tạo. Tinh thần đoàn kết đội nhóm được củng cố, tính dân chủ
được đề cao, nhưng không chia rẽ, mà ngược lại giúp việc giao tiếp kết nối được đồng điệu
hơn. Và cuối cùng cấp độ tổ chức sẽ cung cấp môi trường làm việc linh hoạt, nhiều động lực,
giúp văn hóa doanh nghiệp thống nhất và bài bản
Ngoài 3 cấp độ, văn hóa FPT còn được thể hiện qua 3 nguyên tắc. FPT nổi tiếng với 3
nguyên tắc văn hóa độc đáo là STICO – Dân chủ – Gắn kết. Bộ 3 yếu tố này không thể tách
rời, trở thành la bàn chỉ lối cho mọi hành vi, ứng xử và cách thức đưa ra quyết định của nhân sự FPT.
Đầu tiên là STICO. Tinh thần sáng tạo là một trong những đặc điểm quan trọng của văn
hoá tổ chức FPT, góp phần tạo nên những thành tựu nổi bật. Với triết lý nền tảng: “Sâu, Sáng,
Tuyệt, Thông, Phong”, FPT luôn thúc đẩy sự phát triển liên tục trong công ty. Trong đó, “Sâu”
có nghĩa là “Sâu sắc trong suy nghĩ”, “Sáng” nghĩa là “Sáng suốt trong công tác lãnh đạo và
quản lý”, “Tuyệt” nghĩa là “Chất lượng tuyệt vời”, “Thông” nghĩa là “Thông suốt về việc chọn
lọc thông tin” và “Phong” nghĩa là “Phong phú và đa dạng trong thiết kế sản phẩm”.
Tiếp theo, trong văn hóa doanh nghiệp FPT, tính dân chủ đặc biệt được coi trọng. Trên
tinh thần ấy, mọi ý kiến và đóng góp từ nhân viên trong công ty đều bình đẳng và được lãnh
đạo tôn trọng. Bất kể giữ vị trí nào trong FPT, mọi người đều được khuyến khích thể hiện ý
kiến và bảo vệ quan điểm của mình trên tinh thần đoàn kết. Khi xảy ra xung đột ý kiến, chính
văn hoá doanh nghiệp của FPT sẽ làm dịu tình hình và tìm ra phương án giải quyết tối ưu nhất.
Cuối cùng, ban lãnh đạo tập đoàn nhận thức rõ sức mạnh và tầm quan trọng của đoàn
kết nên thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể nhằm gắn kết nhân viên trong công ty. Các
sự kiện thường niên như teambuilding, các buổi kickoff, liên hoan văn nghệ… (ví dụ như lOMoAR cPSD| 61229936
chương trình Kick-off dành cho 45 cán bộ văn hóa từ các đơn vị thuộc tập đoàn tại khu cắm
trại Kdard La Tente, Changhaon, Campuchia nhân dịp kỷ niệm Đại lễ “FPT 30 năm tiên
phong”) là cơ hội để tập thể nhân viên trở nên thân thiết và gắn bó hơn. Từ đó, khối đại đoàn
kết trong doanh nghiệp được củng cố vững chắc. 2.3.
Giá trị ngầm định
Văn hóa FPT được đúc kết thành hệ thống 6 giá trị cốt lõi: “Tôn - Đổi - Đồng - Chí
Gương - Sáng”. Đây là 6 giá trị cốt lõi đòi hỏi mỗi cán bộ nhân viên phải tuân thủ, gìn giữ,
phát huy, và liên tục đưa vào thực hành thực tiễn để phát triển tại tập đoàn. 6 giá trị cốt lõi này
được chia thành 3 giá trị dành cho nhân viên và 3 giá trị dành cho ban lãnh đạo.
Trong 3 giá trị cốt lõi dành cho nhân viên, Tôn là Tôn trọng. FPT chấp nhận mọi người
như họ vốn có, không phân biệt vị trí cao thấp, quan hệ thân sơ. Mỗi thành viên được tạo điều
kiện tối đa để phát triển tài năng và được là chính mình. Đổi là Đổi mới. Mọi thành viên được
tạo điều kiện tốt nhất để học tập suốt đời, đồng thời, FPT cũng tiếp thu phương thức quản trị/
kinh doanh mới và luôn nỗ lực, chủ động đầu tư nghiên cứu phát triển, ban hành các chính sách
thúc đẩy đổi mới, sáng tạo để dẫn đầu về công nghệ, sản phẩm, giải pháp, dịch vụ. Và Đồng là
Đồng đội, cũng là sự tôn trọng, tình bằng hữu, sự đoàn kết. FPT như một đại gia đình, yêu
thương, che chở, bảo vệ lẫn nhau. Người FPT ở bất cứ vị trí nào đều thấm nhuần tinh thần đồng
cam cộng khổ, sát cánh vì mục tiêu chung.
Trong 3 giá trị cốt lõi dành cho ban lãnh đạo, Chí là Chí công. Mọi quyết định của ban
lãnh đạo khi đưa ra không được thiên vị, không phụ thuộc thân sơ. Quyền lợi của FPT được
đặt lên trên quyền lợi cá nhân. Gương là Gương mẫu. Mỗi lãnh đạo FPT phải là người thể hiện
rõ nét nhất về Tinh thần FPT, về giá trị của ba chữ “Tôn trọng - Đổi mới - Đồng đội”.
Sáng là Sáng suốt. FPT luôn yêu cầu người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa và tính quyết đoán.
II. Bối cảnh hành vi: Môi trường làm việc theo mô hình Agile
1. Tổng quan về mô hình Agile 1.1. Định nghĩa
Agile là một phương pháp quản lý dự án linh hoạt, được áp dụng rộng rãi trong phát
triển phần mềm và các lĩnh vực đổi mới sáng tạo. Agile chia nhỏ dự án thành các vòng lặp ngắn
(gọi là Sprint), thường kéo dài 1–4 tuần. Trong mỗi vòng lặp, nhóm sẽ lên kế hoạch, thực hiện,
kiểm thử và điều chỉnh liên tục dựa trên phản hồi thực tế. lOMoAR cPSD| 61229936
Agile được chính thức định hình qua “Tuyên ngôn Agile” (Agile Manifesto) ra đời năm
2001, do 17 chuyên gia phát triển phần mềm khởi xướng. Với Tuyên ngôn Agile, các nhà phát
triển nhấn mạnh vào tầm quan trọng của sự hợp tác, những sự thích ứng và cải tiến liên tục
thay vì bị bó buộc vào các phương pháp triển khai cứng nhắc và khối lượng tài liệu cần chuẩn
bị cồng kềnh của phương pháp Waterfall truyền thống.
Việc phát triển phần mềm theo Agile nhấn mạnh vào bốn giá trị cốt lõi: 1. Tương tác cá
nhân và theo nhóm hơn là các quy trình và công cụ, 2. Phần mềm có thể làm việc hơn là tài
liệu đầy đủ, 3. Cộng tác với khách hàng quan trọng hơn đàm phán hợp đồng và 4. Phản hồi với
sự thay đổi quan trọng hơn tuân thủ một kế hoạch có sẵn. 1.2.
Đặc điểm nổi bật của Agile
Tính lặp (Iterative): Dự án sẽ được thực hiện trong các phân đoạn lặp đi lặp lại theo
khung thời gian ngắn (từ 1-4 tuần). Trong mỗi phân đoạn, nhóm sẽ thực hiện đầy đủ các công
việc lập kế hoạch, phân tích yêu cầu, thiết kế, triển khai, kiểm thử để cho ra các phần nhỏ của sản phẩm.
Linh hoạt, thích nghi nhanh với thay đổi yêu cầu hoặc thị trường (adaptive, response
to changes): Do thời gian ngắn và việc lập kế hoạch được điều chỉnh liên tục, nên các thay đổi
trong quá trình phát triển đều phải được đáp ứng thích hợp, thông qua việc thường xuyên cập
nhật kế hoạch làm việc, cập nhật priority của dự án.
Làm việc theo nhóm tự quản, tăng quyền chủ động cho mỗi cá nhân: Các cấu trúc nhóm
này tự phân công công việc mà không dựa trên các mô tả cứng nhắc về chức danh hay một sự
phân cấp rõ ràng. Nhóm tự tổ chức có thể tự ra quyết định, tự quản lý và tổ chức công việc của
mình để đạt hiệu quả cao nhất.
Mọi hoạt động đều hướng đến việc chuyển giao nhanh và nhiều giá trị nhất đến khách
hàng; nhanh chóng cập nhật phản hồi từ khách hàng hoặc người dùng.
Tập trung vào yếu tố con người thay vì quy trình: ưu tiên phát triển kĩ năng (skills), sự
hợp tác (collaboration), tương tác (interaction) và giao tiếp hiệu quả (communication). Agile
khuyến khích nhóm phát triển giao tiếp cởi mở và đề cao tinh thần hợp tác để hiểu rõ hơn
những gì khách hàng thực sự cần. Trong giao tiếp nội bộ nhóm, Agile khuyến khích trực tiếp
trao đổi và thống nhất với nhau về thiết kế của hệ thống và cùng nhau triển khai thành các chức năng theo yêu cầu. lOMoAR cPSD| 61229936 1.3.
Cấu trúc nhóm Agile tiêu biểu nhất - Scrum 1.3.1. Khái niệm
Tài liệu Hướng dẫn Scrum định nghĩa “Scrum là một khung làm việc để phát triển bền
vững các sản phẩm phức tạp”. Có thể hiểu Scrum là một khung tổ chức công việc hoạt động
dựa trên cơ chế lặp và tăng trưởng, cho phép nhóm dự án tập trung vào việc tối ưu hóa giá trị
đạt được trong các vòng lặp cố định về mặt thời gian. Điểm nổi bật của Scrum chính là các
Sprint – các giai đoạn phát triển và vòng lặp và việc tối đa hóa thời gian phát triển sản phẩm
để có thể đạt được mục tiêu – các Product Goal. 1.3.2. Cấu trúc
Scrum tin tưởng vào việc trao quyền cho nhóm phát triển và ủng hộ làm việc trong các
nhóm nhỏ (từ 7 đến 9 thành viên) với 3 vai trò chính:
Scrum Master: Chịu trách nhiệm thiết lập, điều phối nhóm, đảm bảo tuân thủ quy trình
Agile, tổ chức họp các sprint và loại bỏ các trở ngại để giúp cả đội tiến bộ.
Product Owner (PO): Người đại diện khách hàng, xác định thứ tự ưu tiên công việc.
Họ tạo ra các product backlog (công việc tồn đọng), ưu tiên các backlog đó và chịu trách nhiệm
cung cấp các chức năng ở mỗi sprint.
Development team: Nhóm thực hiện công việc – thường là lập trình viên, tester,
designer, analyst… Nhóm này tự quản lý công việc, đồng thời tổ chức công việc để hoàn thành sprint. 1.3.3. Quy trình
Mỗi lần lặp lại của Scrum được gọi là sprint. Các Product backlog là danh sách chứa
tất cả các chi tiết về yêu cầu. Trong mỗi sprint, các user stories của product backlog được chọn
và chuyển thành sprint backlog, và các nhóm sẽ làm việc dựa trên sprint backlog đã định ra.
Nhóm dự án sẽ kiểm tra các công việc hàng ngày. Cuối sprint sẽ bàn giao sản phẩm. lOMoAR cPSD| 61229936
Quy trình thực hành Scrum
Sprint Planning meeting: Để chuẩn bị cho mỗi Sprint team cần phải họp để xác định
những chức năng nào (story) sẽ phát triển trong giai đoạn này (sprint backlog), kết quả đầu ra
dự kiến (Goal, kết quả Release), Estimate (ước lượng ai làm việc gì) và thảo luận các giải pháp.
Tất cả được ghi thành biên bản để có cơ sở thực hiện và Review sau này.
Sprint Review: Là cuộc họp để đánh giá lại kết quả thực hiện của Sprint vừa qua, xác
định những chức năng được Release, những chức năng tiếp tục sửa hoặc phát triển thêm, xác
định những vấn đề phát sinh và bàn phương án giải quyết, bổ sung Product Backlog,...
Daily Scrum Meeting: cuộc họp hàng ngày (khoảng 15 phút), mỗi thành viên chỉ trả lời
3 câu hỏi: “Hôm qua bạn làm được gì? Phát sinh vấn đề gì? Hôm nay bạn sẽ làm gì?”. Nếu
thành viên gặp vấn đề thì nên làm việc riêng để giải quyết.
Review Meeting: diễn ra khi được yêu cầu để giới thiệu và trình bày về các tính năng đã hoàn thành.
Retrospective Meeting: diễn ra khi kết thúc một sprint, thường sẽ là buổi họp rút kinh
nghiệm cũng như đưa ra các ý tưởng giúp cả nhóm tiến bộ hơn.
Vậy, Scrum được hình thành bởi 3 nguyên tắc cốt lõi: Minh bạch – Kiểm tra – Thích
ứng và do vậy, mô hình này được các nhà quản lý áp dụng mỗi khi cần nâng cao hiệu quả làm việc nhóm. 1.4.
Agile và vai trò của cá nhân
Cá nhân và sự tương tác giữa họ là cốt yếu để nhóm đạt được hiệu suất cao. Các nghiên
cứu về sự “bão hòa giao tiếp” trong dự án cho thấy rằng, khi không có vấn đề trong giao tiếp,
nhóm có thể thực hiện công việc tốt hơn 50 lần so với mức trung bình trong lĩnh vực của mình.
Trong Agile, mỗi cá nhân phải chủ động ra quyết định, đề xuất ý tưởng và chịu trách nhiệm với lOMoAR cPSD| 61229936
kết quả công việc trong từng Sprint. Điều này tạo ra cơ hội phát huy tính sáng tạo, nhưng cũng
đặt ra yêu cầu cao về năng lực tự quản, tư duy phản biện và tinh thần đổi mới.
Để tạo điều kiện cho giao tiếp trong nội bộ nhóm, các phương pháp linh hoạt thường
xuyên sử dụng chu trình thanh-tra-và-thích-nghi. Chu kỳ này hoạt động tốt chỉ khi các thành
viên trong nhóm thể hiện những hành vi quan trọng: 1. Tôn trọng giá trị của mỗi cá nhân, 2.
Trung thực trong giao tiếp, 3. Minh bạch về dữ liệu, hoạt động, và quyết định, 4. Tin tưởng vào
sự hỗ trợ của mỗi cá nhân với nhóm, 5. Cam kết với nhóm và các mục tiêu của nhóm
Để tạo ra các nhóm có hiệu suất cao, các phương pháp Agile coi trọng cá nhân và sự
tương tác hơn là quy trình và công cụ. Thực tế cho thấy rằng, tất cả các phương pháp Agile tìm
kiếm sự gia tăng trong truyền thông và cộng tác thông qua việc kiểm tra thường xuyên các chu
trình thanh tra và thích nghi. Tuy nhiên, các chu trình đó chỉ thực sự làm việc tốt khi mà các
nhà lãnh đạo Agile khuyến khích các cuộc xung đột tích cực, thứ cần thiết để xây dựng một
nền tảng vững chắc cho sự trung thực, tính minh bạch, lòng tin, sự tôn trọng, và cam kết từ các
nhóm Agile của họ. (Theo Jeff Sutherland)
2. Mô hình Agile tại FPT Software
Mô hình Agile tại FPT Software là một trong những yếu tố nền tảng giúp công ty duy
trì sự linh hoạt, sáng tạo và đáp ứng nhanh với yêu cầu thay đổi của khách hàng trong các dự
án phần mềm. Các nhóm Agile tại FPT Software hoạt động theo hình thức phổ biến là Scrum,
với các đặc điểm: tự chủ, chia theo Sprint ngắn, mỗi cá nhân có trách nhiệm ra quyết định
nhanh, chủ động đề xuất ý tưởng trong suốt quá trình phát triển sản phẩm. Cụ thể:
Sprint ngắn (1–2 tuần): Mỗi nhóm đều tổ chức họp Sprint Planning, Daily Scrum,
Review, Retrospective đều đặn. (Lên kế hoạch -> Tranh luận -> Nhận phản hồi -> Hồi tưởng)
=> Đòi hỏi ra quyết định nhanh
Giao quyền cho cá nhân: Nhân viên được chủ động đề xuất ý tưởng, chọn giải pháp và
chịu trách nhiệm với phần việc của mình.
Cải thiện sự tham gia của nhân viên: Nhân sự được đánh giá cao hơn nhờ tính tự chủ
và khả năng phản hồi nhanh với thay đổi.
Tăng cường sáng tạo cá nhân: Các buổi Retrospective meeting theo công thức: “Great
Agile Retrospective = Warm-up/Check in + Format Fun Retro + Check-out” và mô hình MVP
khuyến khích đề xuất cải tiến, thử nghiệm giải pháp mới. 3.
Ảnh hưởng của mô hình Agile đến hành vi ra quyết định cá nhân của nhân viên lOMoAR cPSD| 61229936 FPT Software
Văn hóa tổ chức tại FPT Software có ảnh hưởng rõ rệt đến tính sáng tạo cá nhân trong
quá trình ra quyết định của các nhóm Agile. Ngoài văn hóa đặc trưng của FPT là: "Tôn đổi
đồng – Chí gương sáng – Động khí tinh", giúp nhân viên dám nghĩ, dám làm, không ngại chia
sẻ, thử nghiệm thất bại và gắn bó với tổ chức nhờ môi trường cởi mở, môi trường làm việc tại
đây được thiết kế để khuyến khích giao quyền cho cá nhân, sử dụng công cụ hỗ trợ như Jira,
Confluence,... giúp nhân viên chủ động đề xuất ý tưởng sáng tạo, lựa chọn giải pháp phù hợp
và chịu trách nhiệm với phần việc của mình và dễ dàng ra quyết định phù hợp trong nhóm.
Bên cạnh đó, văn hóa phản hồi và cải tiến liên tục trong môi trường Agile tại FPT
Software thông qua các buổi Sprint Retrospective thúc đẩy mọi cá nhân nêu ra những gì chưa
hiệu quả, đề xuất cách cải thiện quy trình làm việc, góp ý mang tính xây dựng cho cả nhóm.
Đây là môi trường lý tưởng cho việc cải thiện sáng tạo và hành vi sáng tạo, tư duy trong hoạt
động nhóm, vì nhân viên cảm thấy tiếng nói, ý tưởng của mình có trọng lượng và có thể tạo ra thay đổi thực sự.
Trong quá trình ra quyết định, mô hình cá nhân thường kết hợp giữa trực giác – tích lũy
từ kinh nghiệm các Sprint trước – và mô hình hợp lý có giới hạn (bounded rationality), bởi các
yếu tố như thời gian ngắn, thông tin không đầy đủ buộc cá nhân phải đưa ra quyết định nhanh
chóng và hiệu quả. Thay vì tiếp cận vấn đề một cách toàn diện và lý tưởng, mỗi cá nhân phải
ra quyết định dựa trên những giới hạn thực tế về thời gian, thông tin và nguồn lực tổ chức. 3.1.
Ra quyết định trong điều kiện hợp lý có giới hạn:
Giới hạn về tiêu chí và phương án lựa chọn. Trong các Sprint ngắn và yêu cầu thay đổi
nhanh chóng, các cá nhân trong nhóm thường phải lựa chọn phương án hành động nhanh gọn,
phù hợp với năng lực, thời gian và phạm vi công việc được giao – đây là hành vi mang tính cá
nhân, dựa vào trực giác và kinh nghiệm chứ không hoàn toàn là quy trình cứng nhắc. Ví dụ
trong một dự án nhóm phát triển phần mềm theo mô hình Agile Scrum, một lập trình viên tại
FPT Software được giao nhiệm vụ xây dựng một tính năng mới trong vòng 1 Sprint (khoảng 2
tuần) trước khi đưa cho nhóm kiểm nghiệm. Việc này đòi hỏi phải xây dựng các giải pháp kỹ
thuật khác nhau để chọn ra giải pháp hiệu quả nhất. Tuy nhiên, thời gian quá gấp khiến lập
trình viên không có đủ thời gian để nghiên cứu sâu tất cả phương án; tài liệu kỹ thuật nội bộ
không đầy đủ hoặc lỗi thời, hoặc người dùng cuối chưa xác định rõ kỳ vọng vì chưa có sản
phẩm cụ thể. Trong điều kiện đó, lập trình viên sẽ buộc phải dựa trên trực giác cá nhân, kinh
nghiệm từ các lần làm việc trước đó để đưa ra lựa chọn phương án dễ triển khai nhất, có độ rủi lOMoAR cPSD| 61229936
ro thấp nhất, để các thành viên khác trong nhóm thử nghiệm. Điều này cho thấy độ linh hoạt,
sáng tạo trước yêu cầu của tổ chức, của thị trường mà vẫn đảm bảo hoàn thành công việc thời hạn của Sprint.
Giới hạn bởi các yếu tố tổ chức. Những giới hạn như khung làm việc Scrum, tài nguyên
công nghệ và yêu cầu từ cấp trên khiến mỗi nhân viên tại FPT Software phải điều chỉnh quyết
định của mình trong phạm vi cho phép. Họ không thể tự do đưa ra các ý tưởng, giải pháp mà
không cân nhắc đến ngân sách, deadline hoặc định hướng chiến lược của công ty. Mô hình
Scrum cũng giới hạn thời gian thực hiện các hành vi sáng tạo và cân nhắc các tiêu chí, ý tưởng,
tuy nhiên điều đó đòi hỏi cá nhân phải linh hoạt và “nảy số” nhanh hơn, phối hợp với nhóm để
vận dụng sáng tạo một cách hợp lí, làm tiền đề cho các quyết định phía sau của dự án. Ngoài
ra, các tiêu chuẩn chung của tổ chức về sử dụng thông tin, bảo mật thông tin, phần mềm và các
hoạt động nội bộ khác của công ty đôi khi làm giảm khả năng sáng tạo cá nhân hoặc buộc phải
tuân thủ cách tiếp cận đã định hình trước.
Giới hạn về thời gian. Mỗi Sprint có khung thời gian cố định để hoàn thành công việc
(2–4 tuần), khiến các cá nhân trong nhóm phải phối hợp và tăng cường trao đổi nhiều, hiệu quả
hơn để có thể đưa ra quyết định trong thời gian ngắn, đòi hỏi cả độ nhanh nhạy, thông thạo,
chính xác, tầm nhìn chiến lược và sự phối hợp toàn diện của tất cả các cá nhân.
Tiền lệ của tổ chức. FPT Software có kho tàng kinh nghiệm, bài học đồ sộ từ các dự án
trước, từ đó ảnh hưởng đến việc các cá nhân chọn giải pháp cho hiện tại. Các quyết định và cơ
sở sáng tạo thường bị chi phối bởi kinh nghiệm nhóm hơn là tư duy mới, sáng tạo mới, và nhân
viên có nhiều kinh nghiệm thường là người khai thác tài nguyên ý tưởng từ những case-study
trước đó, ra quyết định dựa trên cơ sở cũ, "sự hợp lý mang tính quá khứ", tuy nhiên điều này
chỉ phù hợp với những cá nhân có nhiều kinh nghiệm, ở các cấp bậc cao (Senior, CEO). 3.2.
Xác định vấn đề trên thực tế:
Mỗi cá nhân trong nhóm Agile được khuyến khích phải luôn theo dõi, nhận diện và xử
lý các vấn đề hiện diện trong phạm vi công việc mình đảm trách, có thể là vấn đề về kỹ thuật,
chuyên môn, phân công công việc hoặc là việc giao tiếp, xung đột giữa các cá nhân trong nội
bộ, thông qua Sprint Review, Daily Scrum hoặc các công cụ đo lường, khảo sát. Các cá nhân
cũng hoàn toàn chủ động trong việc phát hiện và giải quyết các vấn đề của cá nhân và của nhóm
một cách nhanh gọn thông qua các buổi Daily Scrum Meeting, Review Meeting, Retrospective
Meeting - nơi mọi cá nhân phản hồi lại các ý tưởng, quyết định về công việc, dự án, quan điểm sáng tạo. lOMoAR cPSD| 61229936
Việc chia nhỏ bài toán lớn thành các tác vụ đơn lẻ và phân bổ cho những thành viên
phù hợp giúp cá nhân dễ dàng đơn giản hóa và chủ động giải quyết vấn đề – thể hiện rõ vai trò
cá nhân trong ra quyết định thực tế. Đây là đặc trưng của việc xử lý tình huống cụ thể thay vì
lý thuyết hóa, đòi hỏi các cá nhân trong nhóm dự án phải luôn theo dõi sát sao các phản hồi,
thay đổi từ khách hàng, môi trường và có những giao tiếp, trao đổi, điều chỉnh, phối hợp thích hợp, kịp thời. 3.3.
Cam kết tăng dần trong việc ra quyết định:
Scrum là mô hình có tính tích lũy và phản hồi liên tục, do đó mỗi Sprint hoàn thành là
một phần cam kết được củng cố. Trong môi trường Agile khi hành vi nhóm được chú trọng và
hiệu suất được đề cao, hành vi ra quyết định cá nhân được nuôi dưỡng và cam kết tăng dần
thông qua các vòng lặp phản hồi như Daily Scrum, Review và Retrospective. Nhân viên không
chỉ đưa ra quyết định một lần, mà liên tục điều chỉnh và cải tiến dựa trên kết quả thực tế và
phản hồi từ nhóm thông qua từng Sprint. Điều này giúp tạo nên vòng lặp tự học hỏi và phát
triển năng lực ra quyết định cá nhân ngày càng hiệu quả hơn.
Ngoài ra, văn hóa tổ chức của FPT Software còn tạo điều kiện để sáng tạo cá nhân được
phát huy thông qua các buổi Retrospective, hợp tác với các nền tảng đào tạo danh tiếng như
Udacity, Udemy, Coursera, British Council…để thực hiện các khóa đào tạo nội bộ, hội thảo
chuyên môn, chương trình chia sẻ kiến thức nâng cao tinh thần học tập và làm giàu kỹ năng
cho hàng nghìn nhân viên; áp dụng mô hình MVP (Minimum Viable Product) để khuyến khích
cải tiến liên tục và thử nghiệm giải pháp mới. Điều này giúp họ có nền tảng vững chắc, tích lũy
kinh nghiệm và rèn luyện chuyên môn để có khả năng xử lý vấn đề và đưa ra quyết định đúng
đắn trong chu trình dự án hay các chiến lược lâu dài.
Môi trường làm việc này góp phần nâng cao mức độ hài lòng, giữ chân nhân sự trẻ –
một yếu tố đặc biệt quan trọng trong ngành công nghệ có tính cạnh tranh cao. Đồng thời, văn
hóa cởi mở còn giúp cải thiện giao tiếp nội bộ, tạo điều kiện để nhân viên tích cực phản hồi và
đóng góp ý kiến trong quá trình phát triển sản phẩm.
Trong bối cảnh tại FPT Software, hành vi ra quyết định cá nhân đòi hỏi mang tính thực
tiễn cao, linh hoạt và liên tục cải tiến. Nhân viên chủ động ra quyết định trong phạm vi hiểu
biết và nguồn lực sẵn có, tận dụng trực giác, kinh nghiệm và phản hồi để thích ứng nhanh, từ
đó góp phần vào hiệu suất của cả nhóm Agile và tổ chức. lOMoAR cPSD| 61229936
III.Vấn đề: Khoảng cách giữa tuyên bố văn hóa và thực hành hành vi
FPT Software sở hữu nền văn hóa tổ chức đặc sắc, đề cao sự sáng tạo, dân chủ và tinh
thần “làm mà vui”. Các giá trị cốt lõi như “Tôn – Đổi – Đồng”, triết lý STICO hay môi trường
“Fun – Open – Smart” đều cho thấy tổ chức này luôn hướng đến xây dựng một không gian làm
việc giàu cảm hứng cho cá nhân phát huy tối đa tiềm năng sáng tạo. Tuy nhiên, khi triển khai
vào thực tế, đặc biệt trong môi trường nhóm Agile – nơi các quyết định cần được đưa ra linh
hoạt và cá nhân có vai trò chủ động – vẫn tồn tại khoảng cách giữa những gì tổ chức tuyên bố
và những hành vi thực tế diễn ra mỗi ngày.
1. Các nghi thức và hoạt động văn hóa chưa tích hợp sâu với hành vi sáng tạo trong Agile
FPT Software là một trong những công ty công nghệ tiên phong trong việc xây dựng
văn hóa nội bộ mang đậm tính cá nhân hóa và sáng tạo. Văn hóa STICO, các hoạt động nội bộ
như Karabamê – cuộc thi ca hát vui nhộn, các câu lạc bộ văn nghệ, chuỗi chương trình "Làm
mà vui – Chơi mà học", cũng như các chiến dịch vinh danh nhân viên tiêu biểu, đã góp phần
tạo nên một môi trường tích cực, cởi mở và truyền cảm hứng. Các nghi thức này không chỉ
khuyến khích tinh thần gắn bó mà còn lan tỏa hình ảnh một FPT Software "trẻ – sáng tạo – vui vẻ".
Tuy nhiên, khi đi sâu vào môi trường nhóm Agile – nơi mỗi cá nhân được kỳ vọng sẽ
chủ động đề xuất sáng kiến, phản hồi và đưa ra quyết định nhanh chóng trong từng Sprint –
thì những giá trị văn hóa nói trên vẫn còn một khoảng cách nhất định với hành vi thực tế hằng ngày.
Theo mô hình ba cấp độ văn hóa tổ chức của Edgar Schein (2010), văn hóa chỉ có thể
thực sự định hình hành vi khi được thể hiện ở cả ba cấp độ: 1. Tạo vật hữu hình (biểu tượng,
khẩu hiệu, nghi lễ), 2. Giá trị được tuyên bố (niềm tin công khai) và 3. Giá trị ngầm định (niềm tin chi phối hành vi).
Trong trường hợp của FPT Software, các hoạt động như STICO và Karabamê được thể
hiện mạnh mẽ ở cấp độ tạo vật hữu hình và một phần ở giá trị tuyên bố. Tuy nhiên, khi quan
sát hành vi nhóm Agile – cụ thể là trong các cuộc họp Sprint Planning, Daily Scrum, Review
và Retrospective – vẫn chưa thấy rõ sự thấm nhuần của tinh thần STICO vào cách cá nhân xử
lý công việc, đề xuất ý tưởng, hoặc phản hồi sáng tạo.
Lý do nằm ở chỗ, các nghi thức văn hóa hiện nay chưa được tích hợp có chủ đích vào
các nghi lễ công việc. Các cuộc thi sáng tạo hay lễ vinh danh ý tưởng xuất sắc thường là sự