Ba Chiến Lược Cạnh Tranh Cơ Bản Của Michael Porter | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 58970315
BA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CƠ BẢN CỦA MICHAEL PORTER A. LÝ THUYẾT
1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Khái niệm: Chiến lược này nhấn mạnh việc sản xuất sản xuất các sản phẩm được
chuẩn hóa với mức chi phí thấp trên mỗi đơn vị sản phẩm, nhắm tới người tiêu
dùng nhạy cảm về giá. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
- Khác biệt hóa sản phẩm: Thấp (Chủ yếu bằng giá)
- Phân đoạn thị trường: Thấp (Thị trường đại trà)
- Khả năng riêng biệt: Sản xuất và quản lý nguyên liệu
Mục đích: hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng cách làm mọi
thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ.
Hai lợi thế cơ bản khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược này:
- Vì chi phí thấp hơn nên dù doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí đặt giá tương đương vớicác
đối thủ cạnh tranh, họ vẫn thu được lợi nhuận cao hơn
- Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh bằng giáthì
doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí vẫn có khả năng đứng vững và cạnh tranh tốt hơn
2. Các biện pháp khác nhau để thực hiện hiệu quả chiến lược
Doanh nghiệp theo chiến lược dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm
từ thấp đến trung bình vì việc tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm thường tốn chi phí.
Thường hướng tới mức khác biệt hóa sản phẩm không thấp hơn rõ rệt so với mức của
một doanh nghiệp khác biệt hóa, điều quan trọng ở đây là mức khác biệt có thể đạt
được với chi phí thấp.
Thường bỏ qua các phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình
để thu hút khách hàng thông thường.
Mục tiêu quan trọng: Tăng hiệu quả lên và giảm chi phí so với các đối thủ. Để đạt
được mục tiêu này, doanh nghiệp cần phát triển năng lực cốt lõi trong sản xuất và quản
lý nguyên vật liệu. Doanh nghiệp có thể cố gắng đi xuống phần dưới của đường cong
kinh nghiệm để giảm chi phí sản xuất của mình.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể chú trọng vào việc giảm chi phí vận hành các chức
năng sản xuất và quản lý nguyên vật liệu, hình thành các năng lực đặc biệt của các
chức năng khác. Ví dụ như chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực nắm bắt đơn
hàng lớn và ổn định của khách hàng. Điều này cho phép bộ phận sản xuất kéo dài thời
gian sản xuất và do đó đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô.
Tóm lại, tùy theo đặc thù và cơ cấu của từng ngành mà doanh nghiệp có thể lựa chọn
những biện pháp khác nhau để thực hiện hiệu quả chiến lược dẫn đầu về chi phí. Các lOMoAR cPSD| 58970315
biện pháp đó là: tận dụng các lợi thế về quy mô; lợi thế về kinh nghiệm; lợi thế gần vùng
nguyên liệu; độc quyền công nghệ,...
3. Lợi thế và bất lợi Lợi thế: -
Được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của
mình.Doanh nghiệp sẽ ít bị ảnh hưởng hơn so với đối thủ cạnh tranh khi giá các yếu tố
đầu vào tăng lên do nhà cung cấp gây áp lực và khi có sự giảm giá do áp lực của khách hàng. -
Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí có thị phần lớn nên có nhu cầu mua số lượng các
yếutố đầu vào tương đối lớn, vì thế có thể tăng khả năng thương lượng với những nhà cung cấp -
Doanh nghiệp có thể giảm giá để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế bắt đầu
bướcvào thị trường và từ đó duy trì thị phần của mình -
Tạo hàng rào gia nhập vì các doanh nghiệp khác không thể gia nhập ngành và
sánhđược với chi phí hoặc giá thấp của người dẫn đầu.
⇒ Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí tương đối an toàn miễn là họ có thể duy trì lợi thế
chi phí và giá cả là chìa khóa của một số lượng đáng kể người mua. Bất lợi: -
Những bất lợi chính của chiến lược dẫn đầu về chi phí phát sinh khi các đối thủ
cạnhtranh có thể phát triển trực tiếp các phương pháp mới để giảm cơ cấu chi phí của
họ và đánh bại doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí bằng chính sở trường của mình. -
Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầuvề chi phí. -
Khi doanh nghiệp chỉ quan tâm đến giảm chi phí, họ có thể không theo dõi
nhữngthay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng. Do vậy, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết
định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng mạnh đến nhu cầu về sản phẩm.
2. Chiến lược khác biệt hóa
2.1. Khái niệm
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế
cạnh tranh, bằng cách đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp,
bằng những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành.
Sản phẩm/dịch vụ khác biệt hóa được xem là "độc đáo" trong nhận thức của
người tiêu dùng và "khác biệt" so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. lOMoAR cPSD| 58970315
2.2. Các cách tiếp cận chiến lược và điều kiện áp dụng
2.2.1 Các cách tiếp cận chiến lược
Sự khác biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo 3 cách tiếp cận: chất lượng, sự
đổi mới và khả năng thích nghi với khách hàng.
Sản phẩm có thể được khác biệt trên nhiều phương diện: thiết kế hay hình ảnh
thương hiệu (Fieldcrest là sản phẩm hàng đầu về khăn mặt và ga trải giường, Mercedes
là dẫn đầu về ô tô), công nghệ (Hyster trong ngành xe nâng), tính năng (Jenn-Air trong
các sản phẩm điện), dịch vụ khách hàng (Crown Cork và Seal trong ngành hộp kim
loại), mạng lưới đại lý (máy kéo Caterpillar trong ngành thiết bị xây dựng) hay các khía cạnh khác.
2.2.2 Điều kiện áp dụng
Để thực hiện thành công chiến lược khác biệt hóa, đòi hỏi doanh nghiệp phải có
những nguồn lực và kỹ năng, bao gồm:
+ Năng lực nghiên cứu cơ bản mạnh.
+ Khả năng Marketing mạnh.
+ Phong cách lãnh đạo nhanh nhạy, sáng tạo trước mọi thay đổi của môi trường kinh
doanh và phản ứng của các lực lượng cạnh tranh.
+ Danh tiếng công ty về chất lượng hay công nghệ hàng đầu
+ Có truyền thống lâu dài trong ngành, có kinh nghiệm tích lũy hoặc có tập hợp kỹ
năng đặc biệt thu được từ các ngành kinh doanh khác.
+ Có sự hợp tác chặt chẽ của các kênh phân phối.
2.3. Lợi thế và bất lợi
2.3.1 Lợi thế
Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép người khác biệt
hóa nhận được mức lợi nhuận cao hơn trung bình và có lợi thế hoạt động hơn đối thủ của mình.
Nếu một sản phẩm/dịch vụ khác biệt hóa thành công, thì đây sẽ là một chiến lược
bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành.
Với ưu thế là sản phẩm có những đặc tính mà đối thủ cạnh tranh không có và có
khả năng thỏa mãn khách hàng mục tiêu tốt hơn. Sản phẩm khác biệt hóa có thể được
định giá cao so với mức trung bình của ngành. Chiến lược khác biệt hóa làm giảm sự
nhạy cảm của khách hàng do họ thiếu những sản phẩm thay thế tương đương và khách
hàng nhận thức được phần chi phí tăng thêm để có sản phẩm là tương ứng với giá trị
tăng thêm của sản phẩm. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép người lOMoAR cPSD| 58970315
khác biệt hóa nhận được mức lợi nhuận cao hơn trung bình và có lợi thế hoạt động hơn đối thủ của mình.
Tăng lòng trung thành của khách hàng
Sản phẩm có những đặc trưng khác biệt hóa không chỉ sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu
cầu của thị trường mục tiêu mà khi đặc trưng khác biệt đó không được chuẩn hóa, khách
hàng sẽ khó có thể tìm sản phẩm tương đương thay thế từ các nhà cung cấp khác trong
ngành và kể cả khi đó, chi phí chuyển đổi có thể sẽ cao.
Điều này, là cơ sở để gia tăng lòng trung thành của khách hàng đối với thương
hiệu sản phẩm - một tài sản vô hình quan trọng của mọi doanh nghiệp đều nỗ lực đạt
được để hướng tới sự phát triển bền vững, lâu dài.
Chiến lược khác biệt hóa thành công là cơ sở tạo nên lợi thế cạnh tranh khác
biệt bền vững cho doanh nghiệp
Trong thị trường cạnh tranh dữ dội và gay cấn ngày nay, doanh nghiệp để có thể
cạnh tranh thắng lợi, nếu muốn hoạt động tốt hơn đối thủ thì phải có cho mình một lợi
thế cạnh tranh. Đây còn là yếu tố quyết định tới sự thành công và sự tồn tại lâu dài của
doanh nghiệp. Chiến lược khác biệt hóa giúp doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh
tranh bền vững. Từ đó, tạo cho doanh nghiệp một vị thế tốt để chống lại các sản phẩm
cạnh tranh trên thị trường. Bên cạnh đó, khác biệt hóa cũng sẽ tạo ra rào cản gia nhập
ngành bằng cách buộc những kẻ mới đến (những doanh nghiệp muốn xâm nhập vào
một đoạn thị trường mới) phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của các khách
hàng hiện tại. (Nguồn lực đầu tư cho sự thay đổi là rất lớn). Nhưng nỗ lực này là rất rủi
ro và thường dẫn đến thua lỗ khi mới khởi nghiệp.
Do đó, đối với các đoạn thị trường mà trong đó đã có những thương hiệu sản
phẩm khác biệt hóa và chiếm được lòng trung thành cao của khách hàng, đây sẽ là một
tiêu chí làm giảm sự hấp dẫn của đoạn thị trường đó trong mắt các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành.
2.3.2 Hạn chế
Cản trở việc giành thị phần cao
Việc khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ đôi khi lại cản trở việc giành thị phần cao.
Chiến lược khác biệt hóa thường đòi hỏi về các đặc tính độc nhất của sản phẩm/dịch vụ
- vốn là thứ không tương thích với thị phần cao. Kể cả trong trường hợp, khi các khách
hàng trong ngành nhận biết được sự vượt trội của sản phẩm, thì không phải tất cả các
khách hàng cũng sẽ đều sẵn sàng hay có khả năng trả mức giá cao hơn cho việc tiêu dùng sản phẩm đó.
Sự đánh đổi về chi phí và khả năng mất ưu thế cạnh tranh
Đôi khi, để theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp buộc phải đánh đổi
với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để tạo ra sự khác biệt đặc trưng đó là rất tốn lOMoAR cPSD| 58970315
kém, chẳng hạn như cần tiến hành nhiều nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, vật liệu chất
lượng cao hay hỗ trợ khách hàng tốt. - Nguồn lực, ngân sách đầu tư là rất lớn.
Trong các trường hợp như trên, nếu doanh nghiệp không đảm bảo nguyên tắc
phần chênh lệch giá lớn hơn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm thì doanh
nghiệp có khả năng phải đối mặt với nguy cơ mất ưu thế cạnh tranh.
Do đó, nếu công ty đang tìm cách khác biệt sản phẩm thì cần hướng vào mục
đích việc đạt mức chi phí tương đương hoặc gần tương đương với các đối thủ cạnh
tranh. Giải pháp: giảm phần chi phí ở những phần nào không làm ảnh hưởng đến tính
khác biệt của sản phẩm.
2.4 Rủi ro chiến lược
Sự khác biệt hóa giúp doanh nghiệp có quyền trong việc định giá cao hơn mức
trung bình của ngành. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp định giá quá cao, thì sự chênh lệch
về chi phí giữa các đối thủ dẫn đầu về chi phí và doanh nghiệp theo đuổi khác biệt hóa
trở nên quá lớn để doanh nghiệp khác biệt hóa giữ được sự trung thành đối với thương
hiệu. Khách hàng khi đó phải hy sinh một số tính năng, dịch vụ hay hình ảnh của sản
phẩm khác biệt hóa để tiết kiệm chi phí. Khi này, doanh nghiệp khác biệt hóa có thể bị
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tổng chi phí thấp giành giật khách hàng.
Rủi ro từ khách hàng: Khách hàng không nhận thức/không đánh giá cao sự khác
biệt hoặc nhu cầu của khách hàng về yếu tố khác biệt đó giảm sút hoặc thay đổi do sự
phát triển của công nghệ và nhiều yếu tố khác.
Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt sản phẩm, điều này thường xảy ra
khi ngành trưởng thành và bão hòa.
3. Chiến lược trọng tâm hóa (tập trung) 3.1. Khái niệm
Chiến lược trọng tâm hóa (tập trung) là một chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp tập
trung phục vụ một phân đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo
tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhóm của dòng sản phẩm và đáp ứng nhu
cầu của phân khúc đó tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
Một khi chọn đoạn thị trường thì công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông
qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp 3.2. Đặc điểm
+ Công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc là nhà dẫn đầu về chi
phí chuyên môn hóa.
+ Công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc
một số ít phân đoạn thị trường. Các công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chắc lOMoAR cPSD| 58970315
chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì họ có kiến thức chỉ về
một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực.
3.3. Cách thực hiện:
+ Phân khúc thị trường: Doanh nghiệp có thể tập trung vào một phân khúc thị trường cụ
thể, chẳng hạn như thị trường dành cho trẻ em hoặc thị trường dành cho người cao tuổi.
+ Địa lý: Doanh nghiệp có thể tập trung vào một khu vực địa lý cụ thể, chẳng hạn như
một quốc gia hoặc một thành phố.
+ Loại sản phẩm hoặc dịch vụ: Doanh nghiệp có thể tập trung vào một loại sản phẩm
hoặc dịch vụ cụ thể, chẳng hạn như quần áo thể thao hoặc đồ ăn nhanh.
+ Loại khách hàng: Doanh nghiệp có thể tập trung vào một loại khách hàng cụ thể, chẳng
hạn như khách hàng doanh nghiệp hoặc khách hàng cá nhân.
3.4. Các giải pháp chiến lược:
Việc khác biệt hóa sản phẩm có thể là cao hoặc thấp vì công ty hoặc theo đuổi chiến
lược chi phí thấp hoặc phương pháp khác biệt hóa sản phẩm
+ Đối với các nhóm khách hàng, công ty tập trung chọn các phân đoạn để cạnh tranh
trong đó, chứ không phải toàn bộ thị trường.
+ Chiến lược trọng tâm hóa có thể theo đuổi một khả năng riêng nào đó, dựa trên một
loạt các lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm.
+ Một công ty trọng tâm hóa có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh, có
nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh tranh với các doanh
nghiệp chi phí thấp khác biệt hóa đang có xu hướng lớn lên
=> Chiến lược trọng tâm hóa mở ra cơ hội cho các nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy “
khoảng trống” nhu cầu cần thiết của khách hàng.
3.5. Lợi thế cạnh tranh và bất lợi.
- Lợi thế cạnh tranh
+ Khả năng riêng biệt: Các công ty trọng tâm hóa có khả năng đem lại hiệu quả, chất
lượng, đổi mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng. Nó được bảo vệ trước các đối thủ
cạnh tranh ở chừng mực, cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ cạnh tranh không
thể làm được. => Tạo cho người tập trung một sức mạnh với người mua vì họ không
thể có được sản phẩm tương tự ở một nơi nào khác.
+ Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn: Doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn
nhu cầu của khách hàng trong phân khúc thị trường đó và phản ứng kịp thời đáp ứng
nhu cầu đó tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. lOMoAR cPSD| 58970315
+ Tăng cường lòng trung thành của khách hàng: Doanh nghiệp có thể thu hút được nhiều
khách hàng trung thành do doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của họ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
+ Không chịu sự khó khăn trong việc quản lý một số lượng lớn các đoạn thị trường mà
các công ty khác biệt hóa lớn đôi khi sẽ gặp phải. - Bất lợi
+ Những bất lợi khi đàm phán với nhà cung cấp do khối lượng và tần suất mua hàng nhỏ
+ Chi phí sản xuất: thường cao hơn mức trung bình ngành do qui mô sản xuất nhỏ,
người sản xuất khối lượng ít. Các chi phí cao hơn cũng có thể làm giảm khả năng lợi
nhuận nếu người tập trung buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát triển một khả năng riêng biệt.
+ Đoạn thị trường của người tập trung có thể bất ngờ biến mất do sự thay đổi công nghệ
hay thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng. Người tập trung có thể chuyển một cách
dễ dàng đến các đoạn thị trường mới với sự tập trung các tài nguyên và khả năng của nó
vào một hoặc một số ít đoạn.
+ Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ tìm thấy thị trường nhỏ hơn trong thị trường ngách
mà doanh nghiệp đang hoạt động và tập trung hơn cả thị trường doanh nghiệp đang tập
trung. Giá bán của đối thủ, chi phí tối ưu có thể quá tốt khiến khách hàng bỏ qua yếu tố phù hợp.
+ Nguy cơ các công ty khác biệt hóa sản phẩm sẽ cạnh tranh giành giật các đoạn thị
trường của người trọng tâm hóa. 4. So sánh 3 chiến lược cạnh tranh Tiêu chí Khác biệt hóa Dẫn đầu về chi Trọng tâm hóa phí (tập trung) Mức độ khác biệt Thấp (chủ yếu là Cao (nhờ vào sự
hóa của sản phẩm về giá cả)
độc đáo, giá trị gia Thấp hoặc cao - dịch vụ tăng) (tùy thuộc vào phân khúc thị trường) lOMoAR cPSD| 58970315 Mục tiêu chính Giảm thiểu chi phí Tập trung vào một sản xuất và phân Tạo ra sự khác phân khúc thị phối để cung cấp biệt trong sản trường cụ thể, sản phẩm hoặc phẩm hoặc dịch phục vụ tốt hơn so dịch vụ với giá rẻ vụ, khiến nó độc với đối thủ cạnh
hơn so với đối thủ. đáo và có giá trị tranh. hơn trong mắt khách hàng. Phân khúc thị Thấp Cao trường Thấp (một hoặc một vài phân khúc) Khả năng riêng Quản trị sản xuất Nghiên cứu và biệt và nguyên liệu
phát triển (R&D), Bất kỳ thế mạnh bán hàng và nào (tùy thuộc marketing chiến lược tập trung hoặc chi phí thấp). Cách tạo lợi thế cạnh tranh Tối ưu hóa quy
Đổi mới, sáng tạo, Tập trung nguồn trình sản xuất, cung cấp giá trị lực để phục vụ tốt
chuỗi cung ứng và độc đáo và chất nhất một nhóm giảm chi phí. lượng cao. khách hàng cụ thể.
Khả năng sinh lời Sinh lợi nhờ biên Sinh lợi nhờ khả lợi nhuận thấp
năng định giá cao, Sinh lợi nhờ việc nhưng doanh thu biên lợi nhuận đáp ứng hiệu quả lớn từ giá thấp. cao. các nhu cầu đặc biệt của nhóm khách hàng mục tiêu. Rủi ro chính - Cuộc chiến - Thị trường giá có thể làm -
Khó duy trì ngáchcó thể quá giảm lợi nhuận. sự khác biệt nếu nhỏ để mang lại - Đối thủ có đối thủ bắt chước lợi nhuận lớn. thể tìm ra cách hoặc khách hàng - Có thể bị
giảm chi phí tương không còn cảm các đối thủ mạnh tự.
thấy sản phẩm độc hơn tấn công vào đáo. phân lOMoAR cPSD| 58970315 - Chi phí duy trì sự khác biệt cao. khúc đã tập trung.
5. Mối quan hệ giữa ba chiến lược cạnh tranh của Michael Porter
Mặc dù ba chiến lược này tách biệt, chúng có mối quan hệ phức tạp và bổ sung
cho nhau, đồng thời có thể tương tác hoặc đối lập trong một số trường hợp.
5.1. Mối quan hệ giữa chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa -
Tương tác: Cả hai chiến lược đều nhắm đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh nhưng
theo hai hướng khác nhau. Dẫn đầu về chi phí tìm cách giảm thiểu chi phí để đạt lợi
nhuận thông qua giá thấp hơn đối thủ, trong khi khác biệt hóa tạo ra giá trị bổ sung
để khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp có thể kết
hợp cả hai chiến lược, ví dụ như tìm cách giảm chi phí trong khi vẫn giữ một số yếu
tố khác biệt để tạo ra giá trị cho khách hàng (ví dụ: IKEA với thiết kế khác biệt nhưng giá cả phải chăng). -
Mâu thuẫn: Nỗ lực giảm chi phí có thể hạn chế khả năng khác biệt hóa, đặc biệt
khi doanh nghiệp cần đầu tư nhiều vào việc phát triển sản phẩm độc đáo, dịch vụ
khách hàng, hoặc công nghệ.
IKEA: IKEA là một ví dụ điển hình cho chiến lược dẫn đầu về chi phí với các
sản phẩm nội thất giá rẻ, nhưng họ cũng có một mức độ khác biệt hóa bằng
cách cung cấp thiết kế hiện đại và trải nghiệm tự lắp ráp độc đáo cho khách hàng.
Tuy nhiên, IKEA không thể vừa tập trung hoàn toàn vào khác biệt hóa cao cấp
(như đồ nội thất xa xỉ) lẫn dẫn đầu về chi phí. Nếu họ cố làm cả hai, có thể sẽ
không còn duy trì được vị thế trong phân khúc chi phí thấp.
5.2. Mối quan hệ giữa chiến lược dẫn đầu về chi phí và tập trung -
Tương tác: Chiến lược tập trung vào chi phí có thể là một bước triển khai chi
tiết của chiến lược dẫn đầu về chi phí trong một phân khúc thị trường nhỏ hơn. Thay
vì cố gắng dẫn đầu về chi phí trên toàn ngành, doanh nghiệp tập trung vào việc trở
thành nhà cung cấp có chi phí thấp nhất trong một phân khúc cụ thể.
– Mâu thuẫn: Một doanh nghiệp lớn dẫn đầu về chi phí trên toàn ngành có thể khó
khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh khi chuyển sang phục vụ các phân khúc lOMoAR cPSD| 58970315
hẹp, bởi vì quy mô lớn thường không phù hợp với sự linh hoạt cần thiết để phục vụ thị trường tập trung.
Aldi: Aldi là chuỗi siêu thị giá rẻ tại châu Âu tập trung vào một phân khúc khách
hàng nhạy cảm về giá. Aldi kết hợp chiến lược dẫn đầu về chi phí bằng cách cung
cấp các sản phẩm giá thấp, đồng thời tập trung vào nhóm khách hàng là những
người có thu nhập trung bình và thấp, quan tâm đến giá cả hơn là thương hiệu. Sự
tập trung vào chi phí thấp trong phân khúc hẹp giúp Aldi cạnh tranh hiệu quả với các
siêu thị lớn hơn như Tesco hay Carrefour, nhưng Aldi không cố gắng mở rộng ra các phân khúc cao cấp.
5.3. Mối quan hệ giữa chiến lược khác biệt hóa và tập trung -
Tương tác: Chiến lược tập trung vào khác biệt hóa là sự kết hợp của hai chiến
lược: doanh nghiệp tìm cách khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ nhưng trong một phân
khúc thị trường hẹp. Điều này có thể mang lại lợi thế lớn khi doanh nghiệp hiểu rõ
nhu cầu đặc thù của khách hàng trong phân khúc và phát triển các sản phẩm/dịch vụ
đáp ứng đúng nhu cầu đó. -
Mâu thuẫn: Trong khi khác biệt hóa nhắm đến một thị trường rộng, chiến lược
tập trung hẹp lại phạm vi xuống một phân khúc cụ thể. Do đó, nếu một doanh nghiệp
vừa muốn khác biệt hóa trên toàn bộ thị trường vừa muốn tập trung vào một phân
khúc hẹp, điều này có thể tạo ra sự thiếu hiệu quả và khó quản lý.
Ferrari: Ferrari là một ví dụ điển hình về sự kết hợp giữa khác biệt hóa và tập
trung. Họ tập trung vào phân khúc khách hàng siêu giàu và đam mê tốc độ, với
các sản phẩm xe hơi thể thao hiệu suất cao và thiết kế tinh xảo. Ferrari không
cố gắng bán xe hơi giá rẻ hoặc tiếp cận đại trà; họ chỉ nhắm đến một phân khúc
hẹp, nơi mà khác biệt hóa là yếu tố quyết định. B. CASE STUDY
B1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí I.
Tổng quan về Walmart
Walmart được biết đến là một trong những tập đoàn bán lẻ đa quốc gia hàng đầu
thế giới với doanh thu khủng. Được thành lập vào năm 1962, tính đến nay, Walmart đã
có hơn 11.700 cửa hàng bán lẻ tại hơn 28 quốc gia.
Walmart luôn được lòng người tiêu dùng bởi những sản phẩm chất lượng với vùng
giá thấp nhất trên thị trường. Bên cạnh việc xây dựng thương hiệu, Walmart cũng vẫn
luôn duy trì vị thế với chuỗi cung ứng năng suất. II.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí của Walmart
Đầu thập niên 1960, sau khi ông Sam Walton bắt đầu quyết liệt xâm nhập vào
thị trường bán lẻ khắp nước Mỹ dựa trên những kinh nghiệm kinh doanh chuỗi mà ông lOMoAR cPSD| 58970315
đã thu lượm được từ các chuyến đi đến nhiều bang của Mỹ. Ông quyết định rằng các
cộng đồng dân cư nhỏ ở Mỹ cần đến những cửa hàng giá rẻ. Nơi mà chẳng có “đại gia
bán lẻ” nào thèm quan tâm đến. Điều này có vẻ như một nghịch lý đi ngược lại phương
cách kinh doanh thông thường: phát triển tại thành phố lớn sau đó mở rộng ra các thị
trấn tỉnh lẻ. Ông trao đổi với các cổ đông của chuỗi Ben Franklin với đề xuất hạ mạnh
giá bán theo hướng mà ông đề xuất. Tuy nhiên cổ đông từ chối. Hai anh em nhà Walton
đã quyết định tự mở cửa hừng và sau đó khai trương chuỗi cửa hàng giảm giá Wal-Mart
tại Rogers, bang Arkansas vào năm 1962.
Hai anh em của ông quyết định mở cửa hàng bách hóa tổng hợp ở các thị trấn có
dân số từ 5.000 cho đến 25.000 dân, và nhóm các cửa hàng này thường thu hút sự quan
tâm của cộng đồng sống trong bán kính gần đó.
Quan niệm tốt của Walmart có nghĩa là mang đến những cửa hàng quy mô lớn
với nhiều loại hàng hóa giảm giá sâu, đây là một phần trong chiến lược "giá thấp mỗi
ngày" của hãng. Walton đã có thể giữ giá bán hàng hóa ở ngưỡng thấp thông qua lượng
bán lớn cũng như chiến lược tiếp thị đặc biệt.
Chúng ta thường gắn liền Walmart với giá rẻ, nhưng chiến lược thương hiệu
Walmart lại khởi đầu bằng việc lựa chọn một phân khúc khách hàng riêng biệt và phục
vụ nhu cầu của họ - những điều vốn là bản chất của chiến lược tập trung. Điều này
chứng minh rằng, một thương hiệu có thể - và nên - kết hợp nhiều chiến lược cạnh tranh
để có được kết quả tối ưu nhất cho định hướng phát triển lâu dài.
*Tại sao Walmart thành công trong quá khứ?
Chiến lược thương hiệu Walmart đã lựa chọn phân khúc khách hàng dựa vào khu
vực địa lý. Vì Walmart đã lựa chọn nhóm khách hàng là những người sống ở các vùng
ngoại ô, họ tránh được viễn cảnh đối đầu trực tiếp với những thương hiệu ở thành phố.
Giữa việc lái xe 4 tiếng vào trung tâm và mua sắm ở Walmart, khách hàng tất
nhiên sẽ chọn vế thứ hai. Mặt khác, các nhà cung cấp hàng hóa, đối thủ mới gia nhập
cũng ít có khả năng tạo sức ép vì Walmart gần như là thương hiệu bán lẻ duy nhất có
mặt ở vùng ngoại ô vào thời điểm đó.
Bằng cách này, chiến lược thương hiệu Walmart có thêm thời gian trau dồi và
phát triển lợi thế của mình: cung cấp hàng hóa giá rẻ mỗi ngày. Sam Walton tin rằng
nếu giá bán lẻ của Walmart ngang hoặc thấp hơn các cửa hàng trong thành phố, khách
hàng chắc chắn sẽ chọn Walmart. Và ông đã đúng.
*Các yếu tố tạo nên thành công trong chiến lược dẫn đầu về chi phí của Walmart
Walmart nổi tiếng với việc cung cấp sản phẩm giá rẻ và đã duy trì chiến lược này qua
nhiều năm, Nhưng câu hỏi được nhiều người đặt ra khi tìm hiểu chiến lược thương
hiệu Walmart là làm sao họ duy trì được mức giá rẻ trong suốt một thời gian dài mà
vẫn đủ sức mở rộng sang các quốc gia khác? Chưa kể các đối thủ như Home Depot,
Costco, Amazon… dần xuất hiện và tạo ảnh hưởng trên thị trường. lOMoAR cPSD| 58970315
1. Lợi thế về quy mô kinh doanh lớn: Walmart giảm chi phí nhờ tăng khối lượng
sản xuất, cho phép mua hàng với giá thấp từ nhà cung cấp và bán lại với giá rẻ hơn.
Ví dụ thực tế: Năm 2018, Walmart đã ký một hợp đồng dài hạn với công ty sản xuất đồ
gia dụng hàng đầu thế giới, giúp giảm giá đầu vào của sản phẩm như khăn tắm và ga
trải giường lên đến 30%. Sự tiết kiệm này cho phép Walmart cung cấp những mặt hàng
gia dụng với giá thấp hơn đối thủ, tạo lợi thế cạnh tranh về giá.
2. Chuỗi cung ứng tối ưu:
Hệ thống logistics hiện đại: Walmart sở hữu một trong những hệ thống
logistics hiện đại nhất thế giới, giúp giảm thiểu thời gian vận chuyển, giảm
thiểu tổn thất hàng hóa và tối ưu hóa tuyến đường vận chuyển.
Trung tâm phân phối chiến lược: Việc đặt các trung tâm phân phối ở vị trí
chiến lược giúp rút ngắn khoảng cách vận chuyển và giảm chi phí.
Quản lý hàng tồn kho hiệu quả: Walmart sử dụng các hệ thống phần mềm tiên
tiến để quản lý hàng tồn kho một cách chính xác, tránh tình trạng tồn kho quá nhiều hoặc quá ít.
→ Với cách làm này, Walmart có thể biết mặt hàng nào đang cần, cần bao nhiêu và khi
nào cần. Ngoài ra, một đội vận tải thuộc sở hữu của Walmart cũng là giúp hãng giảm chi phí phát sinh.
3. Mô hình cửa hàng đơn giản:
Thiết kế tối giản: Cửa hàng Walmart thường có thiết kế đơn giản, tập trung vào
việc trưng bày sản phẩm một cách hiệu quả, giúp giảm chi phí xây dựng và bảo trì.
Tối ưu hóa không gian: Việc sắp xếp hàng hóa khoa học giúp tận dụng tối đa
không gian cửa hàng và giảm chi phí thuê mặt bằng.
4. Tự động hóa toàn bộ dây chuyền, công nhân chỉ việc theo dõi robot hoạt động:
Hệ thống POS hiện đại: Việc áp dụng hệ thống điểm bán hàng (POS) giúp quản
lý đơn hàng, thanh toán và thu thập dữ liệu khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác.
Robot và tự động hóa: Walmart đã đầu tư vào các công nghệ robot và tự động
hóa để thực hiện các công việc lặp đi lặp lại (VD: Walmart đã bắt đầu sử dụng
robot để nhận đơn đặt hàng và phối hợp với các nhân viên bán hàng. Alphabot
cho phép thu thập các đơn hàng tại kho hàng nhờ các xe đẩy tự động chở thực
phẩm đông lạnh. Hệ thống robot tìm hàng, đóng gói và chuyển tới quầy kiểm tra
và xuất hàng.,) giảm thiểu lỗi và tăng năng suất.
5. Chi phí quảng cáo thấp: lOMoAR cPSD| 58970315
Chi phí quảng cáo của Walmart chỉ bằng khoảng 30% so với các chuỗi bán lẻ giá thấp
khác. Trong khi đối thủ thường thực hiện 50-100 chương trình quảng cáo mỗi năm,
Walmart chỉ chạy khoảng 12 chương trình, tập trung vào khu vực nhỏ hơn, giúp giữ
chi phí quảng cáo thấp và duy trì giá bán hàng hóa hợp lý.
6. Điều thú vị về Walmart
Bắt đầu từ việc Walmart thay hàng loạt bóng đèn huỳnh quang sang đèn LED trong các
bãi đỗ xe đã giúp doanh nghiệp tiết kiệm đến 200 triệu USD một năm.
Sàn cửa hàng được đánh bóng bằng một loại sáp rẻ hơn nhưng bền hơn, nhờ đó mà việc
vệ sinh sàn nhà giảm dần và cũng vì vậy Walmart có thể tiết kiệm thêm 20 triệu USD một năm.
● Những hiệu quả nổi bật của chiến lược này:
Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận:
Tăng trưởng doanh số: Nhờ giá cả cạnh tranh, Walmart đã thu hút được một
lượng lớn khách hàng, dẫn đến tăng trưởng doanh số bán hàng liên tục.
Tăng lợi nhuận biên: Mặc dù giá bán thấp hơn so với đối thủ, nhưng nhờ quy
mô kinh doanh lớn và chi phí vận hành thấp, Walmart vẫn đạt được lợi nhuận biên cao.
Tăng trưởng lợi nhuận ròng: Lợi nhuận ròng của Walmart tăng trưởng ổn định
qua các năm, cho phép công ty đầu tư vào mở rộng kinh doanh và phát triển các dự án mới.
Xây dựng lòng trung thành của khách hàng:
Khách hàng nhạy cảm với giá: Walmart đã thu hút được một lượng lớn khách
hàng nhạy cảm với giá, những người luôn tìm kiếm những sản phẩm chất lượng
với giá cả phải chăng.
Hình thành thói quen mua sắm: Khách hàng thường xuyên mua sắm tại
Walmart đã hình thành thói quen mua sắm tại đây, tạo ra một lượng khách hàng trung thành lớn.
Tạo ra cộng đồng khách hàng: Walmart đã tạo ra một cộng đồng khách hàng
lớn, nơi họ có thể chia sẻ thông tin, kinh nghiệm mua sắm và các chương trình khuyến mãi.
Củng cố vị thế trên thị trường:
Trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới: Nhờ chiến lược dẫn đầu về chi phí,
Walmart đã trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, vượt qua các đối thủ cạnh tranh khác. lOMoAR cPSD| 58970315
Tạo ra rào cản gia nhập thị trường: Quy mô kinh doanh lớn và chi phí vận
hành thấp đã tạo ra một rào cản gia nhập thị trường đáng kể đối với các đối thủ mới.
Ảnh hưởng đến ngành bán lẻ: Walmart đã định hình lại ngành bán lẻ, buộc các
đối thủ cạnh tranh phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình.
Nâng cao hiệu quả hoạt động:
Tối ưu hóa chuỗi cung ứng: Walmart đã xây dựng một hệ thống quản lý chuỗi
cung ứng hiệu quả, giúp giảm thiểu chi phí và tăng tốc độ giao hàng.
Áp dụng công nghệ: Việc ứng dụng công nghệ thông tin đã giúp Walmart quản
lý hàng tồn kho, tối ưu hóa tuyến đường vận chuyển và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Cải tiến quy trình làm việc: Walmart liên tục cải tiến quy trình làm việc để
giảm thiểu thời gian và chi phí.
Tăng cường sức mạnh thương lượng:
Mua hàng số lượng lớn: Việc mua hàng với số lượng lớn giúp Walmart có vị
thế đàm phán tốt hơn với các nhà cung cấp, từ đó giảm giá thành sản phẩm.
Tạo ra hiệu ứng cánh bướm: Walmart có thể tác động đến giá cả của các sản
phẩm trên toàn thị trường, buộc các nhà cung cấp phải giảm giá để có thể bán hàng cho Walmart.
● Những thách thức và hạn chế:
Áp lực cạnh tranh ngày càng tăng:
Các đối thủ cạnh tranh bắt chước: Các nhà bán lẻ khác, đặc biệt là các công
ty thương mại điện tử, cũng áp dụng chiến lược giá thấp để cạnh tranh trực tiếp với Walmart.
Cạnh tranh về dịch vụ: Khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn ở các nhà bán
lẻ, không chỉ về giá cả mà còn về chất lượng dịch vụ, trải nghiệm mua sắm và
các dịch vụ giá trị gia tăng.
Chất lượng sản phẩm và uy tín thương hiệu:
Quan ngại về chất lượng: Việc quá tập trung vào giảm chi phí có thể dẫn đến
việc sử dụng các nguyên liệu giá rẻ, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và gây
ra những vụ bê bối thực phẩm.
Áp lực từ các tổ chức bảo vệ người tiêu dùng: Các tổ chức bảo vệ người tiêu
dùng có thể lên tiếng chỉ trích Walmart về các vấn đề liên quan đến chất lượng
sản phẩm và điều kiện làm việc của nhân viên.
Thay đổi hành vi của người tiêu dùng: lOMoAR cPSD| 58970315
Xu hướng mua sắm trực tuyến: Sự phát triển của thương mại điện tử đã thay
đổi thói quen mua sắm của người tiêu dùng, đòi hỏi Walmart phải thích ứng và
đầu tư vào các kênh bán hàng trực tuyến.
Yêu cầu về sản phẩm hữu cơ và bền vững: Người tiêu dùng ngày càng quan
tâm đến các sản phẩm hữu cơ, thân thiện với môi trường, đòi hỏi Walmart phải
điều chỉnh danh mục sản phẩm của mình.
Sự phụ thuộc vào chuỗi cung ứng toàn cầu:
Rủi ro gián đoạn: Các sự kiện bất ngờ như đại dịch, thiên tai, chiến tranh có thể
gây gián đoạn chuỗi cung ứng, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Walmart.
Áp lực về trách nhiệm xã hội:
Vấn đề lao động: Walmart đã phải đối mặt với nhiều cáo buộc về việc vi phạm
quyền lợi của người lao động, như trả lương thấp, điều kiện làm việc khắc nghiệt.
Tác động đến môi trường: Các hoạt động của Walmart cũng bị chỉ trích vì gây
ra những tác động tiêu cực đến môi trường.
—----------------------------------------------------------------------------------------------------
C. Câu hỏi *Quang Đức 1.
Để tiếp tục thành công trong kỷ nguyên số, Walmart cần phải làm gì để vượt
qua bài toán thương mại điện tử trong thời điểm hiện tại mà vẫn theo đuổi được
chiến lược dần đầu về chi phí? 2.
Tại sao Walmart chưa mở cửa hàng tại Việt Nam? dù cho người Việt cũng rất
ưathích hàng hóa có giá thành thấp *Alina
1. Walmart đã làm thế nào để duy trì được mức giá thấp trong suốt một thời gian dài,
trong khi các đối thủ cạnh tranh cũng cố gắng áp dụng chiến lược tương tự? 2. Kể
các yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược dẫn đầu về chi phí của Walmart? *Minh
1. Trong bối cảnh sự gia tăng của công nghệ tự động hóa và trí tuệ nhân tạo,
Walmart có thể khai thác công nghệ này như thế nào để không chỉ tối ưu hóa
chi phí, mà còn cải thiện trải nghiệm mua sắm cho khách hàng, tạo ra giá trị gia tăng?
2. Các biện pháp nào Walmart có thể thực hiện để cải thiện chất lượng sản phẩm
và uy tín thương hiệu mà không làm giảm hiệu quả trong chiến lược dẫn đầu về chi phí? lOMoAR cPSD| 58970315 *Hoàng Phúc:
1. Việc tập trung quá mức vào chi phí thấp có thể gây ra rủi ro gì cho Walmart về mặtđổi
mới sản phẩm và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng thay đổi?
2. Theo như mình tìm hiểu thì Walmart tuy rất thành công ở thị trường các nước phương
Tây nhờ vào chiến lược dẫn đầu về chi phí nhưng lại đã từng thất bại ở thị trường Châu Á,
cụ thể là ở thị trường Hàn Quốc. Vậy, lý do nào dẫn đến việc Walmart thất bại ở Hàn Quốc?