Bài luận cá nhân về Hành vi tổ chức | Môn Hành vi tổ chức - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61229936 A. LỜI MỞ ĐẦU
Môn học hành vi tổ chức (Organizational Behaviour) là lĩnh vực nghiên cứu về những ảnh
hưởng của cá nhân, nhóm và cơ cấu đến hành vi của con người trong tổ chức với mục tiêu nâng
cao hiệu quả tổ chức. Khi học về Hành vi tổ chức, em nhận ra mọi thứ mình làm, từ cách em
suy nghĩ, làm việc nhóm, đến cách em hòa nhập trong một công ty đều có lý do đằng sau. Trong
bài luận này, em muốn chia sẻ ba câu chuyện từ chính trải nghiệm của mình về cá nhân, nhóm
và tổ chức, dùng mô hình DIEP để nhìn lại xem em đã làm gì, tại sao lại thế, nó tốt hay chưa,
và em có thể cải thiện ra sao. Từ việc ra quyết định cho bản thân, học cách lãnh đạo trong một
nhóm, đến cách đánh giá và kiểm soát một tổ chức, em hy vọng sẽ tìm ra những bài học giúp
mình có thể ứng dụng một cách hiệu quả trong thực tiễn. B. NỘI DUNG
I. CÁ NHÂN – Ra quyết định cá nhân
D – Describe (Mô tả)
Trong môn Hành vi tổ chức, chuyện tự quyết định một việc gì đó theo em hiểu là nghĩ ra để
chọn cách làm nào hợp lý nhất cho vấn đề đang gặp. Có mấy cách để quyết định, như là cố tìm
cách tốt nhất, suy nghĩ kỹ từng bước, hoặc chỉ dựa vào cảm giác. Trong đó, cách quyết định
hợp lý hay được dùng nhiều nhất, là phải làm lần lượt: đầu tiên là hiểu rõ vấn đề, rồi đi tìm
thông tin, so sánh các cách làm, cuối cùng chọn cái ổn nhất. Nhưng thực tế, không phải lúc nào
cũng làm được đúng từng bước như thế. Nhiều khi không đủ thông tin hoặc thời gian gấp, nên
chỉ chọn cái tạm được, kiểu làm cho xong. Còn có lúc, nhất là khi gấp gáp hoặc đã quen làm
chuyện đó rồi, thì làm theo linh cảm.
I – Interpret (Diễn giải)
Những lý thuyết này đúng là phản ánh khá chính xác cách mà em và nhiều bạn khác thường ra
quyết định trong những tình huống khác nhau. Ví dụ, mô hình tối ưu hóa chỉ thực sự hữu ích
khi em có nhiều thời gian để cân nhắc, như lúc chọn trường đại học chẳng hạn. Trải qua 12
năm đèn sách, cùng với sự gợi ý từ thầy cô, phụ huynh hay các nguồn thông tin khác, em mới
có đủ cơ sở để chọn được môi trường học phù hợp. Còn khi chọn người để làm việc nhóm, em
thường chọn khá ngẫu nhiên hơn là xem xét thành tích hay kinh nghiệm trước đây của họ.
Những lúc không có đủ thời gian, cách quyết định này lại hợp lý. Tuy nhiên, em cũng nhận ra lOMoAR cPSD| 61229936
rằng cảm xúc và những định kiến cá nhân đôi khi ảnh hưởng khá nhiều đến quyết định, thậm
chí có thể khiến kết quả của các cuộc thảo luận nhóm không đến nơi.
E – Evaluate (Đánh giá)
Qua quá trình học tập và tham gia làm việc nhóm, em nhận ra rằng không có mô hình nào thực
sự hoàn hảo. Mô hình tối ưu hóa tuy mang tính khoa học và có hệ thống, nhưng đòi hỏi phải
có đủ thời gian để áp dụng. Trong khi đó, việc dựa vào trực giác giúp đưa ra quyết định nhanh
chóng, nhưng nếu không được rèn luyện, nó có thể dễ dàng dẫn đến sai lệch. Khi đối mặt với
những tình huống thiếu thời gian hay không kiếm được nguồn thông tin uy tín, học sinh và sinh
viên thường cần một cách tiếp cận đơn giản hơn để quyết định. Cho nên, bản thân ta phải cố
gắng cải thiện khả năng đánh giá, nhìn nhận sự việc của chính mình bằng cách học hỏi từ ba
mẹ – những người đã có kinh nghiệm và trải nghiệm lâu năm và qua những bài học trước đây để cân nhắc
P – Personal Plan (Kế hoạch định hướng cá nhân)
Khi đã bước chân vào cánh cổng Đại học, đồng nghĩa với việc là phải làm quen với teamwork.
Mới đầu khi chưa quen biết ai, em đã rủ những người bạn thân của mình vào chung một nhóm
bởi lẽ phần nào cũng đã hiểu ý nhau nên sẽ dễ trao đổi. Nhưng cho đến khi bắt tay vào làm thì
lại không được như mong đợi, mọi người cả nể nhau và không ai dám lên tiếng, góp ý cho ai
vì sợ mất lòng nhau. Sau cùng khi hoàn thành và nhận được điểm số không như mong đợi thì
từ đó em đã rút ra được kinh nghiệm, đã là công việc thì phải làm đến nơi đến chốn, không
được để tình cảm, quan hệ cản trở, chi phối. Nếu được chọn những thành viên, ta phải biết quan
sát, đánh giá nhanh khả năng của họ để có thể lựa được những thành viên ưu tú. Dù có phải
làm với ai, bất kỳ là hoàn cảnh nào thì ta vẫn phải tự “sinh tồn” .
II. NHÓM – Lãnh đạo và quyền lực
D – Describe (Mô tả)
Trong môn Hành vi tổ chức, lãnh đạo là việc một người tác động lên người khác hay cả nhóm
để cùng đạt được mục tiêu trong một tình huống nào đó. Có nhiều kiểu lãnh đạo, nhưng hai
kiểu hay được nhắc tới là lãnh đạo chuyên quyền và lãnh đạo thuyết phục. Kiểu chuyên quyền
là khi sếp quyết hết mọi thứ, rồi chỉ bảo nhân viên làm theo, không ai được góp ý. Còn kiểu lOMoAR cPSD| 61229936
thuyết phục thì sếp vẫn quyết, nhưng sẽ giải thích rõ ràng, cố gắng nói sao để mọi người tự
nguyện làm theo. Ngoài ra, còn có thuyết LMX nói về việc sếp xây dựng mối quan hệ riêng
với từng người trong nhóm. Về phân biệt quyền lực, French và Raven chia ra 5 loại: quyền do
chức vụ, quyền thưởng, quyền ép buộc, quyền nhờ giỏi chuyên môn, và quyền nhờ được người
khác quý mến. Muốn lãnh đạo tốt, không chỉ chọn kiểu lãnh đạo cho phù hợp mà còn phải dùng
quyền lực đúng cách khi làm việc với nhóm.
I – Interpret (Diễn giải)
Những lý thuyết này đã giúp em hiểu rõ được hơn rằng tại sao có một số người có khả năng
lãnh đạo, trong khi một số có địa vị thì lại không. Đã là một sinh viên học năm thứ 2, trải qua
rất nhiều lần làm việc nhóm, em có quan sát cả nhóm của mình và cũng quan sát tiến độ làm
việc của các nhóm khác. Em nhận thấy quyền lực chỉ còn là một chức vị nếu người ấy không
biết cách truyền đạt và tạo động lực cho người khác, bởi vì khi chúng ta làm việc thì cần phải
có cảm hứng. Một người lãnh đạo lý tưởng là khi họ có khả năng truyền đạt tốt, có những sáng
kiến hay và biết cách tạo động lực để nâng cao tinh thần những thành viên trong nhóm. Cho
nên em thấy Sell leadership là một hình mẫu mà số đông mọi người đang muốn hướng tới.
E – Evaluate (Đánh giá)
Sells leadership thực sự là một hình thức lãnh đạo mà mọi người đều hướng tới. Giả dụ khi
phải làm việc nhóm, mọi người đều mong muốn sẽ có một người trưởng nhóm thật tâm lý bởi
lẽ người dẫn đầu thì ít nhiều cũng chi phối những thành viên khác trong nhóm, một người luôn
lắng nghe những ý kiến của mọi người và cũng góp ý thì sẽ khiến cho các thành viên có động
lực làm việc hơn. Nhưng ngược lại, khi không có đủ thời gian để cả nhóm cùng chia sẻ quan
điểm thì người trưởng nhóm sẽ trực tiếp đưa ra mọi quyết định như hình thức Tells leadership,
mặc dù đảm bảo được tiến độ công việc nhưng có thể sẽ khiến những thành viên còn lại không
bằng lòng và làm việc buông xuôi, chống đối
P – Personal Plan (Kế hoạch định hướng cá nhân)
Qua lý thuyết, em nhận ra rằng mình từng có thời gian hiểu sai về lãnh đạo – em từng nghĩ lãnh
đạo là người có quyền ra lệnh, còn người khác chỉ làm theo. Nhưng khi có cơ hội làm trưởng
nhóm một lần, em nhận ra nếu chỉ ra nhiệm vụ mà không xây dựng quan hệ, không lắng nghe lOMoAR cPSD| 61229936
hay hỗ trợ, thì mọi người sẽ làm việc một cách miễn cưỡng. Từ đó, em bắt đầu học cách truyền
cảm hứng và tạo động lực thay vì chỉ dựa vào chức vị, quyền lực, lắng nghe thành viên nhiều
hơn và cùng họ giải quyết vấn đề thay vì ra lệnh. Em cũng nhận ra mình phải chịu khó học
hỏi, rèn luyện kỹ năng – vì quyền lực chuyên môn và uy tín chỉ có được khi bản thân thật sự
có giá trị. Trong tương lai, em muốn trở thành một nhà lãnh đạo lý tưởng, biết cân bằng giữa
định hướng mục tiêu và quan tâm tới cảm xúc con người – như hình mẫu của lãnh đạo thuyết phục.
III. TỔ CHỨC – Đánh giá và kiểm soát
D – Describe (Mô tả)
Trong môn Hành vi tổ chức, đánh giá và kiểm soát được hiểu là việc theo dõi, đo lường và
chỉnh sửa cách làm việc của mọi người hay cả nhóm để chắc chắn đạt được mục tiêu đặt ra.
Đánh giá gồm : đưa thông tin để quyết định tuyển chọn, tìm xem ai cần trau dồi thêm gì, hay
dùng để chọn người và giúp nhân viên phát triển. Một cách phổ biến là đánh giá hiệu suất, đánh
giá kết quả công việc, cách hành xử, kỹ năng, và cả những gì người ta đóng góp chung. Người
ta hay dùng mấy cách như đánh giá 360 độ, tức là sếp, đồng nghiệp đều có quyền đánh giá lẫn
nhau, thường là qua mấy buổi họp định kỳ. Còn kiểm soát thì không chỉ là giám sát một cách
tiêu cực, mà còn phải đưa ra phản hồi, tìm cách làm tốt hơn, và định hướng mọi người đi đúng
với kế hoạch chung. Theo Child (2005) có 6 kiểu kiểm soát trong tổ chức: kiểm soát từng
người, dựa vào quy tắc, nhìn vào kết quả, dùng hệ thống thông tin để theo dõi, qua chính sách
nhân sự, hoặc dựa vào văn hóa công ty. Một hệ thống đánh giá mà rõ ràng, minh bạch thì không
chỉ giúp mọi người làm việc hiệu quả hơn mà còn giúp nhân viên phát triển tốt hơn.
I – Interpret (Diễn giải)
Em đã có cơ hội được trải nghiệm lãnh đạo trực tiếp trong chính doanh nghiệp nhỏ của nhà
mình. Qua quá trình học việc, em được dạy rằng khi quản lý nhân sự, người quản lý phải theo
dõi sát sao quá trình làm việc của công nhân viên - mô hình đánh giá theo hiệu suất. Vì vậy khi
quan sát những người nhân viên làm việc, em phải đánh giá và đồng thời kiểm soát công việc
mà họ được giao, phản hồi cho họ tình hình, tiến độ của công việc. Họ tiếp thu và nỗ lực điều
chỉnh cho phù hợp với tiêu chí mà lãnh đạo đề ra. Em nhận thấy khi người quản lý biết góp ý
cho nhân viên, họ sẽ có động lực cố gắng và phát huy trong những nghiệp vụ tiếp theo. Qua lOMoAR cPSD| 61229936
đó, em nhận thấy lý thuyết mô hình đánh giá theo hiệu suất quả là một mô hình hoàn hảo bởi
nó đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp
E – Evaluate (Đánh giá)
Việc đánh giá và kiểm soát nếu được thực hiện minh bạch, khách quan sẽ tạo ra nhiều lợi ích
cho cả tổ chức và cá nhân. Tuy nhiên, trong thực tế, không ít hệ thống đánh giá gặp phải vấn
đề như thiên kiến cá nhân, thiếu tiêu chí cụ thể, hoặc phản hồi không kịp thời, khiến nhân viên
cảm thấy bị đánh giá thiếu công bằng. Đánh giá không chỉ là "xét điểm" cuối kỳ mà nên được
thiết kế như một quá trình hai chiều – nơi người lao động cũng có thể phản hồi lại tổ chức như
mô hình đánh giá 360. Hơn nữa, quá tập trung vào các con số KPI mà bỏ qua đánh giá theo quá
trình như thái độ, sự sáng tạo, tinh thần đồng đội… sẽ làm giảm tính nhân văn của hệ thống
kiểm soát. Một hệ thống đánh giá hiệu quả cần kết hợp giữa giám sát và phát triển, để không
chỉ kiểm soát hiệu suất mà còn nuôi dưỡng nguồn lực con người.
P – Personal Plan (Kế hoạch định hướng cá nhân)
Như ví dụ đã nêu ở trên, đó là một trải nghiệm giúp em trang bị rất nhiều kỹ năng cơ bản của
một người quản lý. Em đã tiếp thu được những kinh nghiệm quý báu của các vị sếp lớn. Từ trải
nghiệm ấy, em hiểu được rằng đánh giá ở đây không phải là chấm “điểm cuối kỳ” hay kiểm
soát gò bó xiềng xích một cách tiêu cực mà đánh giá kiểm soát trong tổ chức là quan sát, theo
dõi và kịp thời góp ý và phản hồi để đảm bảo tiến độ công việc. Với cách làm đó thì em nghĩ
đó là công cụ gắn bó và phát triển công nhân viên hơn. Trong tương lai, em sẽ áp dụng mô hình
đánh giá hiệu suất cho mọi môi trường làm việc bởi em tin rằng, khi được đánh giá đúng cách,
con người sẽ phát huy tối đa năng lực của mình.