Bài Tập Cá Nhân: Quản Trị Hiệu Suất Doanh Nghiệp | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
Mục tiêu chiến lược ngắn hạn: + Đẩy mạnh phát triển các giải pháp công nghệ cao về tự động hóa và số hóa. + Tăng cường hợp tác và mở rộng đối tác trong lĩnh vực sản xuất bền vững. + Nâng cao năng lực sáng tạo và đổi mới trong việc cung cấp các giải pháp tuần hoàn. Mục tiêu chiến lược dài hạn: + Xuất khẩu sản phẩm và dịch vụ sang thị trường quốc tế, tạo dấu ấn thương hiệu toàn cầu. + Phát triển năng lượng tái tạo, đạt 1.000 MW công suất giải pháp năng lượng xanh vào năm 2030. Tài liệu được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị hiệu suất doamh nghiệp 10 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 1.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG,
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TẬP CÁ NHÂN
BÁO CÁO LIÊN HỆ THỰC TIỄN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ
HIỆU SUẤT TẠI TỔ CHỨC ĐANG CÔNG TÁC
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT DOANH NGHIỆP GVHD: TS. PHAN HOÀNG LONG LỚP: B23.2K02.2-ĐN – hệ VLVH HỌ VÀ TÊN: Hà Châu Huy MSSV: 233125002202
Đà Nẵng, tháng 12 năm 2024
SVTH: Hà Châu Huy – Bài tập cá nhân
I. Giới thiệu về tổ chức
1.1. Tổng quan về tổ chức
- Tên tổ chức: Công ty TNHH C (xin phép thầy được giấu tên).
- Văn phòng: tại Toà nhà Petrolimex, 122 đường 02 tháng 09, Hải Châu, Đà ẵ N ng.
- Nhà máy: tại Khu công nghiệp Hoà Cầm, Cẩm Lệ, Đà ẵ N ng.
- Lĩnh vực hoạt động: Tự động hoá, nông nghiệp công nghệ cao, giải pháp năng lượng,
xử lý chất thải, quản lý năng lượng, thiết bị điều khiển tự động, giải pháp tối ưu quy trình kinh doanh. - Sơ đồ tổ chức:
Hình 1. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH C
1.2. Sứ mệnh, viễn cảnh, các giá trị cốt lõi, chiến l ợ
ư c của tổ chức
Sứ mệnh:
Mang lại lợi ích cho khách hàng và cộng đồng thông qua các giải pháp công nghệ
cao về tự động hóa và số hóa; các giải pháp ả
s n xuất tuần hoàn và ề b n vững.
Viễn cảnh:
+ Trở thành đơn vị dẫn ầ
đ u toàn cầu trong lĩnh vực năng lượng xanh và nông nghiệp
công nghệ cao tuần hoàn. + Xuất khẩu ả s n phẩm và ị
d ch vụ ra thị trường quốc tế.
+ Đạt 1.000 MW giải pháp năng lượng vào năm 2030.
Giá trị cốt lõi:
+ Tạo ra và mang lại giá trị cho đối tác bằng các giải pháp khác biệt, mang lại nhiều lợi ích. 1
SVTH: Hà Châu Huy – Bài tập cá nhân
+ Đổi mới và sáng tạo không ngừng; liên tục mang đến những tiến bộ và lợi ích mới cho cộng đồng.
1.3. Các mục tiêu chiến l ợ ư c
Mục tiêu chiến l ợ
ư c ngắn hạn:
+ Đẩy mạnh phát triển các giải pháp công nghệ cao về tự động hóa và số hóa.
+ Tăng cường hợp tác và mở rộng đối tác trong lĩnh vực ả s n xuất bền ữ v ng.
+ Nâng cao năng lực sáng tạo và đổi mới trong việc cung cấp các giải pháp tuần hoàn.
Mục tiêu chiến l ợ
ư c dài hạn:
+ Xuất khẩu sản phẩm và dịch vụ sang thị trường quốc tế, tạo dấu ấn thương hiệu toàn cầu.
+ Phát triển năng lượng tái tạo, đạt 1.000 MW công suất giải pháp năng lượng xanh vào năm 2030.
+ Đóng góp vào sự phát triển bền ữ
v ng của ngành nông nghiệp công nghệ cao tuần hoàn trên toàn cầu.
II. Mô tả Hệ thống Quản trị hiệu suất
2.1. Chức năng, nh ệ
i m vụ của phòng ban:
Phòng ban hiện đang công tác là phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm R&D,
trong tổ chức hiện tại có 04 lĩnh vực là nông nghiệp, tự động hoá nông nghiệp, môi
trường và tự động hoá cơ khí. Lĩnh vực cụ thể đang công tác là môi trường.
Chức năng:
+ Nghiên cứu và phát tr ể
i n các giải pháp công nghệ, sản phẩm mới liên quan đến
xử lý và tuần hoàn chất thải trong lĩnh vực môi tr ờ ư ng. + Định h ớ
ư ng các dự án theo mô hình nông nghiệp tuần hoàn và phát triển bền vững.
Nhiệm vụ:
+ Đưa ra các giải pháp sáng tạo để xử lý chất thải.
+ Nghiên cứu, thiết kế sản phẩm/dự án để hỗ trợ mục tiêu tái chế và bảo vệ môi trường.
+ Tham gia hỗ trợ chiến lược phát triển sản phẩm/dự án theo yêu cầu của lãnh đạo.
2.2. Công việc chính - Nghiên cứu và ề
đ xuất giải pháp xử lý, tái chế chất thải phù hợp với các dự án nông nghiệp tuần hoàn. 2
SVTH: Hà Châu Huy – Bài tập cá nhân - Phát triển và sáng ạ t o ả
s n phẩm mới liên quan đến xử lý chất thải.
- Thực hiện thiết kế, thử nghiệm, và báo cáo ế
k t quả các dự án và sản phẩm nghiên cứu. - Hỗ trợ các hoạt ộ
đ ng của công ty nhằm ạ
đ t mục tiêu phát triển bền vững.
- Tập trung thực hiện các nhiệm vụ theo yêu cầu trực tiếp từ ban lãnh đạo, không có
nhiệm vụ cụ thể cố định.
2.3. KPI/OKR của phòng ban Phòng R&D:
+ Không có KPI cụ thể hoặc OKR chính thức.
+ Công việc chủ yếu dựa vào định hướng từ lãnh đạo và mục tiêu tổng thể của công ty. Cá nhân:
+ Không có KPI cá nhân rõ ràng.
+ Thành tích và hiệu quả công việc được đo lường gián tiếp qua số lượng sản phẩm,
dự án hoàn thành và mức độ đáp ứng mong muốn của lãnh đạo.
2.4. Quy trình Quản trị hiệu suất trong công việc
Lên kế hoạch:
Kế hoạch công việc phụ thuộc vào chỉ đạo từ sếp tổng, từ những chỉ đạo thì bản thân
sẽ chủ động lên kế hoạch thực hiện và phối hợp với các bộ phận liên quan. Kế hoạch
sau khi được sếp tổng thông qua sẽ trình lên ế
s p phó để duyệt mua sắm trang thiết bị
phục vụ. Tiến độ thông thường chậm hơn dự kiến vì phải giải trình nguyên nhân để
được duyệt các hạng mục mua sắm vật tư thử nghiệm.
Phản hồi và điều chỉnh:
+ Điều chỉnh công việc và mục tiêu dựa trên yêu cầu phát sinh từ lãnh đạo.
+ Phản hồi công việc chủ yếu thông qua trao đổi trực tiếp với cấp trên và lãnh ạ đ o
hoặc là với các đơn ị
v dùng thử, trãi nghiệm.
+ Không có bộ phận đánh giá ế
k t quả để lấy các ý kiến khách quan.
Tổng kết đánh giá cuối kỳ:
+ Không có quy trình đánh giá hiệu suất cuối kỳ chính thức.
+ Việc xét lương thưởng không dựa vào các chỉ số hiệu suất cụ thể, mà chủ yếu dựa
vào thâm niên và ý muốn của lãnh đạo.
2.5. Thang đánh giá hiệu suất của phòng ban Phòng R&D: 3
SVTH: Hà Châu Huy – Bài tập cá nhân
+ Không có hệ thống đánh giá hiệu suất chính thức hoặc tiêu chí rõ ràng.
+ Công việc được xem là đạt yêu cầu nếu lãnh đạo hài lòng với kết quả. Cá nhân:
+ Hiệu suất được đánh giá không chính thức thông qua số lượng sản phẩm/dự án
được bán ra hoặc mức độ đóng góp cho các dự án hiện tại.
+ Một số dự án dù hoàn thành nhưng không được triển khai, khiến hiệu s ấ u t cá
nhân không thể đánh giá qua kết quả thực tế.
2.6. Thi đua khen thưởng, lương, thưởng, phúc lợi được dựa trên hiệu suất
Lương thưởng được trao đổi trong quá trình nhận việc sẽ dựa vào doanh thu sản
phẩm/ dự án được phát triển bởi bộ phận nghiên cứu. Nhưng theo cá nhân nhận thấy thì:
+ Lương thưởng không liên kết trực tiếp với hiệu s ấ u t công việc.
+ Thăng tiến lương thưởng chủ yếu dựa vào:
- Thâm niên làm việc tại công ty. - Quyết ị
đ nh cá nhân của lãnh đạo, không theo một đợt xét duyệt hay tiêu
chí cụ thể hoặc có nhưng không có văn bản ban hành hoặc thông báo chính thức.
+ Khen thưởng hoặc phúc lợi không có hệ thống thi đua chính thức ể đ thúc đẩy
cạnh tranh hoặc cải thiện hiệu suất trong phòng ban.
III. Phân tích Hệ thống Quản trị hiệu suất
Bài phân tích chỉ dựa trên quan điểm cá nhân.
3.1. Về sự liên kết chặt chẽ về hiệu suất giữa các đơn vị với mục tiêu và chiến lược của
tổ chức:
- Có sự liên kết nhưng lỏng lẻo giữa hiệu s ấ
u t cá nhân, phòng ban với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
- Mặc dù mục tiêu chiến lược của tổ chức hướng tới phát triển bền ữ v ng, năng lượng
xanh, và tuần hoàn nông nghiệp, hiệu s ấ
u t phòng R&D chủ yếu được đo l ờ ư ng dựa
vào mong muốn của lãnh đạo hơn là các tiêu chí rõ ràng liên quan đến chiến lược chung.
- Việc không có KPI/OKR cụ thể dẫn đến hiệu s ấ
u t cá nhân/phòng ban chưa được định h ớ
ư ng trực tiếp theo các mục tiêu lớn của tổ chức.
3.2. Về quản trị hiệu suất:
Quy trình QTHS chưa hoàn thiện và chưa phù hợp: 4
SVTH: Hà Châu Huy – Bài tập cá nhân
+ Lên kế hoạch phụ thuộc chủ yếu vào chỉ đạo từ lãnh đạo, không xây dựng mục
tiêu hoặc kế hoạch cụ thể rõ ràng bằng văn bản. + Phản hồi và đ ề
i u chỉnh diễn ra qua trao đổi trực tiếp nhưng thiếu hệ thống ể đ ghi
nhận ý kiến khách quan từ các bộ phận liên quan.
+ Không có tổng kết đánh giá cuối kỳ hoặc quy trình đánh giá hiệu suất chính thức.
Sự tham gia ủ c a nhân viên:
+ Nhân viên có tham gia trong việc thực hiện và phản hồi công việc, nhưng không
tham gia vào việc thiết lập mục tiêu hoặc đánh giá .
3.3. Về mục tiêu hiệu suất:
Việc lương thưởng không gắn kết trực tiếp với hiệu s ấ
u t làm giảm động lực và sự
minh bạch. Mục tiêu hiện tại chưa phù hợp và cụ thể là không theo nguyên tắc SMART:
+ Không có tính cụ thể (Specific): Mục tiêu không được xác định rõ ràng và chi tiết.
+ Thiếu tính đo lường (Measurable): Hiệu suất không gắn với các chỉ số KPI/OKR rõ ràng.
+ Không rõ khả thi (Achievable) hoặc phù hợp (Relevant): Mục tiêu không gắn
chặt với chiến lược của tổ chức.
+ Thời gian (Time-bound) không được quy định rõ.
3.4. Về Thang đánh giá, cách đánh giá hiệu suất, phản hồi:
Thang đánh giá và cách đánh giá hiện tại chưa phù ợ h p:
- Không có hệ thống thang đánh giá hiệu suất rõ ràng.
- Đánh giá dựa trên cảm tính và ý kiến chủ quan của lãnh ạ
đ o, thiếu tính khách quan,
minh bạch, công bằng và đáng tin ậ c y.
- Việc không triển khai các dự án đã hoàn thành dẫn đến hiệu s ấ u t của nhân viên
không được đánh giá đúng mức và có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên và phòng ban.
Việc phản hồi và cải tiến hiệu s ấ u t chưa h ệ i u quả bởi: - Phản hồi và đ ề
i u chỉnh chủ yếu dựa vào trao đổi trực tiếp, không có hệ thống thu
thập và phân tích dữ liệu hiệu suất.
- Không có quy trình đánh giá hiệu suất chính thức ể
đ rút kinh nghiệm hoặc cải tiến liên tục.
3.5. Về đánh giá, việc thi đua khen thưởng, thiết kế lương thưởng, phúc lợi hướng đến
mục tiêu mà công ty mong muốn 5
SVTH: Hà Châu Huy – Bài tập cá nhân
- Lương thưởng chủ yếu dựa vào thâm niên và ý muốn cá nhân của lãnh đạo, không gắn chặt ớ v i hiệu s ấ
u t hoặc kết quả công việc.
- Không có hệ thống thi đua khen thưởng, dẫn đến thiếu động lực cạnh tranh lành
mạnh trong đội ngũ nhân viên.
- Nhân viên có thể tập trung làm việc dựa trên mong muốn của lãnh đạo thay vì sáng
tạo, đổi mới hoặc thực hiện các dự án mang tính chiến lược dài hạn.
- Thiếu minh bạch trong lương thưởng có thể gây mất niềm tin hoặc giảm động lực làm việc.
IV. Đề xuất kiến nghị
1) Xây dựng hệ thống KPI/OKR rõ ràng và phù hợp
- Xây dựng các KPI/OKR cụ thể cho phòng R&D của tất cả lĩnh vực, dựa trên chiến
lược và mục tiêu của tổ chức.
- KPI/OKR nên áp dụng nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound).
- Ví dụ về trường hợp KPI cho phòng R&D lĩnh vực môi trường:
Số lượng giải pháp xử lý chất thải mới được phát triển (Measurable).
Tỷ lệ sản phẩm/dự án được triển khai so với kế hoạch (Relevant, Time- bound).
Độ hài lòng của các bên liên quan với ả
s n phẩm thử nghiệm (Measurable).
- Cập nhật OKR linh hoạt ể
đ phù hợp với tình hình thực tế và ưu tiên của lãnh ạ đ o.
2) Thiết lập quy trình quản trị hiệu suất hoàn chỉnh - Lập kế hoạch:
Thay vì chỉ dựa trên chỉ đạo từ lãnh đạo, cần xây dựng kế hoạch công việc
chi tiết với sự tham gia của cả nhân viên và người quản lý.
Đưa ra mục tiêu rõ ràng (dựa trên KPI/OKR), phân bổ nguồn lực (tài chính,
nhân lực,…) và thời hạn cụ thể. - Phản hồi và đ ề i u chỉnh:
Áp dụng quy trình phản hồi định kỳ trong các phòng ban và có linh hoạt điều
chỉnh, nhắc nhở (ví dụ: họp hàng tháng hoặc hàng quý để theo dõi tiến độ và
điều chỉnh kịp thời). Tạo môi tr ờ
ư ng mở để nhân viên có thể trao đổi ý kiến và ề đ xuất cải tiến.
Sử dụng công cụ quản lý công việc để minh bạch tiến độ và phối hợp giữa các phòng ban. 6
SVTH: Hà Châu Huy – Bài tập cá nhân - Đánh giá cuối kỳ:
Xây dựng biểu mẫu đánh giá c ố
u i kỳ dựa trên KPI/OKR công khai và phản
hồi từ các bên liên quan.
Đảm bảo quy trình đánh giá minh bạch, khách quan và có sự tham gia của nhân viên.
3) Định hình lại cơ chế lương thưởng và phúc lợi - Gắn lương th ở
ư ng và phúc lợi trực tiếp với hiệu s ấ u t thông qua:
Thưởng theo KPI/OKR: Ví dụ như thưởng khi dự án R&D được triển khai
thành công và có tính sáng tạo (độ sáng tạo sẽ liên hệ thực tiễn với các mô
hình, sản phẩm đã có trên thị trường), sản phẩm bán ra đạt doanh thu mục
tiêu hoặc sáng tạo giải pháp mới được áp dụng thực tế.
Thưởng sáng kiến: Ghi nhận và khen thưởng các sáng k ế i n sáng tạo hoặc giải pháp vượt mong đợi.
Cơ chế thưởng dựa trên mức độ đóng góp vào mục tiêu chiến lược của công ty.
- Thiết lập quy trình xét duyệt lương th ở ư ng minh bạch:
Cần công khai tiêu chí, quy trình xét th ở
ư ng/lương để đảm bảo công bằng.
Thực hiện đánh giá định kỳ thay vì c ỉ h dựa vào thâm niên h ặ o c ý muốn cá nhân của lãnh đạo.
4) Thiết lập hệ thống thi đua và khen thưởng
- Xây dựng hệ thống thi đua giữa các cá nhân và nhóm trong phòng ban, dựa trên tiêu
chí rõ ràng (ví dụ, số lượng sáng kiến được phê duyệt, mức độ hoàn thành kế hoạch, thời gian hoàn thành).
- Khen thưởng các cá nhân hoặc đội nhóm xuất ắ s c bằng hình thức: Thưởng tài chính.
Khen thưởng phi tài chính (chứng nhận, công nhận công khai, cơ hội thăng tiến).
- Tạo môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh, nhưng vẫn thúc đẩy sự hợp tác giữa các thành viên.
5) Đào tạo và phát tr ể i n nhân viên
- Tăng cường tổ chức các chương trình đào tạo, đặc biệt là ề v :
Kỹ năng bổ trợ liên quan, tham gia các hội thảo khoa học, các giải pháp quốc
tế đã được chứng nhận độ hiệu quả. 7
SVTH: Hà Châu Huy – Bài tập cá nhân
Các sáng tạo hiệu quả từ những người có thâm niên trong lĩnh vực nhưng
không qua đào tạo trong địa bàn thành phố Đà Nẵng, khu vực lân cận hoặc
khu vực đã có truyền thống về nông nghiệp và xử lý như các tỉnh miền Tây, Tp. HCM.
Các kiến thức mới trong lĩnh vực môi trường và nông nghiệp tuần hoàn.
- Xây dựng lộ trình phát triển, thăng tiến cá nhân để giúp nhân viên định hướng rõ
ràng và xác định gắn bó lâu dài với mục tiêu chiến lược của công ty.
6) Rà soát và loại bỏ các rủi ro tạo động lực không mong muốn
- Đảm bảo mọi nhân viên hướng đến mục tiêu chiến lược của công ty thay vì tập trung
hoàn toàn vào sự hài lòng của lãnh đạo.
- Xác định các mục tiêu chiến lược trọng tâm và phân bổ nguồn lực hợp lý cụ thể để
tránh trường hợp nhân viên rơi vào trạng thái mơ hồ không rõ ràng.
- Cân nhắc triển khai các dự án đã hoàn thành thay vì bỏ qua, nhằm tránh lãng phí tài
nguyên và tăng cường động lực cho nhân viên. 8
Tài liệu liên quan:
-
Học Tập và Phát Triển trong Quản Trị Hiệu Suất Doanh Nghiệp | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
17 9 -
Quản trị Hiệu Suất_ Theo Dõi và Phản Hồi | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
10 5 -
Cải cách quản trị hiệu suất tại Deloitte: Một nghiên cứu điển hình | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
16 8 -
Phân Biệt Hiệu Quả và Hiệu Suất trong Quản Trị Doanh Nghiệp | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
15 8