Cải cách quản trị hiệu suất tại Deloitte: Một nghiên cứu điển hình | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng

Deloitte đã cải cách quản trị hiệu suất của họ như thế nào?
Deloitte là một trong những công ty toàn cầu cung cấp dịch vụ kiểm toán/ tư vấn tài chính lớn nhất
thế giới, xét về cả doanh thu và số lượng chuyên gia. Trong hai năm 2013 – 2014, doanh thu của
họ đã đạt đến 34,2 tỷ đô la Mỹ, do đó, khi một trong những công ty lớn nhất trên thế giới quyết
định cải cách quản trị hiệu suất, họ sẽ thực hiện theo cách thật lớn.
Quản trị hiệu suất – cách tiếp cận cũ và mới
Deloitte nhận ra rằng với phương thức hiện tại lúc đó của họ - feedback 360 độ hàng năm – làm
lãng phí 2 triệu giờ mỗi năm, một con số khiến các nhà lãnh đạo Deloitte thực sự kinh ngạc. Không
những thế, phương thức này vừa không tạo ra cảm hứng cho nhân viên khi làm việc, mà còn làm
giảm khả năng nâng cao hiệu suất của mỗi cá nhân. Với nỗ lực xoay chuyển, Deloitte đã quyết
định xây dựng một mô hình quản lý linh động, cập nhật theo thời gian thực, được cá nhân hóa,
một phương pháp mới tập trung vào thúc đẩy hiệu suất hơn là chỉ đơn thuần đánh giá.
Trước khi bước vào cách tiếp cận mới, chúng ta hãy cùng xem họ đi đến kết luận gì khi họ thay đổi.
Trước kia, các mục tiêu của họ được thiết lập và đánh giá một năm một lần. Cách thức này gặp
vấn đề đó là những mục tiêu cả năm này quá lớn dẫn tới việc khó nắm bắt khi không được chia
nhỏ, làm tốn thời gian khi đánh giá hiệu suất. Mà thay vào đó, thời gian nên được dùng để nhà
quản lý và nhân viên gặp gỡ, trao đổi về những gì đã đạt được và hoạch định kế hoạch tiếp theo.
Bài học: “Hãy tập trung vào hiện tại, dành nhiều thời gian để đánh giá quá khứ sẽ không giúp công ty tiến bộ hơn”
Phát hiện tiếp theo của họ là việc đánh giá kỹ năng của ai đó thực ra rất chủ quan, nó phản ảnh về
người đánh giá nhiều hơn là người được đánh giá. Đây được gọi là hiệu ứng “đánh giá chủ quan”.
Khám phá này đã khiến các vị lãnh đạo Deloitte rất lúng túng. Họ hiểu để có được phản hồi về
nhân viên bất kỳ nào đó, cách tốt nhất là thông qua trưởng bộ phận, nhưng làm thế nào để xử lý
được hiệu ứng “đánh giá chủ quan”?
Bài học: “Việc đánh giá nói nhiều về người đánh giá hơn là người được đánh giá”
Deloitte đã thực hiện một cuộc khảo sát trên 1,4 triệu nhân viên của Gallup để tìm ra sự tương
đồng giữa các nhóm làm việc có kết quả làm việc xuất sắc với các nhóm có kết quả chưa đạt. Các
thành viên trong nhóm xuất sắc đều có một điểm tương đồng quan trọng nhất là họ cảm thấy được
làm việc hết sức mỗi ngày.
Dựa vào đó, Deloitte tiếp tục lọc ra 60 nhóm làm việc xuất sắc của họ và làm thêm một cuộc khảo
sát với 6 yếu tố khác nhau giữa các thành viên để tìm ra điểm tương đồng tiếp theo.
Bài học: “Điểm chung giữa các nhóm có thành tích xuất sắc tại Deloitte là sự tin tưởng rằng
họ “đang được phát huy điểm mạnh mỗi ngày”
Kết quả của cuộc khảo sát trên chỉ cho thấy: điểm chung kế tiếp của họ là việc mỗi thành viên đều
thấy mình được phát huy tối đa điểm mạnh trong công việc. Chúng ta có rút ra được kết luận gì từ
những kết quả này? Deloitte đã vạch mục tiêu rất rõ ràng: “ Chúng tôi muốn dành thời gian nhiều
hơn để giúp mọi người tận dụng điểm mạnh của mình”. Là người lãnh đạo doanh nghiệp – một
nhà kinh doanh, liệu bạn có đang tận dụng điểm mạnh của từng nhân viên?
Giờ đây Deloitte đã nhận ra những điểm để gia tăng hiệu suất làm việc nhân viên, bài toán cần giải
quyết trở thành: “Làm thế nào để họ có thể đánh giá những thế mạnh đó của nhân viên?”. Những
hiểu biết, thông tin quan trọng vẫn sẽ phải từ những người trưởng bộ phận, nhưng làm sao để tránh
được hiệu ứng “đánh giá chủ quan”? Đây là câu hỏi đáng giá triệu (thậm chí cả tỷ) đô la.
Bài học: “Điều quan trọng là mọi người đánh giá kỹ năng của người khác một cách không
nhất quán, nhưng chúng phù hợp nhất khi đánh giá kỹ năng của họ”
Để giải quyết bài toán đánh giá, Deloitte đã không hỏi thành viên trong nhóm nghĩ gì về các thành
viên khác. Thay vào đó, họ yêu cầu trưởng bộ phận đánh giá các hoạt động tương lai của chính họ
đối với từng thành viên trong nhóm.
Bài học: “Hãy hỏi những gì các trưởng bộ phận sẽ làm, không phải những gì họ nghĩ”
Họ gọi đó là quá trình đánh giá hiệu suất thay vì đánh giá đơn thuần như trước kia, vì cách tiếp
cận mới tuân theo thời gian thực. Hiện nay, họ đã có hệ thống đo lường hiệu suất. Câu hỏi tiếp
theo là: làm thế nào chúng ta có thể cải thiện nó?
Đề xuất cải tiến quản trị hiệu suất - OKR
Một yếu tố nổi bật nhất nghiên cứu từ trường hợp của Deloitte đó là Tần suất. Deloitte chỉ ra rằng
tần suất tối ưu của các đánh giá hiệu suất mới này nên được thực hiện hàng tuần. Họ cũng gợi ý
rằng cách tốt nhất để đảm bảo tần suất đó là thực hiện check-in thường xuyên về những công việc
gần nhất mà các thành viên đề xuất, phụ trách.
Tóm lại, Deloitte cho rằng các cuộc khảo sát truyền thống, mỗi năm một lần, đánh giá 360 không
thực sự hiệu quả và cũng không cung cấp cái nhìn minh bạch về tình hình công việc thực tại, đã
đến lúc cần phải cải cách quá trình quản trị hiệu suất liên tục – OKR.
Áp dụng OKR, họ đã chia nhỏ mục tiêu lớn cả năm thành các mục tiêu nhỏ hơn theo quý và tháng.
Tất cả các mục tiêu này liên kết với nhau thành một cây tổng thể. Việc đánh giá kết quả công việc
cũng được thực hiện định kỳ theo quý, theo năm. Nhân viên sẽ cập nhật kết quả then chốt (Key
Result) trước khi họp với trưởng bộ phận. Sự tương tác này được lặp lại từ cấp thấp nhất đến cấp cao nhất.
Tuy là công ty đi sau, nhưng so với Google hay Linkedln, Deloitte đã thu được kết quả khả quan
khi áp dụng OKR: Chỉ số “happiness” của nhân viên tăng 25%; Tính chủ động trong công việc
tăng 41%; Sự tương tác tăng 53%.
OKR thực sự là phương pháp quản trị hiện đại các doanh nghiệp nên áp dụng.