Bài tập Chương 8: Chiến lược kinh doanh và vận dụng vào thực tiễn quản trị chiến lược

lOMoAR cPSD| 46831624
Tên : Trần Thị Hồng Hà
Môn : Quản trị chiến lược
Lớp học phần: 22D1MAN50201104 BÀI TẬP CÁ NHÂN
Đề: Cho biết ý nghĩa của các mục trong Chương 8: Chiến lược kinh doanh và việc vận
dụng từng nội dung này vào thực tiễn quản trị chiến lược như thế nào? BÀI LÀM I.
Đánh giá và chọn các chiến lược kinh doanh: Tìm cơ sở lợi thế cạnh tranh
- Các nhà quản trị ánh giá và chọn các chiến lược mà họ nghĩ rằng sẽ tạo ược
thành công cho doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp sẽ thành công khi họ sở hữu những lợi thế so với ối thủ cạnh tranh.
- Hai nguồn lực nổi bật tạo nên lợi thế cạnh tranh có thể ược tìm thấy trong
cấu trúc chi phí của doanh nghiệp và khả năng tạo sự khác biệt hóa so với ối thủ cạnh tranh.
- Doanh nghiệp cần xác ịnh nhấn mạnh theo một lợi thế nào ó: khác biệt hay chi phí thấp
- Định hướng lợi thế này phải nằm trong chiến lược chính => doanh nghiệp
xác ịnh ưu tiên cần hướng ến
1.1. Đánh giá cơ hội tạo sự dẫn dắt về chi phí
- Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính: Giá ặt ở mức thấp có tính cạnh tranh
(khác với bán phá giá). Giá có xu hướng giảm theo qui mô thị trường.
- Công nghệ ược sử dụng như là một yếu tố hỗ trợ giá, không sử dụng như một lợi thế cạnh tranh
- Lợi thế chi phí thấp sẽ làm giảm áp lực cạnh tranh về giá từ các ối thủ
- Duy trì lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp làm cho các ối thủ phải rời khỏi
ngành, làm giảm sự cạnh tranh về giá
- Những người mới nhập cuộc cạnh tranh bằng giá phải ối mặt với sự phòng
thủ của người dẫn dắt về chi phí không có những trải nghiệm ể sao chép các
mô hình lợi thế về chi phí thấp
- Các hoạt ộng tiết kiệm chi phí thì dễ dàng bị sao chép. Sự dẫn dắt về chi phí
có tính ộc quyền có thể trở thành một cạm bẫy. Sự cắt giảm chi phí quá mức
có thể làm giảm các lợi thế cạnh tranh khác liên quan ến ặc trưng của sản
phẩm. Sự khác biệt về chi phí thường bị thu hẹp dần theo thời gian lOMoAR cPSD| 46831624
1.2. Đánh giá các cơ hội tạo nên sự khác biệt
- Tạo ra khác biệt có ý nghĩa ược khách hàng chấp nhận. Sử dụng công nghệ
như lợi thế cạnh tranh. Tạo ra ấn tượng sản phẩm (dịch vụ) rõ ràng. Giữ vững
vị trí cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá
- Khác biệt hóa => doanh nghiệp có các lợi thế bền vững => cung cấp cho
người mua những gì có giá trị ặc thù ối với họ
- Một chiến lược khác biệt hóa thành công => doanh nghiệp cung cấp một sản
phẩm hay dịch vụ có giá trị cảm nhận cao ối với người mua về phương diện
“chi phí khác biệt” hay “giá trị vượt trội”.
- Người mua cảm nhận rằng chi phí tăng thêm ể mua sản phẩm hay dịch vụ
thấp so với giá trị mà sản phẩm hay dịch vụ em lại so với những sản phẩm
hay dịch vụ cạnh tranh khác.
- Cạnh tranh sẽ giảm khi doanh nghiệp làm khác biệt hóa bản thân mình thì
người mua sẽ ít nhạy cảm về giá ối với các sản phẩm ược khác biệt hóa và
trung thành thương hiệu làm rào cản nhập cuộc cao hơn
1.3. Xem xét tốc ộ như là lợi thế cạnh tranh
- Các chiến lược dựa trên tốc ộ, hay phản ứng nhanh trước các yêu cầu của
khách hàng hay thị trường và sự thay ổi công nghệ, là nguồn lực chủ yếu tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho nhiều công ty trong những ngành có mức ộ cạnh
tranh cao trên phạm vi toàn cầu.
- Tốc ộ là một dạng của sự khác biệt hóa, nhưng nó bao hàm nhiều hơn sự khác
biệt. Tốc ộ liên quan ến sự sẵn sàng áp ứng nhanh các yêu cầu từ khách hàng
bằng cách cung cấp các sản phẩm ra thị trường nhanh hơn, tăng tốc phát triển
sản phẩm mới hay cải tiến, iều chỉnh nhanh quy trình sản xuất, ra quyết ịnh nhanh chóng.
1.4. Tập trung vào một phân khúc thị trường là một cách tạo nên lợi thế cạnh tranh
- Chọn thị trường hay sản phẩm hẹp và hướng hoạt ộng của mình vào ó, trọng
tâm hóa sản phẩm/khách hàng, tập dụng thị trường ngách, hướng vào phân
khúc khách hàng ặc thù hoặc khách hàng cao cấp
- Các công ty có quy mô nhỏ, thường phát triển mạnh vì chúng chỉ phục vụ
cho một ngách thị trường hẹp. Cách tiếp cận này thường ược gọi là tập trung
vào thị trường, thể hiện phạm vi mà một doanh nghiệp tập trung vào một thị
trường hẹp ã ược xác ịnh rất rõ.
1.5. Các giai oạn tiến hóa trong ngành và lựa chọn chiến lược kinh doanh
phù hợp cho từng giai oạn lOMoAR cPSD| 46831624
- Ngành mới xuất hiện: Công nghệ ang trở thành tài sản có giá trị của các công
ty tiên phong và sự không chắc chắn về công nghệ liên quan ến cách thức
tiêu chuẩn hóa sản phẩm sẽ bộc lộ. Sự không chắc chắn trong cạnh tranh vì
thiếu thông tin phù hợp về ối thủ cạnh tranh, người mua, và thời iểm xuất
hiện nhu cầu. Chi phí khởi xướng ban ầu cao nhưng chi phí vận hành sẽ giảm
dần khi hiệu ứng ường cong kinh nghiệm xuất hiện. Rào cản gia nhập ngành
ít i, iều này sẽ thúc ẩy nhiều doanh nghiệp mới hình thành.
- Ngành ang tăng trưởng: Tăng tốc trong nhu cầu òi hỏi gia tăng năng lực sản
xuất sản phẩm hay dịch vụ ể áp ứng nhu cầu tăng trưởng. Các chiến lược cần
nhấn mạnh nhiều hơn vào năng lực iều chỉnh thiết kế sản phẩm và tăng năng
lực các phương tiện sản xuất ể áp ứng nhu cầu ang tăng theo một cách có
hiệu quả nhất. Việc gia tăng các hoạt ộng marketing hướng vào những nhóm
khách hàng mục tiêu cùng với việc phát triển năng lực phân phối mạnh òi hỏi
công ty phải có những nguồn lực tài chính mạnh.
- Ngành ang ở giai oạn bão hòa: Tỷ lệ tăng trưởng giảm dần, cạnh tranh giành
lấy thị phần ngày càng gay gắt. Các doanh nghiệp tìm cách gia tăng việc bán
hàng lặp lại cho những người mua có kinh nghiệm. Cạnh tranh dựa trên nền
tảng chi phí và các dịch vụ kèm theo. Các sản phẩm và ứng dụng mới khó
lòng ược giới thiệu và chấp nhận trên thị trường. Cạnh tranh quốc tế ngày
càng tăng khi áp lực chi phí dẫn ến việc các công ty tìm lợi thế sản xuất ở thị
trường nước ngoài. Lợi nhuận giảm
- Ngành ang ở giai oạn suy thoái: Nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ trên thị
trường ang tăng chậm lại so với mức tăng trong tổng nhu cầu của nền kinh tế
hay nhu cầu này ang thực sự giảm. Sự tăng chậm lại hay giảm trong nhu cầu
gây ra bởi các thay thế công nghệ, sự thay ổi về nhân khẩu học, và sự thay ổi trong nhu cầu
1.6. Lợi thế trong những ngành có thị trường phân mảnh
- Ngành phân mảnh có phân quyền quản trị cao, các phương tiện sản xuất ược
chuẩn hóa theo quy trình, thúc ẩy các hoạt ộng tạo giá trị gia tăng, chuyên
môn hóa (dòng sản phẩm, khách hàng, ơn hàng, khu vực ịa lý), tập trung vào
những iều thiết yếu nhất và không dàn trải 1.7. Lợi thế cạnh tranh trong những ngành toàn cầu
- Cạnh tranh toàn cầu dựa trên dòng sản phẩm rộng, chiến lược tập trung toàn
cầu, tập trung vào quốc gia, chiến lược thị trường ngách ược bảo vệ
- Ba giải pháp cơ bản có thể ược sử dụng ể theo uổi mục tiêu bao phủ thị trường
toàn cầu: Cho phép công ty nước ngoài sử dụng quyền thuê công nghệ hay
thương hiệu ể sản xuất và phân phối sản phẩm của công ty. Thực hiện sản
xuất trong nước và xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Thiết lập lOMoAR cPSD| 46831624
các nhà máy và hệ thống phân phối ở nước ngoài ể cạnh tranh trực tiếp trên
một hay nhiều thị trường hải ngoại. II.
Các ơn vị kinh doanh ơn ngành: Đánh giá và lựa chọn cách thức a dạng
hóa ể xây dựng giá trị
2.1. Ma trận lựa chọn chiến lược chính
- Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến ể hình thành các chiến lược
có khả năng lựa chọn và thường xuyên kết hợp với các ma trận khác ể ưa ra
các chiến lược úng ắn ( ặc biệt kết hợp với SWOT). Ma trận chiến lược
chính có thể giúp lên kế hoạch cho một chiến lược cho cả doanh nghiệp lớn hoặc nhỏ.
2.2. Mô hình các cụm chiến lược chính
- Doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của ối thủ, iểm mạnh, iểm yếu cũng như
các yếu tố có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu của ối thủ
giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về ối thủ ể ưa ra những ánh giá chính xác.
2.3. Cơ hội hình thành giá trị là nền tảng cho việc chọn lựa chiến lược a dạng hóa hay hợp nhất
- Những cơ hội hình thành giá trị xuất hiện từ các hoạt ộng cắt giảm chi phí,
cải thiện lợi nhuận, tạo khả năng tiếp cận các nguồn doanh thu mới sẽ có
hiệu quả về chi phí nhiều hơn so với các giải pháp tăng trưởng truyền thống
từ nội bộ thông qua tập trung, phá triển thị trường, hay phát triển sản phẩm.
- Những cơ hội chủ yếu cho việc chia sẻ và xây dựng giá trị cũng như các
cách thức hình thành năng lực cốt lõi ược thảo luận trong chương kế tiếp.