Bài tập lớn Phân tích xung đột nhóm môn Hành vi tổ chức | Học viện Ngân hàng

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-------------------------- BÀI TẬP LỚN HÀNH VI TỔ CHỨC CHỦ ĐỀ:
XUNG ĐỘT TRONG NHÓM Nhóm 07 HÀ NỘI – T11/2024
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-------------------------- BÀI TẬP LỚN HÀNH VI TỔ CHỨC CHỦ ĐỀ:
XUNG ĐỘT TRONG NHÓM
Giảng viên: Phạm Vĩnh Thắng Danh sách nhóm: 1 2 3 4 5 6 7 HÀ NỘI – T11/2024 LỜI MỞ ĐẦU
Các bạn có bao giờ cảm thấy bực mình khi làm việc nhóm không? Khi ý kiến của
mình không được lắng nghe, khi công việc không được phân chia đều, hay khi một
thành viên nào đó không hoàn thành nhiệm vụ? Những tình huống như vậy, dù lớn
hay nhỏ, đều có thể dẫn đến xung đột trong nhóm.
Bạn có biết rằng khoảng 85% các dự án thất bại do xung đột nội bộ? Con số này cho
thấy tầm quan trọng của việc giải quyết xung đột nhóm trong các tổ chức. Hãy tưởng
tượng một nhóm làm việc như một chiếc máy, mỗi thành viên là một bộ phận. Khi
các bộ phận không khớp với nhau, máy sẽ không hoạt động trơn tru.
Chúng ta đều biết rằng làm việc nhóm mang lại rất nhiều lợi ích. Nhưng để đạt được
hiệu quả cao, chúng ta cần phải biết cách giải quyết những bất đồng và xung đột một
cách khéo léo. Bởi vì, xung đột không phải lúc nào cũng là điều xấu. Thực tế, xung
đột có thể là cơ hội để chúng ta hiểu nhau hơn, học hỏi từ nhau và tìm ra những giải
pháp sáng tạo. Bài làm này sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về nguyên nhân gây ra những
"trục trặc" trong "cỗ máy" nhóm và cách để khắc phục chúng.
Bài tập tình huống của nhóm sẽ giúp các bạn hiểu rõ hơn về thế nào là xung đột trong
nhóm, rèn luyện được các kỹ năng giải quyết xung đột, nâng cao khả năng làm việc
nhóm, phát triển tư duy phản biện và có thể áp dụng được các kiến thức vào thực tế.
Nhờ sự giúp đỡ của thầy Phạm Vĩnh Thắng trong môn học Hành vi tổ chức, chúng
em đã hoàn thành bài tập lớn này. Nếu bài làm của nhóm em có còn thiếu sót, chúng
em mong thầy bỏ qua và cho chúng em lời nhận xét, góp ý để bài làm của chúng em hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy ! LỜI CAM ĐOAN
Nhóm 7 chúng em xin cam đoan những nội dung trình bày trong bài tập nhóm này
hoàn toàn là do chúng em tự thực hiện và nghiên cứu dựa trên cơ sở kiến thức chúng
em học tập và nắm bắt được của học phần Hành vi tổ chức, không có bất kỳ sự gian
lận hay sao chép nào. Toàn bộ nội dung đều được trình bày dựa trên quan điểm, kiến
thức của các thành viên trong nhóm, đồng thời tham khảo từ nhiều nguồn tài liệu bên
ngoài có đính kèm chi tiết và hợp lệ. Chúng em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm nếu
có bất kỳ sai phạm hoặc gian lận nào. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................I
LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................II
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................... 1
1. Định nghĩa xung đột nhóm ................................................................................ 1
2. Nguyên nhân gây ra xung đột nhóm ................................................................. 1
3. Hậu quả của xung đột nhóm .............................................................................. 2
4. Quy trình xung đột ............................................................................................. 3
PHẦN II: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG............................................................ 6
1.Tình huống .......................................................................................................... 6
2. Nguyên nhân gây ra xung đột ............................................................................ 6
2.1. Mục tiêu, quan điểm không tương đồng ......................................................... 6
2.2. Phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ ............................................................. 7
2.3. Các vấn đề truyền đạt ..................................................................................... 8
3. Bài học và giải pháp .......................................................................................... 9
3.1. Bài học rút ra .................................................................................................. 9
3.2. Giải pháp đối với từng cá nhân .................................................................... 10
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 13
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... 14
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Định nghĩa xung đột nhóm
Theo quan điểm của quản trị học hiện đại:
Xung đột trong tổ chức là sự bất hòa giữa hai hay nhiều thành viên hoặc nhóm thành
viên làm việc chung nhưng có quy chế, mục tiêu, giá trị và quan điểm bất đồng với nhau.
Theo quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi:
Xung đột trong tổ chức là một hiện tượng tự nhiên, vừa có tác dụng tiêu cực, vừa có tác dụng tích cực
Xung đột có tác dụng tích cực là khi sự xung đột đưa đến sự kích thích thi đua giữa
các bộ phận hay các nhóm, các thành viên làm tăng hiệu suất công việc
Xung đột có tác dụng tiêu cực là khi xung đột dẫn đến việc chống đối, cản trở việc
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
2. Nguyên nhân gây ra xung đột nhóm Tương tác:
Nếu một hoặc nhiều thành viên không lắng nghe ý kiến của người khác, họ có thể
bỏ lỡ thông tin quan trọng và gây ra xung đột.
Mục tiêu, quan trọng không tương đồng:
Các thành viên trong nhóm có thể có mục tiêu cá nhân hoặc nhóm không đồng nhất,
dẫn đến bất đồng trong cách thực hiện nhiệm vụ.
Phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ:
Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào nhau để hoàn thành nhiệm vụ, tâm thế ỷ
lại và không có trách nhiệm khi thực hiện nhiệm vụ. Thiếu nguồn lực:
Khi nguồn lực như thời gian, tài chính, nhân lực hoặc thiết bị không đủ, một số vấn
đề có thể phát sinh dẫn đến mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên trong nhóm. Luật lệ mơ hồ:
Khi các thành viên không biết chính xác trách nhiệm của mình hoặc của người khác,
điều này có thể dẫn đến hiểu lầm và mâu thuẫn trong công việc.
Các vấn đề truyền đạt:
Khi các thành viên không được cung cấp đủ thông tin cần thiết về nhiệm vụ hoặc
mục tiêu, điều này có thể gây hiểu lầm và dẫn đến mâu thuẫn. Phong cách giao tiếp
khác nhau, như giao tiếp gián tiếp hoặc không chính thức, có thể gây ra hiểu lầm giữa các thành viên. Thái độ thắng - thua:
Khi các thành viên coi nhau như đối thủ, thay vì đồng đội, điều này có thể dẫn đến
mâu thuẫn, khi mỗi người đều muốn chứng tỏ bản thân và giành chiến thắng. Thái
độ thắng thua thường làm giảm sự hợp tác giữa các thành viên, vì họ có thể tập trung
vào việc đạt được mục tiêu cá nhân hơn là lợi ích chung của nhóm.
Hướng tới lợi ích cá nhân:
Sự chú trọng vào lợi ích cá nhân thường dẫn đến việc các thành viên không sẵn
lòng hợp tác, làm giảm hiệu quả làm việc nhóm. Khi mỗi thành viên có mục tiêu cá
nhân khác nhau, điều này có thể dẫn đến mâu thuẫn trong cách thực hiện nhiệm vụ và hướng đi của nhóm.
3. Hậu quả của xung đột nhóm
Những xung đột giúp nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột
chức năng (tích cực). Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi
chức năng (tiêu cực).Xung đột chức năng hỗ trợ thực hiện được mục tiêu và nâng
cao kết quả thực hiện công việc. Xung đột phi chức năng làm giảm kết quả thực hiện công việc.
Hậu quả của xung đột chức năng
Khi được quản lý và giải quyết một cách hiệu quả, xung đột có thể mang lại những
lợi ích đáng kể như là: -
Khuyến khích các thành viên trong nhóm đưa ra nhiều ý tưởng mới, đa dạng,
từ đó thúc đẩy quá trình đổi mới và sáng tạo. -
Qua việc thảo luận và giải quyết xung đột, nhóm có thể tìm ra những giải pháp
tối ưu hơn, nâng cao hiệu quả làm việc. -
Khi xung đột được giải quyết một cách công bằng và minh bạch, mối quan hệ
giữa các thành viên trong nhóm có thể trở nên chặt chẽ và tin tưởng hơn. -
Xung đột giúp làm rõ các mục tiêu, ưu tiên và trách nhiệm của từng cá nhân,
từ đó tăng cường sự tập trung và phối hợp. -
Hậu quả của xung đột phi chức năng
Ngược lại, khi không được giải quyết hoặc được giải quyết một cách không phù hợp,
xung đột có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng: -
Đe dọa sự bình ổn của tổ chức -
Xung đột kéo dài sẽ làm giảm tinh thần làm việc, gây mất tập trung và làm giảm năng suất. -
Khi không được giải quyết có thể dẫn đến sự bất hòa, mất lòng tin và làm tổn
hại đến các mối quan hệ trong nhóm. -
Môi trường làm việc căng thẳng, đầy rẫy xung đột sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe
tinh thần của nhân viên và làm giảm sự hài lòng của họ. -
Dễ dẫn đến những xung đột khác
Chúng ta có thể thấy, xung đột trong tổ chức không phải lúc nào cũng xấu. Tổ chức
nên khuyến khích những hình thức xung đột chức năng để hoàn thành tốt công việc
hay nhiệm vụ được giao đồng thời tìm cách loại bỏ những xung đột phi chức năng.
Trên thực tế không có ranh giới rõ ràng giữa xung đột chức năng và phi chức năng.
Một xung đột có tác động lành mạnh và tích cực tới các mục tiêu của nhóm này hoàn
toàn có thể mang tính phi chức năng trong một nhóm khác hoặc trong chính nhóm
đó vào một thời điểm khác.
4. Quy trình xung đột
Quá trình xung đột diễn ra qua 4 giai đoạn: xuất hiện các nguyên nhân có thể gây
xung đột, nhận thức và cá nhân hóa, hành vi và các kết quả. Quá trình này được thể
hiện dưới dạng sơ đồ trong “Hình 1”
Giai đoạn I: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột
Bước đầu tiên trong quá trình xung đột là sự xuất hiện các điều kiện tạo cơ hội cho
xung đột xuất hiện. Các điều kiện này có thể không trực tiếp dẫn tới xung đột nhưng
xung đột chỉ xuất hiện khi có một trong những điều kiện đó. Người ta gọi những
điều kiện này là các nguyên nhân gây xung đột: •
Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và "nhiễu" thì có
khả năng xung đột sẽ xuất hiện. Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém không phải là
nguồn gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng những vấn đề xuất
hiện trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự hiểu lầm. •
Cơ cấu tổ chức: Nhóm càng lớn, sự khác nhau về thói quen và các hoạt động
được chuyên môn hóa càng cao thì khả năng xuất hiện xung đột càng nhiều. •
Sự khác biệt cá nhân: Sự khác biệt về tính cách, phong cách và các đặc điểm
riêng khác của mỗi cá nhân cũng là nguyên nhân dẫn đến xung đột, . Ví dụ như
chuyên quyền độc đoán, và ích kỷ thường có khả năng gây ra xung đột.
Giai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa •
Nhận thức về xung đột: Khi một hay nhiều bên biết được những vấn đề có thể phát sinh mâu thuẫn. •
Cảm nhận về xung đột: Cảm xúc khi thấy mâu thuẫn như: lo sợ, căng thẳng ,
phản đối, thất vọng,...
Giai đoạn III: Hành vi
Xung đột bao gồm một loạt hành vi từ những hình thức can thiệp kín đáo, gián tiếp
và được kiềm chế tới sự đối kháng mạnh mẽ, có tinh bạo lực và công khai. Đây là
giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xung đột. Một khi xung đột được bộc lộ
thì các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết xung đột đó. Trong tổ chức năm phương
pháp giải quyết xung đột điển hình là: cạnh tranh, hợp tác, tránh né, hòa giải và thỏa hiệp: •
Cạnh tranh: Khi một người theo đuổi các mục tiêu nhất định hoặc các lợi ích
cá nhân người đó sẽ cạnh tranh và vượt lên bất chấp sự ảnh hưởng của các phía xung đột. •
Hợp tác: Khi một phía mong muốn thỏa mãn hoàn toàn mối quan tâm của cả
hai bên, họ có xu hướng hợp tác và nỗ lực hướng đến một kết quả chung cùng có
lợi. Các phía xung đột đánh giá đầy đủ khả năng lựa chọn, những điểm đồng thuận
và bất đồng trong các quan điểm hoặc các nguyên nhân bất đồng. Biện pháp này
thường được các nhà tư vấn hôn nhân sử dụng. •
Né tránh: Sự thờ ơ hoặc mong muốn tránh bất đồng công khai có thể dẫn tới
việc rút khỏi xung đột. Các bên chấp nhận sự chia rẽ cơ học và mỗi bên chiếm giữ
phần "lãnh thổ" đã được xác định của mình. Nếu việc rút khỏi xung đột không thể
thực hiện được, các phía có thể dập tắt nó bằng cách kiềm chế các bất đồng. Khi các
thành viên của nhóm buộc phải cộng tác với nhau vì tính phụ thuộc lẫn nhau trong
các công việc của họ, việc dập tắt xung đột thường được lựa chọn nhiều hơn so với rút khỏi xung đột. •
Hòa giải: Khi một bên mong muốn xoa dịu bên kia, họ có thể sẵn sàng đặt
các lợi ích của các phía đối lập lên trên lợi ích của mình. Đề duy trì quan hệ, một
phía sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình . Đây cũng là cách phổ biến giải quyết bất
đồng giữa các cặp vợ chồng. •
Thỏa hiệp: Trong thỏa hiệp, không có người chiến thắng và người thua một
cách rõ ràng. Đúng hơn là, có sự chia sẻ các quyền lợi trong xung đột hoặc nếu
không thể chia sẻ, phía này sẽ bù đắp lại cho phía kia bằng cách nhân nhượng những
lợi ích có giá trị thay thế. Do đó, điểm đặc trưng của thỏa hiệp là mỗi bên phải từ bỏ
một số lợi ích nhất định. Trong các cuộc đàm phán giữa công đoàn và ban giám đốc,
phải có sự thỏa hiệp để tìm ra giải pháp và đạt được thỏa thuận về hợp đồng lao động.
Giai đoạn IV: Các kết quả
Như “Hình 1” cho thấy, các kết quả trong xung đột có thể khiến hoạt động của nhóm xảy ra theo hai hướng: •
Kết quả tích cực: ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và đổi mới,
giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng. Điều này, khiến hoạt động của nhóm được tăng cường •
Kết quả tiêu cực: hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất mãn, giảm
tính đoàn kết, đấu tranh giữa các thành viên. Điều này, khiến hoạt động của nhóm bị giảm sút.
PHẦN II: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
1.Tình huống
Một công ty in ấn sắp tới gia tăng năng suất và mở rộng quy mô nên cần mua thêm
3 máy in mới. Chị Linh - quản lý bộ phận sản xuất yêu cầu Trang quản lý bộ phận
mua sắm, sử dụng tiền trong ngân sách công ty để mua. Tuy nhiên nhóm Trang muốn
cắt giảm ngân sách và nhận thấy công ty chưa có nhu cầu rõ ràng về số lượng sản
xuất sắp tới nên đã thông báo cho Linh rằng công ty không đủ ngân sách để mua.
Linh bức xúc vì nếu thế sẽ làm chậm tiến độ công ty, ảnh hưởng đến năng suất làm
việc. Linh yêu cầu Trang mua sớm, nếu không, chị sẽ báo với chị Lan-giám đốc của
công ty, là Trang không làm theo yêu cầu dẫn đến công việc bị đình trệ.
2. Nguyên nhân gây ra xung đột
2.1. Mục tiêu, quan điểm không tương đồng
a) Nguyên nhân
Linh (Quản lý bộ phận sản xuất)
Mục tiêu: đảm bảo bộ phận sản xuất có đủ trang thiết bị để tăng sản lượng và duy trì
hiệu quả sản xuất, giảm thiểu áp lực công việc cho nhân viên trong trường hợp lượng
hàng tăng cao trong tương lai.
Quan điểm: cần đầu tư máy móc nhằm đảm bảo rằng bộ phận sản xuất có đủ năng
lực để đáp ứng nhu cầu thị trường và không bị động khi có nhu cầu sản xuất lớn,
đảm bảo đúng hạn giao hàng cho khách hàng. Trang (Quản lý bộ phận mua sắm)
Mục tiêu: cắt giảm tối đa ngân sách, tránh việc chi tiêu không cần thiết.
Quan điểm: phải có thông tin chính xác về nhu cầu mua máy trước khi quyết định
chi ngân sách để mua sắm trang thiết bị. b) Hậu quả
Căng thẳng giữa các bộ phận, làm giảm tinh thần làm việc giữa các bộ phận trong công ty.
Làm xói mòn mối quan hệ giữa bộ phận sản xuất và bộ phận mua sắm, tạo ra một
môi trường làm việc không hợp tác và không hiệu quả.
Trì trệ trong quá trình ra quyết định: việc trì hoãn khiến công ty bị trễ tiến độ, mất
cơ hội sản xuất kịp thời, các công việc không thể tiến hành một cách hiệu quả, chậm trễ trong sản xuất.
Ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường do khâu sản xuất
không thể đáp ứng đủ các nhu cầu trên thị trường
Lãng phí tài nguyên: lãng phí thời gian, sức lực của nhân viên trong bộ phận. Lãng
phí ngân sách do không đầu tư đúng lúc vào thiết bị cần thiết.
2.2. Phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ
a) Nguyên nhân Linh
Phụ thuộc vào bộ phận mua sắm (Trang) để đảm bảo rằng máy móc và thiết bị cần
thiết được cung cấp đúng thời gian, giúp sản xuất không bị gián đoạn.
Việc Trang không mua máy khiến bộ phận sản xuất của Linh bị chậm trễ và không
thể theo kịp tiến độ công việc. Trang
Trang phụ thuộc vào sự chỉ đạo của Giám đốc và các bộ phận khác trong việc xác
định các yêu cầu chi tiêu hợp lý. Cần có thông tin rõ ràng về nhu cầu sản xuất để có
thể quyết định về ngân sách.
Mặc dù hiểu nhu cầu của bộ phận sản xuất, Trang vẫn phải cân nhắc ngân sách và
không thể đưa ra quyết định mua sắm mà không có thông tin cụ thể về số lượng sản
phẩm cần sản xuất. b) Hậu quả
Cả hai bộ phận đều không thể tiến hành công việc của mình một cách hiệu quả.
Thiếu sự phối hợp hiệu quả dẫn đến gặp các vấn đề trong việc triển khai kế hoạch
sản xuất, đặc biệt khi sản xuất cần phải mở rộng nhanh chóng.
Ảnh hưởng đến tiến độ công việc và chất lượng sản phẩm do bộ phận sản xuất có
thể gặp phải tình trạng thiếu máy móc khi lượng hàng tăng đột ngột, trong khi bộ
phận mua sắm lại không chuẩn bị kịp thời.
Ảnh hưởng đến uy tín của công ty đối với khách hàng.
Mất lòng tin giữa các bộ phận do không có sự rõ ràng và ảnh hưởng tiêu
cực đến tinh thần làm việc của nhân viên.
2.3. Các vấn đề truyền đạt
a) Nguyên nhân Linh
Cách truyền đạt của chị Linh có phần mang tính chỉ thị và cứng rắn khi yêu cầu
Trang mua máy mà không cung cấp thông tin cụ thể về lý do tại sao cần mua ba máy
in mới. Điều này khiến Trang không thấy được mức độ cần thiết của yêu cầu, và do
đó dẫn đến phản ứng từ chối của chị.
Việc Linh bức xúc và đưa ra lời đe dọa "sẽ báo giám đốc" có thể khiến Trang cảm
thấy bị áp lực và không được tôn trọng trong quyết định của mình. Trang
Chưa truyền đạt rõ ràng vì sao không thể chi ngân sách cho máy mới khiến Linh
cảm thấy không được hợp tác, không nhận được sự quan tâm và hiểu biết về nhu cầu
sản xuất mặc dù Trang có lý do chính đáng để từ chối yêu cầu của Linh (vì thiếu
thông tin cụ thể về nhu cầu).
Thay vì đưa ra một quy trình hoặc kế hoạch để xem xét lại nhu cầu của bộ phận sản
xuất, Trang chỉ đưa ra quyết định từ chối thẳng, khiến Linh cảm thấy bộ phận của
mình không được hỗ trợ.
VÍ DỤ: Đề xuất thử nghiệm máy in một cách tiết kiệm, hoặc đề nghị nghiên cứu
thêm để xác định nhu cầu chính xác hơn. b) Hậu quả •
Hiểu lầm và mất lòng tin giữa các quản lý, gây nên tình trạng rối loạn, các bộ
phận không thể làm việc cùng nhau hiệu quả. •
Lãng phí thời gian và làm giảm hiệu suất công việc do các bên bộ phận không
thể đưa ra quyết định nhanh chóng. •
Chậm tiến độ dự án do không thể đạt được sự thống nhất. •
Nhân viên có thể cảm thấy căng thẳng và không chắc chắn về công việc của
mình, do sự thiếu đồng thuận giữa các quản lý, dẫn đến giảm động lực làm việc và hiệu suất. •
Ảnh hưởng đến văn hóa công ty, mất cơ hội phát triển và cải tiến quy trình.
3. Bài học và giải pháp
3.1. Bài học rút ra
Cần có sự phối hợp và thống nhất giữa các bộ phận:
Cần xây dựng quy trình làm việc hợp lý giữa các bộ phận, từ đó tạo ra sự thống nhất
và hiệu quả trong công việc. Thông tin giữa các bộ phận cần được chia sẻ đầy đủ và
kịp thời để đưa ra quyết định hợp lý.
Quản lý ngân sách một cách hợp lý:
Việc quản lý ngân sách phải được thực hiện chặt chẽ, với sự đồng thuận của các bộ
phận liên quan. Cần phải có kế hoạch tài chính rõ ràng và thuyết phục được các bộ
phận về sự cần thiết của việc chi tiêu.
Cần làm rõ nhu cầu thực tế trước khi quyết định mua sắm:
Trước khi đưa ra quyết định lớn như mua sắm thiết bị, các bộ phận cần có một kế
hoạch dự báo nhu cầu thực tế và đánh giá khả năng cung ứng tài nguyên trong ngắn hạn và dài hạn.
Giải quyết mâu thuẫn bằng cách lắng nghe và tìm giải pháp hợp lý:
Giải quyết xung đột trong công ty nên được thực hiện bằng cách lắng nghe và tìm
giải pháp hợp lý thay vì đưa vấn đề lên cấp cao quá sớm. Các bên nên chủ động bàn
bạc, phân tích tình huống một cách khách quan và đưa ra giải pháp win-win.
Vai trò của nhà quản trị trong việc quyết định cuối cùng:
Giám đốc, lãnh đạo cần phải có khả năng điều phối tốt các bộ phận và đưa ra quyết
định dựa trên các thông tin và báo cáo đầy đủ. Tuy nhiên, một tổ chức tốt không nên
phụ thuộc quá nhiều vào Giám đốc trong việc giải quyết các vấn đề nhỏ mà cần phải
tự tổ chức các cuộc họp, thảo luận giữa các bộ phận để đi đến quyết định chung.
3.2. Giải pháp đối với từng cá nhân
a) Đối với giám đốc
Là giám đốc, ưu tiên của chị Lan trong bất kỳ tình huống xung đột nào là kiểm soát
và duy trì mối quan hệ tốt trong đội nhóm.Chị Lan phải đảm bảo rằng mọi người
hiểu xung đột là một vấn đề chung, và để giải quyết nó cần thông qua việc thảo luận
với sự tôn trọng và thương lượng, chứ không phải là gây hấn với nhau. Vì vậy, trong
trường hợp của Linh và Trang, chị Lan có thể:
Họp mặt để nói chuyện, làm sáng tỏ tầm quan trọng của mối quan hệ giữa hai
nhóm sau đó xác định các vấn đề chính:
Chị Lan cần bày tỏ rằng bản thân tôn trọng quan điểm cũng như đánh giá cao sự hợp
tác và mong muốn giải quyết tình chính chị Lan cần làm rõ ràng rằng tất cả mọi
người cần phải làm việc cùng nhau để xây dựng và duy trì các mối quan hệ hòa nhã
để đạt được mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu chung của tổ chức.
Tách biệt “con người” ra khỏi “vấn đề”
Xung đột hiếm khi nảy sinh bởi một phía. Và để giải quyết, cần tách biệt vấn đề ra
khỏi những người có liên quan.
Vấn đề là do cả hai người gây ra, nhưng họ cần làm việc cùng nhau để giải quyết nó.
Vì vậy, trong tình huống trên, Trang nghĩ Linh là vấn đề. Trang nghĩ Linh đang đòi
hỏi hơi quá và đưa ra quyết định vội vàng mà chưa có số liệu cụ thể. Trang không
biết rằng mình đang tập trung vào bản thân con người Linh thay vì vấn đề.
Cùng với đó, Linh lại nghĩ Trang quá suy xét, cẩn trọng và đang làm ảnh hưởng đến
tiến độ làm việc của nhóm mình.Thậm chí Linh có thể nghĩ Trang đang có hiềm
khích với mình nên cố ý làm khó mình.
Vấn đề thực sự ở đây là: Liệu công ty có đủ khả năng chi trả cho máy móc mới hay không?
Do đó, chị Lan cần phải hỗ trợ để 2 người có thể hiểu rằng Linh và Trang đang để
suy nghĩ cá nhân lấn át, mà không tìm hiểu kỹ nguyên nhân vấn đề.
Lắng nghe cẩn thận mối quan tâm của các bên
Giám đốc cần hiểu lợi ích, nhu cầu và mối quan tâm của mỗi bên. Chị Lan cần giữ
lập trường tích cực, giữ cho cuộc nói chuyện lịch sự, và tránh đổ lỗi cho bất cứ ai.
Chị Lan cần hỏi quan điểm của mỗi người, và xác nhận rằng chị cần họ hợp tác để
giải quyết vấn đề. Hãy hỏi các thành viên để hiểu động lực và mục tiêu của những
người khác, và suy nghĩ đó ảnh hưởng tới hành động của họ như thế nào.
Bằng cách làm theo những hướng dẫn này, tất cả mọi người sẽ lắng nghe và hiểu
được vị trí cũng như nhận thức của bên còn lại. Một khi mọi người đều biết rằng
quan điểm của họ được lắng nghe, họ sẽ tiếp nhận những quan điểm khác nhau.
Trong trường hợp này, có lẽ Trang đã không nhận ra áp lực mà Linh chịu khi cần
đáp ứng các mục tiêu sản xuất của mình. Tương tự như vậy, Linh có thể đã không
công bằng khi giả định rằng Trang đang làm khó mình.
Nghe trước, nói sau
Chị Lan cần giải quyết tình hình thông qua thảo luận, đàm phán và đảm bảo rằng
người nghe hiểu được vấn đề rõ ràng và chính xác nhất.Chị Lan sẽ để 2 nhóm hoặc
2 đại diện nhóm là Linh và Trang lắng nghe quan điểm của nhau. Để họ trao đổi,
giải thích vấn đề rõ ràng và súc tích. Trang và Linh đều mong muốn đạt được mục
tiêu của bản thân, nên họ đã không lắng nghe những gì người khác nói. Một khi họ
lắng nghe người còn lại, họ có thể hiểu được tình hình rõ ràng hơn và có thể đồng
cảm, cảm thông đối với bên còn lại. Đặt ra sự thật
Nhu cầu, lợi ích và mục tiêu khác nhau làm cho con người cảm nhận vấn đề khác
nhau. Vì vậy, nếu Linh và Trang không thể đạt được thỏa thuận, thì nên để họ hiểu
cảm nhận của người khác về vấn đề.
Vấn đề mua thêm máy in mới sẽ nâng cao sản lượng sản xuất của các bộ phận, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng, và tăng doanh thu. Và đây cũng là mục tiêu mà nhóm
Linh hướng đến. Nhưng nó sẽ phát sinh chi phí và nếu việc sử dụng máy in là không
cần thiết thì sẽ gây lãng phí cho công ty và sẽ tác động đến lợi nhuận của công
ty.Việc cắt giảm chi phí không cần thiết là mục tiêu mà Trang hướng đến.
Cùng nhau thống nhất đưa ra các giải pháp hợp lý
Đến giai đoạn này, chị Lan có thể giải quyết xung đột. Mỗi bên sẽ có khả năng hiểu
được vị trí của người khác tốt hơn, và có thể đưa ra các giải pháp phù hợp mà vẫn
đáp ứng được mục tiêu của cả 2 bên:
Làm rõ quan điểm của chị Trang bằng cách thảo luận về mục tiêu kiểm soát ngân
sách, cũng như các yêu cầu Trang cần để có thể duyệt ngân sách mua sắm.
Việc này giúp chị Lan hiểu rõ lý do từ chối của Trang và đảm bảo không bỏ qua
những yếu tố quan trọng về ngân sách.
Trao đổi riêng với Linh để hiểu rõ yêu cầu của bộ phận sản xuất, đặc biệt là về lý do
tại sao cần đến ba máy in mới. Chị Lan có thể yêu cầu Linh cung cấp các số liệu về
dự báo nhu cầu sản xuất, tiến độ sản xuất hiện tại và dự kiến khối lượng công việc sắp tới.
Phương án thuê hoặc mua số lượng ít hơn: Thay vì mua ba máy in ngay lập tức, chị
Lan có thể đề xuất thuê thiết bị hoặc mua một máy trước để thử nghiệm, sau đó đánh
giá lại nhu cầu và hiệu quả sau một thời gian. Phương án này giúp đáp ứng yêu cầu
của Linh mà vẫn giảm thiểu rủi ro ngân sách cho Trang.
b) Đối với Linh
Lắng nghe và hiểu vấn đề tài chính
Linh cần lắng nghe lý do tại sao ngân sách không đủ, và sẵn sàng làm việc với Trang
để tìm ra giải pháp tài chính linh hoạt.
Thay vì chỉ yêu cầu mua sắm ngay lập tức, Linh có thể đề xuất các giải pháp khả thi
như cắt giảm chi phí ở các bộ phận khác hoặc giải pháp tạm thời để tăng năng suất
mà không làm gián đoạn công việc. Đưa ra các lựa chọn ưu tiên
Nếu ngân sách hạn chế, Linh có thể đề xuất mua một số máy in ưu tiên hơn
VÍ DỤ: Mua 2 máy ngay và đợi thêm cho máy thứ 3 khi có ngân sách
Linh có thể đưa ra các mốc thời gian cụ thể, yêu cầu Trang cập nhật tiến độ để đảm
bảo việc mua máy in diễn ra đúng kế hoạch.
c. Đối với Trang
Đánh giá lại ngân sách và nhu cầu thực tế
Trang cần kiểm tra lại ngân sách để xác định xem có thể điều chỉnh chi tiêu ở các
mục khác để dành ra ngân sách mua máy in hay không.
Nếu ngân sách thực sự hạn hẹp, Trang cần tìm hiểu và làm rõ với Linh về mức độ
cần thiết và kịp thời của việc mua máy in. Việc mua 3 máy in có thể quá nhiều nếu
không có sự đảm bảo về số lượng sản xuất, do đó cần sự thỏa thuận rõ ràng.
Đề xuất phương án tài chính linh hoạt
Trang có thể đề xuất các hình thức tài chính linh hoạt như trả góp hoặc thuê máy
thay vì mua đứt toàn bộ để giảm thiểu áp lực tài chính cho công ty mà vẫn có thể nâng cao năng suất.
Trang cũng có thể tìm kiếm các nhà cung cấp có giá cả hợp lý hoặc thỏa thuận hợp
đồng dài hạn với giá chiết khấu để tiết kiệm chi phí.
Giải thích và trình bày lý do với Linh
Trang cần giải thích rõ ràng với Linh lý do tại sao việc mua máy in không thể thực
hiện ngay lập tức. Việc này giúp Linh hiểu hơn về vấn đề tài chính và không cảm thấy bị ép buộc.
Trang có thể đề xuất phương án giải quyết như mua 2 máy in trước và mua thêm khi
có ngân sách hoặc khi có dữ liệu rõ ràng về sản lượng cần thiết.
Đưa ra kế hoạch dự phòng
Trang cần làm việc với Linh để xây dựng kế hoạch tạm thời nhằm tối ưu hóa các
máy in hiện có hoặc điều chỉnh lịch trình làm việc để không làm gián đoạn tiến độ sản xuất. KẾT LUẬN
Qua tìm hiểu và phân tích, có thể thấy rằng xung đột trong nhóm là một hiện tượng
phổ biến trong môi trường làm việc, nhất là khi nhóm bao gồm các thành viên có cá
tính, quan điểm và mục tiêu cá nhân khác nhau. Thông qua công việc nghiên cứu lý
thuyết về định nghĩa, nguyên nhân, hậu quả của xung đột và quy trình xử lý, nhóm
7 chúng em hiểu rằng xung đột có thể có cả tác động cực tích và tiêu cực tùy chọn
để nó được quản lý. Nếu xử lý không đúng cách, xung đột sẽ làm giảm hiệu quả
công việc, gây mất kết nối và ảnh hưởng đến sự phát triển của nhóm. Tuy nhiên, khi
được quản lý tốt, xung đột có thể trở thành một cơ hội để các thành viên phát triển
kỹ năng, cống hiến sự sáng tạo và tạo điều kiện cho nhóm hoàn thiện hơn.
Từ những bài học rút ra, mỗi cá nhân trong nhóm cần nhận thức được vai trò và trách
nhiệm của mình trong việc xây dựng và duy trì môi trường làm việc tích cực. Đồng
thời, lãnh đạo nhóm đạo đức cần đóng vai trò hướng dẫn hỗ trợ các thành viên trong
quá trình giải quyết xung đột từ đó giảm bớt những khó khăn không cần thiết và tăng
cường sức mạnh đoàn thể kết nối trong nhóm, xây dựng một môi trường làm việc
lành mạnh và hiệu quả. Xử lý xung đột một cách tích cực giúp nhóm không chỉ đạt
được mục tiêu chung mà còn xây dựng một nền tảng vững chắc để phát triển lâu dài.
Qua đó, xung đột không còn là trở kháng mà trở thành động lực để nhóm học hỏi,
sáng tạo và trưởng thành. LỜI CẢM ƠN
Nhóm 7 chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy Phạm Vĩnh Thắng đã
hướng dẫn, đưa ra những gợi ý giúp chúng em có thể hoàn thành tốt bài tập nhóm
môn Hành vi tổ chức với chủ đề “ Xung đột trong nhóm”. Những kiến thức và kỹ
năng của chúng em về môn học này vẫn còn hạn chế. Do đó, bài làm của chúng em
khó tránh khỏi những sai sót. Với tinh thần cầu tiến, nhóm 7 chúng em rất mong
nhận được những nhận xét, góp ý từ thầy để bài tập nhóm có thể hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!