Bài tập lớn quản trị chuỗi cung ứng | Trường Đại học Thương Mại
Vẽ và mô tả quy trình mua trong chuỗi cung ứng? Phân tích có minh họa về sự
cần thiết của tiêu thức lựa chọn nhà cung cấp? Mô tả các loại hình chiến lược nguồn cung? Xác định ví dụ minh họa để phân tích lợi ích và thách thức khi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhiều nhà cung cấp? Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: Quản trị chuỗi cung ứng (QT) 91 tài liệu
Trường: Trường Đại học Thương Mại 2.1 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING
BỘ MÔN NGUYÊN LÝ MARKETING BÀI TẬP LỚN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
MÃ LỚP HỌC PHẦN: 251_BLOG2011_01
GVGD: ĐOÀN NGỌC NINH NHÓM: 03
MÃ SỐ ĐỀ/TÊN ĐỀ TÀI: 03 Số Họ và tên Mã số Lớp Ký Điểm bài Điểm Ghi báo SV/HV hành nộp tập/ dự kết chú danh chính án luận Chấm 1 Chấm 2 11 Nguyễn Quỳnh 22D220025 K58T1 Châu 12 Bùi Quỳnh Chi 22D220027 K58T3 13 Nguyễn Linh 22D220029 K58T1 Chi 14 Nguyễn Trần 22D220031 K58T1 Tùng Chi 15 Thái Thị Ngọc 22D220035 K58T2 Diệp
Hà Nội, ngày 28 tháng 12 năm 2025 Cán bộ chấm 1 Cán bộ chấm 2
(Ký & ghi rõ họ tên)
(Ký & ghi rõ họ tên)
HỌC KÌ II, NĂM HỌC 2024 – 2025 MỤC LỤC
MỤC LỤC. ...................................................................................................................... 1
DANH MỤC HÌNH. ....................................................................................................... 3
DANH MỤC BẢNG. ...................................................................................................... 4
ĐỀ BÀI (ĐỀ 3). ............................................................................................................... 5
LỜI MỞ ĐẦU. ................................................................................................................ 5
PHẦN I. PHÂN TÍCH, LIÊN HỆ VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VÀO THỰC
HÀNH KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP. ............................................................................ 5
1.1. Vẽ và mô tả quy trình mua trong chuỗi cung ứng. Phân tích có minh họa về
sự cần thiết của tiêu thức lựa chọn nhà cung cấp ........................................................ 5
1.1.1. Vẽ và mô tả quy trình mua trong chuỗi cung ứng. ......................................... 5
1.1.2. Phân tích có minh họa về sự cần thiết của tiêu thức lựa chọn nhà cung cấp
. ................................................................................................................................ 6
1.2. Mô tả các loại hình chiến lược nguồn cung. Xác định ví dụ minh họa để phân
tích lợi ích và thách thức khi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhiều nhà cung
cấp. ................................................................................................................................. 7
1.2.1. Các loại hình chiến lược nguồn cung. ........................................................... 7
1.3. Phân tích mô hình lựa chọn chiến lược nguồn cung theo đặc điểm mặt hàng?
Với nhóm mặt hàng chiến lược, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nguồn
cung nào và minh chứng cho lựa chọn đó?................................................................. 11
1.3.1. Phân tích mô hình lựa chọn chiến lược nguồn cung theo đặc điểm mặt
hàng .................................................................................................................... 11
1.3.2. Với nhóm mặt hàng chiến lược, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược
nguồn cung nào và minh chứng cho lựa chọn đó. ................................................. 12
1.4. Dựa trên kiến thức về hoạt động thuê ngoài trong chuỗi cung ứng, anh chị
hãy giải thích tại sao thuê ngoài đang là xu hướng trên thế giới cũng như tại Việt
Nam hiện nay. ............................................................................................................... 14
PHẦN 2. NHẬN DIỆN, NẮM BẮT, GIẢI THÍCH, PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHO MỘT TÌNH HUỐNG CỤ THỂ. ............................................................ 16
2.1. Vẽ mô hình chuỗi cung ứng mở rộng của doanh nghiệp với các thành viên
chính gắn với một thị trường hoạt động cụ thể. ........................................................ 16
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Tràng An. ................................... 16
2.1.2. Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng của Tràng An. ....................................... 17
2.2. Phân tích vị trí và vai trò của các thành viên chủ chốt bậc 1 trong chuỗi cung
ứng nêu trên .................................................................................................................. 17 1
2.3. Hãy xác định chiến lược nguồn cung mà doanh nghiệp hiện đang áp dụng đối
với nhóm mặt hàng chiến lược. Phân tích căn cứ lựa chọn chiến lược nguồn cung
nêu trên. ........................................................................................................................ 21
2.3.1. Xác định chiến lược nguồn cung mà doanh nghiệp hiện đang áp dụng đối
với nhóm mặt hàng chiến lược. ............................................................................. 21
2.3.2. Phân tích căn cứ lựa chọn chiến lược nguồn cung nêu trên. ...................... 22
2.4. Những thách thức lớn nhất mà chuỗi cung ứng Công ty Cổ phần Bánh kẹo
Tràng An đang phải đối mặt trong bối cảnh dịch bệnh, chiến tranh và xung đột
hiện nay. ........................................................................................................................23
2.4.1. Thách thức ở nguồn cung ứng nguyên vật liệu............................................ 23
2.4.2. Thách thức về chính sách và thuế quan quốc tế. ......................................... 25
2.4.3. Thách thức nội tại khác của chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. ................ 25
2.4.4. Thách thức trong vận tải và logistics trong bối cảnh biến động toàn cầu. 26
KẾT LUẬN. .................................................................................................................. 27
TÀI LIỆU THAM KHẢO. .......................................................................................... 28
DANH MỤC BẢNG BIỂU. ......................................................................................... 29 DANH MỤC HÌNH 2
Hình 1.1: Quy trình mua trong chuỗi cung ứng. ......................................................... 5
Hình 1.2: Mô hình chiến lược quan hệ nhà cung cấp - Cấp độ 1. .............................. 9
Hình 1.3: Mô hình chiến lược quan hệ nhà cung cấp - Cấp độ 2. .............................. 9
Hình 1.4: Mô hình chiến lược quan hệ nhà cung cấp - Cấp độ 3. ............................ 10
Hình 1.5: Ma trận Kraljic. .......................................................................................... 12
Hình 1.6: Apple là đối tác hàng đầu của nhà cung cấp TSMC. ............................... 13
Hình 2.1: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng của Tràng An. .................................... 17
Hình 2.2: Phân loại mặt hàng mua sắm của Công ty Bánh kẹo Tràng An theo Ma
trận Kraljic. .................................................................................................................. 22
Hình 2.3: Thị phần nhập khẩu lúa mì từ các thị trường nửa đầu năm 2025. ........ 30
Hình 2.4: Giá cả cao trên thế giới đạt đỉnh liên tục trong nhiều giai đoạn. ............ 31
Hình 2.5: Chi phí logistics toàn cầu giai đoạn 2024 - 2025 biến động thất thường
. ...................................................................................................................................... 31 3 DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2022 của Công ty Cổ phần Bánh
kẹo Tràng An ................................................................................................................ 21
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2020 của Công ty Cổ phần
Bánh kẹo Tràng An...................................................................................................... 30 4 ĐỀ BÀI (ĐỀ 3)
PHẦN 1. PHÂN TÍCH, LIÊN HỆ VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VÀO
THỰC HÀNH KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP (4 điểm)
1. Vẽ và mô tả quy trình mua trong chuỗi cung ứng? Phân tích có minh họa về sự
cần thiết của tiêu thức lựa chọn nhà cung cấp?
2. Mô tả các loại hình chiến lược nguồn cung? Xác định ví dụ minh họa để phân
tích lợi ích và thách thức khi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhiều nhà cung cấp?
3. Phân tích mô hình lựa chọn chiến lược nguồn cung theo đặc điểm mặt hàng?
Với nhóm mặt hàng chiến lược, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nguồn cung nào
và minh chứng cho lựa chọn đó?
4. Dựa trên kiến thức về hoạt động thuê ngoài trong chuỗi cung ứng, anh chị hãy
giải thích tại sao thuê ngoài đang là xu hướng trên thế giới cũng như tại Việt Nam hiện nay?
PHẦN 2. NHẬN DIỆN, NẮM BẮT, GIẢI THÍCH, PHÂN TÍCH VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHO MỘT TÌNH HUỐNG CỤ THỂ (6 điểm)
Lấy một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ làm trọng tâm nghiên cứu.
Căn cứ vào các thông tin cơ bản của doanh nghiệp được chọn (loại hình, quy mô, thị
trường hoạt động…) và kết hợp với những kiến thức và kĩ năng được trang bị trong học phần, anh chị hãy:
1. Vẽ mô hình chuỗi cung ứng mở rộng của doanh nghiệp với các thành viên
chính gắn với một thị trường hoạt động cụ thể?
2. Phân tích vị trí và vai trò của các thành viên chủ chốt bậc 1 trong chuỗi cung ứng nêu trên?
3. Hãy xác định chiến lược nguồn cung mà doanh nghiệp hiện đang áp dụng đối
với nhóm mặt hàng chiến lược? Phân tích căn cứ lựa chọn chiến lược nguồn cung nêu trên?
4. Hãy chỉ ra những thách thức lớn nhất mà chuỗi cung ứng nêu trên đang phải
đối mặt trong bối cảnh dịch bệnh, chiến tranh và xung đột hiện nay? 5 LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng như hiện nay, hoạt động sản xuất
và kinh doanh của một doanh nghiệp đã không còn chỉ gói gọn trong một vùng, hoạt
động đơn lẻ mà gắn liền với nhiều mắt xích từ sản xuất đến phân phối tới tay khách
hàng. Quản trị chuỗi cung ứng cũng từ đó mà ngày càng giữ vai trò quan trọng giúp
doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu chi phí. Đặc biệt, trong những
năm gần đây, các biến động lớn về dịch bệnh, chiến tranh và xung đột chính trị đã đặt
ra những bài toán quan trọng trong việc quản trị chuỗi cung ứng.
Công ty Cổ phần Bánh kẹo Tràng An không phải là một tập đoàn quá lớn
nhưng vẫn có sự đầu tư nhất định về chuỗi cung ứng của mình với cách tổ chức và
quản lý hoạt động được tối ưu phù hợp với điều kiện thực tế. Bài tập lớn mà nhóm
thực hiện sẽ mô tả cụ thể mô hình chuỗi cung ứng của Tràng An một cách chi tiết, xác
định vai trò của các thành viên chủ chốt và nhận diện những thách thức lớn mà chuỗi
cung ứng này đang phải đối mặt hiện nay. 6
PHẦN I. PHÂN TÍCH, LIÊN HỆ VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VÀO
THỰC HÀNH KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP
1.1. Vẽ và mô tả quy trình mua trong chuỗi cung ứng. Phân tích có minh họa về
sự cần thiết của tiêu thức lựa chọn nhà cung cấp.
1.1.1. Vẽ và mô tả quy trình mua trong chuỗi cung ứng
Hình 1.1: Quy trình mua trong chuỗi cung ứng
Bước 1. Phân tích và xác định nhu cầu
Doanh nghiệp thu thập và phân tích thông tin thị trường để xác định nhu cầu mua
phù hợp với kế hoạch sản xuất, yêu cầu của các bộ phận nội bộ và thị hiếu khách hàng.
Nhu cầu phải được cụ thể hóa thành các chỉ tiêu định lượng rõ ràng, có thể đo lường,
thông qua sự phối hợp và tham vấn ý kiến của các bộ phận chức năng.
Bước 2. Quyết định mua hay tự làm
Doanh nghiệp đánh giá toàn diện yếu tố nội bộ như năng lực sản xuất, chi phí, độ
phức tạp của sản phẩm và yêu cầu thời gian, đồng thời xem xét điều kiện bên ngoài
như thị trường cung ứng rồi lựa chọn giải pháp tối ưu giữa mua ngoài hoặc tự sản xuất.
Bước 3. Phương thức mua
Ba phương thức mua phổ biến dưới đây phản ánh mức độ quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp:
+ Mua mới: Doanh nghiệp lần đầu thiết lập quan hệ với nhà cung cấp, cần xác
định rõ nguồn cung, số lượng và yêu cầu kỹ thuật.
+ Mua lại thẳng: Đặt hàng theo thông lệ với nhà cung cấp quen thuộc, ít thay
đổi về điều kiện và yêu cầu.
+ Mua lại có điều chỉnh: Hình thức mua lặp lại nhưng có sự thay đổi về số
lượng, chất lượng hoặc đặc tính sản phẩm, phát sinh khi nhu cầu hoặc thị trường biến động. 7
Bước 4. Lựa chọn nhà cung cấp
Tại bước này, tiến hành tìm kiếm nhà cung cấp tiềm năng, yêu cầu báo giá và xây
dựng các tiêu chí đánh giá để lựa chọn đối tác phù hợp. Sau khi lựa chọn, hai bên sẽ
thương lượng nhằm thống nhất giá cả và các điều khoản giao hàng.
Bước 5. Tiếp nhận hàng hóa
Giai đoạn thực hiện việc giao nhận và chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa giữa
nhà cung cấp và doanh nghiệp mua, với hình thức và quy trình phụ thuộc vào thỏa
thuận đã thống nhất. Nhà cung cấp có trách nhiệm đảm bảo giao đúng số lượng, chất
lượng, thời gian, địa điểm và đầy đủ chứng từ trong suốt quá trình trước, trong và sau khi giao.
Bước 6. Theo dõi và đánh giá sau mua
Cuối cùng, doanh nghiệp cần theo dõi quá trình sử dụng hàng hóa và tiến hành
đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp sau mỗi lần mua như mức độ giao hàng
đúng hạn, chất lượng sản phẩm, khả năng xử lý khiếu nại và tiềm năng hợp tác lâu
dài,... qua đó rút ra kinh nghiệm cho các quyết định mua tiếp theo và xây dựng hệ
thống nhà cung cấp đáng tin cậy.
1.1.2. Phân tích có minh họa về sự cần thiết của tiêu thức lựa chọn nhà cung cấp
Các tiêu thức lựa chọn nhà cung cấp hiện nay được áp dụng thường bao gồm chi
phí, chất lượng, công nghệ, tốc độ giao hàng, mức độ linh hoạt và cam kết. Trong quá
trình mua hàng, tiêu thức lựa chọn nhà cung ứng có vai trò lớn nhất là giúp doanh
nghiệp đánh giá và so sánh các đối tác tiềm năng, đưa ra quyết định phù hợp nhất thay
vì cảm tính. Việc xây dựng và tuân thủ các tiêu chí này mang tính chiến lược, tác động
trực tiếp đến hiệu quả hoạt động, hạn chế các rủi ro như giao hàng trễ, thiếu hàng,
hàng lỗi hoặc phát sinh chi phí ngoài dự kiến. Qua đó nâng cao chất lượng sản phẩm
và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng.
Rõ ràng, lựa chọn nhà cung cấp không chỉ cho một lần mua, mà là hướng tới xây
dựng mối quan hệ hợp tác chiến lược mang tính dài hạn. Xác định các tiêu thức phù
hợp ngay từ ban đầu sẽ là cơ sở để bản thân doanh nghiệp tìm được đối tác có cùng
định hướng phát triển, sẵn sàng chia sẻ thông tin, cải tiến quy trình và hỗ trợ lẫn nhau
Những khẳng định trên có thể chứng minh khi chúng ta soi chiếu vào thực tế tại
Công ty Dược Hậu Giang, doanh nghiệp này đã chủ động đặt ra những tiêu chí tìm
kiếm nhà cung cấp nguyên liệu cần đạt tiêu chuẩn GMP-WHO và được đánh giá định
kỳ hằng năm. Theo báo cáo thường niên năm 2024, hơn 85% nguyên liệu đầu vào của
Dược Hậu Giang đến từ các nhà cung cấp đã được xếp loại “đạt yêu cầu cao”, nhờ đó
tỷ lệ sản phẩm không đạt chất lượng luôn duy trì ở mức dưới 0,5%, cho thấy việc đặt 8
tiêu chí chất lượng nghiêm ngặt giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trong sản xuất,
đồng thời bảo vệ uy tín thương hiệu và niềm tin của người tiêu dùng.
Hệ thống bán lẻ Saigon Co.op cũng là ví dụ điển hình khác cho việc lựa chọn nhà
cung cấp dựa trên khả năng tối ưu chi phí tổng thể thay vì chỉ tập trung vào giá mua
ban đầu. Doanh nghiệp này ưu tiên các nhà cung cấp trong nước có khả năng giao
hàng trực tiếp đến trung tâm phân phối, qua đó giảm bớt các khâu trung gian. Theo
ước tính nội bộ, việc rút ngắn chuỗi cung ứng đã giúp Saigon Co.op tiết kiệm khoảng
8 - 12% chi phí logistics mỗi năm, đồng thời duy trì mức giá bán cạnh tranh trên thị
trường. Số liệu này cho thấy tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp phù hợp có thể tạo ra lợi
ích kinh tế rõ ràng và bền vững.
Như vậy, có thể thấy rằng tiêu thức lựa chọn nhà cung cấp không chỉ mang tính
hình thức mà có tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, chi phí vận hành và sự ổn
định chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả mua hàng, giảm rủi ro và
tạo nền tảng phát triển bền vững dài hạn nếu biết áp dụng hệ thống tiêu chí phù hợp.
1.2. Mô tả các loại hình chiến lược nguồn cung. Xác định ví dụ minh họa để phân
tích lợi ích và thách thức khi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhiều nhà cung cấp.
Nguồn cung là tập hợp các nhà cung cấp cùng với các loại hàng hóa và dịch vụ
mà doanh nghiệp cần thu mua nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất và kinh doanh
diễn ra liên tục, ổn định và hiệu quả. Chiến lược tìm nguồn cung là quá trình doanh
nghiệp chủ động tìm kiếm, duy trì và phát triển mạng lưới các nhà cung cấp hàng hóa
và dịch vụ, qua đó đáp ứng tốt nhu cầu mua sắm trong khuôn khổ chiến lược chuỗi cung ứng tổng thể.
1.2.1. Các loại hình chiến lược nguồn cung
a, Phân loại theo đặc điểm mặt hàng
Dựa trên mức độ ảnh hưởng của mặt hàng đến kết quả kinh doanh và mức độ
rủi ro của nguồn cung, doanh nghiệp có thể phân loại các mặt hàng mua vào thành bốn
nhóm chính theo mô hình Kraljic:
Mặt hàng đơn giản là những mặt hàng có giá trị mua thấp, ảnh hưởng ít đến lợi
nhuận và rủi ro cung ứng thấp, thường được tiêu chuẩn hóa, dễ tìm trên thị trường và
có nhiều nhà cung cấp thay thế. Chiến lược nguồn cung đối với nhóm này tập trung
vào đơn giản hóa quy trình mua, giảm số lượng mặt hàng và nhà cung cấp, tăng mức
độ tự động hóa nhằm tiết kiệm chi phí quản lý hơn là đàm phán giá.
Mặt hàng đòn bẩy có giá trị mua lớn, ảnh hưởng đáng kể đến chi phí và lợi
nhuận nhưng rủi ro cung ứng thấp do thị trường có nhiều nhà cung cấp và sản phẩm
thay thế. Doanh nghiệp có thể khai thác tối đa quyền lực người mua bằng cách sử dụng 9
nhiều nhà cung cấp, đấu thầu cạnh tranh và đàm phán giá nhằm tối ưu chi phí mua sắm.
Mặt hàng trở ngại có giá trị mua không cao nhưng rủi ro cung ứng lớn, do nguồn
cung hạn chế, công nghệ đặc thù hoặc khó thay thế trong ngắn hạn. Vì vậy, chiến lược
nguồn cung thường hướng đến đảm bảo an toàn nguồn cung, chấp nhận chi phí cao
hơn khi cần, duy trì tồn kho an toàn hoặc tìm kiếm các giải pháp thay thế kỹ thuật dài hạn.
Mặt hàng chiến lược thì có giá trị mua lớn và rủi ro cung ứng cao, đóng vai trò
then chốt trong sản xuất và lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp cần xây dựng mối quan
hệ hợp tác chiến lược, lâu dài và chặt chẽ với số lượng nhà cung cấp hạn chế, cùng
chia sẻ thông tin, phối hợp cải tiến công nghệ và phát triển chuỗi cung ứng bền vững.
b, Phân loại theo số lượng nhà cung cấp
Sử dụng một nhà cung cấp: Chiến lược tập trung mua từ một nguồn duy nhất,
dẫn đến mức độ phụ thuộc cao và tiềm ẩn rủi ro, ưu điểm là dễ thiết lập quan hệ hợp
tác lâu dài, khai thác hiệu quả năng lực và công nghệ của nhà cung cấp, đảm bảo chất
lượng ổn định và giảm chi phí nhờ tập trung khối lượng mua. Chiến lược phù hợp khi
sản phẩm hoặc quy trình độc quyền, hoặc khối lượng mua nhỏ và không ảnh hưởng
đến năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Sử dụng nhiều nhà cung cấp: Sử dụng nhiều nhà cung cấp nhằm phát tán rủi ro
và đảm bảo khả năng đáp ứng nhu cầu, đặc biệt khi sản lượng mua vượt quá năng lực
của một nguồn cung. Đồng thời tạo cạnh tranh về giá và chất lượng, cho phép doanh
nghiệp tiếp cận đa dạng thông tin về thị trường và công nghệ.
c, Phân loại theo nhà cung cấp
Trong quản lý nhà cung cấp, việc phân tầng giúp doanh nghiệp tổ chức mối
quan hệ hợp lý, giảm chi phí quản lý nhưng vẫn mở rộng và kiểm soát hiệu quả nguồn cung.
Cấp độ 1: Doanh nghiệp giao dịch trực tiếp với từng nhà cung cấp riêng lẻ.
Mức độ ràng buộc phụ thuộc vào tầm quan trọng của hàng hóa, dịch vụ và rủi ro liên
quan đến từng nhà cung cấp. Mô hình này chỉ phù hợp khi số lượng nhà cung cấp
không quá lớn, do doanh nghiệp khó có thể quản lý trực tiếp quá nhiều đối tác cùng lúc. 10
Hình 1.2: Mô hình chiến lược quan hệ nhà cung cấp - Cấp độ 1
Cấp độ 2: Doanh nghiệp làm việc với các nhóm nhà cung cấp theo từng lĩnh vực
hoặc nhóm sản phẩm. Quan hệ được xây dựng trên cơ sở phối hợp giữa các nhà cung
cấp có liên quan, giúp đơn giản hóa quản lý và tăng tính đồng bộ trong cung ứng.
Hình 1.3: Mô hình chiến lược quan hệ nhà cung cấp - Cấp độ 2
Cấp độ 3: Mối quan hệ với nhà cung cấp được tổ chức theo dòng chảy sản phẩm
hướng đến người tiêu dùng cuối cùng, hình thành các mạng lưới cung ứng nhiều tầng.
Ở mô hình này, các nhà cung cấp cấp cao đóng vai trò đối tác, chịu trách nhiệm quản
lý các nhà cung cấp ở thượng nguồn. 11
Hình 1.4: Mô hình chiến lược quan hệ nhà cung cấp - Cấp độ 3
Ví dụ: Toyota Motor Corporation đã áp dụng chiến lược phân tầng nhà cung cấp
đa cấp trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu. Thay vì trực tiếp quản lý hàng nghìn
nhà cung cấp nhỏ, Toyota tổ chức mạng lưới cung ứng theo cấu trúc nhiều tầng, trong
đó nhà cung cấp cấp 1 đóng vai trò trung tâm, chịu trách nhiệm điều phối và quản lý
các nhà cung cấp cấp thấp hơn.
Trên thực tế, Toyota chỉ duy trì quan hệ trực tiếp với khoảng 300 - 400 nhà cung
cấp cấp 1 trên toàn cầu, trong khi tổng số nhà cung cấp trong toàn bộ chuỗi cung ứng
của hãng lên tới hơn 30.000 doanh nghiệp. Các nhà cung cấp cấp 1 tiêu biểu như
Denso, Aisin, Toyota Boshoku đảm nhiệm cung ứng các hệ thống then chốt như động
cơ, điện - điện tử, truyền động và nội thất tiếp tục quản lý mạng lưới nhà cung cấp cấp
2 và cấp 3, chuyên sản xuất linh kiện chi tiết và nguyên vật liệu đầu vào.
Lợi ích rõ rệt nhất của chiến lược phân tầng là giảm chi phí và độ phức tạp trong
quản lý chuỗi cung ứng, hệ thống sản xuất tinh gọn (TPS) giúp Toyota giảm chi phí
tồn kho từ 20 - 30% so với các hãng áp dụng mô hình mua hàng phân tán truyền
thống, đồng thời rút ngắn thời gian giao linh kiện xuống chỉ còn vài giờ - một ngày.
Khi một nhà cung cấp cấp thấp gặp sự cố, nhà cung cấp cấp 1 có trách nhiệm tái phân
bổ đơn hàng hoặc tìm nguồn thay thế mà không làm gián đoạn trực tiếp dây chuyền lắp ráp của Toyota.
Bên cạnh đó, thông qua các nhà cung cấp cấp 1, Toyota có thể chuẩn hóa chất
lượng và lan tỏa triết lý sản xuất tinh gọn xuống toàn bộ chuỗi cung ứng. Các tiêu
chuẩn về chất lượng, giao hàng đúng hạn và cải tiến liên tục (Kaizen) được áp dụng
đồng bộ, góp phần giúp Toyota nhiều năm liền nằm trong nhóm hãng xe có tỷ lệ lỗi
sản phẩm thấp nhất ngành.
Tuy nhiên, mô hình phân tầng cũng bộc lộ những thách thức đáng kể. Sự cố thiếu
hụt chip bán dẫn toàn cầu giai đoạn 2020 - 2022 cho thấy Toyota gặp khó khăn trong 12
việc kiểm soát các nhà cung cấp cấp sâu, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất linh
kiện công nghệ cao ở thượng nguồn. Dù có hệ thống phân tầng, Toyota vẫn phải cắt
giảm hàng trăm nghìn xe trong kế hoạch sản xuất năm 2021 - 2022. Ngoài ra, phụ
thuộc lớn vào các nhà cung cấp cấp 1 khiến hãy phải đầu tư đáng kể vào chia sẻ dữ
liệu, hỗ trợ kỹ thuật và duy trì quan hệ dài hạn.
Có thể thấy, chiến lược phân tầng nhà cung cấp giúp Toyota quản lý hiệu quả
mạng lưới cung ứng quy mô lớn, giảm chi phí quản lý và tăng khả năng thích ứng
trước biến động thị trường. Tuy nhiên, để chiến lược này phát huy hiệu quả bền vững,
doanh nghiệp cần duy trì năng lực giám sát chuỗi cung ứng thượng nguồn và quản trị
rủi ro một cách chủ động, đặc biệt đối với các linh kiện mang tính chiến lược.
1.3. Phân tích mô hình lựa chọn chiến lược nguồn cung theo đặc điểm mặt hàng?
Với nhóm mặt hàng chiến lược, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nguồn
cung nào và minh chứng cho lựa chọn đó?
1.3.1. Phân tích mô hình lựa chọn chiến lược nguồn cung theo đặc điểm mặt hàng
Trong hoạt động quản trị mua sắm và chuỗi cung ứng, doanh nghiệp không thể áp dụng
một chiến lược nguồn cung cho tất cả các loại mặt hàng. Mô hình lựa chọn chiến lược nguồn
cung theo đặc điểm mặt hàng (ma trận Kraljic) xem xét dựa trên hai tiêu chí cơ bản là mức độ
tác động đến lợi nhuận và mức độ rủi ro của nguồn cung.
Khi kết hợp hai tiêu chí trên, doanh nghiệp có thể chia các mặt hàng thành bốn nhóm
với đặc điểm và chiến lược nguồn cung khác nhau:
+ Mặt hàng đơn giản: Nhóm có giá trị mua thấp và rủi ro nguồn cung không lớn do có
nhiều nhà cung cấp và khả năng thay thế cao. Loại mặt hàng này thường được mua thường
xuyên nhưng không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận, chỉ cần đảm bảo tính năng hiệu quả như
văn phòng phẩm, than đá,... Vì vậy, chiến lược nguồn cung phù hợp là đơn giản hóa quy trình
mua, giảm bớt thủ tục và chi phí quản lý.
+ Mặt hàng đòn bẩy: Có giá trị mua cao nhưng rủi ro nguồn cung lại thấp với đặc
điểm là khối lượng tiêu thụ nội bộ lớn, nguồn cung cấp dồi dào, chiếm một phần đáng kể
trong chi tiêu mua sắm (như động cơ điện, xăng dầu). Do có tầm quan trọng đối với doanh
nghiệp nên duy trì mức chất lượng cao và tuân thủ các mục tiêu của công ty là điều tối quan
trọng, khai thác lợi thế thương mại, đặc biệt là tối ưu hóa giá và các điều kiện mua. Việc đấu
thầu, so sánh nhà cung cấp hoặc tập trung đơn hàng là những cách giúp doanh nghiệp tận
dụng tốt sức mua của mình. Cách tiếp cận trong trường hợp này là lựa chọn và xây dựng mối
quan hệ với các nhà cung cấp ưu tiên.
+ Mặt hàng trở ngại: Vấn đề của loại hàng này không nằm ở giá trị mua mà chủ yếu
đến từ rủi ro nguồn cung, có thể do sự khan hiếm về sản xuất hoặc nhà cung cấp mới (ví dụ
như linh kiện điện tử). Chiến lược nguồn cung đối với mặt hàng trở ngại là ưu tiên đảm bảo 13
tính liên tục của nguồn cung, có thể chấp nhận chi phí cao hơn hoặc dự trữ nhiều hơn để hạn
chế rủi ro gián đoạn. Đồng thời phát triển thêm các sản phẩm và nhà cung cấp thay thế nhằm
giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp.
+ Mặt hàng chiến lược: Nhóm có cả giá trị mua lớn và rủi ro nguồn cung cao, thường
là các mặt hàng hiếm, có giá trị lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp vì vậy cần có sự quan tâm lớn nhất. Doanh nghiệp không thể áp dụng cách tiếp cận
mua ngắn hạn hay chỉ tập trung vào giá, mục tiêu cần là phát triển lợi thế cạnh tranh, hỗ trợ và
thúc đẩy năng lực cốt lõi của nhà cung cấp, phát triển các nhà cung cấp tốt, hỗ trợ chiến lược
tổng thể của doanh nghiệp.
Hình 1.5: Ma trận Kraljic
1.3.2. Với nhóm mặt hàng chiến lược, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược
nguồn cung nào và minh chứng cho lựa chọn đó
Đối với nhóm mặt hàng chiến lược, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nguồn cung
cốt lõi, tức là xây dựng và duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhà cung cấp, hỗ trợ và
thúc đẩy năng lực của nhà cung cấp, phát triển các nhà cung cấp tốt nhất, hỗ trợ chiến lược
tổng thể của doanh nghiệp và cải thiện thỏa thuận mua cơ bản. Nguyên nhân xuất phát từ
chính đặc điểm của nhóm mặt hàng này: giá trị mua lớn, yêu cầu kỹ thuật – chất lượng cao và
rủi ro nguồn cung đáng kể. Nếu nguồn cung bị gián đoạn hoặc không đáp ứng yêu cầu, doanh
nghiệp sẽ chịu tác động lớn về chi phí, tiến độ và chất lượng sản phẩm.
Không nên thay đổi nhà cung cấp hoặc chỉ tập trung vào yếu tố giá, doanh nghiệp cần
gắn kết sâu hơn với nhà cung cấp thông qua quan hệ đối tác chiến lược. Điều này giúp hai bên
phối hợp chặt chẽ trong các vấn đề kỹ thuật, quản lý chất lượng và kế hoạch cung ứng, từ đó
giảm rủi ro và nâng cao tính ổn định của nguồn cung.
Thực tế cho thấy, khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp thường khuyến khích nhà
cung cấp tham gia sớm vào quá trình thiết kế, tăng cường trao đổi thông tin, đồng thời có
những cam kết dài hạn về khối lượng mua. Những ràng buộc này tuy làm giảm tính linh hoạt 14
trong ngắn hạn, nhưng đổi lại giúp doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn rủi ro nguồn cung và đảm
bảo chất lượng cho nhóm mặt hàng có vai trò then chốt.
Ví dụ: Apple trong mối quan hệ với TSMC, nhà cung cấp chip xử lý cho iPhone, iPad và Mac.
Chip xử lý là mặt hàng chiến lược đối với Apple vì quyết định trực tiếp đến hiệu năng sản
phẩm, trải nghiệm người dùng và khả năng khác biệt hóa so với đối thủ. Do đó, Apple không
lựa chọn chiến lược khai thác hay giảm phiền mà áp dụng chiến lược cốt lõi thông qua việc
thiết lập quan hệ hợp tác dài hạn với TSMC, tham gia sớm vào quá trình phát triển công nghệ
bán dẫn mới, đồng thời cam kết sản lượng lớn và chấp nhận mức độ phụ thuộc cao. Trên thực
tế, Apple được xem là khách hàng chiến lược lớn nhất của TSMC, đóng góp khoảng 20 - 25%
doanh thu hằng năm của nhà cung cấp này, trong khi TSMC đầu tư 30 - 40 tỷ USD mỗi năm
cho các dây chuyền công nghệ tiên tiến (5nm, 3nm) nhằm đáp ứng nhu cầu dài hạn của Apple
Hình 1.6: Apple là đối tác hàng đầu của nhà cung cấp TSMC (Nguồn: Sưu tầm)
Nhờ chiến lược này, trong giai đoạn khủng hoảng thiếu hụt chip toàn cầu 2020–2022,
Apple vẫn duy trì được nguồn cung tương đối ổn định, ít bị gián đoạn sản xuất so với nhiều
doanh nghiệp điện tử khác, qua đó bảo đảm doanh thu duy trì ở mức trên 300 tỷ USD/năm và
giữ vững biên lợi nhuận cao. Trường hợp này cho thấy, đối với mặt hàng chiến lược, việc xây
dựng liên minh với nhà cung cấp không chỉ giúp giảm rủi ro nguồn cung mà còn tạo nền tảng
cho đổi mới công nghệ và củng cố lợi thế cạnh tranh dài hạn, hoàn toàn phù hợp với logic của
chiến lược nguồn cung cốt lõi trong mô hình phân loại mặt hàng. 15
1.4. Dựa trên kiến thức về hoạt động thuê ngoài trong chuỗi cung ứng, anh chị
hãy giải thích tại sao thuê ngoài đang là xu hướng trên thế giới cũng như tại Việt Nam hiện nay
Thuê ngoài ngày càng trở thành xu hướng phổ biến trong chuỗi cung ứng, thị trường
thuê ngoài toàn cầu đạt quy mô hàng trăm tỷ USD mỗi năm và tiếp tục tăng trưởng. Nhiều tập
đoàn đa quốc gia đã xây dựng mô hình vận hành dựa chủ yếu vào thuê ngoài, như Apple thuê
ngoài hoạt động sản xuất và lắp ráp cho các đối tác như Foxconn và Luxshare, Amazon thuê
ngoài hệ thống trung tâm hỗ trợ ở Philippines hay Vinamilk thuê ngoài dịch vụ logistics &
phân phối của Gemadept Logistics.
Thuê ngoài là chiến lược sử dụng các nguồn lực bên ngoài để thực hiện các chức năng
kinh doanh mà theo truyền thống được thực hiện bởi các nguồn lực và lao động nội bộ. Về
hình thức, thuê ngoài là việc di chuyển các quá trình kinh doanh trong tổ chức sang các nhà
cung cấp dịch vụ bên ngoài có trả tiền. Về bản chất đây là chiến lược loại trừ các chức năng
kinh doanh không cốt lõi để tập trung nguồn lực vào các kinh doanh lõi của doanh nghiệp.
Đầu tiên là về lý do, có 3 vấn đề chính mà các doanh nghiệp lựa chọn thuê ngoài là:
+ Lý do tài chính: Cải thiện suất sinh lợi trên tài sản nhờ giảm tồn kho và bán các tài sản
không cần thiết, thâm nhập vào thị trường mới, giảm chi phí bởi cơ cấu chi phí thấp hơn;
chuyển các chi phí cố định thành chi phí biến đổi,...
+ Lý do đổi mới: Cải tiến chất lượng và sản lượng, rút ngắn thời gian quay vòng, tận
dụng được kiến thức chuyên môn, kỹ năng và công nghệ mà doanh nghiệp không có sẵn, cải
thiện quản trị rủi ro; cải thiện sự tín nhiệm khi hợp tác với các cung ứng cao cấp,...
+ Lý do về tổ chức: Tập trung vào những thứ mà doanh nghiệp làm tốt sẽ cải thiện hiệu
quả, tăng linh động đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng, tăng giá trị sản phẩm và dịch vụ,...
Thứ hai, về lợi ích, thuê ngoài đem đến nhiều lợi ích thiết thực đó là:
Tận dụng năng lực của đội ngũ chuyên gia: Các đơn vị này thường có kinh nghiệm, quy
trình và công nghệ chuyên biệt, cho phép họ thực hiện công việc hiệu quả hơn so với việc
doanh nghiệp tự làm. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh chuyển đổi số và đổi mới
công nghệ diễn ra nhanh chóng. Ví dụ, thị trường IT outsourcing toàn cầu được dự báo đạt
khoảng 397,6 tỷ USD vào năm 2025 (theo Strategic Insight 2025 của DTS Software Vietnam)
- minh chứng nhu cầu ngày càng tăng của doanh nghiệp trong việc thuê các dịch vụ công
nghệ phức tạp từ bên ngoài thay vì tự phát triển hoàn toàn nội bộ.
Giảm vốn đầu tư và giảm chi phí: Thông thường, chi phí thuê ngoài thường thấp hơn so
với tự thực hiện vì không phải đầu tư chi phí cố định, công nghệ hay đội ngũ nhân sự chuyên
môn cao. Thay vào đó, chi phí được chuyển từ cố định sang biến đổi, linh hoạt hơn trong
kiểm soát ngân sách. Đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và
nhỏ, đây là một lợi thế rất đáng kể.
Cải thiện kỹ năng quản lý: Hợp tác làm việc với các đơn vị thuê ngoài còn là cơ hội để
doanh nghiệp học hỏi kinh nghiệm và kỹ năng quản lý. 16
Thời gian hoàn thành nhanh chóng: Doanh nghiệp có thể hoàn thành công việc nhanh
hơn rất nhiều bằng cách chuyển các nhiệm vụ tốn thời gian cho các nhà cung ứng bên ngoài.
Tăng khả năng tập trung vào các hoạt động cốt lõi: Trong môi trường cạnh tranh hiện
nay, doanh nghiệp khó có thể vừa làm tốt tất cả các khâu. Thuê ngoài giúp doanh nghiệp dành
nhiều thời gian và nguồn lực hơn cho các hoạt động mang tính chiến lược.
Chia sẻ rủi ro: Như đã đề cập, doanh nghiệp sẽ được hưởng lợi từ khả năng chuyên môn
của đội ngũ chuyên gia trong việc lập kế hoạch, từ đó giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn. Thông qua
các hợp đồng thuê ngoài, một phần rủi ro vận hành, công nghệ hoặc thị trường cũng được
chuyển sang cho đối tác cung ứng dịch vụ.
Cho phép mở rộng quy mô: Ưu thế lớn của thuê ngoài là tạo cơ hội mở rộng quy mô
kinh doanh bằng cách giảm bớt lượng công việc lớn tại nhân viên, họ có thể dành thời gian
tập trung vào hoạt động cho phép công ty mở rộng quy mô.
Cuối cùng, sự đa dạng về hình thức thuê ngoài cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc
tế đã khiến thuê ngoài trở thành lựa chọn linh hoạt cho nhiều doanh nghiệp. Việt Nam vừa là
thị trường sử dụng dịch vụ thuê ngoài, vừa là điểm đến hấp dẫn cho các hoạt động thuê ngoài
từ nước ngoài hiện nay.
Ví dụ: Theo Global Outsourcing Survey 2024 của Deloitte, khoảng 67% các lãnh đạo
doanh nghiệp toàn cầu đang duy trì hoặc tăng đầu tư vào dịch vụ thuê ngoài. Công ty
Samsung Electronics tại Việt Nam là một ví dụ điển hình. Samsung đã thuê ngoài một số hoạt
động vận hành chuỗi cung ứng tại Việt Nam. Hãng đã hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ
logistics thứ ba (3PL) như DHL Supply Chain và GEODIS để thực hiện dịch vụ vận chuyển,
kho bãi và quản lý hàng hóa đầu cuối tại các nhà máy và trung tâm phân phối của mình tại
Việt Nam. Việc thuê ngoài giúp Samsung giảm thời gian xử lý đơn hàng, tiết giảm chi phí
kho bãi và tăng tính linh hoạt trong quản lý tồn kho, qua đó cải thiện hiệu quả hoạt động
chuỗi cung ứng. Kết quả được thể hiện trong báo cáo tài chính nội bộ của Samsung Việt Nam
là giảm chi phí logistics trung bình tới 10–15 % và cải thiện thời gian giao hàng 20 % so với
trước khi thuê ngoài, góp phần vào khả năng cạnh tranh. 17
PHẦN 2. NHẬN DIỆN, NẮM BẮT, GIẢI THÍCH, PHÂN TÍCH VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHO MỘT TÌNH HUỐNG CỤ THỂ
2.1. Vẽ mô hình chuỗi cung ứng mở rộng của doanh nghiệp với các thành viên
chính gắn với một thị trường hoạt động cụ thể
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Tràng An
Công ty cổ phần Tràng An (Tràng An) tiền thân là Xí nghiệp công ty hợp danh
Bánh – Mứt – Kẹo Hà Nội, từ sau giải phóng thủ đô và được thành lập Xí nghiệp quốc
doanh 1964, năm 1975 tách ra thành 2 xí nghiệp: Xí nghiệp Bánh - Mứt - Kẹo Hà Nội
(thuộc công ty thương nghiệp Hà Nội) và Xí nghiệp Kẹo Hà Nội (thuộc Cục công nghiệp Hà Nội).
Với sứ mệnh đưa “tinh hoa bánh kẹo Việt” trở thành một phần trong cuộc sống
của người Việt và lan tỏa ra các nước lân cận, hãng luôn trú trọng đến từng khâu trong
quy trình sản xuất. Mọi hoạt động kinh doanh luôn hướng tới mục tiêu tôn trọng và
bảo đảm quyền lợi cho khách hàng, chinh phục bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ
tối ưu. Tràng An hiện đang tập trung vào các chiến lược phát triển bền vững, tăng
cường nghiên cứu và phát triển bằng cách đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ dây chuyền
sản xuất và bán hiện đại, liên tục cải tiến sản phẩm. Đồng thời, công ty mở rộng quy
mô sản xuất thông qua đầu tư trang thiết bị và dây chuyền công nghệ tiên tiến từ nước
ngoài nâng cao năng suất, tối ưu hóa quy trình và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. 18
2.1.2. Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng của Tràng An
Hình 2.1: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng của Tràng An
(Nguồn: Nhóm sinh viên thực hiện)
2.2. Phân tích vị trí và vai trò của các thành viên chủ chốt bậc 1 trong chuỗi cung ứng nêu trên a, Nhà cung cấp
Nhà cung cấp nông sản nằm ở đầu chuỗi cung ứng, đóng vai trò là nhà cung cấp
gián tiếp nguyên liệu thô, cung cấp các nguồn tài nguyên tự nhiên từ các vùng miền
Việt Nam, thường qua nông dân, hợp tác xã hoặc thu mua địa phương. Cụ thể, nguồn
mía cho đường từ Tây Ninh, Khánh Hòa và Nghệ An cung cấp nguyên liệu chính cho
kẹo cứng/mềm; nguồn lúa mì cho bột mì từ Hà Nam, Nam Định hoặc hợp tác xã nông
nghiệp hỗ trợ sản xuất bánh quy và bánh ngọt (sản lượng khoảng 2.000 tấn/năm); trái
cây và đặc sản vùng miền từ Đắk Lắk (cacao) hay Bến Tre (dừa).
Nhà cung cấp nguyên liệu thực phẩm đóng vị trí nhà cung cấp trực tiếp, tập trung
vào nguyên liệu chế biến hoặc nhập khẩu, kết nối trực tiếp với giai đoạn sản xuất của
Tràng An. Họ cung cấp các thành phần cao cấp hoặc chuyên biệt mà nguồn nội địa
chưa đáp ứng đầy đủ, giúp công ty đa dạng hóa sản phẩm nhưng vẫn kiểm soát chi phí
bằng cách giảm dần tỷ lệ nhập khẩu. Ví dụ, nguồn từ châu Phi và Indonesia (bơ, ca
cao) bổ sung cho sản phẩm socola cao cấp, nguồn từ New Zealand (bơ sữa và bột sữa)
hỗ trợ bánh kem và kẹo sữa.
Đơn vị bao bì và vật tư hợp tác với Tràng An là Tetra Pak Việt Nam cung cấp
hộp giấy và bao bì chuyên dụng cho sản phẩm lỏng hoặc dễ hỏng. Trong khi các công
ty giấy tại Bình Dương và Đồng Nai cung cấp giấy, nhựa cơ bản cho túi và hộp, hỗ trợ
quy trình đóng gói tự động tại các nhà máy, đồng thời giúp tối ưu chi phí và đáp ứng
nhu cầu phân phối rộng lớn (200.000 điểm bán lẻ). 19
Tài liệu liên quan:
-
Đề thi quản trị chuỗi cung ứng | Trường Đại học Thương Mại
1 1 -
Quản trị Chuỗi Cung Ứng tại Công Ty May 10 | Bài thảo luận Quản trị Chuỗi Cung Ứng
1 1 -
Chuỗi cung ứng xe máy của Honda Việt Nam | Bài thảo luận quản trị chuỗi cung ứng
2 1 -
Kênh phân phối và thành viên chính thức của Huawei | Bài thảo luận quản trị chuỗi cung ứng
2 1 -
Kế hoạch chuỗi cung ứng và định dạng mô hình sản xuất của Pepsi | Bài thảo luận quản trị chuỗi cung ứng
2 1