Bài tập nhóm Giao tiếp trong tổ chức tại FPT môn Hành vi tổ chức | Đại học kinh tế Quốc dân

lOMoAR cPSD| 58564916
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN BÀITẬPNHÓM
MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI: FPT VÀ GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC NHÓM 2
Lớp tín chỉ: NLQT1101(124)_09-Hành vi tổ chức
Giảng viên: Nguyễn Đức Nhân
HÀ NỘI, NĂM 2024 lOMoAR cPSD| 58564916
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 2 Họ và tên Mã sinh viên Vị trí Lê Thu Ngân 11224554 Nhóm trưởng Nguyễn Thùy Trang 11235150 Thành viên Nguyễn Bích Liên 11235456 Thành viên Đỗ Mỹ Tâm 11234974 Thành viên Kiều Phương Anh 11235408 Thành viên Nguyễn Thị An Hà 11234841 Thành viên 2 Downloaded by Mai Mai (tamtang20@gmail.com) lOMoAR cPSD| 58564916 MỤCLỤC
I, CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
1.Cơ sở lý thuyết giao tiếp trong tổ chức 4 không chính thức 4 1.2. Xung ột 5
II, TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY FPT 6
III, THỰC TRẠNG GIAO TIẾP NỘI BỘ Ở FPT 7
2.1. Thực trạng giao tiếp nội bộ ở FPT 7
2.2. Đánh giá, nguyên nhân và một số kiến nghị 9
IV, XUNG ĐỘT Ở FPT 12
4.1. Một số xung ột ở FPT 12 4.2. Phân tích, ánh giá 13 4.3.Một số kiến nghị 14
TÀI LIỆU THAM KHẢO 14
1.1. Mạng lưới giao tiếp: chia thành mạng lưới chính thức và mạng lưới 3 Downloaded by Mai Mai (tamtang20@gmail.com) lOMoAR cPSD| 58564916
I, CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.Cơ sở lý thuyết giao tiếp trong tổ chức.
1.1. Mạng lưới giao tiếp: chia thành mạng lưới chính thức và mạng
lưới không chính thức.
1.1.1. Mạng lưới chính thức.
Có 3 loại mạng lưới giao tiếp chính thức trong nhóm:
+ Mạng lưới dây chuyền: ược sử dụng khi truyền lệnh chính
thức theo mô hình quản lý trực tuyến
+ Mạng lưới hình bánh xe: ược sử dụng khi người lãnh ạo óng
vai trò là người chỉ ạo trung tâm ối với tất cả quá trình truyền thông của cả nhóm.
+ Mạng lưới a kênh: cho phép tất cả các thành viên trong nhóm
truyền thông tích cực với nhau và ược tự do óng góp ý kiến.
Tính hiệu quả của mỗi loại mạng lưới phụ thuộc vào mục tiêu của nhóm. Mạng truyền thông Tiêu chuẩn Dây chuyền Bánh xe Đa kênh Tốc ộ Trung bình Nhanh Nhanh lOMoAR cPSD| 58564916 Chính xác Cao Cao Trung Bình Trung bình Cao Không Vai trò lãnh ạo Sự hài lòng của Trung bình Thấp Cao nhân viên
1.1.2. Mạng lưới không chính thức.
Mạng lưới giao tiếp không chính thức tồn tại trong một nhóm tổ chức ược gọi là “tin ồn”.
Tin ồn có 3ặc iểm chính:
+ Không bị kiểm soát bởi các nhà quản lý.
+ Một số nhân viên ều nhận thức rằng tin ồn là áng tin và có tính
chính xác cao hơn so với thông tin chính thức do các nhà quản lý cung cấp.
+ Được sử dụng rộng rãi ể thỏa mãn sự quan tâm và sự tò mò
của các cá nhân trong tổ chức.
Tác ộng tích cực, tiêu cực của tin ồn ến tổ chức.
+ Tích cực: Các nhà quản lý có thể sử dụng tin ồn ể kiểm tra
phản ứng của nhân viên về các quyết ịnh khác nhau trước khi i
ến kết luận cuối cùng. Tin ồn ược coi là nguồn tin phản hồi có
giá trị khi nhà quản lý là người ưa ra thông tin.
+ Tiêu cực: Tin ồn làm giảm tính hiệu quả của quá trình giao
tiếp chính thức. Tin ồn không chính xác xuất hiện sẽ gây mất
niềm tin của nhân viên vào tổ chức, tạo không khí làm việc căng
thẳng từ ó làm giảm hiệu suất làm việc của nhân viên trong tổ chức. 1.2. Xungột 1.2.1. Khái niệm
Xung ột là sự bất ồng giữa các cá nhân, các nhóm trong tổ chức dẫn ến những
va chạm, xích mích giữa họ. Sự bất ồng này có thể bắt nguồn từ công việc,
sự khác biệt cá nhân, có thể liên quan ến mục tiêu, lợi ích chung hoặc mục tiêu, lợi ích cá nhân. 1.2.2. Cấp ộ lOMoAR cPSD| 58564916
Trong bản thân: khi không có sự tương thích giữa mục tiêu/kỳ vọng và thực tế.
Giữa các cá nhân: khi có sự ối ầu liên quan ến công việc hay các vấn ề cá nhân.
Giữa các nhóm: khi các nhóm cạnh tranh nhau về nguồn lực khan hiếm hoặc
phần thưởng/thành viên nhóm mâu thuẫn với thành viên nhóm khác 1.2.3. Phân loại
Xung ột chức năng là những xung ột có lợi cho tổ chức, thúc ẩy sự sáng tạo
và cải thiện hiệu suất làm việc.
Xung ột phi chức năng là những xung ột có tác ộng tiêu cực ến tổ chức, làm
giảm hiệu suất và gây tổn hại ến các mối quan hệ trong nhóm.
1.2..4. Quá trình xungột.
Xuất hiện các nguyên nhân gây ra xung ột-> Nhận thức về xung ột-> Dự ịnh
khả năng giải quyết xung ột-> Hành vi ứng xử khi xung ột xảy ra-> Kết
quả/hậu quả của xung ột
II, TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY FPT
Ngày 13/09/1988, Viện trưởng Viên Nghiên cứu Công nghệ Quốc gia ã ký
quyết ịnh thành lập Công ty Công nghệ Thực phẩm - Food Processing
Technology (tên gọi ầu tiên của FPT) và giao cho ông Trương Gia Bình làm Giám ốc.
Ngày 27 tháng 10 năm 1990, ược ổi tên thành The Corporation for Financing
Promoting Technology - Công ty Đầu tư và Phát triển Công nghệ với hoạt
ộng kinh doanh cốt lõi là CNTT.
Trải qua hơn 35 năm phát triển, FPT ã trở thành một trong những tập oàn
công nghệ lớn nhất tại Việt Nam, với hàng chục ngàn nhân viên và văn
phòng ại diện tại nhiều quốc gia trên thế giới.
Cơ cấu tổ chức của tập oàn FPT
ược thể hiện trong sơ ồ sau. lOMoAR cPSD| 58564916
Quy mô nhân sự của FPT: Tổng số nhân viên của FPT tại ngày 30/09/2022
là 41.124 người, tăng thêm 3.944 người so với ầu năm. Quy mô nhân sự của
FPT bắt ầu tăng nhanh từ ầu năm 2021, trong năm 2021, số lượng nhân sự
của FPT ã tăng 6.500 người.
FPT dẫn ầu trong lĩnh vực công nghệ tại Việt Nam, là 1 trong 3 nhà cung
cấp dịch vụ Internet lớn nhất Việt Nam, cung cấp a dạng các sản phẩm.
Hiện nay, FPT ã cung cấp dịch vụ của mình hầu như là trên khắp 63 tỉnh
thành Việt Nam hơn nữa còn không ngừng mở rộng thị trường ra khắp toàn cầu.
III, THỰC TRẠNG GIAO TIẾP NỘI BỘ Ở FPT
2.1. Thực trạng giao tiếp nội bộ ở FPT
FPT nổi tiếng với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp có nét ặc trưng và có
hệ thống giao tiếp nội bộ hiện ại. Họ thường xuyên tổ chức các hoạt ộng
truyền thông nội bộ, kết nối nhân viên qua các kênh giao tiếp trực tuyến và
trực tiếp. Vì vậy, có thể nói FPT thực hiện giao tiếp trong tổ chức bằng mạng lưới giao tiếp a kênh.
2.2.1. Giao tiếp nội bộ trực tuyến.
FPT với vị thế mạnh là công nghệ thông tin nên việc ầu tư một hệ thống thiết
bị, máy tính công nghệ cao, ường truyền mạng và khả năng xử lý, trao ổi lOMoAR cPSD| 58564916
thông tin giữa các bộ phận rất nhanh, hệ thống văn phòng iện tử nội bộ ã tạo
ra một kênh giao tiếp thuận lợi.
Bộ phận văn phòng có thể trao ổi trực tiếp với một hay nhiều lãnh ạo (bàn
bạc ngay khi cần thiết và nhanh nhất) thông qua việc chat và hội thảo truyền
hình trực tiếp ngay khi cần.
Công văn, thư từ, văn bản giao dịch mang tính khẩn cấp sẽ ược nhanh
chóng gửi tới lãnh ạo qua email bằng hình thức scan và gửi i dưới dạng file ảnh như PNG, PDF, JPEG,..
Nhân viên có thể lập tức gửi kết quả công việc cho người phụ trách qua
mạng nội bộ, bằng hình thức email hay fax thành dạng văn bản cụ thể tới
máy fax của người phụ trách.
Trang tin nội bộ chungta.vn: Trang tin này cung cấp thông tin tổng quan về
FPT, các lĩnh vực kinh doanh, công nghệ, sản phẩm dịch vụ,…
Nhân viên của các phòng ban ngang cấp với nhau có thể trò chuyện với nhau qua kênh chat nội bộ.
Diễn àn online cho toàn tập oàn hoặc diễn ạt nhỏ cho các phòng ban
+ Ban lãnh ạo và bộ phận phụ trách lĩnh vực công nghệ thông
tin của FPT xây dựng diễn àn online cho nhân viên ặt câu hỏi,
lấy ý kiến, giải áp vấn ề liên quan ến công việc.
+ Nhân viên óng góp ý kiến với tập oàn qua diễn àn
+ Tài liệu và thông tin liên quan ến công việc ược óng góp trên
diễn àn nhằm hỗ trợ nhân viên mới vào làm.
Trang tin Chungta.vn tổ chức các cuộc thi/bình chọn a dạng, bao phủ hầu
hết các lĩnh vực kinh doanh, văn hóa, ời sống… như: FPT Tech Awards, FPT
Under 35, Bình chọn lãnh ạo năm, góp phần tạo sự tương tác với ộc giả nội
bộ, thu hút sự quan tâm và tham gia của ông ảo CBNV. Các hoạt ộng vinh
danh những gương mặt trẻ tiêu biểu ã góp phần khuyến khích sự
nỗ lực của toàn thể CBNV trở thành các “cá nhân xuất sắc” của Tập oàn.
2.1.2. Giao tiếp nội bộ trực tiếp. lOMoAR cPSD| 58564916
Bên cạnh giao tiếp online tập oàn FPT cũng sử dụng a dạng các hình thức
giao tiếp offline, bao gồm:
+ Hội nghị, hội thảo: Thường xuyên tổ chức các hội nghị, hội
thảo nội bộ ể cập nhật các thông tin quan trọng, chia sẻ kinh nghiệm,…
+ Đào tạo: FPT có hệ thống ào tạo nội bộ, cung cấp các khóa ào
tạo cho nhân viên về các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm,…
+ Các hoạt ộng ngoại khóa: Tổ chức các hoạt ộng ngoại khóa,
chẳng hạn như các giải thể thao, các buổi giao lưu,… nhằm gắn kết nhân viên.
Một ví dụ về việc áp dụng truyền thông nội bộ offline tại FPT
có thể kể ến ó chính là: Một “Hội làng FPT” luôn ược chú trọng
tổ chức mỗi dịp ầu năm, khi Tết ến xuân về. Lúc này, các cán
bộ nhân viên trực thuộc FPT ều ược tham gia, cùng ca hát văn
nghệ, cùng thi nấu ăn, thi “trạng”, và nhiều hình thức thi khác thay ổi hàng năm.
2.2. Đánh giá, nguyên nhân và một số kiến nghị. 2.2.1 Đánh giá. 2.2.1.1 Ưu iểm.
FPT ã xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tốt giữa các mối quan hệ (
nhân viên với nhân viên, lãnh ạo với lãnh ạo,...). Cái lợi của việc làm này ầu
tiên là tạo dựng một thương hiệu, một ặc thù riêng biệt so với các doanh
nghiệp, tập oàn khác cùng ngành hay khác ngành ể khi nhắc ến FPT thì họ
sẽ nghĩ ngay ến doanh nghiệp có văn hóa “làm và chơi” ộc áo, cá tình cũng như khoa học
Việc giao tiếp qua các lễ hội và sự kiện do văn phòng và các sự kiện văn
phòng tổ chức giúp gắn kết các bộ phận với nhau, từ ó giúp họ phối hợp
nhuần nhuyễn với nhau trong các công việc sau này. Hoạt ộng này còn giúp
công ty ánh giá iểm mạnh, iểm yếu của mỗi người, chức năng xây dựng mối
quan hệ giữa nhân viên với nhau không chỉ trong công việc mà còn cuộc sống bên ngoài.
Với hệ thống công nghệ thông tin vượt trội của mình, FPT ã xây dựng một
mạng lưới giao tiếp rất rộng lớn bằng nhiều hình thức khác nhau như iện lOMoAR cPSD| 58564916
thoại, hội thảo truyền hình, giao tiếp bằng chat, Messenger qua mạng nội bộ.
Các diễn àn cũng ược lập nên ể các học viên hay viên văn phòng trong tập
oàn có thể học tập trao ổi với nhau một cách công khai. Các thông tin ược
xây dựng và thiết lập với tốc ộ cao cũng như lưu lượng trao ổi qua lại rất
lớn. Điều này có vai trò quan trọng trong việc truyền tải nội dung liên quan
tới hành chính như chỉ thị công văn báo cáo một cách nhanh nhất tới từng
bộ phận phòng ban và nhân viên trong tập oàn . 2.2.1.2. Nhược iểm.
Mô hình tập oàn quá rộng nên các lãnh ạo ít quan tâm hay giao tiếp với nhân
viên. Và ngược lại, nhân viên ít có cơ hội trực tiếp ể tiếp xúc, giao tiếp, trao
ổi với các lãnh ạo thuộc cấp cao
Sự bất ồng ngôn ngữ gây cản trở trong quá trình giao tiếp. FPT có nhiều
nhân viên, lãnh ạo nước ngoài => không tránh khỏi sự hiểu sai thông tin dẫn
ến truyền ạt ường lối, sự chỉ ạo bị sai lệch, không khớp với kế hoạch ề ra
Việc thoải mái trong quá trình giao tiếp cùng với mạng lưới giao tiếp rộng
rãi trong tổ chức vô tình tạo nên tình trạng tranh cãi và phản bác nhau trong
các hội nghị cấp cao cũng như các hội nghị chi nhánh.
Công nghệ thông tin là iểm mạnh nhưng cũng là một nhược iểm của FPT
trong giao tiếp. Mọi giao tiếp ều phụ thuộc vào các thiết bị công nghệ cao
nên iều này sẽ làm giảm khả năng giao tiếp trực tiếp khi cần phải gặp mặt
và giải quyết trực tiếp bằng ngôn ngữ. 2.2.2 Nguyên nhân.
Quản lý về giao tiếp giữa lãnh ạo và cấp dưới chưa có mô hình cụ thể. Văn
hóa doanh nghiệp ược xây dựng một cách hiệu quả khoa học nhưng nó chỉ
là tổng thể chứa chưa i sâu vào cụ thể chi tiết quy ịnh là sẽ hoạt ộng như thế
nào cũng như các yếu tố quan trong khi thực hiện giao tiếp với mọi người
Việc xây dựng cầu nối giữa những người ngoại quốc và nhân viên Việt Nam
chưa ược chú trọng. Các nhân viên, lãnh ạo Việt Nam ít trau dồi ngoại ngữ,
các chuyên gia thì ến nhiều nước khác nhau như Nhật Bản, Ấn Độ,.. nên có
sự khác biệt vùng miền, ngôn ngữ, văn hóa giao tiếp, không thể áp ứng hết. 2.2.3 Kiến nghị.
2.2.3.1. Giao tiếp với cấp trên.
Thứ nhất, khi giao tiếp với cấp trên, các cấp nhân viên dưới cần phải noi
theo phong cách của cấp trên vì cấp trên chính là chuẩn mực, mẫu hình của
tổ chức, họ muốn người trong tổ chức của mình phải noi theo hình mẫu của lOMoAR cPSD| 58564916
mình. FPT ã có lợi thế này dựa trên văn hóa doanh nghiệp của họ, vì thế họ
cần phải phát huy hơn nữa.
Thứ hai, cấp dưới phải cư xử khéo léo với các cấp trên, không chê bai, nói
xấu sau lưng họ những iều mà khi trước mặt họ không nói.Khi không ồng
tình hay là không hiểu thì cần phải hỏi nhưng hãy nhẹ nhàng góp ý từ từ chỉ ra cái sai.
Thứ ba, cấp dưới phải báo cáo thường xuyên qua hệ thống mạng nội bộ hoặc
là gặp mặt trực tiếp nếu có iều kiện ể cho cấp trên có thể cập nhật thông tin
một cách nhanh chóng ể báo lại cho những người trong ban lãnh ạo ể họ ưa
ra chiến lược phù hợp.
2.2.3.2. Giao tiếp với cấp dưới.
Thứ nhất, cấp trên phải viết tạo ược bầu không khí hiểu biết và tin cậy lẫn
nhau, tạo ược bầu không khí hài lòng hăng hái trong những người cấp dưới
quyền ể cổ vũ họ hết mình vì công việc.
Thứ hai, khi giao tiếp với cấp dưới thì nên sử dụng những nghi thức lịch sự
giản ơn có thể nói với họ là “rất vui lòng”, “cảm ơn” và mỉm cười.
Thứ ba, cấp trên hãy nghiêm túc thực hiện những nguyên tắc chuẩn mực của
tổ chức. Ví dụ cấp trên muốn cấp dưới làm úng giờ, không sử dụng thiết bị,
máy móc thì chính họ phải làm những người nghiêm chỉnh chấp hành những quy tắc ó trước.
Thứ tư, cấp trên khi giao tiếp với cấp dưới không ược dùng những từ thô lỗ
hay bôi bác. Đó là một thói quen dễ lây lan và khiến người khác bị tổn
thương, sau ó, nhụt chí trong công việc, ngại giao tiếp với mọi người.
Thứ năm, hãy ể cho cấp dưới biết ược những thông tin xác áng khi giao việc
cho họ. Cấp dưới cần biết tại sao họ phải làm như thế này và công việc của
họ sẽ có ảnh hưởng tới nhiệm vụ chung như thế nào
Thứ sáu, cấp trên lắng nghe
óng góp ý kiến của cấp dưới. Bởi vì, cấp
dưới là người trực tiếp kế hoạch, họ có nhiều kinh nghiệm thực tiễn và
sáng tạo cho công việc. Và việc cấp trên chủ
ộng lắng nghe ý kiến óng
góp của cấp dưới là một dấu hiệu tích cực trong môi trường làm việc, thể
hiện sự tôn trọng, tin tưởng và mong muốn xây dựng một ội ngũ làm việc hiệu quả .
Và cuối cùng, là hãy tin tưởng vào cấp dưới. Giao công việc cho họ càng
nhiều càng tốt. Hãy tin tưởng hãy tìm cơ hội cân nhắc họ khi họ có nhiều lOMoAR cPSD| 58564916
thành tích và luôn giám sát công việc ã giao cho cấp dưới. Phải bình ẳng với
mọi người chứ thiên vị.
2.2.3.3. Giao tiếp vớiồng nghiệp.
Thứ nhất, trong văn phòng, quan hệ với ồng nghiệp không chỉ là quan hệ
mang tính cạnh tranh mà còn là quan hệ phối hợp hợp tác. Trong công việc
ó là mối quan hệ vô cùng quan trọng ối với sự thành ạt của mỗi người ở
trong tổ chức. Không có công việc nào không cần sự học tác, nó tạo iều kiện
củng cố mối quan hệ của họ nơi làm việc. Luôn học hỏi ở ồng nghiệp hay
bất kỳ cá nhân nào. Luôn chia sẻ với ồng nghiệp. Hãy vui vẻ chan hòa với
ồng nghiệp chia sẻ mọi thông tin với ồng nghiệp, hãy giúp ỡ ồng nghiệp vô
tư trong iều kiện có thể ể lại ấn tượng tốt, từ ó sẽ tạo ược sự uy tín tiếp.
Thứ hai, không ược ùa cợt những nhược iểm của ồng nghiệp. Không lấy
nhược iểm hay dị tật ể giễu cợt, nhạo báng. Đừng lấy nỗi au của người khác làm trò ùa của mình
Thứ ba, hãy tôn trọng cá nhân sự riêng tư của ồng nghiệp. Không thể áp ặt
quan iểm, lối sống của mình ối với người khác. Hãy tôn trọng các giá trị của
người khác dù giá trị ó không úng với bản thân chúng ta. Đừng can thiệp sâu
vào chuyện riêng của ồng nghiệp, không nên nói thẳng thừng hay ồn thổi về chuyện riêng của họ. IV, XUNG ĐỘT Ở FPT
4.1. Một số xung ột ở FPT
Chuyện “ cãi” sếp ở FPT: Từ lâu, cãi vã trong tập oàn FPT ã ược coi như
chuyện thường tình. Nhiều bài viết của nhân viên tập oàn còn ca ngợi việc
này. Thậm chí một số người còn ược ca tụng vì có khả năng ... chửi hay! Và một trong số
ó là câu chuyện: “Mắng” sếp vẫn ược thăng chức
Cách ây nhiều năm, FPT tổ chức một cuộc họp bàn về phát triển một dự án
phân phối lớn của Tập oàn. Trưởng phòng kinh doanh của một công ty phân
phối trực thuộc Tập oàn i vắng, một nhân viên kinh doanh của phòng ược
cử họp thay. Lẽ thường, khi i họp thay, nhân viên chỉ ghi chép thật ầy ủ, về
báo cáo sếp. Nhưng hôm ấy, sau khi nghe các lãnh ạo Tập oàn, trong ó có cả
Chủ tịch HĐQT FPT Trương Gia Bình, nhân viên “ óng
thế” này ã lớn tiếng chửi các sếp là “ngu”. lOMoAR cPSD| 58564916
Ông Trương Gia Bình hơi sững người một chút, nhưng không hề tức giận,
sau ó liền ặt câu hỏi cho người ã dám chê mình một cách công khai: "Vậy
em có làm ược không?" Không còn ường lùi, người nhân viên này gật ầu
“Tất nhiên là làm ược”.
Dù bị nhân viên làm bẽ mặt và dù biết cậu thanh niên trẻ tuổi kia cũng nhận
trách nhiệm một cách ầy bốc ồng, sếp tổng vẫn hỗ trợ, “cầm tay chỉ việc”
giúp cậu nhân viên trẻ thực hiện thành công dự án mà sau này ã tạo ra một
mảng kinh doanh mang về doanh thu lớn cho FPT.
Kết quả, sau vụ “nổi dậy” thành công ấy, cộng thêm tài năng và cá tính, nhân
viên này ã thăng tiến khá nhanh trên ường lập nghiệp, ảm nhận nhiều vị trí
lãnh ạo trong Tập oàn FPT. 4.2. Phân tích, ánh giá
Xung ột trong tiểu phẩm có thể là xung ột chức năng, nhưng cũng có thể là
xung ột phi chức năng, nó phụ vào góc nhìn của người ối diện với xung ột ó.
Việc cãi vã quyết liệt trong các cuộc họp thể hiện tinh thần máu lửa, tố chất
quyết chiến quyết thắng, từ ó, hình thành cho nhân viên công ty khả năng
phản biện ( xung ột chức năng). Tuy nhiên, với một số nhân viên, việc làm
cãi vã măng mỏ như trên khiến họ cảm thấy không quen ược với lối tranh
luận căng thẳng này, thậm chí nghĩ ến việc nghỉ việc ở FPT. Nguyên nhân là
nhiều người FPT chưa hiểu về văn hóa phản biện, sinh ra tật " ốp chát" lẫn
nhau. Nhiều lãnh ạo vẫn nhầm lẫn giữa phê bình mang tính xây dựng và phê
bình chỉ trích. Nhiều người dường như còn "nhầm lẫn" giữa phản biện và
ném á.(xung ột phi chức năng)
Qua câu chuyện trên, chúng ta có thể thấy bài học cho nhân viên của FPT ó
là dám nói thẳng và là lãnh ạo cần phải biết lắng nghe cùng sự bao dung.
Như ông Hoàng Nam Tiến cũng từng chia sẻ rằng: "Ở FPT có 6 chữ: Tôn
Đổi Đồng. Chí Gương Sáng. Chữ ầu tiên là Tôn - tôn trọng: không phải là
cấp dưới tôn trọng cấp trên... mà là: tôn trọng sự khác biệt của mọi người.
Trong ó, nhấn mạnh tôn trọng sự nghĩ khác, nói khác, làm khác của cấp dưới".
Trước ó, yếu tố tôn trọng cá nhân - một trong những iểm nổi bật của triết lý
hiền tài, ược ưa ra nhằm xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cho FPT.
Trong ó, tôn trọng 3 yếu tố: Nói thẳng, Lắng nghe và Bao dung. lOMoAR cPSD| 58564916
Tóm lại, ây là một ý tưởng hay của FPT. Tuy nhiên, nó cũng là con dao hai
lưỡi, òi hỏi FPT cần có những giải pháp cụ thể ể ứng biến. Ví dụ, hiện việc
ào tạo kỹ năng làm việc cùng nhau, tránh cãi vã ược thực hiện bằng cách
lồng ghép trong các buổi chia sẻ của lãnh ạo cấp cao với các nhân viên.
4.3.Một số kiến nghị
Lắng nghe chủ động: Tập trung vào người nói, thể hiện sự quan tâm và ồng
cảm. Đừng ngắt lời và hãy cố gắng hiểu rõ quan iểm của họ.
Thể hiện sự tôn trọng: Dù có bất ồng ý kiến, hãy duy trì thái ộ tôn trọng ối
phương. Tránh sử dụng ngôn từ xúc phạm hay công kích cá nhân.
Sử dụng ngôn ngữ rõ ràng: Tránh dùng từ ngữ mơ hồ hoặc gây hiểu lầm.
Hãy diễn ạt ý kiến một cách rõ ràng và cụ thể.
Tìm kiếm iểm chung: Nhấn mạnh những iểm mà cả hai bên ồng ý, từ ó xây
dựng nền tảng cho một cuộc thảo luận mang tính xây dựng.
Sử dụng phương pháp "I-statements": Thay vì nói "Bạn làm sai", hãy nói
"Tôi cảm thấy khó chịu khi...". Điều này giúp tránh gây mất lòng giữa các nhân viên.
TÀI LIỆU THAM KHẢO