-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Bài tập và tình huống - Môn Quản trị Nhân lược| Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và học tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tốt và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới.
Môn: Quản trị nhân lực (QTNL01)
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUÔC DÂN
KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
Tình huống và Bài tập
CHUYÊN ĐỀ KINH TẾ NGUỒN NHÂN LỰC
Giảng viên : PGS. TS. Vũ Hoàng Ngân nganvh@neu.edu.vn 1 CHƯƠNG 1
Thù lao lao động – tầm quan trọng và mô hình
Vài điều về lương thưởng 2007
Tác giả ký tên "Người quan sát" đã có một cách nhìn khác về vấn đề "Lương thưởng" của
FPT, qua sự phản hổi về bài báo “Thấp thật!?” của báo Chúng ta đăng trên số 459. Tác
giả cho rằng: " Đây là một vấn đề hấp dẫn, nhạy cảm đối với người lao động của FPT...
Tôi muốn được trao đổi về bài báo “Thấp thật!?” đăng trên Chúng ta số 459.
Đây là một vấn đề hấp dẫn, nhạy cảm đối với người lao động của FPT. Và vì vậy bài báo
đã có hai tít, ngoài tít đã nêu trên, một tít nữa được giật ở phần lớn trang nhất còn hấp dẫn
hơn “Sự thật đằng sau lương thưởng kém năm nay!”, với một khuôn mặt ưu tư của một
nhân viên FPT mà tôi ngờ là mình có quen biết. Phải công nhận tay nghề của BBT báo
Chúng ta đã có thể ngang ngửa với các báo giấy bán chạy bên ngoài thị trường.
Như vậy, với cách giật tít đó, bài báo đã khẳng định rằng lương thưởng năm 2007 là kém,
và nếu đọc bài báo, kém ở đây được hiểu so với 2006 trong FPT (vì ngoài ra còn có thể
có một cách hiểu khác nữa là kém so với công ty khác). Và khi đọc tôi hiểu là bài báo chỉ
giới hạn về thưởng cuối năm, chứ không đề cập tới lương của cả năm 2007.
Rất đáng tiếc điều này cần phải được kết luận trên cơ sở khoa học hơn, vì đây là những con số.
Trước hết việc dẫn các tin từ forum, blog, trao đổi miệng về đề tài này, tôi tin là đa số
những người được thưởng nhiều hơn, hoặc hài lòng với tiền thưởng, sẽ không bầy tỏ ý
kiến. Vì vậy dựa vào kênh thông tin này, chắc hẳn phải xem lại độ chính xác của nó.
Ngay cả các survey, câu hỏi kiểu “Bạn có cho rằng công ty đã trả bạn đồng lương xứng
đáng” (hoặc na ná nhứ thế), chắc đa phần câu trả lời sẽ là “Chưa xứng đáng”. Liệu từ đó
có thể kết luận công ty bạn trả lương thấp so với các công ty khác?. Tại sao không nên
xuất phát từ các con số để phân tích. Ngay trong bài báo “Thấp thật!?”, đã trích dẫn một
bạn FIS nào đó có tổng thu nhập 2007 cao hơn 2006, vẫn than vãn “chán chẳng muốn nói”.
Tiền thưởng là do sự đóng góp của cá nhân và tổ chức mang lại cho công ty, dù là FPT 2
mẹ hay công ty thành viên. Vậy vì một lý do gì đó, bạn được đánh giá đóng góp ít hơn
năm trước, khả năng tiền thưởng ít đi. Ngay cả khi bộ phận làm ăn tốt hơn năm trước,
nhưng bộ phận khác lại kém hơn, trong trường hợp này cũng có thể thưởng của bạn chưa
chắc đã tăng lên, thậm chí còn bớt đi (miền Trung lũ lụt nặng thì các chương trình xã hội
ở các tỉnh khác cũng bị ít đi để hỗ trợ miền Trung). Trong 2007, hiệu quả của các công ty
thành viên là không giống nhau, có đơn vị tốt hơn 2006, có đơn vị kém hơn. Vì vậy nếu
nói về thưởng cũng cần phân tích sâu hơn với kết quả kinh doanh của các công ty này.
Cũng cần quan tâm tới mối quan hệ giữa lương và thưởng, vì với người lao động tổng cả
hai là thu nhập thực tế. Nếu lương được đẩy lên (thực tế trong 2007 tăng 23% lương trên
đầu người so với 2006), thì thưởng có thể giảm xuống chứ không hẳn cứ để nguyên. Tôi
sợ rằng nhiều bạn khi nói về thưởng là thuần túy thưởng mà không lưu ý tới mối liên hệ
lương-thưởng. Ngoài ra, kết qua kinh doanh có thể tốt hơn, nhưng đơn vị bạn cũng tuyển
thêm người trong 2007, thì có thể tiền thưởng cho cá nhân bạn không được tăng lên, vì đơn vi bạn thêm người.
Ngoài ra bạn đọc cần hiểu thêm một điều là lương được tính vào chi phí, là phần chi cho
hoạt động kinh doanh, sản xuất của công ty. Ngược lại thưởng là trích từ nguồn lãi sau
thuế, nguồn này do cổ đông sở hữu, và thưởng bao nhiêu tùy thuộc vào quyết định của
họ. Cổ đông thấy hợp lý hơn khi phải chi thưởng ít đi, cho dù lương người lao động có
tăng hơn. Cũng vì vậy FPT sẽ có lộ trình dịch chuyển để lương được tăng lên trong tổng
số thu nhập của người lao động (tin chưa chính thức từ FHR và lãnh đạo FPT).
Một khi bài báo chưa đưa ra được các số liệu có sức thuyết phục, việc tham chiếu
đến tiền thưởng năm 2007 của công ty chứng khoán lớn nhất VN là SSI (Công ty
chứng khoán Sài Gòn) là khập khiễng. Sao không tham chiếu đến 60 công ty chứng
khoán khác? Chúng ta đều biết trong số hơn 60 công ty chứng khoán, may ra chỉ có
10 công ty hoạt động có hiệu quả. Mặt khác, trong FPT chỉ có FPT Security (vừa
mới thành lập trong 2007) là gần với SSI, còn các thành viên khác đều kinh doanh
khác xa với SSI. Cho nên việc so sánh tiền thưởng với SSI là không khoa học, không hợp lý.
Tuy rằng bài báo đã có phần cuối “Nói zdậy mà hổng phải zdậy”, nhưng phần cuối
này cũng không làm cho kết luận “thưởng thấp hơn” bị nhạt đi. Và cũng từ ý của
phần cuối này mà tôi cho rằng việc truyền thông về chế độ đãi ngộ của FPT cũng
nên được làm lại cho sáng sủa hơn, đúng với thực chất hơn.
Chẳng hạn nếu lương cứng của bạn là 5M, thì một năm bạn được lĩnh cứng là 65M
cho13 tháng. Ngoài ra còn được trung bình 4 tháng lương mềm, vị chi lương của
bạn thực chất có thể lĩnh 85M. Vi vậy, khi đưa ra chế độ đãi ngộ, nên đưa một gói
cho cả một năm. Và giả sử với công ty FPT XYZ, với vị trí A thuộc level 3, tiền 3
thưởng gần đây giao động xung quanh 5 tháng lương, thì chúng có thể nên truyền
thông như sau (đây chỉ là một gợi ý, trách nhiệm truyền thông là của FHR và FCC):
Thu nhập một năm cho vị trí A là như sau:
Tổng lương là 85M, trong đó lĩnh trước hàng tháng là 65M, phần còn lại giao động quanh
20M lĩnh vào cuối các kỳ, phụ thuộc thành tích trong mỗi kỳ của người đảm nhận vị trí A
Cuối năm còn được thêm tiền thưởng, giao động xung quanh 25M tùy thuộc kết quả của
đơn vị và sự nỗ lực của cá nhân.
Hàng tháng được phụ cấp điện thoại, công tác phí.
Được hưởng thêm các chính sách phuc lợi, bảo hiểm y tế
Sau 1 năm làm việc được mua 700 cổ phiếu theo mệnh giá (chính sách 1 năm kể từ ngày
ký HĐLĐ dài hạn được mua cổ phiếu đã được FSOFT triển khai và sẽ xin ĐHCĐ FPT phê quyệt cho thực hiện trong kỳ ĐH tới).
Tôi cũng xin được đưa ra các con số sau để các bạn tham khảo về sự thật tiền thưởng
2007 có thật thấp. Các con số này do FHR cung cấp:
Quân số FPT 2007 tăng 33.6% so với 2006, qũy lương FPT tăng 64.4%
Lương trung bình trên đầu người của cả FPT 2007 tăng 23% so với 2006 (kể cả thử việc và công tác viên)
Trung bình thưởng trên đầu người của các công ty thành viên tăng 3.2% so với 2006
Trung bình thưởng trên đầu người của FPT mẹ (chủ yếu là cán bộ các phòng ban, VP) bằng năm 2006
Như vậy về tổng thể, lương thưởng của FPT tốt hơn trong 2007 so với 2006. Còn tiền
thưởng mỗi cá nhân, thấp hay cao, là câu chuyện dài mà tôi đã đề cập ở phần trên.
Lương thưởng là câu chuyện nhạy cảm trong công ty. Báo Chúng ta cần có những bài viết
chính xác hơn, thuyết phục hơn và thận trọng hơn. Là một kênh truyền thông nội bộ, báo
Chúng ta cần phối hợp tốt hơn, với trường hợp này là FHR, để làm tốt hơn về truyền
thông. Cách viết, giật tít của bài ở số trước đã phản ánh không đúng thực tế lương thưởng
của FPT, dễ làm cho cán bộ FPT cảm nhận là lương thưởng ở FPT thấp. Mặt khác FHR
cũng cần có những chương trình truyền thông hay hơn, chi tiết hơn với người lao động.
Và FHR cũng nên chủ động tham gia vào những bài viết tương tự, chứ không nên chỉ là
một số phát biểu được đưa ra trong bài báo của số vừa qua. 4
Có như vậy báo mới là CHÚNG TA. 5
Quản lý tiền lương của công ty ABC
Công ty ABC, một công ty lớn chuyên về sản xuất các sản phảm dụng cụ văn
phòng, có nhiều địa điểm thương mại trên tất cả các tỉnh thành phố. Công ty này vừa mua
được một hãng khác, họat động trong cùng lĩnh vực. Hãng này nằm ở một thành phố nhỏ,
cách xa với các trung tâm thành thị, và hiện nay hãng này đang phải đối mặt với những
vấn đề tài chính nặng nề. Để có thể đưa ra cách thức quản lý tiền lương đối với nhân viên
của hãng này, và sẽ được sát nhập với ABC, một chuyên gia về quản lý nguồn nhân lực
quyết định làm một cuộc điều tra về cách thức quản lý mà người ta áp dụng ở hãnh nhỏ
mang tính chất gia đình này. Cuộc điều tra được tiến hành trên cơ sở phỏng vấn, gặp gỡ
rất nhiều người và đưa ra các kết luận:
1. Mức tiền lương của nhân viên sản xuất biến đối từ 4,95 usd đến 14,58 usd /h.
Hơn nữa, mức lương được tăng lên 50% nếu số giờ làm việc vượt quá 180h
trong một tháng. (Lmin: 7usd/h)
2. Các nhân viên sản xuất là những người có chuyên môn khá đa dạng và đã thích
nghi một thời gian dài về cách thức họat động theo nhóm. Họ biết rất rõ bộ máy
họat động của họ và có thể đưa ra những gợi ý để tăng trưởng hiệu suất của doanh
nghiệp. Tuy nhiên họ luôn tránh những điều đó dưới một cớ là: Điều đó mang lại
cho chúng ta cái gì? Luôn luôn sẽ chỉ là các lãnh đạo có thể đút tiền vào túi.
3. Lương cơ bản khác nhau giữa những người làm các công việc giống nhau,
tùy thuộc vào việc họ là người bản địa hay không, hoặc họ là người duy nhất
kiếm sống cho cả gia đình.
4. Các nhân viên văn phòng phàn nàn rằng tiền lương cơ bản của họ không tỷ lệ
thuận với trách nhiệm mà họ đảm nhận. Phó thư ký của bộ phận dịch vụ sản xuất
nói: Tôi xứng đáng hưởng nhiều hơn với những gì tôi đã làm. Tiền lương của tôi
không đủ lớn nếu tôi so sánh với nhân viên dưới quyền của tôi.
5. Tiền lương của nhân viên sản xuất và văn phòng ở mức kém 18% với những
người làm cùng công việc của họ trên thị trường.
6. Khoảng 12 thư ký – làm cùng một công việc nhận định rằng không đúng rằng tiền
lương của họ không quan tâm đến thâm niên trong công ty. Theo họ, không đúng
nếu như tiền lương của họ bằng hoặc gần như bằng với những người vừa mới tới.
7. Một vài chuyên gia tiếc rằng người ta không quan tâm đến hiệu suất cá nhân
trong tiền lương: điều gì khuyến khích tôi làm việc tốt hơn? Sau cùng, chúng
tôi được trả như những người làm ở mức tối thiểu cần thiết, một người đã buông ra câu như thế.
8. Nhiều đốc công có một tiềm năng tốt từ chối thăng tiến. Theo họ, những cố gắng
để hoàn thành tốt thêm một số công việc không có ý nghĩa gì nhiều.
9. Tiếng đồn về việc giải tán hãng và sợ mất việc dẫn đến nhiều nhân viên văn
phòng cân nhắc những vị trí sản xuất để đảm bảo tương lai của họ. Nhiều
người trong số họ nói rằng được chi trả không đúng khi họ so sánh những
đòi hỏi của công việc văn phòng và những đòi hỏi của công việc sản xuất.
10. Quản lý hệ thống tiền lương dựa vào hiệu quả công việc là chủ đề của nhiều phàn
nàn trong số các lãnh đạo. Ví dụ: họ phàn nàn sợ những quy định đánh giá hiệu
quả làm việc, về sự thiên vị của một lãnh đạo, sợ về mối liên hệ giữa số tiền nhận
được và kết quả của đánh giá, ....
Câu hỏi: Với mỗi tình huống, hãy đưa ra nhận định về loại cân bằng. Giải thích. 6
Quản lý tiền lương thích nghi với bối cảnh kinh doanh
Hùng dập điện thọai và đi ra khỏi phòng để tới quán cà phê. Gặp Linh ở hành lang, Linh
thông báo về các khách hàng của Linh.
Linh: anh Hùng à, em có được 2 khách hàng tuần trước. Mai sáng nay gặp chủ tịch Hi
tech liên quan đến vấn đề hồ sơ. Mai sẽ quay trở lại vào lúc 11h30. Hay là trưa nay chúng
ta đi ăn cùng nhau để thảo luận một chút.
Hùng: Chúng ta sẽ gặp nhau vào 12 h trưa nhé.
Hùng, Linh và Mai là 3 người cùng cộng tác, cùng hùn vốn vào công ty ABC, một doanh
nghiệp nhỏ chuyên về tư vấn lương, được thành lập cách đây 3 năm.
Vào lúc 12h, ba người gặp nhau tại một nhà hàng Ý rất gần văn phòng.
Linh: Thế nào Mai, cuộc gặp gỡ của em với chủ tịch Hi Tech thế nào?
Mai: Ông đề nghị chúng ta thiết lập một hệ thống lương cho lãnh đạo và các chuyên viên.
Điều đó hứa hẹn rất nhiều điều thú vị. Hi Tech là một trong những nhà cung cấp dịch vụ
về kỹ thuật thông tin cho các tổ chức tư nhân và nhà nước. Công ty có khoảng 2200 nhân
viên tại Canada, Mỹ, Châu âu và úc, châu á, trong đó có Việt Nam. Đặc biệt, họ quan tâm
đến kế hoạch hóa và cấu trúc công nghệ thông tin, chuyển giao công nghệ.
Doanh số của Hi Tech đã tăng hơn hai lần trong 5 năm qua, từ 100 đến 212 triệu đô la.
Trong giai đọan này, lợi nhuận của doanh nghiệp đã dao động từ lúc thiệt hại 500 nghìn
đô la mỹ đến lãi 5,6 triệu đô la. Chi phí thuần túy về nghiên cứu phát triển từ 1 triệu lên
7,6 triệu đô la, cũng như số nhân viên đã tăng lên 50%. Lợi nhuận thuần của năm ngoái
tăng lên 4,6 triệu đô la, …
Linh: Cổ đông của họ là những ai?
Mai: Cổ phần được định giá ở thị trường. Doanh nghiệp có hai loại cổ phần thông
thường, biểu quyết và không biểu quyết, nhưng bị kiểm soát bởi chủ tịch - người sáng lập ra công ty.
Hùng: Chủ tịch có cung cấp cho em những thông tin khác để giúp em thiết lập hệ thống lương không?
Mai: Ông đã nhấn mạnh em rằng Hi Tech đã thống nhất mục tiêu tăng trưởng tham vọng
cho 5 năm tới, ngay cả khi có sự tăng trưởng và thay đổi liên tục của ngành công nghệ
thông tin. Ông đã nhấn mạnh thêm rằng từ vài thời gian trở lại đây, các khách hàng có xu
hướng đề nghị những hợp đồng với giá cố định, và ngay với cả những dự án có quy mô
lớn. Sau cuộc nói chuyện, em nhận thấy rằng sức mạnh của HiTech để phân biệt với
các đối thủ cạnh tranh chính là năng lực của các nhân viên. Năng lực này dựa trên
cách thức duy nhất và thường trên bằng cấp, và trên sự đầu tư đáng kể vào nghiên cứu – phát triển. 7
Hùng: Thế là có một hợp đồng tốt rồi. Tôi nghĩ rằng Lâm và Sơn vừa kết thúc hợp đồng
với SFG. Họ cũng có thể giúp một chút đấy.
Mai: Còn Linh, anh có gì mới không?
Linh: Mình đã gặp thứ sáu vừa qua ông Mạnh, chủ sở hữu của ABC. Đó là một doanh
nghiệp phân phối giấy có khoảng 200 người. Có 4 chi nhánh tại 4 thành phố lớn. Từ vài
năm nay, doanh nghiệp đã có một sự tăng trưởng rất nhanh, đặc biệt do 2 chi nhánh mới
mở bởi vị thế trung tâm của nó.
Ông Mạnh đã luôn luôn một mình quản lý doanh nghiệp. Nhưng ông đã bắt đầu cảm
nhận gánh nặng của tuổi tác 72 của mình và gửi gắm việc quản lý doanh nghiệp cho
Giám đốc điều hành và một ban lãnh đạo. Dường như ông rất hài lòng về nhóm làm việc
của mình và muốn có thể bù đắp cho họ bởi sự cố gắng của họ đã làm tăng giá trị của
doanh nghiệp. Vì vậy ông muốn rằng chúng ta đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp,
và đặc biệt kết quả làm việc của đội ngũ quản lý, để trả lương cho họ. Bên cạnh đó,
tiền lương của các đại diện là một phần rất quan trọng trong các chi tiêu của doanh
nghiệp, ông muốn rằng chúng ta cung cấp cho ông ta một cách thức chia lương thích hợp
có tính đến một sự cạnh tranh về giá mà đã kéo theo một lợi nhuận kém đi 1%.
Mai: Anh có nói với tôi về một khách hàng thứ hai nữa mà.
Linh: Ừ, mình nhận được một cú điện thoại của Ông Hải, chủ tịch của công ty Z. Ông
muốn rằng chúng ta cung cấp cho ông ta một cách thức về tiền lương cho cán bộ lãnh đạo
của công ty ông ta. Đây là một công ty chuyên về sản xuất và kinh doanh sữa, cũng đã có
mặt khắp các tỉnh thành phố. Các sản phẩm về sữa hiện đang nằm trong tình trạng đặc
biệt. Thị trường sữa bị quy chế áp đặt: giá sữa và sản phẩm có liên quan cũng như giá của
sữa tự nhiện bị quản lý bởi nhà nước. Kinh doanh của ngành tương đối hỗn loạn từ một
vài năm nay. Hơn nữa, thị trường sữa bị chiếm bởi một số lượng hạn chế các hãng lớn có thế lực mạnh mẽ.
Chủ sở hữu của công ty là những nhà sản xuất sữa, và họ kiểm soát hội đồng quản trị.
Tuy nhiên họ đã cử một nhóm điều hành gồm giám đốc điều hành, giám đốc marketing,
sản xuất và tài chính, kiểm soát, một giám đốc công nghệ thông tin, một giám đốc về
tranh chấp. Đội ngũ này điều hành khoảng 300 người.
Ông Hải đã gửi gắm tôi rằng hội đồng quản trị muốn nhìn nhận lại chiến lược của mình
và cách thức tính lương cho ban điều hành và lãnh đạo của công ty. Vì thế đã gọi địên cho chúng ta.
Hùng: Nếu tôi hiểu đúng, có nghĩa là chúng ta sẽ không thất nghiệp trong những tuần tới.
Và tất cả đều chuẩn bị để khởi động. Câu hỏi
Hãy đưa ra những nỗi bận tâm của ba khách hàng về khía cạnh tiền lương của lãnh đạo và
các chuyên viên. Đưa ra các giải pháp và những lời khuyên cụ thể cho mỗi khách hàng,
dựa trên bối cảnh doanh nghiệp của họ. Hãy giải thích vì sao. 8
CHƯƠNG 2: CÂN BẰNG BÊN NGOÀI
DANH MỤC HỆ THỐNG CHỨC DANH TẠI CÔNG TY ABC TT TÊN CHỨC DANH BAN GIÁM ĐỐC 1 Tổng Giám đốc 2 Giám đốc kinh doanh 3 Giám đốc tài chính 4 Giám đốc đầu tư
5 Giám đốc kỹ thuật thi công 6 Giám đốc nhân sự 7 Giám đốc chất lượng PHÒNG ĐẦU TƯ 8 Trưởng phòng Đầu tư 9 Phó phòng Đầu tư 10 Chuyên viên Marketing 11 Chuyên viên dự án BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN
12 Trưởng ban quản lý dự án
13 Phó ban quản lý dự án
PHÒNG KỸ THUẬT THI CÔNG
14 Trưởng phòng Kỹ thuật Thi công
15 Phó phòng Kỹ thuật thi công
16 Chuyên viên điều hành tiến độ
17 Chuyên viên giám sát thi công PHÒNG KINH DOANH 18 Trưởng phòng Kinh doanh 19 Phó phòng Kinh doanh 20 Chuyên viên bán hàng 21 Chuyên viên pháp chế 22 Chuyên viên mua hàng
23 Chuyên viên kế hoạch thống kê
PHÒNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
26 Trưởng phòng Quản lý chất lượng
27 Chuyên viên đảm bảo chất lượng
28 Chuyên viên kiểm soát chất lượng
29 Chuyên viên cải tiến chất lượng 9 TT
TÊN VỊ TRÍ ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ PHÒNG KẾ TOÁN 30 Kế toán trưởng 31 Phó kế toán trưởng 32 Kế toán tổng hợp 34 Kế toán thanh toán 35 Kế toán thuế 36 Kế toán tài sản 37 Thủ quỹ PHÒNG TÀI CHÍNH 38 Trưởng phòng tài chính 39 Phó phòng tài chính 40
Chuyên viên khai thác nguồn vốn 41
Chuyên viên phân tích đầu tư 42
Chuyên viên đầu tư tài chính
PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
43 Trưởng phòng Hành chính nhân sự 44 Chuyên viên PR
45 Chuyên viên quản trị IT
46 Chuyên viên tuyển dụng
47 Chuyên viên lao động tiền lương 48 Nhân viên hành chính 49 Nhân viên lái xe 50 Nhân viên văn thư 51 Nhân viên bảo vệ
52 Nhân viên cấp dưỡng, tạp vụ 10 SALARY AR RANGES ST Y ANDARD REPORT ANDARD REPOR - T T - OP MANAGEMENT All industries Salary Range (Percentiles) Average Data Points Top Management Value Salary 10th 25th 50th 75th 90th Co. Pers. Net Base 7,458 12,000 17,821 24,000 32,624 20,023 ALL Net Total 9,733 14,661 20,184 29,358 45,150 25,483 90 267 Gross 13,065 20,070 29,841 44,490 76,730 40,189 Total Net Base 10,705 12,897 22,154 29,960 43,680 25,734 Net Total 11,876 16,469 25,635 41,294 55,305 32,233 CEO/Country Manager 39 39 Gross 15,956 24,696 35,951 66,597 87,801 49,717 Total Net Base N/A 17,608 19,668 24,921 N/A 24,783 Representative Office Net Total N/A 19,200 22,660 27,477 N/A 27,310 Head 5 5 Gross N/A 31,565 45,845 65,778 N/A 53,517 Total Net Base 10,932 15,100 18,937 23,936 31,146 22,954 Chief Operating Officer Net Total 13,252 17,819 22,795 28,162 48,862 28,351 28 36 Gross 17,926 24,056 34,253 43,225 84,149 45,434 Total Net Base 4,878 7,825 12,240 16,300 34,286 16,949 Branch Manager Net Total 5,514 12,002 15,922 19,637 34,607 21,413 11 11 Gross 8,347 16,875 22,197 26,403 89,842 35,629 Total Net Base N/A N/A 8,230 N/A N/A 12,369 Head of Corporate Net Total N/A N/A 11,899 N/A N/A 15,402 Affairs 3 3 Gross N/A N/A 15,543 N/A N/A 21,542 Total Net Base N/A N/A 16,471 N/A N/A 18,247 Head of Public Net Total N/A N/A 17,770 N/A N/A 20,731 Relations 4 4 Gross N/A N/A 33,231 N/A N/A 35,574 Total Net Base 8,567 11,434 18,000 24,702 48,000 22,525 Net Total 10,253 13,920 21,104 33,138 77,479 30,252 Chief Financial Officer 31 33 Gross 15,163 19,832 30,925 50,330 134,130 48,038 Total Net Base 5,804 8,077 14,220 20,556 24,040 14,660 Head of Human Net Total 7,701 10,694 16,325 24,851 29,953 17,919 28 28 Resources Gross 10,638 14,911 24,931 36,209 44,458 27,470 Total Net Base 5,953 8,306 19,394 24,494 34,327 22,630 Head of Net Total 7,379 12,469 23,459 28,841 36,805 26,280 Production/Operations 17 22 Gross 9,193 16,314 37,909 45,335 68,268 41,558 Total Head Information Net Base 7,004 9,746 14,220 20,250 22,500 14,895 17 22 Technology Net Total 8,402 11,320 17,455 24,649 24,649 17,582 11 Gross 10,862 15,152 24,024 34,345 34,345 25,102 Total Net Base 5,452 12,719 20,076 24,925 30,000 20,034 Net Total 7,621 15,722 24,575 30,126 39,629 25,591 Head of Sales 19 21 Gross 9,763 24,788 35,852 50,451 68,449 42,426 Total Net Base 8,075 13,133 18,066 21,327 22,500 17,552 Net Total 11,328 15,514 23,602 24,651 40,345 29,421 Head of Marketing 12 14 Gross 15,041 23,607 34,604 38,632 77,585 46,820 Total No N t o e t :
e All values are annual and in USD. •
Net base (Lương cơ bản thuần): là lương cơ bản hàng năm (12 tháng) không bao
gồm thuế thu thập cá nhân và % khoản đóng góp xã hội (BHXH, BHYT, BHTN) của nhân viên •
Net total (Lương thực lĩnh) là tổng thu nhập thực lĩnh. Tổng số tiền mặt hàng năm
mà nhân viên được nhận về bao gồm tiền lương, thưởng, phụ cấp và các loại
thanh toán khác. Không bao gồm bất kỳ khoản đóng góp xã hội (BHXH, BHYT,
BHTN) hoặc thuế thu nhập cá nhân khác •
Gross total (Lương gộp hay Tổng chi phí thù lao), số tiền này bao gồm tiền lương
cơ bản, tiền thưởng, các khoản trợ cấp, phúc lợi, thuế thu nhập cá nhân và % đóng góp xã hội Chức danh : thư ký Công ty
Tiền lương TB số nhân viên số nhân viên cộng dồn A 31000 30 30 B 32000 60 90 C 36000 131 221 D 38000 100 321 E 39500 124 445 F 39900 42 487 G 41000 65 552 H 41200 135 687 I 41300 142 829 J 41500 39 868 K 41600 45 913 L 41650 67 980 464650 980 Trung bình : 39 094 $ 12
Cạnh tranh của tiền lương
1. Cân bằng bên ngoài là so với mức lương được cung cấp bởi thị trường lao động nào?
2. Khi quan tâm đến cân bằng bên ngoài, các doanh nghiệp mong muốn đạt được điều gì?
3. Khi nói đến cân bằng bên ngoài (thu nhận/đóng góp), muốn nói chính sách về vấn đề gì?
a) Những đóng góp là gì?
b) Thu nhận gồm những gì ?
c) So với những công việc nào ?
4. Tại sao không khí làm việc hay chất lượng của lãnh đạo không phải là những tiêu chí
để lựa chọn so với những yếu tố khác?
a) Nó kém quan trọng hơn đối với các cá nhân
b) Ít sự khác bịêt giữa các công việc
c) Các cá nhân không có đủ thông tin về chủ đề này
d) Tất cả các câu trả lời đều đúng
5. Tại sao các khả năng thăng tiến và tiền thưởng năng suất nhìn chung kém quan trọng
hơn tiền lương trong các quyết định lựa chọn công việc ?
a) Các cá nhân đánh giá không quan trọng về nó
b) Các cá nhân không có đủ thông tin về vấn đề này
c) Các nhân tố này ngày càng hiếm
d) Nó tương ứng với một xác suất (có nguy cơ không đạt được)
6. Khi chúng ta xác định tiền lương so với thị trưởng (chính sách tiền lương cạnh tranh) :
a) Đâu là hai loại cạnh tranh phải quan tâm ?
b) Hai nhân tố nào xác định tiền lương tối thiểu phải cung cấp để thu hút nguồn nhân lực
c) Nhân tố nào xác định tiền lương tối đa mà chúng ta sẽ cung cấp
7. Theo lý thuyết về vốn con người, tiền lương có xu hướng tăng phụ thuộc vào ?
8. Với lý do nào, một doanh nghiệp có thể thi hành một chính sách cạnh tranh trả lương
cao trên thị trường (cần thiết phải trả lương cao ở thị trường): 13
9. Câu sau có nghĩa gì? «khả năng chuyển việc tăng lương sang cho người tiêu dùng »
10. Hai trong số 3 các đặc trưng sau là chung ở các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực
hoạt động kinh tế. Đó là các đặc trưng nào? .
a) tỷ lệ chi phí nhân công (vì sản xuất như nhau)
b) các đối thủ cạnh tranh đối với sản phẩm và dịch vụ
c) các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nguồn nhân lực (tôi có thể sản xuất các sản
phẩm của tôi trong các vùng khác nhau)
d) giá các sản phẩm và dịch vụ
11. Cân bằng bên ngoài là kém quan trọng với những công việc đã được lấp đầy trong nội bộ a) Đúng b) Sai
12. Những điều gì giải thích rằng tiền lương lại khác nhau với chức danh lập trình viên tại các tổ chức khác nhau :
13. Những loại hình doanh nghiệp nào nên theo một chính sách cạnh tranh tiền lương cao trên thị trường ?
a) Các doanh nghịêp có tỷ lệ chi phí nhân công thấp
b) Các doanh nghiệp theo một chiến lược về chất lượng hay đổi mới
c) Các doanh nghịêp cạnh tranh
d) Tất cả các câu trả lời đều đúng 14
Điều tra tiền lương
Bạn muốn sử dụng các kết quả của hai cuộc điều tra về tiền lương để giúp đỡ bạn xác
định mức tiền lương cho các kỹ sư sản xuất xe tải thu nhặt rác gia đình.
Cuộc điều tra đầu tiên đã được tiến hành trong ngành của bạn. Điều tra được thực hiện
vào ngày 1 tháng 3 năm 2004. Tỷ lệ lạm phát cho năm 2004 là 2,5%. Tiền lương trung
bình từ cuộc điều tra này là 70000 đô la mỹ một năm.
Cuộc điều tra thứ hai được tiến hành trong ngành ô tô, vào ngày 1 tháng 1 năm 2005.
Tiền lương trung bình là 70400 đô la mỹ.
Dự đoán tỷ lệ lạm phát năm 2005 là 3%. Câu hỏi :
1. Kỹ sư nào nhận được nhiều lương hơn? Ngành xe tải thu nhặt rác gia đình hay ô tô?
2. Mức lương trung bình của các kỹ sư là bao nhiêu, biết rằng thị trường mục
tiêu/thị trường tham chiếu gồm 75% các hãng trong ngành của bạn và 25% các hãng trong ngành ô tô. 15
CHƯƠNG 3: CÂN BẰNG BÊN TRONG
MẪU BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Phòng/Ban Tên chức danh công việc Mã số công việc Ngày lập bản Trạng thái
Đã có người đảm nhận Chưa có người đảm nhận Báo cáo cho
Số người trực tiếp quản lý
Các quan hệ bên trong công ty
Các quan hệ với bên ngoài công ty
Mục đích của công việc 16
Các trách nhiệm và nhiệm vụ của công việc
Theo thứ tự quan trong nhất (chính) đến ít quan trọng hơn (phụ) Thứ tự Nhiệm vụ Tiêu chuẩn kết quả Trách nhiệm 1 Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 1 Trách nhiệm 2 Nhiệm vụ 1 Trách nhiệm 3 Quyền hạn
Các điều kiện làm việc
Máy móc và trang thiết bị Môi trường làm việc Tại văn phòng Ngoài văn phòng Kết hợp Giờ làm việc
Làm việc theo giờ hành chính
Số giờ làm việc một tuần : HOẶC Làm việc theo ca
Trưởng phòng Hành chính Nhân sự
Phê duyệt của Giám đốc Công ty 17
MẪU BẢN YÊU CẦU CHUYÊN MÔN CÔNG VIỆC Phòng/Ban Tên chức danh công việc Mã số công việc Ngày lập bản Trạng thái
Đã có người đảm nhận Chưa có người đảm nhận
1. Yêu cầu về Trình độ chuyên môn (trình độ học vấn/ngành
học/các khóa đào tạo khác)
2. Yêu cầu về Kiến thức và các kỹ năng
3. Yêu cầu về Kinh nghiệm làm việc
4. Những yêu cầu khác (thể chất, điều kiện làm việc …) 18
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC Bước 1: Đánh giá:
Xây dựng bộ tiêu chí phản ánh được bản chất các loại công việc khác nhau
Hướng dẫn cách đánh giá cho cán bộ quản lý
Gửi phiếu đánh giá: Lấy ý kiến đánh giá 270o cho 1 vị trí công việc
o người nắm giữ vị trí o đồng nghiệp o cấp trên Bước 2: Xử lý thông tin
Gán điểm cho các tiêu chí
Gán trọng số cho một số tiêu chí
Gán trọng số cho các phiếu đánh giá từ cấp trên Tổng hợp
Thống kê đồ thị (xem mẫu tham khảo đồ thị phía dưới) Phân nhóm công việc o dựa trên đồ thị
o tham chiếu cơ cấu tổ chức
o tham chiếu các yếu tố liên quan tới công việc (bản mô tả công việc và môi trường) 19
Đánh giá công việc
Xác định số điểm bởi mỗi mức mức độ thông qua phương pháp số học Các nhân tố đánh giá Mức độ
Khoảng cách (số điểm) Trọng số I II III IV V Trình độ X 30 - Học vấn Trách nhiệm 40 - Giám sát
Những cố gắng đòi hỏi X X 20 - Cố gắng thể lực Điều kiện làm việc X X 10 - Rủi ro hình thể 1000 điểm 100% 20
Xác định số điểm bởi mỗi mức độ thông qua việc sử dụng phương pháp toán học Các nhân tố đánh giá Các mức độ Khoảng cách Trọng số I II III IV V Số điểm Trình độ X 35 - Học vấn Trách nhiệm 30 - Giám sát
Những cố gắng đòi hỏi X X 20 - Cố gắng thể lực Điều kiện làm việc X X 15 - Rủi ro hình thể 1000 points 100%
Biết rằng công sai bằng 2
Khoảng cách = x1*(an-1 – 1)
Khoảng cách = mức độ 1 (công saimức độ tối đa -1 – 1) 21
Các tiêu chí đánh giá giá trị công việc % STT Các tiêu chí Trọng (nhóm số tiêu chí) I
Kiến thức và kinh nghiệm ngành 125 35% 1 Trình độ chuyên môn 25 7% 2
Chuyên môn được công nhận bằng chứng chỉ chính thức 25 7% 3 Ngoại ngữ 25 7% 4 Kinh nghiệm 25 7% 5
Hiểu biết về hoạt động kinh doanh của Công ty và các quy định 25 7%
pháp luật ở mức độ nào để có thể tham mưu chính sách II Trí lực 80 22% 6 Lập kế hoạch 20 5.5% 7 Ra quyết định 20 5.5% 8 Mức độ sáng tạo 20 5.5% 9
Nhiệm vụ lãnh đạo (con người) 20 5.5% III
Kỹ năng làm việc cá nhân 60 17% 10 Kỹ năng giao tiếp 20 5.66% 11 Kỹ năng làm việc nhóm 20 5.66% 12
Kỹ năng đàm phán, thương lượng 20 5.66% IV Thể lực 15 4% 13
Cường độ và sức ép công việc 15 4% V
Môi trường và điều kiện làm việc 20 6% 14 Môi trường làm việc 10 3% 15 Thời gian làm việc 10 3% VI
Trách nhiệm công việc 30 8% 16 Trách nhiệm vật chất 15 4% 17
Trách nhiệm và quyền hạn về tài chính 15 4% VII
Mức độ ảnh hưởng của vị trí tới tổ chức 15 4% 18 Tầm ảnh hưởng 15 4% VIII Sự khan hiếm 15 4% 19
Sự khan hiếm của nhân lực 15 4% TỔNG CỘNG 360 100% 22
Phiếu đánh giá giá trị công việc
Họ tên người trả lời Phiếu câu hỏi :
Chức danh (công việc) hiện tại : Thưa các anh chị,
Để đánh giá giá trị của mỗi vị trí công việc, xin anh chị hãy đánh dấu vào những
câu mô tả phù hợp cho vị trí công việc mà anh chị đang xem xét. Những lựa chọn này cần
ở mức tối thiểu tương ứng với mức bắt đầu công việc. Xin chú ý, khi lựa chọn anh chị
hãy chỉ nghĩ về những nhiệm vụ đang được thực hiện của vị trí công việc, mà không liên
hệ đến "ai" đang làm công việc này.
Tên vị trí công việc (chức danh) đang xem xét: TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ
Phần I. Kiến thức và kinh nghiệm ngành 1. Yêu cầu
để hoàn thành tốt công việc của vị trí này:
trình độ học vấn cơ bản tối thiểu 1 Trung học hoặc thấp hơn 3
Đào tạo nghề hoặc kỹ thuật; chỉ cấp chứng chỉ 5
Cao đẳng 2-3 năm, cấp bằng tốt nghiệp 7 Cử nhân, kỹ sư 9 Thạc sĩ 10 Tiến sĩ
2. Chuyên môn được công nhận bằng Chứng chỉ chính thức để làm công việc này: 1
Không yêu cầu chứng chỉ
Giấy phép hành nghề (luật sư, kế toán, lái xe .v.v) hoặc chứng chỉ ngoại 7 ngữ 10
Chứng chỉ bậc cao cấp (công nghệ thông tin, kế toán trưởng, v.v) 3. Yêu cầu về : ngoại ngữ 1
Không sử dụng trong công việc 6
Giao tiếp thông thường, hoặc đọc, hiểu ở mức thông thường 10 Thông thạo
4. Vị trí này đòi hỏi kinh nghiệm công tác hoặc kinh nghiệm giữ vị trí tương tự ít nhất: 1 6 tháng 3 1-2 năm 6 3-5 năm 8 6-9 năm 10 Trên 10 năm 23
5. Vị trí này đòi hỏi hiểu biết về hoạt động kinh doanh của Công ty và các quy định
pháp luật ở mức độ nào để có thể tham mưu chính sách cho Công ty: 2 Rất ít 4 Ít 6 Thông thường 8 Sâu 10 Rất sâu Phần II. Trí lực
6. Vị trí đòi hỏi phải lập kế hoạch công việc ở mức độ nào? 1
Gần như không cần lập kế hoạch. 4
Lập kế hoạch cho dưới 1 năm 7
Lập kế hoạch cho từ 01 đến 05 năm 10
Lập kế hoạch cho trên 5 năm
7. Vị trí này đòi hỏi phải ra quyết định như thế nào 1
Không cần ra quyết định nhiều 3
Phải ra quyết định về các điểm nhỏ trong phạm vi các chỉ thị tương đối chi tiết
Khi có các hướng dẫn/chỉ thị chung, phải đưa ra các quyết định tác động tới kết 5
quả làm việc của nhóm / bộ phận
Khi có các hướng dẫn / chỉ thị chung, phải đưa ra các quyết định tác động tới kết 8
quả làm việc của phòng
Khi có các hướng dẫn / chỉ thị chung, phải đưa ra các quyết định tác động tới kết 10
quả làm việc của công ty
8. Khi thực hiện nhiệm vụ của vị trí này đòi hỏi mức độ sáng tạo: 1
Không yêu cầu tính sáng tạo 3
Tạo ra những cải tiến nhỏ trong phạm vi công việc nhóm 7
Tạo ra những kiểu/dạng sản phẩm mới cho công ty 10
Tạo ra và áp dụng các ý tưởng mới về loại hình kinh doanh, hoặc về quản lý, tổ chức
9. Vị trí này bao gồm nhiệm vụ lãnh đạo (chỉ đạo, phân công, ủy thác, theo dõi, đánh giá): 1
Không có nhiệm vụ lãnh đạo nhân viên
Phải lãnh đạo gồm các họat động chỉ đạo, phân công, ủy thác, theo dõi, đánh giá 4
một nhóm nhân viên (3 người trở xuống)
Phải lãnh đạo gồm các họat động chỉ đạo, phân công, ủy thác, theo dõi, đánh giá 7
một nhóm nhân viên phòng (khoảng từ 4 người trở lên đến 10 người)
Phải lãnh đạo gồm các họat động chỉ đạo, phân công, ủy thác, theo dõi, đánh giá 10
nhân viên của cả công ty 24
Phần III. Kỹ năng làm việc cá nhân. 10.
Vị trí này đòi hỏi kỹ năng giao tiếp ở mức độ nào?
Giao tiếp thông thường với các bộ phận trong công ty để thực hiện những công việc 3 hàng ngày
Công việc đòi hỏi phải giao tiếp rộng với các bộ phận trong công ty hoặc bên ngoài 7
để có thể thực hiện tốt công việc
Công việc đòi hỏi phải giao tiếp rộng, kỹ năng tốt để giải quyết được những vấn đề 10 phức tạp, khó khăn 11.
Vị trí này đòi hỏi kỹ năng làm việc nhóm ở mức độ nào? 3
Bình thường : Cần sự phối hợp chung để có thể hoàn thành được công việc
Quan trọng : Rất cần thiết để bộ phận, hoặc nhóm làm việc có thể đạt được hiệu quả 7 cao
Không thể thiếu : Buộc phải có kỹ năng làm việc nhóm mới có thể hoàn thành được 10 công việc
12. Vị trí này đòi hỏi ở mức độ nào?
kỹ năng đàm phán, thương lượng
Hòa giải những mối bất hòa của các thành viên trong một đơn vị nhỏ, và có khả năng
thương lượng, đàm phán với họ 3
Đàm phán, thương lượng với khách hàng trong công việc hàng ngày để đem lại
những lợi ích kinh tế cho công ty
Giải quyết xung đột trong công ty
Giải quyết các khiếu nại, khiếu tố với các khách hàng 7
Đàm phán, thương lượng với nhà cung cấp hoặc khách hàng để giảm thiểu thiệt hại
kinh tế hoặc gia tăng thêm lợi ích cho công ty 10
Đàm phán, thương lượng phức tạp với khách hàng, chính quyền, … Phần IV. Thể lực 13. Vị trí này có
đòi hỏi nỗ lực ở mức:
cường độ và sức ép công việc 2
Không cần nỗ lực đặc biệt 4
Cần nỗ lực thông thường để quan sát và lắng nghe 6
Luôn cần nhiều nỗ lực quan sát, lắng nghe và phân tích, tư duy để thực hiện công việc
Nỗ lực đặc biệt về phân tích, tư duy để hoàn thành khối lượng công việc dưới sức ép 10 lớn
Phần V. Môi trường và điều kiện làm việc
14. Môi trường làm việc của vị trí này: 3
Chỉ làm việc tại văn phòng của tổ chức 7
Thỉnh thoảng phải làm việc, tiếp các đối tác ở bên ngoài văn phòng 10
Thường xuyên phải làm việc, tiếp các đối tác ở bên ngoài văn phòng 25
Ghi chú: đối tác dùng để chỉ các cán bộ thuộc các cơ quan như Bộ, ban ngành,
Tỉnh/thành phố, các nhà cung cấp…
15. Thời gian làm việc của vị trí công việc: 2
Tương đối bình thường theo kế hoạch và quy định
Đôi khi làm thêm giờ hoặc giờ giấc làm việc không theo kế hoạch và 6 quy định
Thường xuyên làm thêm giờ hoặc giờ giấc làm việc không theo kế 10 hoạch và quy định
Phần VI. Trách nhiệm công việc
16. Trách nhiệm vật chất: Vị trí này ảnh hưởng đến tổn thất vật chất ở mức: (Mức cao nhất có thể)
Gần như không ảnh hưởng trực tiếp đến các tổn thất về vật chất cho 1 đơn vị 2
Có ảnh hưởng gián tiếp đến tổn thất vật chất của đơn vị 4
Có thể gây ra tổn thất vật chất, nhưng ở mức thấp (dưới 100 triệu đồng)
Có thể gây ra tổn thất vật chất ở khoảng trên 100 triệu và dưới 1 tỷ 6 đồng 8
Có thể gây ra tổn thất vật chất ở khoảng trên 1 tỷ và dưới 10 tỷ đồng 10
Có thể gây ra tổn thất vật chất ở khoảng trên 10 tỷ đồng
17. Trách nhiệm và quyền hạn về tài chính của vị trí này: 1
Không được quyền quyết định chi 4
Được quyền quyết định chi dưới 50 triệu đồng 7
Được quyền quyết định chi từ 50 triệu đến dưới 100 triệu đồng 10
Được quyền quyết định chi từ 100 triệu đồng trở lên
Phần VII. Mức độ ảnh hưởng của vị trí tới tổ chức
18. Tầm ảnh hưởng của vị trí trong hoạt động của tổ chức: 2
Thực hiện công việc theo các chuẩn và hướng dẫn cụ thể (thực hiện)
Thực hiện công việc theo mục tiêu hoạt động hoặc một tiêu chuẩn đã đặt ra (vận 4 hành)
Xác định sản phẩm, quy trình, tiêu chuẩn mới dựa trên chiến lược của tổ chức hoặc 6
những kế hoạch hoạt động đã đặt ra (Sách lược)
Phải thiết lập và thực hiện những chiến lược kinh doanh có trọng tâm dài hạn dựa 8
vào tầm nhìn của tổ chức (Chiến lược)
Dẫn dắt tổ chức trong việc xây dựng và đạt được sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị (Tầm 10 nhìn)
Phần VIII. Sự khan hiếm trên thị trường 26
19. Sự khan hiếm của nhân lực thuộc lĩnh vực công việc của vị trí này 1
Nhân lực thuộc lĩnh vực này có nhiều trên thị trường lao động địa phương 7
Nhân lực thuộc lĩnh vực này có rất ít trên thị trường lao động địa phương
Nhân lực thuộc lĩnh vực này có rất ít trên thị trường địa phương hiện tại và sẽ rất ít 10 trong tương lai. Xin chân thành cảm ơn 27
THỰC HÀNH: CHIA NGẠCH LƯƠNG Điểm Phương pháp 1 Phương pháp 2 Phương pháp 3 Công việc Khoảng Khoảng
Số ngạch Mức dưới Mức trên Mức dưới Mức trên cách cách (%) A Sản xuất 1 375 B Sản xuất 2 425 C Trợ lý- chất 430 lượng 1 D Sản xuất 3 505 E
Sản xuất - chất 515 lượng 2 F Thư ký 540 G Nhân viên văn 555 phòng-quản lý H Thư ký ban Giám 825 đốc I Đốc công 835 J Trợ lý Ban Giám 895 đốc K Kỹ thuật viên - 905 L Kỹ sư cơ khí 1065 M Lập trình viên 1075 N Lãnh đạo trung 1190 gian Số ngạch lương 32 STT Chức danh Điểm Chênh lệch Ngạch 1 Tổng Giám đốc 3077.0 2 Giám đốc kinh doanh 2790.0 3 Giám đốc tài chính 2790.0 4 Giám đốc đầu tư 2763.0
5 Giám đốc kỹ thuật thi công 2741.7 6 Giám đốc nhân sự 2620.0 7 Kế toán trưởng 2577.5 8 Giám đốc chất lượng 2560.0
9 Trưởng ban quản lý dự án 2555.0 10 Trưởng phòng kinh doanh 2368.0
11 Trưởng phòng tài chính 2336.7 12 Trưởng phòng đầu tư 2305.0
Đội trưởng, chủ nhiệm công
trình, trưởng ban chỉ huy 2292.5 13 công trường Trưởng phòng hành chính 2190.0 14 nhân sự
Trưởng phòng kiểm toán nội 15 2188.0 bộ
Trưởng phòng kỹ thuật thi 16 2112.0 công 17 Phó kế toán trưởng 2100.0 18 Phó phòng đầu tư 2015.0
Trưởng phòng quản lý chất 1983.3 19 lượng
20 Phó ban quản lý dự án 1958.3 21 Phó phòng kinh doanh 1900.0 22 Phó phòng tài chính 1856.7
23 Phó phòng kỹ thuật thi công 1786.7 24 Nhân viên PR 1786.0 25 Nhân viên bán hàng 1778.8
26 Kiểm toán viên nội bộ 1776.0 27 Nhân viên Marketing 1758.0
28 Nhân viên đầu tư tài chính 1750 29 Nhân viên pháp chế 1746.0
30 Nhân viên kỹ thuật đội 1707.5 33
31 Nhân viên phân tích đầu tư 1686.7
32 Nhân viên điều hành tiến độ 1683.3 33 Nhân viên mua hàng 1663.8
Nhân viên khai thác nguồn 1663.3 34 vốn 35 Kế toán tổng hợp 1642.5 36 Nhân viên dự án 1610.0
37 Nhân viên kinh tế đội 1565
38 Nhân viên giám sát thi công 1498.0 39 Nhân viên quản trị IT 1486.5
Nhân viên đảm bảo chất 1475.0 40 lượng
Nhân viên kiểm soát chất 1473.3 41 lượng 42 Nhân viên tuyển dụng 1470.0 43 Kế toán thanh toán 1442.5
Nhân viên lao động tiền 1440.0 44 lương
Nhân viên cải tiến chất 1380.0 45 lượng 46 Kế toán thuế 1360.0
Nhân viên kế hoạch thống 1220.0 47 kê 48 Nhân viên hành chính 1185.0 49 Kế toán tài sản 1020.0 50 Nhân viên lái xe 917.0 51 Thủ quỹ 876.7 52 Nhân viên văn thư 866.7 53 Nhân viên bảo vệ 654.0
54 Nhân viên cấp dưỡng, tạp vụ 550.0 34
THANG BẢNG LƯƠNG DỰ KIẾN - PHƯƠNG ÁN 1 Đơn vị: Triệu đồng 6 NGẠCH BẬC 1 2 3 4 5 I 60 69 79.35 91.2525 104.9404 120.6814 II
25 28.75 33.0625 38.02188 43.72516 50.28393 III
15 17.25 19.8375 22.81313 26.23509 30.17036 IV
13 14.95 17.1925 19.77138 22.73708 26.14764 V 10 11.5 13.225 15.20875 17.49006 20.11357 VI 7 8.05 9.2575 10.64613 12.24304 14.0795 VII
5.5 6.325 7.27375 8.364813 9.619534 11.06246 VIII 5 5.75 6.6125 7.604375 8.745031 10.05679 IX
3.5 4.095 4.79115 5.605646 6.558605 7.673568 X 3 3.51 4.1067 4.804839 5.621662 6.577344
THANG BẢNG LƯƠNG DỰ KIẾN - PHƯƠNG ÁN 2 Đơn vị: Triệu đồng 6 NGẠCH BẬC 1 2 3 4 5 I 60 69 79.35 91.2525 104.9404 120.6814 II
25 28.75 33.0625 38.02188 43.72516 50.28393 III
15 17.25 19.8375 22.81313 26.23509 30.17036 IV
13 14.95 17.1925 19.77138 22.73708 26.14764 V 10 11.5 13.225 15.20875 17.49006 20.11357 VI 7 8.05 9.2575 10.64613 12.24304 14.0795 VII
5.5 6.435 7.52895 8.808872 10.30638 12.05846 VIII 5 5.85 6.8445 8.008065 9.369436 10.96224 IX
3.5 4.095 4.79115 5.605646 6.558605 7.673568 X 3 3.51 4.1067 4.804839 5.621662 6.577344 35
MỨC LƯƠNG CHỨC DANH CHÍNH
(Ban hành kèm theo Quy chế lương Công ty…………...) Đơn vị: Triệu đồng Mức khởi điểm NGẠCH Ngạch 1 42 Giám đốc điều hành Ngạch 2 18 Phó giám đốc kinh doanh
Phó giám đốc sản xuất nhân sự Ngạch 3 13 Kế toán trưởng Ngạch 4
Trưởng phòng tài chính kế toán 12 Trưởng phòng kinh doanh Trưởng phòng sản xuất Trợ lý giám đốc Ngạch 5 Trưởng phòng hành chính 10
Giám đốc trung tâm chăm sóc khách hàng Trưởng phòng kỹ thuật Ngạch 6
Phó phòng tài chính kế toán 8,0 Phó phòng kinh doanh Phó phòng sản xuất Ngạch Phó phòng hành chính
Phó giám đốc trung tâm chăm sóc khách hàng 6,0 Phó phòng kỹ thuật
Ngạch : Chuyên viên cấp I 4,6
Nhân viên kế toán tổng hợp
Nhân viên giám sát bán hàng
Ngạch : Chuyên viên cấp II
nhân viên kế toán bán hàng; Nhân viên kế toán 4,0
công nợ; nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý
thiết bị, thủ quỹ, thủ kho, nhân viên hành chính –
nhân sự, đội trưởng đội xe) Ngạch 8 3,7 Lái xe con Ngạch 9 3,5 Nhân viên lễ tân Ngạch 10
Nhân viên chăm sóc khách hàng, nhân viên tư 3,2 vấn khách hàng Ngạch 11 3,0 Nhân viên bảo vệ Ngạch 12 2,7 Nhân viên tạp vụ 36 ABC
Doanh nghiệp ABC thực hiện sản xuất «Babelfish», những chiếc máy tính xách tay này
cho phép thực hiện dịch âm thanh đồng thời trong ngôn ngữ của người giao tiếp. Sự ra
đời của máy điện tử này đã thúc đẩy sự phát triển của thế giới trong việc giao tiếp, bởi vì
việc học ngôn ngữ thứ hai ngày nay là không cần thiết.
Vì lý do thay đổi quan trọng của nội dung các công việc, sau đó là sự đổi hướng công
nghệ gần đây, các lãnh đạo của ABC đã quyết định xem xét lại cơ cấu tiền lương.
Trong phụ lục 1 có hệ thống đánh giá công việc mới. Doanh nghiệp cũng tiến hành những
cuộc điều tra về tiền lương với các công việc cơ bản khác nhau được lựa chọn (phụ lục 2).
Các lãnh đạo của ABC muốn trả lương theo thị trường với phần lớn các công việc
và xây dựng một cơ cấu tiền lương mà cho phép đảm bảo sự ổn định của nguồn nhân lực
của tổ chức, bởi vì tiền thưởng đã được chi trả cho nhân viên để tạo ra một hiệu quả cao.
Hiện nay, tỷ lệ di chuyển không cao và các lãnh đạo rất tự hào về điều này. Một trong các
lý do của tình trạng này nằm trong việc thiết lập chính sách tuyển dụng nội bộ với phần
lớn các công việc trong doanh nghiệp (phụ lục 3). Tuy nhiên, các lãnh đạo không thể tự
cho phép trả theo thị trường một cách thuần túy với công việc kỹ sư và các cán bộ
lãnh đạo trung gian, vì đó là nhân viên chiến lược. Hơn nữa, các lãnh đạo cần phải
tính đến sự hiếm hoi của nguồn nhân lực Công nghệ thông tin. Các lãnh đạo của ABC đề
nghị bạn thiết lập một hệ thống thang bảng lương mới cho doanh nghiệp của họ. Sau đây là quy trình :
Giai đoạn 1 : Xác định tiền lương cơ bản trên sơ đồ 1.1
1) Vẽ đường tiền lương chi trả hiện nay bởi ABC (sơ đồ 1.1)
2) Xác định các ngạch lương từ 3 phương pháp sau (để làm, sử dụng bảng 1.2). Sau
đó, trả lời các câu hỏi
a. Phương pháp 1 : Phân phối các kết quả đánh giá
b. Phương pháp 2 : Phân phối các điểm giữa các mức độ nhân tố đánh giá c. Phương pháp 3 : Ngưỡng tối thiểu (15%)
3) Trên sơ đồ 1.1, vẽ đường tiền lương của thị trường, (sử dụng kết quả trung vị)
4) Trên sơ đồ 1.1, hãy vẽ đường thể hiện chính sách cạnh tranh của ABC và xác
định mức tiền lương mà bạn sẽ chi trả cho mỗi ngạch (cao hơn thị trường : + 10%;
theo thị trường + 5%; thấp hơn thị trường – 10%). Mức lương nào mà bạn sẽ chi
trả lần lượt cho kỹ sư, các lãnh đạo trung gian và công nghệ thông tin ? 37 Bảng 1.2 Điểm Phương pháp 1 Phương pháp 2 Phương pháp 3 Công việc Khoảng Khoảng Số ngạch Mức dưới Mức trên Mức dưới Mức trên cách cách (%) A Sản xuất 1 B Sản xuất 2 C Trợ lý- chất lượng 1 D Sản xuất 3 E Sản xuất - chất lượng 2 F Thư ký G Nhân viên văn phòng-quản lý H Thư ký ban Giám đốc I Đốc công J Trợ lý Ban Giám đốc K Kỹ thuật viên - L Kỹ sư cơ khí M Lập trình viên N Lãnh đạo trung gian
Số ngạch không được sử dụng Số ngạch lương 38 Câu hỏi :
1. Những đụng độ nào cần phải tính đến khi chúng ta nhóm những công việc vào các ngạch (ngạch lương) ?
2. Phương pháp nào là tốt nhất ? Giải thích dựa vào
a) số các ngạch sử dụng,
b) ranh giới giới hạn của các ngạch,
c) quan niệm của người lao động.
Giai đoạn 2 : Xác định tiền lương (sơ đồ 1.3 và 1.4)
1) Vẽ trên sơ đồ 1.3 và 1.4, chính sách tiền lương cạnh tranh của doanh nghiệp (mức
lương cơ bản với mỗi ngạch).
2) Xác định các tiêu chí của tiền lương, biết rằng cùng tiêu chí với tất cả các ngạch.
3) Xác định biên độ lương. Sử dụng phương pháp 1 (sơ đồ 1.3) và phương pháp 2
(sơ đồ 1.4), xác định với từng ngạch a. Lương cơ bản
b. Mức lương tối thiểu c. Mức lương tối đa Phương pháp
1 : Xác định mức lương tối thiểu và tối đa từ những kết quả của
điểu tra tiền lương. Nếu bạn muốn theo thị trường, sử dụng 25% và 75%.
Ngạch Tiền lương cơ bản Mức lương tối thiểu Tiền lương tối đa 1 2 3 4
Phương pháp 2 : a) Xác định mức lương tối thiểu phụ thuộc vào đường học
việc riêng của mỗi ngạch lương, b) xác định mức lương tối đa phụ thuộc vào
khoảng cách tối thiểu-tối đa của ngạch.
Ngạch Tiền lương cơ bản Mức lương tối thiểu Tiền lương tối đa 1 2 3 4 21
4) Từ những kết quả của sơ đồ 1.4, thảo luận về ảnh hưởng của sự giao thoa (giữa tối
đa của ngạch dưới và điểm cơ bản của ngạch sau). -
Chúng ta chỉ có một sự giao thoa (giữa tối đa của ngạch dưới
và điểm cơ bản của ngạch sau) giữa ngạch 1 và ngạch 2. Với
các ngạch khác, chúng ta luôn thấy tối đa của ngạch dưới
thấp hơn điểm cơ bản của ngạch sau. Và sự giao thoa này lớn
hơn 10%. Trong cơ cấu này :
5) Sửa chữa tiền lương của nhân viên (so sánh kết quả của bạn ghi ở sơ đồ 1.4)
a. Georges là kỹ sư từ 3 tháng nay tại ABC. Trong cơ cấu cũ, anh nhận được
mức lương năm là 52 900$. Anh ta sẽ nhận được bao nhiêu trong cơ cấu
mới ? Giải thích tại sao.
b. Charles là lập trình viên tại ABC từ 4 năm nay. Trong cơ cấu cũ, anh nhận
được 67 000? Trong cơ cấu mới, anh sẽ nhận được bao nhiêu? Giải thích.
c. Henri là kỹ thuật viên của ABC từ 6 năm nay. Trong cơ cấu cũ, tiền lương
của anh là 69 000? Lương mới là bao nhiêu? Giải thích. Đâu là những giải pháp có thể khác? 22 PHỤ LỤC 1 Thang đánh giá mới Các nhân tố I II III IV V VI Trình độ 90 180 270 360 450 540 Trách nhiệm 70 140 210 280 350 420 Cố gắng đòi hỏi 55 110 165 220 275 Điều kiện làm việc 10 20 30 40 ế ế K t quả t qu đánh giá Công việc Tiền lương Kết qủa đánh giá A Sản xuất 1 32 000 375 B Sản xuất 2 29 000 425 C
Trợ lý – chất lượng 35 000 430 1 D Sản xuất 3 38 000 505 E
Trợ lý - chất lượng 2 42 000 515 F Thư ký 35 000 540 G Nhân viên văn 40 000 555 phòng H Thư ký ban giám 54 000 825 đốc I Đốc công 60 000 835 J Trợ lý ban giám đốc 53 000 895 K Kỹ thuật viên 57 000 905 L Kỹ sư cơ khí 65 000 1065 M Lập trình viên 65 000 1075 N Lãnh đạo trung gian 70 000 1190 23 Phụ lục 2 ề Đi u tra ti u tra tiề n l n lươ ng
Danh sách các công việc cơ bản
C - Trợ lý - chất lượng 1 F – Thư ký J - Trợ lý Ban giám đốc L - Kỹ sư cơ khí
Tính đến sự hiếm hoi về nguồn nhân lực liên quan đến công việc lập trình viên, một cuộc
điều tra tiền lương đã được tiến hành. M – Lập trình viên ế ế K K ả ả t qu t qu ủ c c ộ a các cu a các cu ề ề c đi c đi ề ề u tra ti u tra ti n l ươ n l ng Công việc C:
Doanh nghiệp Tiền lương trung bìnhSố nhân viên Số nhân viên cộng dồn A 34000 20 20 B 35000 75 95 C 35500 50 145 D 35900 50 195 E 36000 10 205 F 36200 130 335 G 36500 128 463 H 36600 130 593 I 36800 160 753 J 36900 470 1223 K 37000 152 1375 L 37500 256 1631 M 38000 572 2203 N 38500 285 2488 O 39000 336 2824 P 39500 218 3042 Q 40000 132 3174 R 42000 142 3316 S 44000 28 3344 714900 3344
Tiền lương trung bình: 37 896 $ 24 Công việc F : Thư ký
Doanh nghiệpTiền lương trung bìnhSố nhân viên Số nhân viên cộng dồn A 31000 30 30 B 32000 60 90 C 36000 131 221 d 38000 100 321 e 39500 124 445 f 39900 42 487 g 41000 65 552 h 41200 135 687 i 41300 142 829 j 41500 39 868 k 41600 45 913 l 41650 67 980 464650 980
Tiền lương trung bình : 39 094 $
Công việc J : Trợ lý Ban Giám đốc
Doanh nghiệpTiền lương trung bìnhSố nhân viên Số nhân viên cộng dồn A 48200 30 30 B 48400 60 90 C 48500 31 121 D 49000 50 171 E 50000 64 235 F 51000 142 377 G 52000 65 442 H 53000 35 477 I 55000 142 619 J 56000 139 758 K 56500 245 1003 L 57000 67 1070 624600 1070
Tiền lương trung bình: 53 492$ 25
Công việc L : Kỹ sư cơ khí
Doanh nghiệpTiền lương trung bìnhSố nhân viên Số nhân viên cộng dồn a 48000 30 30 b 50000 90 120 c 52000 10 130 d 54000 50 180 E 56000 34 214 f 58000 75 289 g 61000 35 324 h 63000 135 459 i 65000 150 609 507000 609
Tiền lương trung bình : 58 791$
Công việc M : Lập trình viên
Doanh nghiệpTiền lương trung bìnhSố nhân viên Số nhân viên cộng dồn A 64000 130 130 B 66000 190 320 C 68000 260 580 D 69000 82 662 E 70000 40 702 F 72000 75 777 G 73000 35 812 H 74000 135 947 I 75000 242 1189 J 75500 100 1289 K 76000 50 1339 L 76500 64 1403 M 77000 150 1553 936000 1553
Tiền lương trung bình : 71 403$ 26 Phụ lục 3 ườ ườĐ Đ ọ ng h ệ ệc vi
c vi c và chính sách thăng tiế c và chính sách thăng ti n Công việc Đường học việc Chính sách thăng tiến A Sản xuất 1 6 tháng Mới vào Min kém 5% lương cơ bản mini-maxi : 15% B Sản xuất 2 6 tháng Mới vào Min kém 5% lương cơ bản mini-maxi : 15% C Trợ lý - chất lượng 1 6 tháng Mới vào Min kém 5% lương cơ bản mini-maxi : 15% D Sản xuất 3 1 năm
Chính sách tuyển nội bộ Min kém 10% lương cơ bản mini-maxi : 25% E Trợ lý - chất lượng 2 1 năm
Chính sách tuyển dụng nội bộ Min kém 10% lương cơ bản mini-maxi : 25% F Thư ký 1 năm
Chính sách tuyển dụng nội bộ Min kém 10% lương cơ bản mini-maxi : 25% G
Nhân viên văn phòng - 1 năm
Chính sách tuyển dụng nội bộ quản lý Min kém 10% lương cơ bản mini-maxi : 25% H Thư ký ban Giám đốc 2 năm
Chính sách tuyển dụng nội bộ Min kém 15% lương cơ bản mini-maxi : 35% I Đốc công 2 năm
Chính sách tuyển dụng nội bộ Min kém 15% lương cơ bản mini-maxi : 35% J Trợ lý Ban giám đốc 2 năm
Chính sách tuyển dụng nội bộ Min kém 15% lương cơ bản mini-maxi : 35% K Kỹ thuật viên 2 năm
Chính sách tuyển dụng nội bộ Min kém 15% lương cơ bản mini-maxi : 35% L Kỹ sư cơ khí 4 năm
Chính sách tuyển dụng bên ngoài Min kém 20% lương cơ bản mini-maxi : 50% M Lập trình viên 4 năm
Chính sách tuyển dụng bên ngoài Min kém 20% lương cơ bản mini-maxi : 50% N Lãnh đạo cấp trung gian 4 năm
Chính sách tuyển dụng bên ngoài Min kém 20% lương cơ bản mini-maxi : 50% 27
CHƯƠNG 4 : THÙ LAO LAO ĐỘNG VÀ KẾT
QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (CÂN BẰNG CÁ NHÂN) BÀI TẬP
Hãy phân loại cho các tiêu chí sau đây với ký hiệu cho các nhóm 1: Tài chính
2: Khách hàng/Thị trường 3: Quy trình nội bộ
4: Học tập/Sự phát triển/Con người Stt Nội dung tiêu chí Thuộc nhóm 1 Doanh số bán hàng 2
Lượng đơn hàng tồn chưa được giải quyết 3
Mức độ thỏa mãn khách hàng 4
Kiểm soát dòng tiền mặt 5 Chất lượng dịch vụ 6
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu 7 Doanh thu/1 nhân viên 8
Sự thỏa mãn của nhân viên 9 Thu hút vốn đầu tư
10 Thời gian để đưa ra thị trường 1 sản phẩm, dịch vụ mới
11 Giảm tỷ lệ phế phẩm và sản phẩm phải sửa chữa
12 Chất lượng phát triển sản phẩm mới
13 Giữ được những nhân viên cấp cao
14 Chất lượng sản xuất
15 Doanh số sản phẩm mới/Tổng doanh số
16 Huấn luyện kỹ năng cho người lao động
17 Thời gian trung bình từ lúc thiết kế đến khi hoàn tất thi công
18 Tỷ lệ giao hàng đúng hạn 19 Giảm chi phí
20 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
21 Cải tiến cơ cấu tổ chức 22 Nộp ngân sách
23 Cải tiến chất lượng bao bì
24 Giảm 5% chi phí hành chính/nhân viên
25 Bảo đảm an toàn sản xuất, kinh doanh 28 29
SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ
kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược
sau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội
(WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT).
- SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài.
- WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài.
- ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm
thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài.
- WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để
né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.
Bảng phân tích ma trận SWOT STRENGTHS WEAKNESSES
S1-Mạng lưới và diện tích W1-Cơ cấu tổ chức quản lý
phủ sóng, khả năng đáp ứng
phụ thuộc vào quốc phòng, S
mang nhiều tính hành chính 2-Thị phần lớn chiếm 36,4%. W2-Chất lượng dịch vụ SWOT S
chưa đồng đều và chưa cao
3-Tài chính mạnh có tiềm lực lớn W3-Khách hàng trung thành S
(thuê bao trả sau) thấp so
4-Công nghệ được đầu tư
tốt, có khả năng phát triển với Mobiphone, Vinaphone S W4-Nguồn nhân lực dông, 5-Uy tín, thương hiêu
phát triển nóng chưa đáp 30
S6-Chính sách giá, sản phẩm ứng được yêu cầu công việc dịch vụ cạnh tranh OPPORTUNITIES Chiến lược SO: Chiến lược WO:
O1-GDP tăng trưởng cao liên - Tiếp tục đầu tư đảm bảo - Cải cách bộ máy quản lý, tục trên 6% trong 10 năm.
chất lượng phủ sóng và sửa đổi cơ chế tổ chức, cổ O
mạng lưới phân phối để mở phẩn hóa để xóa bỏ dần sự
2-Chính trị ổn định, pháp luật
về viễn thông, truyền thông, rộng, thâm nhập thị trường quản lý của Chính phủ;
cạnh tranh dần hoàn thiện. kể cả ở nước ngoài;
- Nâng cao chất lượng dịch O
- Chính sách giá, sản phẩm, vụ thông qua đào tạo nhân
3-Chính phủ hạn chế việc
thành lập mới các hãng viễn thương hiệu, công nghệ để viên và hoàn thiện cơ sở hạ thong di động.
chiếm thị phần từ các đối thủ tầng kỹ thuật; O
- Phát triển sản phẩm và - Sử dụng nguồn lao động
4-Chính sách công nghệ về
viễn thông, tin học được ưu tiên dịch vụ mới đáp ứng nhu hợp lý, cần thiết; XD chính đầu tư phát triển cầu thị trường.
sách nhân sự giữ người, thu O
- Mua lại các hãng viễn hút người tài;
5-Dân số đông (gần 90 triệu
người), thị trường viễn thông di thông khác trên thị trường;
- Chính sách đặc biệt cho
động lớn có tốc độ phát triển - Phát huy lợi thế phát triển các khách hàng thuê bao trả
nhanh nhất trên thế giới hiện thuê bao ngoài thành thị; sau, thuê bao trả trước nay. chuyển sang trả sau; THREATS Chiến lược ST: Chiến lược WT:
T1-Môi trường cạnh tranh ngày - Giữ vững thị phần, tăng - Tăng cường công tác
càng khốc liệt giữa các công ty cường Marketing
giám sát, quản lý, cải tổ viên thôn di động
- Phát triển công nghệ mới, điều hành nhằm phản ứng T nhanh với thị trường;
2-Tốc độ phát triển thị trường công nghệ nội dung các
viễn thong di độn đang chậm lại
dịch vụ Internet và giải trí - Tăng cường đào tạo nâng T
mạng trên điện thoại, Ipad cao chất lượng dịch vụ hạn
3-Áp lực từ khách hàng chuyển
sang dùng dịch vụ viễn thong và máy tính…
chế việc mất khách do dịch 31 của công ty khác
- Chính sách sản phẩm, giá vụ; T
phù hợp để giữ và thu huets
4-Đối thủ gia nhập mới, hội
- Cắt giảm chi phí hạ gia
nhập quốc tế trên thị trường khách hàng;
thành sản phẩm để cạnh viễn thông di động
- Tận dụng mạng lưới, hạ tranh; T
tầng phát triển thị trường
5- Sản phẩm thay thế dịch vụ
- Tập trung chăm sóc
di động, mạng di động truyền mới ít cạnh tranh, sản phẩm khách hàng trung thành và
thống (Voi IP, Mạng riêng ảo, thay thế, đối thủ mới chưa phát triển khách hàng trung
Voi chat, Skype, Điện thoại vệ thể vươn tới
thành từ khách hàng hiện tinh…) tại; 32 KHÍA CẠNH
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TIÊU CHÍ (KPI) Tăng doanh thu Tổng doanh số Tài chính Tăng sản lượng Sản lượng Sử dụng vốn hiệu quả Lợi nhuận
Tỷ lệ dư nợ quá hạn/Tổng nợ
Phát triển thị trường, khách
Phát triển sản phẩm mới hàng
Phát triển khách hàng mới có doanh thu>1 tỷ Khách hàng
Phát triển thị trường mới tại… và thị trường
Mức độ thỏa mãn của khách Giao hành đúng hạn
hàng/số khiếu nại đúng của
Tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng khách hàng
Giảm số khiếu nại đúng của khách hàng
Hoàn thiện hệ thống quản lý, kỹ Định mức tiêu hao nguyên vật thuật liệu/sản phẩm
Xây dựng và quản lý hệ thống dữ liệu khách hàng Quy trình nội
Đánh giá kết quả công việc theo bộ KPI
Bảo đảm chất lượng, hệ thống Số lỗi không phù hợp chất lượng ISO
Tỷ lệ công việc thực hiện theo quy trình mới
Hiệu suất máy móc thiết bị
Đáp ứng nhu cầu tuyển dụng
Đáp ứng nhu cầu tuyển dụng theo kế hoạch theo kế hoạch
Nâng cao kiến thức chuyên
Tỷ lệ % tham dự các khóa đào môn tạo do công ty tổ chức
Tự nâng cao kiến thức chuyên Học tập và
môn/% thi đạt yêu cầu chuyên phát triển môn
Mức độ hài lòng của cán bộ
Tỷ lệ nhân sự có năng lực nòng nhân viên cốt nghỉ việc
Mức độ hài lòng với công việc của cán bộ nhân viên
Chất lượng dịch vụ nội bộ
Chất lượng dịch vụ nội bộ và ứng xử
Mức độ phối hợp trong công việc 33
MỘT SỐ VÍ DỤ VỀ CHỈ SỐ HIỆU QUẢ Mục tiêu Chỉ số hiệu quả Tần suất Mặt BSC Phòng/ban chịu chiến lược đo lường trách nhiệm
Tăng tỷ suất Tỷ lệ khách hàng thanh Tháng Tài chính Kế toán lợi nhuận
toán tiền mặt trước khi khởi động dự án Tỷ lệ khách hàng không Tháng Tài chính Bán hàng, có lãi marketing Lưu kho thừa (so với Tháng Quy trình nội Sản xuất yêu cầu) bộ Hoạt động Mức độ chính xác khi Tuần Quy trình nội Bán hàng hiệu quả đáp ứng yêu cầu các bộ đơn hàng Giá trị sản phẩm dở Tháng Tài chính Vận hành – sản dang xuất
Lần gần đây nhất nâng Tháng Quy trình nội Tất cả cấp trang Web bộ Thời giant rung bình Tháng Quy trình nội Tất cả phê duyệt tờ trình bộ Số người được bổ Tháng
Học hỏi/trưởng Nhân sự nhiệm (nội bộ thay vì thành tuyển mới) Giữ chân Thắc mắc không được Ngày Khách hàng Bán hàng, khách hàng giải đáp trong vòng 2 h marketing
Giải đáp thắc mắc ngay Ngày Khách hàng Trung tâm giải (không phải chuyển đáp khách hàng sang bộ phận khác) Sản xuất Thời gian giao hàng so Tuần Khách hàng Sản xuất hiệu quả với cam kết
Quan hệ tốt Số lượng nhân viên Quý Môi Nhân sự với cộng tham gia hoạt động trường/cộng đồng cộng đồng đồng Hình ảnh
Số lần tổ chức sự kiện Tháng Môi Quan hệ công tích cực có báo đài đưa tin trường/cộng chúng đồng Nơi làm
Số lượng ứng viên nộp Quý Nhân viên Nhân sự việc yêu đơn xin việc/vị trí thích Nhân viên
Tỷ lệ thắc mắc của nhân Tháng Nhân viên Nhân sự hài lòng viên được xử lý kịp thời, hiệu quả Chỉ số động lực qua Quý
Học hỏi/trưởng Nhân sự khảo sát nhân viên thành 34 KHÍA CẠNH
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TIÊU CHÍ (KPI) Tăng doanh thu Tổng doanh số Tài chính Tăng sản lượng Sản lượng Sử dụng vốn hiệu quả Lợi nhuận
Tỷ lệ dư nợ quá hạn/Tổng nợ
Phát triển thị trường, khách
Phát triển sản phẩm mới hàng
Phát triển khách hàng mới có doanh thu>1 tỷ Khách hàng
Phát triển thị trường mới tại… và thị trường
Mức độ thỏa mãn của khách Giao hành đúng hạn
hàng/số khiếu nại đúng của
Tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng khách hàng
Giảm số khiếu nại đúng của khách hàng
Hoàn thiện hệ thống quản lý, kỹ Định mức tiêu hao nguyên vật thuật liệu/sản phẩm
Xây dựng và quản lý hệ thống dữ liệu khách hàng Quy trình nội
Đánh giá kết quả công việc theo bộ KPI
Bảo đảm chất lượng, hệ thống Số lỗi không phù hợp chất lượng ISO
Tỷ lệ công việc thực hiện theo quy trình mới
Hiệu suất máy móc thiết bị
Đáp ứng nhu cầu tuyển dụng
Đáp ứng nhu cầu tuyển dụng theo kế hoạch theo kế hoạch
Nâng cao kiến thức chuyên
Tỷ lệ % tham dự các khóa đào môn tạo do công ty tổ chức
Tự nâng cao kiến thức chuyên Học tập và
môn/% thi đạt yêu cầu chuyên phát triển môn
Mức độ hài lòng của cán bộ
Tỷ lệ nhân sự có năng lực nòng nhân viên cốt nghỉ việc
Mức độ hài lòng với công việc của cán bộ nhân viên
Chất lượng dịch vụ nội bộ
Chất lượng dịch vụ nội bộ và ứng xử
Mức độ phối hợp trong công việc 35 QUI CHẾ LƯƠNG, PHỤ CẤP (Đề cương tham khảo) Mục lục
CHƯƠNG 1: NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG.............................................................
CHƯƠNG 2: NGUỒN HÌNH THÀNH VÀ SỬ DỤNG QUỸ TIỀN LƯƠNG..............
CHƯƠNG 3. QUY ĐỊNH VỀ TRẢ LƯƠNG THEO KHUNG BẬC VÀ PHỤ CẤP....
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ CHẾ ĐỘ TRẢ LƯƠNG KHÁC............................................
CHƯƠNG 5: TỔ CHỨC THỰC HIỆN......................................................................
PHỤ LỤC 1. .............................................................................................................
PHỤ LỤC 2. ............................................................................................................. 36
CHƯƠNG 1: NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG
Điều 1. Cơ sở xây dựng quy chế
Nêu các văn bản pháp luật là cơ sở xây dựng quy chế
Điều 2. Phạm vi áp dụng
2.1 Phạm vi đối tượng
2.2 Phạm vi quỹ lương
Điều 3. Nguyên tắc sử dụng quỹ lương.
Điều 4. Mục tiêu của quy chế trả lương
Điều 5. Nguyên tắc xây dựng quy chế lương
CHƯƠNG 2: NGUỒN HÌNH THÀNH VÀ SỬ DỤNG QUỸ TIỀN LƯƠNG
Điều 6. Nguồn hình thành quỹ tiền lương
Điều 7. Sử dụng quỹ tiền lương
CHƯƠNG 3. QUY ĐỊNH VỀ TRẢ LƯƠNG THEO KHUNG BẬC VÀ PHỤ CẤP
Điều 8. Cơ cấu thu nhập từ lương
(Mô tả khái quát cơ cấu thu nhập từ lương có thể có của một cá nhân tiêu biểu tại Công ty)
Điều 9. Cơ sở tính lương
Mô tả theo hệ thống khung bậc, hệ số phân loại như thế nào. Mô tả chi tiết đưa vào phụ lục
Điều 10. Nguyên tắc xếp khung bậc lương
Xác định khung lương:
Nêu nguyên tắc xếp khung lương cho cá nhân 37
Xác định bậc trong khung lương (ban đầu):
Nêu những nguyên tắc tính bậc lương
Điều 11. Qui định về điều chỉnh khung bậc thường kỳ cho cá nhân
11.1. Tăng bậc lương trong khung
Mô tả sơ bộ Qúa trình xét tăng lương của cá nhân hàng năm
11.2. Điều chỉnh khung lương
Nêu nguyên tắc chuyển khung
Điều 12. Điều chỉnh Bảng khung bậc lương
Nêu những trường hợp cần điều chỉnh bảng khung bậc, và các nguyên tắc điều chỉnh (nếu có) Điều 13. Phụ cấp
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ CHẾ ĐỘ TRẢ LƯƠNG KHÁC
Điều 14: Chế độ trả lương làm thêm giờ.
Điều 15. Tiền lương ngày nghỉ lễ, nghỉ phép và nghỉ việc riêng có lương
Điều 16. Trả lương trong thời gian thử việc.
Điều 17. Trả lương khi tạm nhận uỷ quyền
Nêu nguyên tắc trả lương trong các trường hợp cấp dưới tạm nhận uỷ quyền của cấp
trên để thừa hành nhiệm vụ trong vai trò của cấp trên
Điều 18. Trả lương trong thời gian đi học
Quy định rõ khi nào được tính thời gian đi học và nguyên tắc trả lương cho thời gian này
Điều 19. Trả lương trong thời gian nghỉ ốm, khám chữa bệnh và thai sản
Điều 20. Trả lương trong thời gian nghỉ việc để điều trị do bị tai nạn lao động.
Điều 21. Trong thời gian nghỉ chờ giải quyết chế độ hưu trí
Điều 22. Các chế độ trả lương khác 38
CHƯƠNG 5: TỔ CHỨC THỰC HIỆN
Điều 24. Trách nhiệm tổ chức thực hiện Phụ lục 1 Phụ lục 2 39