Báo cáo Lãnh đạo và quyền lực – Mối quan hệ và sự khác biệt môn Hành vi tổ chức | Đại học kinh tế Quốc dân

lOMoAR cPSD| 58564916
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Viện Đào tào Tiên Tiến, Chất lượng cao và POHE ----------***---------- BÁO CÁO MÔN HỌC
HÀNH VI TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ
NHÓM 8 – TUẦN 10: Lãnh đạo và quyền lực – Mối quan hệ và sự khác biệt
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Đức Nhân Họ và tên : Chu Thùy Linh - 11231718 Vũ Phương Thảo - 11235752
Nguyễn Phúc Tấn Lộc - 11230103 Nguyễn Thanh Bình - 11230860
Mai Bảo Nhung (Nhóm trưởng) - 11235279 Lớp tín chỉ
: Quản trị Kinh doanh quốc tế CLC 65A MGMT302(224) CLC_01 HÀ NỘI, NĂM 2025 lOMoAR cPSD| 58564916 MỤC LỤC
GIỚI THIỆU ..................................................................................................................... 1
NỘI DUNG ........................................................................................................................ 2
1. Lãnh đạo.................. ...................................................................................................... 2
1.1. Khái niệm ................................................................................................................2
1.2. Sự khác biệt giữa lãnh đạo cà quản lý.....................................................................2
1.3. Các phong cách lãnh đạo.........................................................................................3
1.4.Mô hình liên tục về phong cách lãnh đạo của Tannenbaum và Schmidt (1958)......3
2.Quyền lực.........................................................................................................................5
2.1. Khái niệm.................................................................................................................5
2.2. Các loại quyền lực...................................................................................................5
3. Mối quan hệ và sự khác biệt giữa Lãnh đạo và Quyền lực........................................7
3.1. Điểm giống nhau......................................................................................................7
3.2. Điểm khác biệt.........................................................................................................7
3.3. Tác động lẫn nhau....................................................................................................8
4. Phân tích doanh nghiệp Nike.........................................................................................8
4.1. Phân tích từng mức độ lãnh đạo áp dụng tại Nike...................................................8
4.2. Xu hướng chủ đạo: Dân chủ nhưng có kiểm soát....................................................9
4.3. Ngoại lệ độc đoán (Mức 1–3) ..................................................................................9
4.4. Kết luận: Nike nằm giữa "Consult" và "Delegate".................................................10
4.5. Quyền lực...............................................................................................................10
5. Phân tích phong cách lãnh đạo của Adidas theo Mô hình Tannenbaum-Schmidt
Adidas có xu hướng nghiêng về các mức độ 5–7 trên thang đo Tannenbaum-Schmidt,
tập trung vào ủy quyền (Delegate) và trao quyền hoàn toàn (Abdicate)...........................11
5.1. Phân tích từng mức độ áp dụng tại Adidas.............................................................11
5.2. Xu hướng chủ đạo: Phân quyền và tự chủ...............................................................12
5.3. Ngoại lệ độc đoán (Mức 1–3) ................................................................................12
5.4. Kết luận: Adidas nghiêng về "Delegate" và "Abdicate".........................................13
5.5. Quyền lực ..............................................................................................................13
6. Bảng so sánh toàn diện: Phong cách lãnh đạo và quyền lực tại Nike và Adidas....14
6.1. Phân tích phong cách lãnh đạo..............................................................................14
6.2. Phân tích quyền lực áp dụng..................................................................................15 lOMoAR cPSD| 58564916
6.3. Bảng so sánh mặt lựi hại........................................................................................16
6.4. Tác động đến hiệu quả kinh doanh........................................................................16
6.5. Kết luận và bài học kinh nghiệm.............................................................................17
KẾT LUẬN.......................................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................................20 lOMoAR cPSD| 58564916 GI ỚI THI U Ệ
Trong mọi tổ chức, xã hội hay cộng đồng, quyền lực và lãnh đạo luôn là hai khái niệm
trung tâm, đóng vai trò định hình cách thức vận hành và phát triển. Quyền lực, với bản chất
là khả năng ảnh hưởng hoặc chi phối hành vi của người khác, thường được xem là nền tảng
để duy trì trật tự và thực thi quyết định. Trong khi đó, lãnh đạo lại mang ý nghĩa sâu rộng
hơn, không chỉ dừng lại ở việc sử dụng quyền lực, mà còn là nghệ thuật truyền cảm hứng,
định hướng và thúc đẩy tập thể hướng tới mục tiêu chung. Mặc dù quy ền lực và lãnh đạo
có mối quan hệ chặt chẽ, chúng không đồng nhất, và sự khác biệt giữa hai khái niệm này
thường là yếu tố quyết định hiệu quả quản lý cũng như sự thành công của một nhà lãnh đạo.
Báo cáo này sẽ phân tích mối quan hệ giữa quyền lực và lãnh đạo, đồng thời làm rõ những
điểm tương đồng và khác biệt, từ đó rút ra bài học thực tiễn về cách áp dụng chúng trong
các bối cảnh thực tế. 1 lOMoAR cPSD| 58564916 NỘI DUNG 1. Lãnh đạo
1.1. Khái niệm •
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc nhóm để đạt
được mục đích trong tình huống nhất định. • Ảnh hưởng có thể là:
o Chính thức: Khi cá nhân giữ vị trí quản lý và có thẩm quyền.
Ví dụ: Thầy Nhân yêu cầu sinh viên làm bài tập về nhà để điểm danh. o Không
chính thức: Khi cá nhân có uy tín và được người khác tin tưởng. Ví dụ: Nhật Linh
hướng dẫn bạn bè ôn tập, dù không phải trưởng nhóm nhưng vẫn được tin tưởng.
1.2. Phân biệt: Lãnh đạo với Quản lý Lãnh đạo Quản lý
Chú trọng giao tiếp, động viên, truyền
Chú trọng hoạch định, tổ chức, kiểm soát cảm hứng
Hướng đến mục tiêu dài hạn
Hướng đến mục tiêu ngắn hạn
Tạo động lực, thu hút nhân viên
Bắt buộc nhân viên tuân thủ theo hệ thống quản lý
Cả nhóm chính thức và phi chính thức Nhóm chính thức Ví dụ thực tế: lOMoAR cPSD| 58564916 •
Lãnh đạo: Một nhân viên kỳ cựu không giữ chức vụ quản lý nhưng được đồng nghiệp
nể trọng nhờ kinh nghiệm và cách hỗ trợ mọi người. •
Quản lý: Nhóm trưởng Nhung phân công nhiệm vụ rõ ràng, lên kế hoạch chặt chẽ để
đảm bảo bài tập nhóm hành vi tổ chức và quản lý làm đúng tiến độ.
1.3. Phong cách lãnh đạo •
Cách thức điển hình mà nhà quản lý thực hiện chức năng và đối xử với nhân viên. •
Ảnh hưởng đến mức độ sử dụng quyền lực và mức độ tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định.
1.4. Mô hình liên tục về phong cách lãnh đạo của Tannenbaum và Schmidt (1958) •
Phong cách lãnh đạo không chỉ có độc đoán (autocratic) hay dân chủ (democratic),
mà có cả một dải liên tục giữa hai cực này. •
Lãnh đạo có thể điều chỉnh phong cách dựa trên mức độ kinh nghiệm & năng lực
của nhân viên, tính chất công việc (gấp gáp hay dài hạn), văn hóa tổ chức. lOMoAR cPSD| 58564916
Mô hình này gồm 7 phong cách lãnh đạo:
1.4.1. Ra lệnh (Tell):
Người lãnh đạo toàn quyền quyết định mà không tham khảo ý kiến của nhóm.
Ví dụ: “Nhóm mình sẽ làm chủ đề A. Phần ai làm gì tôi đã chia, mọi người cứ theo đó mà làm.”
1.4.2. Thuyết phục (Sell)
Người lãnh đạo quyết định nhưng có giải thích, thuyết phục nhóm về những lợi ích của quyết định đó.
Ví dụ: “Mình nghĩ chủ đề A rất hay, dễ triển khai và có nhiều tài liệu tham khảo. Mọi người thấy sao?”
1.4.3. Đề xuất (Suggest)
Người lãnh đạo đưa ra quyết định tiềm năng dưới dạng gợi ý và mời thảo luận. Ví dụ:
“Mình đề xuất làm chủ đề A vì nó phù hợp với yêu cầu. Mình sẽ giải thích kế hoạch, nếu có
góp ý gì cứ nói nhé.”
1.4.4. Hỏi ý (Consult)
Nhóm có cơ hội tham gia góp ý trước khi người lãnh đạo ra quyết định.
Ví dụ: “Sắp tới nhóm mình phải chọn đề tài. Mọi người có ý tưởng gì không? Cùng thảo luận nhé!” 1.4.5. Tham gia (Join)
Lãnh đạo cùng đưa ra quyết định với nhóm, tham gia như một bên bình đẳng.
Ví dụ: “Cả nhóm mình cần chốt đề tài trong hôm nay. Mọi người cùng ngồi lại brainstorm nha!”
1.4.6. Ủy quyền (Delegate) lOMoAR cPSD| 58564916
Người lãnh đạo chuyển giao quá trình ra quyết định cho nhóm.
Ví dụ: “Mọi người hãy bàn bạc và quyết định đề tài nhé. Xong báo lại mình, miễn là đáp
ứng yêu cầu bài tập.”
1.4.7. Nhường quyền (Abdicate)
Người lãnh đạo trao toàn quyền kiểm soát cho nhóm mà không cần bất kỳ sự tham gia nào.
Ví dụ: “Ủa, nhóm mình làm đề tài gì vậy? À, đề tài B hả? Nghe cũng ổn đó! Chúc mọi người làm tốt nha.” 2. Quyền lực 2.1. Khái niệm •
Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng đến quyết định của cá nhân hoặc tổ chức. •
Phụ thuộc là khía cạnh quan trọng nhất của quyền lực: Ai nắm giữ nguồn lực
quan trọng và khan hiếm thì có quyền lực cao hơn.
Ví dụ: Một nhân viên chuyên phụ trách quan hệ khách hàng với đối tác lớn. Nếu không có
sự hỗ trợ của anh ta, công ty có thể mất đi hợp đồng quan trọng, nên lãnh đạo và đồng
nghiệp phụ thuộc vào anh ta.
2.2. Các loại quyền lực Mô tả Ví dụ thực tế Loại quyền lực
Quyền lực Dùng hình phạt để Nạn nhân bị bắt sang Campuchia có thể bị người quản kiểm soát
lý chích điện, đánh đập nếu không chịu thực hiện hành ép buộc vi lừa đảo (quyền chế tài) lOMoAR cPSD| 58564916 Quyền
Tạo động lực bằng Microsoft chú trọng đến việc tăng lương và thưởng để khen phần thưởng
giữ chân nhân tài. Vào tháng 5 năm 2022, CEO Satya thưởng
Nadella thông báo công ty sẽ tăng gần gấp đôi ngân
sách toàn cầu dành cho việc tăng lương, đặc biệt tập
trung vào những nhân viên ở giai đoạn đầu và giữa sự
nghiệp. Đồng thời, mức cổ phiếu hàng năm cũng được
tăng ít nhất 25% cho nhân viên từ 67 tuổi trở xuống.
Quyền lực Do chức vụ mang Ông Đỗ Anh Dũng, với tư cách là Chủ tịch Tập đoàn hợp pháp
Tân Hoàng Minh, có quyền lực hợp pháp để ra quyết lại
định huy động vốn lớn, nhưng ông lại lạm dụng quyền
lực này dẫn đến vi phạm pháp luật.
Quyền lực Dựa vào kiến thức, Bác sĩ Anthony Fauci, với tư cách là chuyên gia hàng chuyên gia kỹ năng
đầu về bệnh truyền nhiễm, đã đưa ra các khuyến nghị
về đối phó với đại dịch COVID-19, và các chính phủ
cũng như tổ chức y tế toàn cầu phải tham khảo ý kiến của ông.
Quyền lực Xuất phát từ sự yêu Trong vụ kẹo rau Kera, Hằng Du Mục, Quang Linh và
tham khảo thích, ngưỡng
Thùy Tiên đã sử dụng sức ảnh hưởng của mình để
quảng bá sản phẩm, khiến nhiều người tin tưởng và
mộ hoặc mong mua hàng chỉ vì ngưỡng mộ và yêu thích họ. muốn giống một người nào đó. lOMoAR cPSD| 58564916
Quyền lực Dựa vào mạng Bà Nguyễn Thanh Phượng, con gái của nguyên Thủ từ mối
tướng Nguyễn Tấn Dũng, từng giữ vị trí Chủ tịch Hội lưới xã hội quan hệ
đồng Quản trị tại Công ty Quản lý Quỹ đầu tư Bản
Việt và có ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực tài chính –
ngân hàng tại Việt Nam. Việc có mối quan hệ gia đình
với một lãnh đạo cấp cao đã giúp bà dễ dàng xây dựng
mạng lưới đối tác, thu hút đầu tư và mở rộng hoạt
động kinh doanh hơn so với những người khác trong ngành.
Quyền uy Xuất phát từ sự tôn Trong lĩnh vực kinh doanh tại Việt Nam, ông Trương
trọng, tín nhiệm Gia Bình – Chủ tịch Tập đoàn FPT – là một người có dựa trên đạo đức,
lý tưởng hoặc giá ảnh hưởng lớn không chỉ vì chức vụ mà còn nhờ vào trị cá nhân.
sự tôn trọng của nhân viên đối với tầm nhìn, tri thức
và đạo đức lãnh đạo của ông. Dù không bắt buộc ai
phải nghe theo, nhưng nhiều nhân viên và lãnh đạo
cấp dưới luôn coi lời khuyên của ông là kim chỉ nam
trong chiến lược kinh doanh và phát triển cá nhân.
3. Mối quan hệ và sự khác biệt giữa Lãnh đạo và Quyền lực
3.1. Điểm giống nhau •
Đều liên quan đến việc gây ảnh hưởng: Cả lãnh đạo và quyền lực đều hướng đến
việc tác động đến hành vi, suy nghĩ hoặc quyết định của người khác. lOMoAR cPSD| 58564916 •
Hỗ trợ đạt mục tiêu: Cả hai đều là công cụ để đạt được mục tiêu cá nhân hoặc tổ chức.
3.2. Điểm khác biệt
Tiêu chí Lãnh đạo Quyền lực
Bản chất Tập trung vào động viên, truyền Dựa vào khả năng kiểm soát thông qua
cảm hứng để nhân viên tự
các nguồn lực (chức vụ, chuyên môn, nguyện hành động. hình phạt, v.v.).
Mục tiêu Hướng đến dài hạn, xây dựng
Thường tập trung vào ngắn hạn, đảm văn hóa và sự cam kết.
bảo tuân thủ quy định. Nguồn
Xuất phát từ uy tín, năng lực, sự Xuất phát từ vị trí, quyền hạn hoặc sự gốc
tôn trọng (cả chính thức và
phụ thuộc của người khác vào nguồn không chính thức).
lực mà cá nhân nắm giữ.
Tính bền Duy trì lâu dài nhờ niềm tin và Có thể suy yếu nếu mất đi vị trí hoặc vững mối quan hệ. nguồn lực.
3.3. Tác động lẫn nhau •
Quyền lực hỗ trợ lãnh đạo: Quyền lực chính thức (chức vụ) hoặc quyền lực chuyên
gia giúp nhà lãnh đạo dễ dàng thúc đẩy nhân viên. •
Lãnh đạo không cần quyền lực: Một người có thể lãnh đạo hiệu quả nhờ uy tín
(quyền lực tham khảo/quyền uy) mà không cần vị trí quản lý. •
Lạm dụng quyền lực phá hủy lãnh đạo: Nếu chỉ dùng quyền ép buộc, nhân viên sẽ
tuân thủ vì sợ hãi, không phải vì tin tưởng, dẫn đến thiếu cam kết.
4. Phân tích doanh nghiệp Nike lOMoAR cPSD| 58564916
Dựa trên biểu đồ liên tục lãnh đạo của Tannenbaum-Schmidt, phong cách lãnh đạo của
Nike có thể được xếp vào các mức độ 4–6, kết hợp giữa tham vấn (Consult), chia sẻ quyền
quyết định (Join) và ủy quyền (Delegate).
4.1. Phân tích từng mức độ lãnh đạo áp dụng tại Nike Mức độ Phong cách
Biểu hiện tại Nike Ví dụ cụ thể Consult Lãnh đạo đưa ra - CEO John Donahoe - Dự án giày Vaporfly:
quyết định tạm thời, tham vấn ý kiến từ đội ngũ Lắng nghe phản hồi từ lắng nghe ý kiến
vận động viên để tối ưu R&D và marketing thiết kế.
nhân viên trước khi trước khi phê duyệt sản quyết định. phẩm mới. Join
Lãnh đạo và nhân - Các chiến dịch quảng - Hợp tác với
viên cùng ra quyết cáo (ví dụ: "Just Do It") Kaepernick: Cân nhắc định.
được phát triển bởi nhóm giữa rủi ro thương hiệu
sáng tạo, với sự phê duyệt và giá trị cốt lõi. từ ban lãnh đạo. Delegate Lãnh đạo trao quyền - Đội ngũ Nike - Dòng giày Flyknit ra
cho nhân viên trong Innovation Hub được tự đời từ ý tưởng của nhóm
phạm vi nhất định. do thử nghiệm công nghệ kỹ sư.
mới (ví dụ: AI thiết kế giày).
4.2. Xu hướng chủ đạo: Dân chủ nhưng có kiểm soát lOMoAR cPSD| 58564916
• Ưu tiên mức 4–5: Nike duy trì sự kiểm soát chiến lược (ví dụ: định hướng thương
hiệu toàn cầu) nhưng khuyến khích sáng tạo từ nhân viên.
• Mức 6 áp dụng chọn lọc: Chỉ trong các dự án đổi mới hoặc thị trường địa phương
(ví dụ: thiết kế giày cho thị trường châu Á).
4.3. Ngoại lệ độc đoán (Mức 1–3)
Khi đối mặt với khủng hoảng, Nike chuyển sang mức 2–3 (Sell/Suggest) để phản ứng nhanh: Ví dụ:
o 2020: Sa thải 1,500 nhân viên do ảnh hưởng COVID-19 (quyết định từ ban
lãnh đạo, ít tham vấn).
o Xử lý bê bối lao động: Áp đặt chính sách tuân thủ mới cho nhà máy ở châu Á.
4.4. Kết luận: Nike nằm giữa "Consult" và "Delegate" 4.4.1. Thế mạnh:
- Cân bằng giữa kiểm soát và trao quyền, tận dụng tối đa sáng tạo
nhân viên mà vẫn giữ vững định hướng chiến lược.
- Linh hoạt chuyển đổi phong cách trong khủng hoảng. 4.4.2. Hạn chế:
- Đôi khi bị chỉ trích vì thiếu minh bạch khi áp dụng mức độ độc
đoán (ví dụ: sa thải đột ngột). lOMoAR cPSD| 58564916
- Trao quyền không đồng đều (ví dụ: nhân viên cấp cao được tự do
hơn nhân viên nhà máy).
4.4.3. Khác biệt với Adidas:
- Adidas thiên về mức 6–7 (Delegate/Abdicate) – phân quyền mạnh
cho thị trường địa phương.
- Nike kiểm soát tập trung hơn nhưng vẫn linh hoạt hơn so với các
tập đoàn truyền thống (ví dụ: Under Armour).
Tóm lại: Nike thành công nhờ phong cách "dân chủ có kiểm soát", phù hợp với mô hình
kinh doanh sáng tạo và tốc độ cao. Tuy nhiên, việc lạm dụng mức độ độc đoán trong khủng
hoảng có thể làm suy giảm niềm tin nội bộ. 4.5. Quyền lực
Nike: Quyền lực tham khảo (Referent Power) & Quyền lực chuyên gia (Expert Power) Lý do:
o Tham khảo: Nike tập trung vào xây dựng hình ảnh thông qua các đại sứ thương
hiệu (Cristiano Ronaldo, Serena Williams) và chiến dịch truyền cảm hứng (Just
Do It). o Chuyên gia: Đầu tư mạnh vào R&D (công nghệ Air, Vaporfly) để khẳng
định vị thế dẫn đầu về kỹ thuật. Ví dụ: lOMoAR cPSD| 58564916
o Dòng giày Air Jordan thành công nhờ kết hợp quyền lực tham khảo (Michael
Jordan) và chuyên gia (công nghệ đệm khí).
5. Phân tích phong cách lãnh đạo của Adidas theo Mô hình Tannenbaum-Schmidt
Adidas có xu hướng nghiêng về các mức độ 5–7 trên thang đo Tannenbaum-Schmidt,
tập trung vào ủy quyền (Delegate) và trao quyền hoàn toàn (Abdicate).
5.1. Phân tích từng mức độ áp dụng tại Adidas Mức độ
Phong cách Biểu hiện tại Adidas Ví dụ cụ thể Join
Lãnh đạo và - CEO Bjørn Gulden thường - Dự án giày Parley (tái chế nhân
viên xuyên tham vấn ý kiến từ các nhựa đại dương) được phát
phòng ban trước khi đưa ra triển dựa trên ý tưởng từ nhóm cùng ra chiến lược dài hạn. sustainability. quyết định. Delegate Lãnh
đạo - Các chi nhánh địa phương - Adidas Originals tại Nhật Bản
trao quyền được tự do điều chỉnh chiến hợp tác với nghệ sĩ địa phương
dịch marketing phù hợp với để thiết kế bộ sưu tập giới hạn. cho
nhân văn hóa từng khu vực. viên trong phạm vi nhất định.
Abdicate Nhân viên tự - Các nhóm nghiên cứu và
- Dòng giày Ultraboost ra đời
quyết định phát triển (R&D) có quyền tự từ sáng kiến của đội ngũ kỹ sư hoàn toàn
mà không cần phê duyệt từ cấp
trong phạm chủ cao trong việc thử cao. vi
được nghiệm vật liệu và công nghệ giao. mới. lOMoAR cPSD| 58564916
5.2. Xu hướng chủ đạo: Phân quyền và tự chủ
• Ưu tiên mức 6–7: Adidas áp dụng triết lý "speed and agility", trao quyền rộng rãi
cho nhân viên để tăng tốc độ ra quyết định và đổi mới.
• Mức 5 áp dụng cho chiến lược toàn cầu: Ví dụ: Kế hoạch "Own the Game" (2025)
được thảo luận với các trưởng bộ phận trước khi triển khai.
5.3. Ngoại lệ độc đoán (Mức 1–3)
Khi cần bảo vệ thương hiệu hoặc xử lý khủng hoảng, Adidas có thể chuyển sang mức 2– 3 (Sell/Suggest): Ví dụ:
o 2022: Chấm dứt hợp tác với Kanye West (Ye) sau phát ngôn gây tranh cãi –
quyết định từ ban lãnh đạo, không tham vấn nhân viên.
o Tái cấu trúc: Cắt giảm 1,000 nhân viên năm 2020 do đại dịch, thông báo đột ngột.
5.4. Kết luận: Adidas nghiêng về "Delegate" và "Abdicate" 1. Thế mạnh:
a. Tốc độ và sáng tạo: Nhân viên được trao quyền đã giúp Adidas nhanh chóng
nắm bắt xu hướng (ví dụ: hợp tác với Beyoncé, Parley).
b. Văn hóa mở: Khuyến khích đóng góp ý tưởng từ mọi cấp, giảm tầng lớp quản lý cứng nhắc. lOMoAR cPSD| 58564916 2. Hạn chế:
a. Rủi ro thiếu kiểm soát: Phong cách phân quyền mạnh dẫn đến một số quyết
định không đồng bộ (ví dụ: khủng hoảng Kanye West).
b. Khó duy trì định hướng chung: Các chi nhánh địa phương đôi khi xung đột
với chiến lược toàn cầu.
3. Khác biệt với Nike:
a. Nike kiểm soát tập trung hơn (mức 4–5), trong khi Adidas chấp nhận rủi ro để đổi mới (mức 6–7).
b. Adidas phù hợp với thị trường đòi hỏi tính linh hoạt cao (ví dụ: thời trang
streetwear), Nike mạnh về hiệu suất và công nghệ.
Tóm lại: Adidas thành công nhờ văn hóa trao quyền, nhưng cần cân bằng hơn giữa tự chủ
và kiểm soát để tránh khủng hoảng. 5.5. Quyền lực
Adidas: Quyền lực chuyên gia (Expert Power) & Quyền lực tham khảo (Referent Power) Lý do:
o Chuyên gia: Adidas nổi bật với công nghệ vật liệu (Boost, Parley Ocean Plastic)
và thiết kế bền vững. o Tham khảo: Hợp tác với người nổi tiếng (Beyoncé, Kanye
West trước 2022) để tiếp cận thị trường thời trang. Ví dụ: lOMoAR cPSD| 58564916
o Giày Ultraboost thành công nhờ quyền lực chuyên gia (công nghệ đệm Boost)
và tham khảo (hợp tác với nghệ sĩ).
6. Bảng so sánh toàn diện: Phong cách lãnh đạo và quyền lực tại Nike và Adidas
6.1. Phân tích phong cách lãnh đạo Tiêu chí Nike Adidas Phương
Kết hợp giữa tham vấn và ủy quyền có Ưu tiên trao quyền tự chủ cao thức kiểm soát
Ra quyết Lãnh đạo đưa ra định hướng, lấy ý kiến Nhân viên được tự do quyết định trong định
nhân viên trước khi quyết định
phạm vi được phân cấp Xử
lý Chuyển sang phương thức mệnh lệnh Duy trì phong cách mở, đôi khi phản khủng khi cần thiết
ứng chậm với khủng hoảng hoảng
Ưu điểm Cân bằng giữa sáng tạo và kiểm soát Khuyến khích đổi mới, tốc độ ra quyết định nhanh Nhược
Có thể thiếu linh hoạt trong một số tình Rủi ro thiếu nhất quán trong chiến điểm huống lược
6.2. Phân tích quyền lực áp dụng Tiêu chí Nike Adidas
Quyền lực Quyền lực tham khảo (Referent Quyền lực chuyên gia (Expert chủ đạo Power) Power) lOMoAR cPSD| 58564916 Cơ chế ảnh -
Sử dụng hình ảnh người nổi -
Dựa vào trình độ chuyên môn hưởng
tiếng và biểu tượng văn hóa để tạo và công nghệ tiên tiến để thuyết phục.
sự ngưỡng mộ và đồng cảm. -
Tập trung vào chất lượng sản
phẩm và tính bền vững. -
Xây dựng chiến dịch truyền
cảm hứng, gắn liền với giá trị cốt lõi. Ví dụ thực - Hợp tác với Cristiano - Công nghệ Boost và giày tiễn Ronaldo, Serena Williams.
Ultraboost được phát triển bởi đội ngũ khoa học vật liệu. -
Chiến dịch "Just Do It" và "Dream Crazier". -
Dự án giày Parley làm từ nhựa tái chế đại dương. - Dòng giày Air Jordan gắn liền với Michael Jordan. -
Hợp tác với Stella McCartney
cho dòng sản phẩm bền vững.
• Nike ưu tiên quyền lực tham khảo vì chiến lược marketing tập trung vào cảm xúc và hình tượng.
• Adidas nhấn mạnh quyền lực chuyên gia do định vị là thương hiệu kết hợp hiệu suất và bền vững.
6.3. Bảng so sánh mặt lợi và hại Tiêu chí Nike Adidas lOMoAR cPSD| 58564916 Lợi thế -
Cân bằng giữa kiểm soát và -
Khuyến khích đổi mới mạnh
lãnh đạo sáng tạo (Mức 4-6 Tannenbaum- mẽ Schmidt)
(Mức 5-7 Tannenbaum-Schmidt) -
Linh hoạt trong khủng hoảng -
Nhân viên tự chủ, năng động
- Phản ứng nhanh với xu hướng thị
(chuyển sang mệnh lệnh khi cần) trường -
Duy trì định hướng thương hiệu rõ ràng
Hạn chế - Thiếu minh bạch khi áp dụng phong -
Rủi ro thiếu kiểm soát (vd:
lãnh đạo cách độc đoán (vd: sa thải 2020) - Trao khủng hoảng Kanye West)
quyền không đồng đều (ưu tiên cấp cao) -
Khó duy trì nhất quán chiến lược toàn cầu Lợi thế -
Quyền lực tham khảo: Xây dựng - Quyền lực chuyên gia: Vật liệu quyền
bền vững (Parley), công nghệ Boost
hình ảnh mạnh (Air Jordan, Just Do It) lực
- Quyền lực tham khảo: Hợp tác -
Quyền lực chuyên gia: Công nghệ sĩ (Beyoncé) nghệ đột phá (Vaporfly)
Hạn chế - Phụ thuộc vào người nổi tiếng (rủi ro -
Khó thay thế chuyên gia quyền
nếu đại sứ bê bối) - Chi phí marketing -
Cạnh tranh công nghệ khốc lực cao liệt với Nike
6.4. Tác động đến hiệu quả kinh doanh
Công ty Mặt tích cực Mặt tiêu cực Nike
- Doanh thu cao (46.7 tỷ USD, 2023)
- Bê bối lao động ở chuỗi cung ứng -
Áp lực duy trì hình ảnh người nổi
- Thị phần dẫn đầu (18.2%) tiếng - Brand value mạnh