Bộ câu hỏi tự luận có đáp án ôn tập Nguyên lý Marketing

Bộ câu hỏi tự luận có đáp án ôn tập Nguyên lý Marketing giúp bạn học tập, ôn luyện và đạt điểm cao!

68 34 lượt tải Tải xuống

lOMoARcPSD|36242 669

Câu 1: Môi trường vi mô: Liên hệ thực tế ảnh hưởng của các yếu tố môi trường markeng vi mô đ nế ho tđạ ộng markeng

của Vinamilk

Nhà cung cấp:

Xây dựng mục 琀椀 êu phát triển lâu dài và bền vững đối với các nhà cung cấp lớntrong và ngoài nước là mục 琀椀 êu chính của

Vinamilk nhằm đảm bảo nguồn cungcấp nguyên liệu thô không những ổn định về chất lượng cao cấp mà còn ở giá cảrất cạnh

tranh. Nhu cầu sữa nguyên liệu của Vinamilk không ngừng tăng nhanhtrong nhiều năm qua. Phục vụ nhu cầu này, một mặt, công

ty đã chủ động đầu tư các trang trại quy mô công nghiệp, mặt khác không ngừng tăng cường công tácthu mua và phát triển vùng

nguyên sữa tươi từ các hộ dân. Vinamilk tăng cườngnội địa hóa nguồn nguyên liệu sữa. Công ty nhập sữa bột từ Úc, Newziland

đểđáp ứng nhu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng. Vinamilk cho rằng nguyên liệutốt vô cùng quan trọng trong kinh doanh và duy

trì doanh số cũng như tăng sảnlượng. Toàn bộ các sản phẩm của Vinamilk được sản xuất trên hệ thống máy mócthiết bị hiện đại

từ Thụy Điển, các nước Châu Âu – G7 và được kiểm soát chặtchẽ theo hệ thống quản lý chất lượng theo 琀椀 êu chuẩn quốc tế

ISO do các công tyhàng đầu thế giới chứng nhận.

Các trung gian marke 琀椀 ng

- Với các tổ chức kho vận và vận tải: công ty đã xây dựng một hệ thống vậnchuyển và kho lưu trữ của riêng mình. Để phân bố

rộng rãi các sản phẩm sữa đến những cửa hàng hay trung tâm phân phối nhỏ khác thì phải thông qua các đại lýphân phối sữa của

công ty. Có hệ thống xe lạnh vận chuyển đảm bảo được lượngsữa là một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.

- Về trung gian tài chính: nhận được sự hỗ trợ vốn của Nhà nước, cụ thể là Bộ tàichính, cùng với đó, liên kết với các ngân hàng

lớn đảm bảo vốn hoạt động chocông ty trong thời kỳ khủng, đặc biệt là trong 琀 nh hình dịch covid-19 hiện nayđang diễn biến

rất phức tạp.

- Về cung ứng dịch vụ marke 琀椀 ng: các chương trình quảng cáo sữa của Vinamilkđều do đài truyền hình Việt Nam và đài 琀

椀 ếng nói Việt Nam thực hiện. Ngoài ra,các công ty marke 琀椀 ng khác hay các cơ sở kinh doanh quảng cáo cũng liên kếtvới

công ty để quảng cáo cho thương hiệu sữa Vinamilk.

- Về trung gian phân phối: mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp cả nướccủa công ty là yếu tố thiết yếu dẫn đến thành

công trong hoạt động kinh doanh,cho phép công ty chiếm được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa racác sản phẩm

mới và các chiến lược 琀椀 ếp thị hiệu quả. Hệ thống phân phối nội địa rộng rãi và mạnh mẽ với hơn 200 nhà phân phối, gần 251

lOMoARcPSD|36242 669

nghìn điểm bán lẻ toànquốc, hơn 430 cửa hàng "giấc mơ sữa Việt",... Công ty luôn 琀 m kiếm và mở rộngthị trường xuất khẩu

qua các nước khác trong khu vực và trên thế giới.

• Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là xu thế tất yếu của doanh nghiệp. Vìvậy, xác định được đối thủ cạnh tranh là việc vô

cùng quan trọng đối với doanhnghiệp Việt Nam nói chung và Vinamilk nói riêng. Theo nghiên cứu thị trường của Euromonitor

Interna 琀椀 onal, 琀 nh đến cuối năm 2020, Vinamilk ẫn chiếm thịᴠphần cao nhất ngành ѕữa ới hơn 45%, đứng ѕau Vinamilk

là Dutch Lady củaᴠFrieѕlandCampina với 15,8%, còn lại các doanh nghiệp khác giữ dưới 10% thịphần. Các đối thủ cạnh tranh đều

có mặt hàng sữa nước phong phú nhiều loại vàcó nhiều sản phẩm có khả năng thay thế cho sữa tươi với những đặc 琀 nh vượ

琀琀 rội. Song sản phẩm sữa nước Vinamilk vẫn có ưu thế cạnh tranh hơn hẳn các sảnphẩm khác với chất lượng tốt đó là trong

sản phẩm sữa tươi Vinamilk thì tỷ trọngsữa tươi rất cao chiếm 70% - 90% trong khi sản phẩm của các đối thủ cạnh tranhlà

khoảng 10%.Ngoài cạnh tranh với các đối thủ trong ngành thì Vinamilk còn cạnh tranh vớicác đối thủ sản phẩm thay thế như :

nước uống dinh dưỡng chống lão hóa, bộtngũ cốc, nước diệp lục tố, nước cam ép Twister, kem tươi, nước ngọt . Đó lànhững sản

phẩm thay thế cho sữa và có nhiều đối thủ cạnh tranh 琀椀 ềm ẩn.

• Khách hàng:

Vinamilk đã tạo được hình ảnh đẹp và ấn tượng rất tốt đối với người 琀椀 êu dùng,các đối tác, các nhà phân phối, các nhà cung

cấp cũng như toàn xã hội. Nhờ cóchất lượng tốt, sản phẩm của công ty đã vượt qua được hàng rào kiểm soát an toàn thực phẩm

gắt gao của các nhà nhập khẩu để đưa sản phẩm đến thị trường 26quốc gia trên thế giới.

• Công chúng

- Giới tài chính: Vinamilk đã giành được thiện cảm của các ngân hàng, các công tyđầu tư, các công ty môi giới của sở giao dịch

chứng khoán, các cổ đông,... khicông bố các báo cáo hàng năm về tài chính, khẳng định sự ổn định tài chính củamình

- Công chúng trực 琀椀 ếp thuộc các phương 琀椀 ện thông 琀椀 n: các phương 琀椀 ện truyềnthông phát những clip quảng

cáo sữa Vinamilk, quảng bá cho thương hiệu sữagiúp người 琀椀 êu dùng biết đến nhiều hơn. Tuy nhiên, nhiều khi Vinamilk

cũnggặp rắc rối vì những trang báo lá cải, những tờ báo đưa thông 琀椀 n sai lệch

- Công chúng trực 琀椀 ếp thuộc các cơ quan nhà nước: Vinamilk đã tuân thủ đúngpháp luật, đảm bảo vấn đề an toàn thực

phẩm, quyền hạn của những nhà kinhdoanh,...

lOMoARcPSD|36242 669

Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp:

- Có ban lãnh đạo tài giỏi, nhạy cảm với thị trường, hiểu biết rộng về marke 琀椀 ng.

- Đội ngũ quản lý nhiệt 琀 nh và nhiều kinh nghiệm trong ngành, nắm vững nghiệp vụ có thể theo kịp sự thay đổi của thị trường.

- Mối quan hệ với các bộ phận trong công ty rất tốt, luôn được sự ủng hộ, hỗ trợcủa phòng tài chính - kế toán, quản trị nhân sự,

nghiên cứu phát triển,...

- Năng lực nghiên cứu và phát triển theo định hướng thị trường mạnh, có khả năngnghiên cứu và phát triển sản phẩm trên quan

điểm nâng cao chất lượng và mởrộng dòng sản phẩm cho người 琀椀 êu dùng.

- Đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm phân 琀 ch, xác định thị hiếu và xu hướng 琀椀 êudùng, 琀椀 ếp cận thường xuyên với

người 琀椀 êu dùng ở các điểm bán hàng.

Câu 2: Môi trường vĩ mô: của vinfast

a. Dân số: Việt Nam là quốc gia có mật độ dân số cao so với các nước khác trên thế giới. Mật độ dân số của 2 thành phố Hà

Nội và Hồ Chí Minh cao gấp 10 lần mật độ chung của cả nước. Từ đó cho thấy, nhu cầu sở hữu ô tô của người dân sẽ càng

cao.

b. Kinh tế: Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng ổn định và con số cao hơn những năm trước

đó. Những dấu ấn tăng trường này tạo đà cho sự phát triển của Vinfast với nhiều cơ hội mở rộng quy mô và tăng đầu tư.

c. Chính trị: Mặc dù Vinfast cũng chịu mức thuế theo pháp luật Việt Nam như các doanh nghiệp ô tô khác như thuế xuất,

nhập khẩu, VAT,… Thế nhưng đây là thương hiệu xe Việt Nam đầu 琀椀 ên nên nhận được nhiều ưu đãi từ Chính phủ.

Trong giai đoạn đầu, Vinfast được áp dụng chính sách “3 Không” là không chi phí, không chi phí khấu hao và không lãi.

d. Văn hóa – xã hội: Yếu tố văn hóa – xã hội trong môi trường vĩ mô của Vinfast cũng ảnh hưởng đến hoạt động quản trị của

doanh nghiệp. Các vấn đề tập quán, lối sống, trình độ dân trí,… ảnh hưởng cơ cấu cầu trên thị trường. Do đó, tác động

trực 琀椀 ếp đến hoạt động của các doanh nghiệp ô tô nói chung và Vinfast nói riêng.

e. Tự nhiên: Đối với ngành ô tô, biến đổi khí hậu và bảo vệ môi trường là yếu tố quan trọng mà các nhà hoạch định chiến

lược và quản trị cần quan tâm. Các sản phẩm phải hạn chế tác động 琀椀 êu cực, cải thiện dần môi trường. Nắm bắt

được vấn đề này nên Vinfast đã không ngừng đổi mới công nghệ, giới thiệu các dòng xe 琀椀 ết kiệm nhiên liệu, giảm

phát thải và thân thiện với môi trường. Như vậy, yếu tố tự nhiên tác động không nhỏ đến Vinfast, doanh nghiệp phải có

các chính sách thích ứng linh hoạt.

lOMoARcPSD|36242 669

f. Công nghệ: Yếu tố công nghệ môi trường vĩ mô của Vinfast đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp này có thể cạnh

tranh và đạt được hiệu quả kinh doanh tối ưu nhất. Công nghiệp hỗ trợ cho ngành ô tô của Việt Nam còn khá hạn chế về

số lượng chủng loại, chất lượng,… còn phụ thuộc vào nhập khẩu.

Câu 3: SWOT: của Vinamilk

a. Điểm mạnh (S):

- Thương hiệu mạnh: Vinamilk là thương hiệu quen thuộc và được người 琀椀 êu dùng Việt Nam 琀椀 n tưởng sự dụng hơn 34

năm qua. Thương hiệu Vinamilk gắn liền với các sản phẩm sữa và sản phẩm từ sữa được người 琀椀 êu dùng 琀 n nhiệm.

Thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu nổi 琀椀 ếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh do Bộ Công

Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được người 琀椀 êu dùng bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất

lượng cao” từ năm 1995 – 2009

- Chiến lược marke 琀椀 ng bài bản và chuyên nghiệp: Với một tập đoàn lớn, có bề dày thành 琀 ch như Vinamilk thì các

chương trình quảng cáo, PR, Marke 琀椀 ng đều rất bài bản và chuyên nghiệp, mang 琀 nh nhân văn cao, chạm đến trái 琀椀

m người dùng, điển hình như các chương trình Sữa học đường, Quỹ sữa Vươn cao Việt Nam, chiến dịch “Quỹ một triệu cây

xanh Việt

Nam”…

- Lãnh đạo và quản lý giỏi, giàu kinh nghiệm: Vinamilk có một đội ngũ lãnh đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và tham vọng được

chứng minh bởi lợi nhuận kinh doanh bền vững

- Danh mục sản phẩm đa dạng, sản phẩm có chất lượng cao nhưng giá thấp hơn sản phẩm nhập ngoại cùng loại và thị phần lớn

nhất Việt Nam trong số các nhà cung cấp sản phẩm cùng loại

- Mạng lưới phân phối rộng khắp, kết hợp nhiều kênh phân phối hiện đại và truyền thống: Hiện nay, Vinamilk phân phối rộng

khắp 64 tỉnh thành với 250 nhà phân phối và hơn 135.000 điểm bán hàng trên toàn quốc. Hệ thống phân phối kết hợp giữa

hiện đại và truyền thống: Sản phẩm được phân phối thông qua hệ thống Metro, siêu thị → người 琀椀 êu dùng (kênh hiện đại);

nhà phân phối → điểm bán lẻ → người 琀椀 êu dùng ( kênh truyền thống)

- Quan hệ tốt với nhà cung cấp, chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào, đầu tư việc cung cấp sữa bò

- Có 琀椀 ềm lự tài chính vững mạnh

- Nghiên cứu và phát triển hướng theo thị trường

- Đầu tư trang thiết bị và công nghệ hiện đại, chất lượng cao b. Điểm yếu (W):

lOMoARcPSD|36242 669

- Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu: Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu, phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu

(60%). Vì vậy chi phí đầu vào bị tác động mạnh từ giá sữa thế giới và biến động tỷ giá - Thị phần sữa bột chưa cao:

+ Vinamilk chưa cạnh tranh được với các sản phẩm sữa bột nhập khẩu từ Mỹ, Úc, Hà Lan,... Lợi thế của các hãng sữa quốc tế

là sữa bột được nhập khẩu, nên các doanh nghiệp trong nước không có lợi thế về giá so với các doanh nghiệp ngoại

+Dù theo sau Vinamilk ở phân khúc này nhưng nhờ sản phẩm đặc thù, kết hợp với mức giá trung bình thấp hơn 10-15% so

với đối thủ, Nu 琀椀 Food đang dần có được thị phần tăng trưởng tốt trên thị trường sữa bột. Hiện sản phẩm GrowPLUS+ của Nu

琀椀 Food chiếm thị phần cao nhất trong phân khúc sữa bột đặc trị dành cho trẻ em (39,3%) và phân khúc sữa bột pha sẵn trên

toàn quốc (37,4%), theo khảo sát của Nielsen

- Điểm yếu về marke 琀椀 ng: Theo ông Trần Bảo Minh - phó tổng giám đốc Vinamilk: Vinamilk chưa tạo được thông điệp hiệu

quả đến người 琀椀 êu dùng. Điều này gây bất lợi rất nhiều đến sự phát triển của Vinamilk so với những đối thủ cạnh tranh

như TH true milk...

c. Cơ hội (O):

- Nguồn nguyên liệu cung cấp đang nhận được sự trợ giúp của chính phủ, nguyên liệu nhập khẩu có thuế suất giảm

- Lực lượng khách hàng 琀椀 ềm năng cao và nhu cầu lớn: Ngành sữa đang ở trong giai đoạn tăng trưởng nên Vinamilk có nhiều

琀椀 ềm năng phát triển. Hơn nữa, nhu cầu 琀椀 êu thụ các sản phẩm sữa tại Việt Nam tăng trưởng ổn định. Cùng với sự phát

triển của kinh tế, người 琀椀 êu dùng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe và sử dụng nhiều hơn các sản phẩm sữa

- Đối thủ cạnh tranh đang bị suy yếu do các vấn đề liên quan đến chất lượng và quan điểm người Việt dùng hàng Việt đang được

hưởng ứng: Sau hàng loạt phát hiện về sản phẩm sữa nhiễm melamine tại Trung Quốc, các nước lân cận và việc một số sản

phẩm sữa bột thành phẩm có hàm lượng đạm thấp hơn nhiều so với hàm lượng công bố trên bao bì 琀椀 ếp tục được phát

hiện trong năm 2009 đã góp phần thúc đẩy xu hướng người 琀椀 êu dùng chuyển sang sử dụng sản phẩm của những thương

hiệu có uy 琀 n. Đây là cơ hội lớn cho Vinamilk khẳng định chất lượng sản phẩm của mình d. Thách thức (T):

- Thị trường cạnh tranh quyết liệt, đối thủ cạnh tranh tăng nhanh: Công ty Vinamilk hiện nay đang đối mặt với sự cạnh tranh

tương đối cao từ các thương hiệu trong nước và nước ngoài như: TH True Milk, Nesle, Abbo 琀琀, Mead Jonson,… Tương lai

thị trường sữa sẽ 琀椀 ếp tục mở rộng và mứ độ cạnh tranh ngày càng cao

- Nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định

lOMoARcPSD|36242 669

- Khách hàng: Tâm lý “sính ngoại” của người 琀椀 êu dung Việt, thích dung hàng nước ngoài xách tay hơn hàng nội địa cũng là

một trong những thách thức của Vinamilk. Các vấn đề an toàn thực phẩm có thể làm người 琀椀 êu dung e ngại và kỹ càng hơn

khi sử dụng sản phẩm sữa.

Câu 4: Ma tr n SWOT: Cậ ủa Sabeco

a. Điểm mạnh:

- Dây chuyền sản xuất của Đức theo 琀椀 êu chuẩn ISO.

- Xuất khẩu qua 24 nước.

- Thị phần lớn, thương hiệu có uy 琀 n chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trường.

- Có nhiều sản phẩm đa dạng về hình thức, hương vị.

- Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.

- Công ty có hệ thống xử lí chất thải.

- Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn

b. Điểm yếu:

-Nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài.

- Mạng lưới phân phối chủ yếu vẩn thông qua hệ thống bán sản phẩm.

- Hệ thống nhà máy chưa đồng đều về mặt quy mô, chất lượng.

- Sản phẩm sản xuất tại nhiều nhà máy nên gặp khó khăn trong việc quản lý đồng bộ chất lượng sản phẩm.c. Cơ hội:

-Việt Nam gia nhập WTO (mở rộng thị trường).

- Ngành công nghiệp sản xuất bia có diện mạo mới với tốc độ 琀琀 ang trưởng nhanh.

- Nguồn khách hàng trong độ tuổi 20 – 40 (chiếm tỉ lệ % dân số cao).

lOMoARcPSD|36242 669

- Người miền Nam thích vui chơi cùng bạn bè qua các bữa nhậu.

- Thu nhập của người 琀椀 êu dùng ở các đô thị tăng đáng kể

- Công nghệ kĩ thuật phát triển.

- Công ty có hệ thống xử lí chất thải.

- Khả năng thu hút vốn đầu tư trên quy mô rộng và khối lượng lớn thông qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán.

d. THÁCH THỨC:

- Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty liên doanh, công ty nước ngoài với các nhãn hiệu bia nổi 琀椀 ếng thế giới..

- Ảnh hưởng yếu tố thời 琀椀 ết nên không thể tự cung cấp nguyên liệu.

- Nhiều đối thủ cạnh tranh (HBECO, Coca Cola, Pepsi, Tiger, Heneken, Foster, Samiguel…...).

- Bia chịu Thuế 琀椀 êu thụ đặc biệt (mức thuế 50%).

- Chi phí lao động tăng.

Câu 5: So sánh môi trường vĩ mô và vi mô:

MT vi mô

MT vĩ mô

Yếu tố cấu tạo

Các đối tượng trong hoặc liên quan đến doanh nghiệp

(khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh...)

Các đối tượng bên ngoài công ty (kinh tế,

văn hóa – xã hội...)

Phạm vi tác động

Trực 琀椀 ếp với công ty (MT nội bộ doanh nghiệp)

Các DN hoạt động cùng ngành (MT ngành)

Công cụ phân 琀 ch

Mô hình SWOT

Mô hình PEST hoặc PESTLE

Tính kiểm soát của

doanh nghiệp

Một phần hoặc hoàn toàn

Không thể kiểm soát

lOMoARcPSD|36242 669

Ứng dụng

Giúp xác định điểm mạnh, điẻm yếu trong nội tại doanh

nghiệp

Mang đến những cơ hội hoặc thách thức

trong hoặt động của doanh nghiệp

Câu 6: So sánh giữa hành vi người êu dùng cá nhân và tổ chức:

Câu 7: T i sao các doanh nghi p nhạ ệư P&G hay Unilever luôn qu ng cáo các s n ph m

“Tide m i” hay “Ô mô m i”. ả ả ẩ ớ ớ

Đi u này có liên h th nào đề ệ ế ớ ới vi lý thuy t vòng đ i s n ph mế ờ ả ẩ

Các doanh nghiệp như P&G hay Unilever thường quảng cáo sản phẩm mới với mục đích tạo sự chú ý, thu hút khách hàng mới và

cũng để giữ chân khách hàng hiện tại. Điều này là một phần của chiến lược 琀椀 ếp thị để tăng doanh số và tăng lợi nhuận.

Theo lý thuyết vòng đời sản phẩm, sản phẩm mới thường được giới thiệu với mục đích khai thác thị trường mới hoặc mở rộng

thị trường hiện tại. Các doanh nghiệp sẽ 琀椀 ếp tục quảng cáo sản phẩm mới để giữ cho sản phẩm trong giai đoạn tăng trưởng

và tránh cho sản phẩm rơi vào giai đoạn giảm doanh số.

Khi sản phẩm đạt đến giai đoạn trưởng thành, các doanh nghiệp có thể 琀椀 ếp tục quảng cáo để duy trì chỗ đứng của sản phẩm

trên thị trường hoặc để giảm tốc độ giảm doanh số. Khi sản phẩm đạt đến giai đoạn bão hòa, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào

việc nâng cấp sản phẩm hoặc phát triển sản phẩm mới để thay thế sản phẩm cũ.

lOMoARcPSD|36242 669

Tóm lại, quảng cáo sản phẩm mới là một phần quan trọng của chiến lược 琀椀 ếp thị để duy trì tăng trưởng doanh số và tăng lợi

nhuận, và cũng có liên quan đến lý thuyết vòng đời sản phẩm.

Câu 8: Hãy nêu những đi m khác bi t bi t quan trể ệ ệ ọng trong kỹ thu t  p th đậ ế ị ồ ới v i các lo i s n ph m: hàng mau ạ ả ẩ h

ng, hàng b n, hàng thi t y uỏ ề ế ế :

Hàng mau hỏng: Đối với các loại sản phẩm này như thực phẩm tươi sống, đồ ăn nhanh, thuốc lá, nước giải khát,... thời gian để tiếp

cận khách hàng là rất quan trọng. Người tiêu dùng thường không sẵn sàng đợi quá lâu để mua các sản phẩm này. Do đó, kỹ thuật tiếp

thị đồi cần được triển khai nhanh chóng để thu hút khách hàng trong thời gian ngắn nhất. Đồng thời, chiến lược tiếp thị cần tập trung

vào tính năng và lợi ích của sản phẩm, giải thích về thời hạn sử dụng và cách bảo quản để khách hàng có thể sử dụng sản phẩm trong

thời gian ngắn nhất và đảm bảo chất lượng.

Hàng bền: Đối với các sản phẩm như đồ gia dụng, đồ điện tử, quần áo,... đòi hỏi chiến lược tiếp thị lâu dài. Cần phải giới thiệu sản

phẩm và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng để họ có thể tin tưởng vào sản phẩm của bạn và tiếp tục mua lại trong tương lai.

Ngoài ra, cần có chính sách hậu mãi tốt để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.

Hàng thiết yếu: Các sản phẩm như thuốc, khẩu trang, thực phẩm đóng hộp,... đòi hỏi kỹ thuật tiếp thị đặc biệt. Vì đây là những sản

phẩm mà người tiêu dùng cần phải mua ngay lập tức để đáp ứng nhu cầu thiết yếu của họ. Trong trường hợp này, cần triển khai các

chiến lược tiếp thị mạnh mẽ để thu hút khách hàng, tạo sự cạnh tranh với các đối thủ khác, đồng thời cần đảm bảo nguồn cung đủ để

đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Câu 10: Khi tăng giá và gi m giá công ty ph i cân nh c nhả ả ắ ững y u tế ố gì:

- Giá thành sản phẩm: Nếu giá thành sản phẩm tăng, công ty có thể đưa ra quyết định tăng giá để đảm bảo lợi nhuận của

mình. Tuy nhiên, công ty cũng cần phải đánh giá cẩn thận để tránh làm mất khách hàng.

- Tình hình thị trường: Công ty cần phải theo dõi 琀 nh hình thị trường và các đối thủ cạnh tranh để đưa ra quyết định tăng giá

hoặc giảm giá phù hợp. Nếu thị trường đang khó khăn hoặc có nhiều đối thủ cạnh tranh, công ty có thể đưa ra quyết định

giảm giá để thu hút khách hàng.

- Nhu cầu của khách hàng: Công ty cần phải hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và đưa ra quyết định tăng giá hoặc giảm giá phù

hợp với nhu cầu đó. Nếu khách hàng đang có nhu cầu cao về sản phẩm của công ty, công ty có thể đưa ra quyết định tăng giá

để tăng lợi nhuận.

lOMoARcPSD|36242 669

- Chiến lược kinh doanh: Công ty cần phải xác định chiến lược kinh doanh của mình để đưa ra quyết định tăng giá hoặc giảm

giá phù hợp. Nếu công ty đang muốn tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, có thể đưa ra quyết định tăng giá. Ngược lại, nếu

công ty đang muốn tăng thị phần hoặc tăng số lượng khách hàng, có thể đưa ra quyết định giảm giá.

- Tác động đến hình ảnh thương hiệu: Quyết định tăng giá hoặc giảm giá của công ty có thể ảnh hưởng đến hình ảnh thương

hiệu của công ty. Công ty cần phải đánh giá tác động này và đưa ra quyết định phù hợp để bảo vệ hình ảnh thương hiệu của

mình.

Câu 11: Ví dụ qu ng cáo thành côngả

Ví dụ 1: Công ty Nike đã thực hiện một chiến dịch quan hệ công chúng thành công để khôi phục hình ảnh của mình sau khi bị chỉ

trích vì sử dụng lao động trẻ em và môi trường sản xuất không an toàn tại các nhà máy ở Trung Quốc. Nike đã thực hiện một loạt

các hoạt động quảng bá trên các phương 琀椀 ện truyền thông để thông 琀椀 n về những nỗ lực của công ty để giảm thiểu tác

động của hoạt động sản xuất đến môi trường và chăm sóc người lao động.

Lợi ích mà Nike nhận được từ chiến dịch này là nâng cao hình ảnh và uy 琀 n của công ty trong mắt khách hàng và cộng đồng

quốc tế. Khách hàng của Nike đã đáp lại 琀 ch cực với chiến dịch này và cảm thấy có đóng góp vào việc giúp công ty cải thiện môi

trường và điều kiện làm việc. Ngoài ra, chiến dịch này cũng giúp Nike thể hiện cam kết của mình đối với việc thực hiện các chuẩn

mực xã hội và môi trường và đóng góp vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và cộng đồng tại các nhà máy

sản xuất của công ty.

Ví dụ 2: Công ty Coca-Cola đã thực hiện một chiến dịch quan hệ công chúng thông qua việc tài trợ cho các sự kiện văn hóa và thể

thao, giúp công ty quảng bá thương hiệu của mình đến đông đảo khán giả. Chẳng hạn như việc tài trợ cho các sự kiện thể thao

như World Cup, Olympic hay tài trợ cho các chương trình âm nhạc, hoạt động từ thiện.

Lợi ích mà Coca-Cola nhận được từ chiến dịch này là tăng cường hình ảnh và nhận diện thương hiệu của công ty trên toàn cầu.

Công ty Coca-Cola sử dụng các sự kiện lớn để giới thiệu các sản phẩm mới của mình và quảng bá các sản phẩm hiện có của mình

với một lượng khách hàng mới. Việc tài trợ cho các hoạt động văn hóa, thể thao và từ thiện cũng giúp công ty Coca-Cola tạo

được mối liên kết với khách hàng và cộng đồng địa phương.

Câu 12: HÃNG GIÀY BITI’S:

Logo và slogan

lOMoARcPSD|36242 669

Logo sử dụng 2 màu chính là xanh nước biển đậm và đỏ, hai màu đối lập gây ấn tượng mạnh. Các chữ và ký hiệu sử dụng

trong logo thường bo tròn, cong, gây nhớ lâu (theo khoa học chứng minh, não nhận biết các đường cong và tròn tốt hơn các

đường thẳng). Về ý nghĩa của logo, có thể hiểu nhiều theo nhiều nghĩa khi nhìn vào logo của Bi 琀椀’s. Như một chấm tròn

đỏ to, biểu trưng cho mặt trời, 2 vạch bán nguyệt thể hiện cánh buồm, hoặc sự vươn xa. Về cơ bản, Logo của Bi 琀椀’s phù

hợp 4 yếu tố chính: thiết kế logic, mức độ thẩm mỹ khá, độc đáo và sáng tạo và khá dễ nhớ.

Câu slogan gây chú ý nhớ mãi khi nhắc đến bi 琀椀’s

Hãy cứ đi – dù là bất cứ đâu, bất cứ khi nào, bất cứ như thế nào – Bi 琀椀’s Hunter sẽ cất bước cùng bạn

Bi 琀椀’s Hunter THƯƠNG HIỆU CỦA ĐI & TRẢI NGHIỆM, với những chiếc giày “nhẹ như bay”, sẽ luôn đồng hành và truyền cảm

hứng cho bạn trong những hành trình trải nghiệm bất tận và đáng nhớ của tuổi trẻ.

Với câu slogan nổi 琀椀 ếng “Nâng niu bàn chân Việt” thì thị trường chính của Bi 琀椀 s vẫn là ở sân nhà. Với 70% sản phẩm

được 琀椀 êu thụ ở nội địa. Công ty Bi 琀椀 s xác định thị trường trong nước vẫn là đất sống của Bi 琀椀 s. Công ty luôn chú

trọng tập trung cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã phong phú, giá cả phải chăng đặc biệt là cơ cấu sản xuất chuyển

sang các sản phẩm mới như: Giầy tây, giày dép nữ thời trang cho phù hợp với nhu cầu và xu hướng thị trường.

Phân khúc thị trường của Bi 琀椀

s: Phân khúc thị trường theo độ tuổi:

+ Từ 0 – 7 tuổi

Hình dáng, độ mềm đế, độ an toàn, cũng như độ bền sự thỏa mái khi sử dụng sản phẩm.

Họ sẵn sàng mua những đôi chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu với giá cao.

+ Từ 7 – 15 tuổi

Có xu hướng ưa thích hình những con vật đáng yêu hay nhân vật được ưa thích. Các sản phẩm có kiểu dáng đẹp trang trí nổi bật

thì khá được ưa chuộng.

+ Thanh niên

lOMoARcPSD|36242 669

Có xu hướng thời trang và muốn được khẳng định mình. Họ bị hấp dẫn bởi những mẫu mã mới kiểu dáng phá cách. Họ thích sản

phẩm đặc biệt mang bản sắc riêng phù hợp với gu thẩm mĩ. Một số đi theo trào lưu.

+ Trung niên

Nhân viên văn phòng: quan tâm nhiều tới kiểu dáng và màu sắc; kiểu dáng đơn giản; đảm bảo 琀 nh lịch sự trang nhã.

Người lao động: ít quan tâm tới kiểu dáng và vẻ ngoài; có giá phải chăng, có chất lượng và đồ bền cao.

+ Người già

Họ thường chọn mua sản phẩm mang 琀 nh cổ điển thuận 琀椀 ện màu sắc hơi trầm.

Họ chú ý tới 琀 nh thoải mái, mang lại đặc biệt là có 琀 nh năng chăm sóc sức khỏe.

Phân khúc thị trường theo hành vi

Mua do nhu cầu cá nhân: Họ thường chú ý nhiều tới kiểu dáng, màu sắc phong cách và phải phù hợp với 琀 nh cách và làm

nổi bật phong cách.

Mua cho nhu cầu gia đình: Có thiết kế đơn giản màu sắc phù hợp, phù hợp với mọi người và mang lại sự thoải mái cho người

sử dụng.

Mua cho nhu cầu công việc: Yêu cầu mang 琀 nh chuyên môn hóa cao, phải có 琀 nh chắc chắn và mang lại an toàn tối đa

cho người sử dụng.

Mua cho nhu cầu giao 琀椀 ếp: Mang 琀 nh đại diện cho không chỉ người sử dụng mà có thể cho cả một tập thể. Người sử

dụng sẵn sàng bỏ giá cao để mua sản phẩm phù hợp. Sản phẩm phải mang lại 琀 nh lịch sự và trang trọng cho người dùng.

Thị trường mục 琀椀 êu:

Bi 琀椀 s có nhiều dòng sản phẩm phong phú (guốc gỗ, hài giày da thời trang, giầy thể thao, dép xốp, giày tây). Chủng loại đa

dạng. Giá cả của sản phẩm thì từ đôi dép xốp giá mấy chục nghìn đến đôi giầy với giá hàng triệu đồng. Bi 琀椀 s hướng tới mọi

đối tượng khách hàng từ người lao động với mức lương trung bình tới tầng lớp thượng lưu trong xã hội, từ người gia đến trẻ em.

Mọi khách hàng đều trở thành thị trường mục 琀椀 êu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng

về những chủng loại sản phẩm mà họ cần.

lOMoARcPSD|36242 669

Với những cơ sở trên Bi 琀椀 s đã chọn chiến lược bao phủ thị trường.

Và thương hiệu Bi 琀椀 s đã khẳng định vị thế nhờ chiến lược “Phù dày và phủ xa” này.

Khách hàng mục 琀椀 êu:

Với chiến lược thương hiệu mới khách hàng mục 琀椀 êu của Bi 琀椀’s sẽ là trẻ em (độ tuổi từ 1-15 tuổi).

Đối tượng khách hàng thụ hưởng: Trẻ em từ 1-15.

Đối tượng được chia thành nhiều phân đoạn nhỏ theo lứa tuổi.

+ Trẻ em từ 1-3 tuổi (Đối tượng 1).

+ Trẻ em từ 3-7 tuổi (Đối tượng 2).

+ Trẻ em từ 7-15 tuổi (Đối tượng 3).

Đối tượng khách hàng hướng đến: Bố mẹ, anh chị em. Đối tượng khách hàng 琀椀 ềm năng: Ông bà, cô chú..

Phân 琀 ch nhu cầu khách hàng.

• Đối tượng 1: các bậc phụ huynh mua giày cho lứa tuổi này thường quan tâm đến hình dáng, độ mềm và đế giày. Họ sẵn sang

mau những đôi giày đắt 琀椀 ền nhưng với chất lượng tốt để bảo vệ cho đôi chân của đứa trẻ.

• Đối tượng 2: Cũng tương tự như phân đoạn trên nhưng điểm khác biệt là bị ảnh hưởng bởi thu nhập của các bậc phụ huynh

vàsở thích của đứa trẻ. Nhìn chung thì các nhà bán lẽ quần áo thường kết hợp bán kèm một số phụ kiện trong đó có giày dép.

Nhà sản xuất bắt đầu quan tâm đến sự khách biệt giữa giày bé trai và giày bé gái.

• Đối tượng 3: Theo phân đoạn này, các bậc phụ huynh thường mua theo sở thích của con cái. Trong khi đó, những đứa trẻ thì

bị ảnh hưởng bởi phương 琀椀 ện truyền thông và Internet (facebook, 琀椀 ktok… ). Sự khác biệt trong sở thích của bé

trai và bé gái cũng tác động nhiều đến quyết định lựa chọn sản phẩm.

Ngoài ra, chiến lược thương hiệu mới khách hàng mục 琀椀 êu của Bi 琀椀’s sẽ là giới trẻ “gen Z” hiện nay.

lOMoARcPSD|36242 669

Đây là một phân khúc hứa hẹn sẽ phát triển cực kì nhanh và mạnh mẽ tại thị trường Việt Nam. Bởi sự thời trang, 琀椀 ện dụng,

phù hợp với nhiều hoàn cảnh như đi học, đi chơi, đi sử dụng hằng ngày,.. Giới trẻ trong độ tuổi 18 – 24 tuổi, đây là những khách

hàng trẻ, thích khám phá, thích trải nghiệm và chinh phục. => VN là một trong những đất nước có lượng người trẻ đứng đầu. ->

họ là một trong nhũng người bị ảnh hưởng đến thời trang, cá 琀 nh và sự độc lập, họ cũng bắt đầu có khả năng mua sắm, và đặc

biệt họ thích các sản phẩm thời trang có thương hiệu. Chính vì vậy, Bi 琀椀’s hunter đã 琀 m cho mình được 1 chỗ đứng rất

riêng trong một thị trường vô cùng 琀椀 ềm năng. Với thiết kế trẻ trung, khỏe khoắn, chất liệu đem lại sự thoải mái và hình dáng

cực kì hiện đại, Bi 琀椀’s Hunter đại diện cho một nhóm người trẻ mới năng động, luôn cầu 琀椀 ến, thích khám phá và thể hiện

bản than mình.

Định vị sản phẩm

1. Phân ch nh hình

Phân 琀 ch khách hàng:

Phân 琀 ch đối thủ: Đối thủ cạnh tranh: Đầu 琀椀 ên là những tên tuổi quốc tế như Nike, Adidas, Vans, Converse,… với mức giá

cao, cùng thế mạnh về mẫu mã đa dạng, hợp thời trang, chất lượng cao và đặc biệt là sức ảnh hưởng của thương hiệu.

Đối thủ trong nước: Vina giày, Thượng Đình, Bitas, Ananas, v.v… Đặc biệt là Ananas là một trong những thương hiệu được rất

nhiều người Việt Nam ưa chuộng bởi mẫu mã độc đáo, thường xuyên cho ra nhiều sản phẩm mang 琀 nh thu hút cao.

Đối thủ nước ngoài: những tên tuổi quốc tế như Nike, Adidas, Vans, Converse,… với mức giá cao, cùng thế mạnh về mẫu mã đa

dạng, hợp thời trang, chất lượng cao và đặc biệt là sức ảnh hưởng của thương hiệu. Bên cạnh đó, các sản phẩm giày giá rẻ của

Trung Quốc cũng là một trong những đối thủ cạnh tranh của Bi 琀椀 s bởi mẫu mã đẹp nhưng giá thành rẻ.

Phân 琀 ch doanh nghiệp:

Năng lực marke 琀椀 ng còn hạn chế: các hình thức chiêu thị của Bi 琀椀’s còn quá đơn giản, ít thay đổi, thiếu sáng tạo, lặp đi

lặp lại nên đối thủ cạnh tranh dễ nhận biết và đưa ra các chương trình thúc đẩy quá trình bán hàng nhằm hạn chế khả năng thu

hút khách hàng từ Bi 琀椀’s.

lOMoARcPSD|36242 669

Đội ngũ nhân viên: Ngoài ra đội ngũ nhân viên bán hàng được đánh giá là vẫn chưa có thái độ làm việc chuyên nghiệp dẫn đến

việc khách hàng chưa thực sựa hài long.

2. Chi n lế ược đ nh vị ị

Chiến lược marke 琀椀 ng mix 4P của Bi 琀椀’s

Hiện nay, Bi 琀椀’s đã trở thành một trong những công ty giày hàng đầu trong thị trường Việt cả về quy mô, lĩnh vực và uy 琀 n

trên thị trường. Bi 琀椀’s đã vượt qua sự khủng hoảng, tạo nên sự đổi mới để có thể phát triển mạnh mẽ trong phân khúc giày

dép Việt. Những thành công mà Bi 琀椀’s đạt được không chỉ nhờ sự sáng tạo trong sản phẩm mà còn là các chiến lược marke

琀椀 ng và chiến lược kinh doanh hiệu quả.

1. Sản phẩm

Đối với các sản phẩm giày dép, người 琀椀 êu dùng thường có xu hướng lựa chọn theo 琀 nh đặc thù riêng và thị hiếu thẩm mỹ.

Tính thời trang và chất lượng của sản phẩm luôn được khách hàng cân nhắc kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định mua hàng.

Chính vì vậy mà Bi 琀椀’s luôn theo dõi các xu hướng nổi bật và cập nhật thị hiếu của từng khu vực người để kịp thời có những

thông 琀椀 n chính xác nhất và cung cấp cho phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm của công ty. Thương hiệu thường xuyên

cải 琀椀 ến mẫu mã và cho ra đời những sản phẩm mới nhất, đáp ứng nhu cầu của người 琀椀 êu dùng.

Các sản phẩm giày dép mang nhãn hiệu Bi 琀椀’s đã được đông đảo người 琀椀 êu dùng trong và ngoài nước đánh giá, công

nhận là những sản phẩm có” Uy 琀 n và chất lượng”.

Một bước ngoặt mạnh mẽ và đầy ấn tượng của Bi 琀椀’s vào năm 2016 đó chính là Bi 琀椀’s Hunter đã gây nên cơn sốt trong

cộng đồng giày nói riêng và giới người 琀椀 êu dùng nói chung. Với trọng lượng khoảng 225g - là một trong những đôi giày thể

thao Việt Nam nhẹ nhất 琀 nh đến thời điểm hiện tại nhưng vẫn đảm bảo chất lượng và thiết kế bắt mắt.

Bên cạnh đó là kiểu dáng thời trang cùng các gam màu bắt mắt: xanh, hồng, đen,… phù hợp với giới trẻ yêu thích phong cách

năng động, không chỉ mang để chơi thể thao mà còn có thể sử dụng như một phụ kiện thời trang hằng ngày. Bi 琀椀’s Hunter

cũng liên tục nghiên cứu, cải 琀椀 ến và cho ra đời các dòng giày mới như Hunter Originals, Hunter Liteknit Summer Vibes,

Hunter 3, Hunter Feast,...

lOMoARcPSD|36242 669

2. Giá

Đối với chiến lược Marke 琀椀 ng của Bi 琀椀’s về giá, thương hiệu này đã đánh vào tâm lý của người 琀椀 êu dùng khi có

những sản phẩm chất lượng uy 琀 n với một giá thành tương đối mềm và hợp lý.

Sở hữu nhiều ưu điểm nổi trội và có 琀椀 ếng trên thị trường, song giá trị của một đôi giày chỉ rơi vào tầm giá khoảng 650.000

đồng tuỳ vào kiểu dáng và màu sắc. Trong khi đó, những đôi giày nhập theo thương hiệu nước ngoài đều có giá từ 2 triệu đồng

trở lên.

Có thể thấy, chỉ cần bỏ chi phí chưa đến 1 triệu đồng, người 琀椀 êu dùng đã sở hữu một đôi giày “chất-rẻ”, hợp với mức thu

nhập và chi 琀椀 êu của người dân.

3. Hệ thống phân phối

Về chiến lược marke 琀椀 ng: Bi 琀椀’s 琀椀 ếp tục xây dựng hệ thống chuỗi cửa hàng chuyên kinh doanh các sản phẩm giày dép

từ người lớn đến trẻ trải dài cả nước với các mẫu mới hàng tháng được ra mắt thị trường.

Đối tượng mua hàng chủ yếu của Bi 琀椀’s là giới trẻ ở độ tuổi dưới 25,... Nên thương hiệu này đã sử dụng chiến lược phân phối

đa kênh nhằm mục đích bao phủ thị trường và 琀椀 ếp cận với người 琀椀 êu dùng một cách thường xuyên và nhanh nhất.

Hiện nay, Bi 琀椀’s đang hoạt động hiệu quả các hình thức phân phối: Nhà sản xuất Đại lý, cửa hàng Nhà bán buôn Nhà bán lẻ

Người 琀椀 êu dùng. Bên cạnh đó, Bi 琀椀’s còn đa dạng hóa hình thức mua hàng bằng cách bán hàng thông qua website. Và với

xu hướng mua hàng thay đổi, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, những sản phẩm của Bi 琀椀’s còn được phân phối qua các kênh

bán hàng online như: Lazada, Tiki,…

4. Quảng cáo

Trong chiến lược Marke 琀椀 ng của Bi 琀椀’s, thương hiệu này đã chú trọng vào triển khai các chiến dịch quảng cáo cũng như

khuyến khích khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình đi kèm với những chương trình khuyến mãi hấp dẫn.

Hoạt động quảng cáo của Bi 琀椀’s phủ sóng trên các phương 琀椀 ện TV, đài, báo,... với mục 琀椀 êu quảng bá tới công chúng

biết đến sản phẩm của mình và phục vụ cho việc giới thiệu sản phẩm mới và phủ sóng thương hiệu.

lOMoARcPSD|36242 669

Bi 琀椀’s rất chú trọng vào các hoạt động quảng cáo và 琀椀 ếp thị trên thị trường đồng thời kết hợp với nhiều người nổi 琀椀

ếng, KOLs để quảng bá hình ảnh, nâng cao mức độ nhận diện của thương hiệu.

Để gia tăng số lượng 琀椀 êu thụ, chương trình giảm giá được Bi 琀椀’s thực hiện linh hoạt như giảm giá nhân dịp những ngày

Lễ lớn, ngày khai giảng năm học, ngày lễ Noel và tết dương lịch.

Bi 琀椀’s cũng có mức chiết khấu và thưởng hợp lý cho các đơn vị đại lý, nhà phân phối... Ngoài ra thương hiệu này còn thực

hiện chương trình bán hàng kèm quà tặng cho khách hàng khi mua sản phẩm của công ty…

Trong các hoạt động thiện nguyện, Bi 琀椀’s đã đề ra một số chương trình lớn, liên kết với nhân dân và chính quyền sở tại như

tài trợ cho những học sinh, sinh viên có hoàn cảnh khó khăn, ủng hộ đồng bào lũ lụt, tài trợ cho các sự kiện thể thao…Qua đó

nhằm đề cao hình ảnh sản phẩm và gây ấn tượng tốt đối với khách hàng.

Câu 13: Thông n v hành vi ngề ười êu dùng của s n ph m là Pepsi:ả ẩ

Pepsi và Coca Cola luôn xây dựng cho thương hiệu một hình ảnh rất riêng và những thông 琀椀 n, cảm nhận của khách hàng về

hai loại sản phẩm này cũng hoàn toàn khác biệt. Coca cola hướng tới hương vị đậm đà, truyền thống về những thứ giản dị, cảm

xúc gia đình. Vì thế mà khách hàng lựa chọn Coca thường là những người yêu thích vị ngọt, đậm đà. Trong khi đó, nhắc đến Pepsi

là nhắc đến sự sôi động, trẻ trung, một hương vị thanh đạm, nhiều ga và những chuyến đi mạo hiểm. Rõ ràng, hai thương hiệu

đang có hình ảnh đối lập nhau và nó phù hợp với từng nhóm khách hàng có 琀 nh cách hoàn toàn trái ngược, quyết định đến

hành vi của người 琀椀 êu dùng.

Nguồn thông 琀椀 n bên ngoài: là những thông 琀椀 n từ những luồng bên ngoài tác động đến tâm trí của khách hàng. Đầu 琀椀

ên là những thông 琀椀 n từ gia đình, bạn bè, người thân. Đây được coi là nhóm thông 琀椀 n có sức mạnh vô cùng lớn vì theo

nghiên cứu thì con người rất dễ dàng thay đổi quyết định từ góp ý của những người thân cận. Vì họ cho rằng đây là nguồn thông

琀椀 n chân thực và đáng 琀椀 n cậy. Nguồn thông 琀椀 n thứ hai là thông 琀椀 n qua truyền thông, quảng cáo và doanh nghiệp

hoàn toàn có thể tự chủ và điều chỉnh những chiến dịch Marke 琀椀 ng để thay đổi hành vi mua của khách hàng.

Pepsi luôn tạo cho người 琀椀 êu dùng một sự 琀椀 n tưởng và sự uy 琀 n trong lòng người 琀椀 êu dùng. Vì thế mà pepsi đã

tạo được 琀椀 ếng vang cũng như sự lan truyền rộng rãi trong thị trường nước giải khát hiện nay. Pepsi đã có một thị trường 琀

椀 êu thụ rộng lớn cũng như được nhiều người ưa chuộng trong nhiều mặt hàng nước giải khát ngày nay. Con người ngày nay

mua hàng rất thông minh. Họ luôn lựa chọn những sản phẩm nước giải khát có uy 琀 n và đảm bảo về mặt chất lượng cũng như

giá thành và mẫu mã trong các loại nước giải khát. Vì thế mà pepsi luôn thay đổi cũng như luôn cho ra các chương trình khuyến

lOMoARcPSD|36242 669

mãi và đưa ra những câu chuyện hay và ý nghĩa để quãng cáo về mặt hàng của mình. Ví dụ như Tết đến thì pepsi đã chạy các mẫu

quãng cáo ý nghĩa và được nhiều người chọn pepsi làm sản phẩm để góp mặt trong ngày Tết và cũng như quà Tết dành cho người

thân.Do đó hành vi của người người 琀椀 êu dùng dành cho Pepsi là rất lớn và luôn được mọi người quan tâm cũng như được

ưa chuộng nhất trong các mặt hàng giải khát hiện nay.

Câu 14: Thông n v hành vi ngề ười êu dùng dành cho sản ph m là Coca - Cola cẩ ủa thủ ạ c nh tranh:

Như đã đề cập ở trên thì Coca-Cola cũng chia khách hàng 琀椀 ềm năng thành 2 nhóm theo 琀椀 êu chí lối sống. Việc ra mắt các

dòng sản phẩm mới tốt cho sức khỏe đã giúp thương hiệu này thu hút được nhiều đối tượng khách hàng 琀椀 ềm năng với lối

sống lành mạnh và quan tâm nhiều tới sức khỏe.

Và đương nhiên nhóm người 琀椀 êu dùng 琀椀 ềm năng còn lại vẫn là những người đề cao vị giác và sở thích của mình đối với

các loại nước ngọt giải khát. Đây là đối tượng khách hàng 琀椀 ềm năng mà Coca-Cola luôn hướng tới và chú trọng phát triển

mối quan hệ.

Tổng quan, Coca-Cola nhắm đến khách hàng cả nam và nữ tuy nhiên giữa 2 phân khúc đối tượng này lại có khẩu vị và sở thích

khá khác nhau. Điển hình như, sản phẩm Coca Zero của thương hiệu này có hương vị mạnh và được nam giới ưa thích trong khi

đó thì Coca Light lại khá phổ biến ở nữ giới.

Bên cạnh đó, Coca-Cola cũng thông qua nhiều yếu tố khác để phân chia đối tượng khách hàng 琀椀 ềm năng của mình. Họ xem

xét nhiều yếu tố ví dụ như nhu cầu 琀椀 êu dùng, sở thích, xu hướng 琀椀 êu dùng, cảm giác, lịch sử 琀椀 êu dùng, quy mô, đối

tượng để phân chia và xây dựng các chiến lược cụ thể phù hợp cho từng đối tượng

Thông qua việc xây dựng các chiến lược cho đối tượng khách hàng mục 琀椀 êu Coca-Cola đã thể hiện được hiệu quả của việc

quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động của doanh nghiệp mình.

Coca-Cola kết nối với các phân khúc khách hàng thông qua chiến dịch marke 琀椀 ng, dịch vụ và hậu mãi để thu hút và giữ mối

quan hệ bền vững với khách hàng. Họ cũng sử dụng các phần mềm CRM để hỗ trợ hoạt động kết nối này

Những chiến dịch marke 琀椀 ng nổi bật của Coca-Cola có thể kể đến như chiến dịch quảng cáo tại Úc “Share a coke” (2011),

hướng tới người 琀椀 êu dùng trẻ tuổi, chiến dịch này đã mang lại hiệu quả cao và tạo được hiệu ứng nâng cao nhận thức về

thương hiệu trong phân khúc người 琀椀 êu dùng trẻ.

lOMoARcPSD|36242 669

Với biểu tượng 琀 nh bạn và luôn gắn kết mọi người lại với nhau thì “Share a coke” đã đơn giản hóa chiến lược bằng cách đặt

những cái tên phổ biến nhất của nước Úc trên vỏ chai và thiết kế thêm nắp vặn yêu cầu một chai nước ngọt khác để có thể mở

được. Chiến lược này đã mang đến một trải nghiệm sáng tạo với người dùng và lan rộng ra nhiều nước khác trên thế giới

Hoặc một đơn cử khác tại thị trường Việt Nam như chiến dịch thu hút khách hàng bằng những hình ảnh, câu từ bắt trend ở trên

bao bì của sản phẩm cũng đã tạo nên cơn sốt gây được ấn tượng với khách hàng và tạo nên thành công lớn trong việc nhận diện

thương hiệu Coca - Cola.

Với những nội dung cụ thể về chủ đề khách hàng 琀椀 ềm năng của Coca-Cola trên bài viết, hy vọng bạn đọc có được cái nhìn từ

tổng quan đến chi 琀椀 ết về những đặc điểm của việc xác định khách hàng 琀椀 ềm năng của ông lớn trong ngành nước giải

khát. Từ đó nắm bắt được thông 琀椀 n cần thiết và phục vụ cho mục đích 琀 m hiểu của mình.

Câu 15: Phân ch thực tr ng “Qu n tr chi n lạ ả ị ế ược kênh phân phối” của Kinh Đô

Công ty Cổ phần Kinh Đô: là một công ty cổ phần chuyên sản xuất và kinh doanh thức ăn nhẹ tại Việt Nam. Được thành lập năm

1993, là một công ty cổ phần chuyên sản xuất và kinh doanh đồ ăn nhẹ với các mặt hàng chính gồm các loại bánh quy, bánh mì tươi,

bánh bông lan, bánh trung thu, Chocolate và các loại bánh kẹo khác. Hiện nay Kinh đô là một trong những công ty tư nhân có lợi

nhuận vào hàng cao nhất trong các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam.

Hệ thống phân phối của công ty cổ phần công ty Kinh Đô được coi là hoàn thiện nhất trong các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trên

thị trường Việt Nam hiện nay. Nó được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc điểm của công ty và 琀 nh hình thị trường. Điều này

giúp Kinh Đô đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động 琀椀 êu thụ làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của

công ty trong môi trường cạnh tranh của thị trường trong nước. Hệ thống phân phối của Kinh đô ngày càng trở nên hoàn thiện hơn

cả về tổ chức lẫn quản lý. Với chiến lược phân phối hiệu quả, Kinh đô đã đạt được thành tựu to lớn trong sự nghiệp kinh doanh.

Kinh đô đã có 3 kênh phân phối

Kênh 1: Sản phẩm sẽ đến tay người 琀椀 êu dùng một cách trực 琀椀 ếp từ những cửa hàng của Kinh đô. Kênh 琀椀 êu thụ này

không những giúp công ty 琀椀 ết kiệm được một khoản chi phí trung gian mà còn tạo điều kiện để họ 琀椀 ếp xúc trực 琀椀 ếp với

khách hàng, nghe những phản hồi từ người 琀椀 êu dùng để cải thiện sản phẩm tốt hơn.

lOMoARcPSD|36242 669

Kênh 2: Sản phẩm được phân phối qua hệ thống siêu thị, Kinh ưới phân phối rộng rãi, trải khắp toàn quốc đã giúp Kinh đô trở thành

nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với thị phần gần 30%đô sẽ phải ký hợp đồng để hệ thống siêu thị họ trưng bày các sản

phẩm của công ty lên kệ trưng bày. Nó 琀椀 êu thụ tầm 10% doanh số của công ty.

Kênh 3: Đây là kênh 琀椀 êu thụ chính của công ty. Khối lượng sản phẩm ở kênh này chiếm 85% tổng khối lượng sản phẩm 琀椀 êu

thụ của công ty. Đó chính là phân phối sản phẩm cho các đại lý bán lẻ ở trên khắp các vùng miền.

Đối với kênh phân phối truyền thống, Kinh đô có tới 82 nhà phân phối và 65000 cửa hàng bán lẻ ở khu vực phía Nam và 26 hệ thống

Bakery. Phía Bắc thì 26 nhà phân phối và 15000 cửa hàng bán lẻ và 10 Bakery. Kinh đô cũng cung cấp sản phẩm cho 132 siêu thị. Vào

mùa trung thu hằng năm, Trung thu tổ chức 13000 địa điểm bán bánh trung thu trên toàn quốc. Kinh đô cũng hợp tác với Pepsi để

gia tăng sản lượng 琀椀 êu thụ ngoài ra còn làm gia tăng giá trị thương hiệu. Với mạng l

Trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề 琀椀 êu thụ sản phẩm luôn là vấn đề sống còn đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Doanh

nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu như sản phẩm của họ 琀椀 êu thụ được trên thị trường. Một doanh nghiệp muốn 琀椀 êu

thụ tốt sản phẩm của mình nhất thiết họ phải có một hệ thống kênh phân phối được xây dựng và quản trị một cách có hiệu quả.Để

xây dựng và vận hành được một hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, một trong những vấn đề quan trọng nhất là người

lãnh đạo kênh phải có nhận ra được các cơ sở sức mạnh mà mình đang nắm giữ và vận dụng các cơ sở sức mạnh đó một cách hợp lý

vào hoạt động quản lý điều hành kênh hay không? Nếu nhận thức một cách đúng đắn về vai trò quan trọng của các cơ sở sức mạnh

này thì người lãnh đạo kênh sẽ có thể tạo nên một sự ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên khác trong kênh, giúp họ phối hợp

hoạt động có hiệu quả hơn vì một mục 琀椀 êu phân phối chung. Kết quả là người lãnh đạo kênh sẽ tạo lập được một kênh phân

phối thông suốt để đưa sản phẩm đến người 琀椀 êu dùng, tạo nên một lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Hệ thống phân

phối của công ty CP Kinh Đô được coi là hoàn thiện nhất trong các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trên thị trường Việt Nam hiện

nay, hệ thống kênh phân phối của công ty được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc điểm của công ty và 琀 nh hình thị trường. Nhờ

hệ thống kênh phân phối đã thiết lập, Kinh Đô đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động 琀椀 êu thụ, làm cơ sở cho

sự phát triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt

hơn khi đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế. Kênh phân phối của công ty ngày càng hoàn thiện cả về tổ chức và quản lý, đã

góp phần củng cố và mở rộng thị trường trên cơ sở duy trì và 3 / 10 phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên cùng có lợi với các thành

viên trong kênh phân phối.Với 1 chiến lược phân phối hiệu quả, công ty đã và đang đạt được những thành tựu to lớn trong sự nghiệp

kinh doanh của mình.

lOMoARcPSD|36242 669

Nhóm 琀椀 ếp tục đề xuất công ty nên đẩy mạnh việc phát triển bánh trung thu chay vì hiện nay số lượng người ăn chay ngày càng

tăng cao. Kinh đô không nên vì lợi nhuận mà sử dụng các nguồn nguyên liệu giá rẻ không nguồn gốc xuất xứ, luôn đảm chất lượng

sản phẩm Kinh Đô

Câu 16: Phân ch nhu c u sầ ử ụ d ng thức ăn nhanh của giới tr t i Vi t Nam và cho bi t nh n đ nh cẻ ạ ệ ế ậ

ị ủa nhóm v xu ề hướng êu dùng s n ph m này trong thả ẩ ời gian tới.

Phân 琀 ch nhu cầu sử dụng KFC của giới trẻ Việt Nam:

KFC có nhiều loại sản phẩm như bữa ăn gà, bữa ăn thuần chay, đồ uống, món ăn vặt, món xoắn và salad. Gà được chế biến tươi tại

các nhà hàng hàng ngày với sự giám sát chặt chẽ của các đầu bếp được đào tạo. Nó không sử dụng màu nhân tạo, phụ gia hương vị

hoặc chất béo chuyển hóa trong các sản phẩm của mình (KFC, 2021). Công ty đã nỗ lực trong một thời gian dài để đảm bảo hàm

lượng muối, chất béo, đường và calo thấp trong các sản phẩm của mình.

Sản phẩm của KFC đáp ứng nhu cầu riêng biệt ở các thị trường. KFC đã quản lý để mở rộng chi nhánh ra quốc tế và bán sản phẩm của

mình theo nhu cầu địa lý của khách hàng.Ví dụ, họ đã nhận ra rằng nhu cầu của khách hàng ở Bắc Ấn Độ khác với nhu cầu ở miền

Nam. Những người ở miền Bắc thích ăn các món gà trong khi những người ở miền Nam thích ăn các món chay. Do đó, họ đã quản lý

để xác định nhu cầu địa lý của các mặt hàng của họ.

Ngoài ra, nó đã quản lý để phân chia cơ sở khách hàng của mình thành các nhóm khác nhau bằng cách sử dụng cơ sở nhân khẩu học.

Ví dụ, nó đã phân chia các nhóm theo giới 琀 nh, quy mô gia đình, nhóm tuổi, v.v. Bằng cách này, họ có thể xác định nhu cầu của các

nhóm khác nhau và do đó cung cấp cho họ những sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của họ.

Họ đã 琀椀 ếp tục chia cơ sở khách hàng của mình thành các phân khúc tâm lý học. Đây là sự phân chia dựa trên tầng lớp xã hội, 琀

nh cách, hoặc thậm chí cả lối sống. Những kiểu người khác nhau có nhu cầu khác nhau và do đó KFC đã quản lý để phân phối các

sản phẩm phục vụ cho từng nhu cầu của họ.

Xu hướng 琀椀 êu dùng sản phẩn KFC:

KFC là một địa điểm hấp dẫn dành cho tất cả mọi người từ mọi lứa tuổi. KFC dễ chịu hơn cho trẻ em. Nhiều nhà hàng ở các thị

trường phát triển và đang phát triển thiết lập sân chơi hoặc khu vui chơi cho trẻ em. Điều này mang đến cho các bậc cha mẹ một cơ

hội lớn để đưa con cái của họ vào một môi trường lành mạnh, nơi chúng vui chơi và ăn uống.

lOMoARcPSD|36242 669

Đối với những người trẻ, KFC có một chính sách nghiêm ngặt về việc mở các cửa hàng của mình tại các khu vực tốt của thành phố.

Các cặp vợ chồng trẻ muốn có một chút thời gian trong một môi trường tốt luôn thích nhà hàng này, để tận hưởng cảm giác ngồi yên

bình với những món ăn tốt cho sức khỏe.

Những người trưởng thành, không thích những nơi ồn ào cũng rất thích chọn KFC. Họ có thể có các món gà rán tuyệt vời như cánh gà

nóng, gà quay, gà miếng và một bình đồ uống tươi lớn.

Đối với tất cả các nhóm tuổi này, KFC là một nơi có giá cả phải chăng.Ưu điểm lớn nhất khi ghé thăm nhà hàng này là có sẵn những

ưu đãi hấp dẫn, ví dụ combo gà + Coke, combo bữa ăn gia đình,...

Câu 17: Phân ch quá trình Markeng của Công Ty KFC Việt Nam:

Tên doanh nghiệp: Kentucky Fried Chicken và có Slogan “Vị ngon trên từng ngón tay”. KFC chuyên về các sản phẩm gà rán và nướng

với các món ăn kèm theo và các loại sandwiches chế biến từ thịt gà tươi.

(1)Research: Nghiên cứu thông n Markeng

Bước vào thị trường Việt Nam trong bối cảnh ngành công nghiệp thức ăn nhanh còn khá mới mẻ.

Theo thói quen và truyền thống ẩm thực, người Việt Nam luôn đề cao một bữa ăn đầy đủ dưỡng chất hơn là một món ăn nhanh.

Khách hàng mục 琀椀 êu

(2)Segmentaon, targeng, posioning: Phân khúc, chọn th trị ường mục êu, đ nh vị ị

❖Phân đoạn thị trường theo vị trí địa lý: KFC đã lựa chọn cho mình 2 thị trường điểm là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Năm

1998 thì KFC đã có mặt tại thành phố Hồ Chí Minh nhưng phải mãi đến tận năm 2006 thì KFC mới phát triển hệ thống các cửa hàng

của mình ra Hà Nội. KFC đã không phát triển một cách ồ ạt hệ thống của cửa hàng mà với mục đích phát triển lâu dài trên thị trường

Việt Nam.

❖Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học:

lOMoARcPSD|36242 669

➢Lứa tuổi: chủ yếu vào trẻ em và giới trẻ với độ tuổi dưới 30

➢Thu nhập: người có thu nhập khá, ổn định

➢Nghề nghiệp: học sinh, sinh viên, bạn trẻ làm việc ở khu vực trung tâm thành phố.

❖Phân đoạn thị trường theo tâm lý: Theo nền kinh tế thị trường đã kéo theo những phong cách sống mới, những xu hướng mới mà

giới trẻ lại 琀椀 ếp thu rất nhanh.

❖Phân đoạn thị trường theo hành vi:

Hành vi khách hàng thích thức ăn hợp khẩu vị, nhân viên phục vụ lịch sự chu đáo, thức ăn vệ sinh và có thực đơn phong phú.

Muốn nhận nhiều chương trình khuyến mãi.

Thói quen: thích ăn vào ngày cuối tuần, tại các trung tâm thương mại, thường không đi một mình.

Thị trường mục 琀椀 êu của KFC: Tập trung phục vụ những người có độ tuổi dưới 30, gia đình có thu nhập khá, đặc biệt là trẻ em và

chủ yếu đánh vào khu vực các thành phố đông dân như Hồ Chí Minh, Hà Nội…

Đối thủ cạnh tranh: Lo 琀琀 eria, Jollibee, hay đối thủ 琀椀 ềm ẩn Mc Donald’s. Ngoài ra, nếu xét rộng hơn ngành công nghiệp thức

ăn nhanh thì còn có các đối thủ khác như Phở 24…

Nhận thức của người 琀椀 êu dùng về các đối thủ cạnh tranh: Bằng các câu hỏi điều tra, sử dụng các tài liệu thứ cấp…

Đánh giá vị trí của các đối thủ cạnh tranh: Hiện tại thì Lo 琀琀 eria chính là đối thủ 琀椀 êu biểu đe dọa đến thị phần của KFC. Và Mc

Donald’s cũng có thể là đối thủ trong tương lai.Bên cạnh đó các thương hiệu Việt (phở 24) cũng là những đối thủ của KFC.

Phân 琀 ch ưa chuộng của người 琀椀 êu dùng: Qua số liệu thu thập được, sản phẩm của KFC được nhóm học sinh, sinh viên sử

dụng là 78%, với những người có thu nhập thấp dưới 1 triệu đồng là 49%. Do đó giới trẻ là người 琀椀 êu dùng chính của KFC, những

người có thu nhập không cao là khách hàng chính.

(3)Markeng - mix: Xây dựng chi n lế ược Markeng - mix ❖

Chiến lược về sản phẩm(Product):

lOMoARcPSD|36242 669

-Sự khác biệt về sự pha trộn của hơn 30 phương thức tẩm ướp gia vị đặc biệt từ 11 loại hương vị thảo mộc và gia vị khác nhau.

-Tạo thực đơn vô cùng phong phú, có nhiều sự lựa chọn cho khách hàng: ngoài món ăn truyền thống như gà rán và hamburger. KFC

chế biến thêm một số món như gà giòn không xương, bánh mì mềm, cơm gà gravy, bắp cải trộn Jumbo…kích thước hamburger nhỏ

hơn. Ngoài ra còn có, Bơ-gơ Tôm, Lipton, Bánh Egg Tart, để tăng thêm sự đa dạng hóa sản phẩm.

-KFC đã tập chung nghiên cứu và tạo ra một loại dầu chiên gà ít béo nhằm chú trọng tới sức khỏe của khách hàng. Loại dầu chiên này

được sản xuất từ đậu nành, ít hydro và tạo ra ít axit béo no từ đó tốt cho sức khỏe 琀椀 m mạch hơn các loại dầu chiên khác. Ngoài

ra, KFC cũng chú trọng và đảm bảo nguồn cung thịt gà sạch và uy 琀 n giúp khách hàng 琀椀 n tưởng, an tâm khi sử dụng các sản

phẩm .

❖Chiến lược về giá( Price):

Giai đoạn thâm nhập thị trường: Lúc KFC mới gia nhập thị trường Việt Nam, người dân còn xa lạ với đồ ăn nhanh và mùi vị của nó.

KFC đã sử dụng chiến lược định giá thấp để có thể hấp dẫn và thu hút khách hàng đến thử sản phẩm cũng như làm quen với thương

hiệu. Sau gần 10 năm chịu lỗ, cho đến năm 2006 KFC đã bắt đầu có lãi đồng thời lượng khách hàng đến với thương hiệu này cũng

tăng vọt.

Giai đoạn cạnh tranh: Sau khi đã bước đầu ổn định tại thị trường Việt,chuyển sang chiến lược định giá cạnh tranh. Mức giá của KFC

được đưa ra cao hơn so với đối thủ nhưng không đáng kể đánh vào tâm lý khách hàng “Giá cao hơn đồng nghĩa với chất lượng và

dịch vụ tốt hơn”.

❖Chiến lược về phân phối( Place):

Vào năm 1997, KFC đã khai trương nhà hàng đầu 琀椀 ên tại Thành phố Hồ Chí Minh. Cho đến nay, hệ thống các nhà hàng của KFC

đã phát triển tới hơn 153 nhà hàng, có mặt tại hơn 36 tỉnh/thành phố lớn trên cả nước. Trong đó, các cửa hàng tập trung nhiều hơn

tại trung tâm các thành phố lớn như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh vì đây được coi là tập trung nhóm khách hàng mục 琀椀 êu

của doanh nghiệp. Không chỉ phát triển các kênh phân phối truyền thống. Khách hàng cũng có thể dễ dàng mua các phần KFC bằng

cách: -Gọi điện trực 琀椀 ếp thông qua tổng đài hỗ trợ: 1900 6886

-Đặt hàng qua website: h 琀琀 ps://kfcvietnam.com.vn/

-Đặt hàng qua ứng dụng “KFC Việt Nam” trên điện thoại iOS và Android.

lOMoARcPSD|36242 669

Không chỉ vậy, KFC còn kết hợp với các ứng dụng giao đồ ăn như Now, Grabfood, Gofood, Baemin, Shopee Food… Đem đến sự 琀椀

ện lợi cho khách hàng.

❖Chiến lược về xúc 琀椀 ến ( Promo 琀椀 on):

Chiến dịch quảng cáo:

Đa dạng các hình thức quảng cáo như TV, tạp chí, quảng cáo trực tuyến, quảng cáo ngoài trời… để quảng bá thương hiệu của mình..

-Tung ra những TVC quảng cáo hấp dẫn hướng tới nhận thức của khách hàng về thương hiệu nước ngoài những lại “rất Việt Nam”.

Các TVC này đã làm rõ thông điệp của KFC trong câu slogan “Vị ngon trên từng ngón tay” với hình ảnh thơm ngon khó cưỡng của

món gà rán.

-Thực hiện chiến lực truyên thông KFC hiệu quả khi dùng âm thanh để kích thích vị giác

-Sử dụng kênh KOL’s để quảng bá cho thương hiệu của mình.

Khuyến mãi

Thường xuyên tung ra rất nhiều chương trình khuyến mãi không chỉ áp dụng trong các ngày lễ mà còn áp dụng vào các ngày thường.

Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn có thể kể đến như: Thẻ quà tặng giảm giá, tặng thêm 01 miếng gà, 01 phiếu đổi miễn phí 2 cốc

Pepsi lớn khi mua 2 cốc Pepsi nhỏ ở lần mua hàng sau. Ngoài ra khách hàng còn có cơ hội nhận các phần quà như laptop, điện thoại,

máy nghe nhạc… trong các chương trình khuyến mãi đặc biệt.

(4)Implementa 琀椀 on: Triển khai thực hiện chiến lược Marke 琀椀 ng

(5)Control: Kiểm tra, đánh giá chiến lược ,marke 琀椀 ng

KFC đã thực sự thu hút được giới thanh niên không chỉ vì sự thuận 琀椀 ện, sang trọng mà còn là một trào lưu mới trong giới trẻ.

Đến KFC không chỉ để thưởng thức món ăn , mà còn thưởng thức một phong cách hiện đại đang phổ biến trên thế giới. Với kinh

nghiêm và thành công gặt hái được ở nhiều nước trên thế giới , khi đến Việt Nam thì KFC cũng đã thành công không kém, việc chấp

nhận chịu lỗ 7 năm và đến năm 2006 mới bắt đầu thu được lợi nhuận đã khẳng định vị trí thức ăn nhanh số 1 của KFC ở Việt Nam.

lOMoARcPSD|36242 669

Câu 18: Phân ch nguyên nhân thành công của Công ty KFC Vi t Namệ

KFC là chuỗi thức ăn nhanh được sử dụng nhiều nhất (dùng bữa tại cửa hàng, take away hoặc order online).

Về chất lượng sản phẩm: đây là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng và xây dựng hình ảnh thương hiệu và KFC đã làm được điều

đó. KFC gắn liền với hình ảnh đồ ăn ngon. Là thương hiệu được phần lớn người nhận xét 琀 ch cực về chất lượng thức ăn.

Về vị trí, địa điểm bán: là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định tới sự thành công của KFC tại Việt Nam. Chính vì vậy, KFC rất coi

trọng việc lựa chọn địa điểm mở cửa hàng. Những cửa hàng của KFC tại Việt Nam thường được đặt tại các tuyến phố chính, đông

đúc hoặc những khu trung tâm thương mại lớn.

Chất lượng phục vụ cũng là một yếu tố quan trọng giúp KFC được ưa chuộng tại Việt Nam. Các nhân viên của KFC đều được đánh giá

là có thái độ phục vụ tốt, phong thái làm việc rất chuyên nghiệp, nhiệt 琀 nh và đặc biệt là rất tôn trọng khách hàng.

Khuyến mãi: có nhiều chương trình khuyến mãi, đặc biệt là các khuyến mãi theo ngày. Ngoài ra, KFC có những combo thức ăn + đồ

uống, quà tặng,… để hấp dẫn khách hàng.

Bên cạnh đó: KFC có giá cả hợp lý, không gian sạch đẹp,...

Chuỗi nhượng quyền khổng lồ, 3 nguyên tắc trong nhượng quyền của KFC:

-Sự đồng nhất về chất lượng sản phẩm

Tất cả những cửa hàng của KFC bán ra những sản phẩm như nhau và đạt được chất lượng tương đồng -> sự 琀椀 êu chuẩn hóa của

quy trình và sự chú ý vào chi 琀椀 ết

-Bí quyết công nghệ sản xuất được duy trì

Các sản phẩm của KFC đều phải tuân thủ các theo quy trình công nghệ sản xuất chặt chẽ đã được quy định. Sản phẩm của KFC tại

Việt Nam được chế biến theo 琀椀 êu chuẩn chung trên toàn thế giới.

-Chú trọng đến sức khỏe khách hàng

Phát triển thêm dòng sản phẩm mới, thay đổi sản phẩm để bắt kịp thị hiếu người 琀椀 êu dùng mà còn đặc biệt quan tâm đến sức

khoẻ của khách hàng.

lOMoARcPSD|36242 669

Trong giai đoạn hiện nay, công ty cần thực hiện điều gì để mở rộng thị trường tại Việt Nam

Duy trì hình ảnh thương hiệu

Khẩu hiệu “vị ngon trên từng ngón tay” (“昀椀 nger lickin’ good”) của KFC từ năm 1956 đã trở thành một trong những khẩu hiệu nổi

琀椀 ếng nhất.

-logo của KFC (thiết kế ấn tượng hơn nhưng vẫn giữ những hinh ảnh quen thuộc)

-Quảng bá và truyền thông

-Đội ngũ marke 琀椀 ng -các

hoạt động khuyến mãi tặng

voucher cho khách hàng

Câu 19: Phương hướng ho t đạ ộng của Nestlé trong giai đo n 2021-2025 (S n ph m sạ ả ẩ ữa Milo)

- Hướng đến sự phát triển bền vững, Nestlé đã đặt mục 琀椀 êu tái chế bằng việc triển khai công nghệ đóng gói bao bì mới với snack

dạng thanh, công ty cũng đã áp dụng đóng gói bao bì bằng giấy cho sản phẩm sữa bột Nesquik hồi quý I/2019 và giới thiệu sản phẩm

thức uống bổ dưỡng Milo trong bao bì giấy vào năm 2020. Đây là một bước đi thông minh khi khách hàng của Nestlé chủ yếu là các

mầm non tương lai và chủ đề về môi trường đang là một vấn đề được nhiều người quan tâm, hi vọng điều này có thể nâng cao nhận

thức hơn về môi trường cho người 琀椀 êu dùng. Tháng 3/2020, nhãn hàng Milo đã 琀椀 ên phong trong việc sử dụng ống hút giấy

tự phân hủy có thể bẻ cong như ống hút thông thường đối với sản phẩm của mình, cụ thể là dòng sản phẩm Milo Thức Uống Bữa

Sáng Cân Bằng (Milo bữa sáng), với ống hút nhựa thông thường sẽ được thay bằng ống hút giấy. Việc thay đổi ống hút không làm

thay đổi chất lượng, mùi vị của sản phẩm cũng như bảo đảm an toàn khi sử dụng. Thông qua việc này, Milo đang 琀椀 ến đến mục

琀椀 êu giảm 75% rác thải nhựa trên biển và đại dương vào năm 2030 do chính phủ Việt Nam đề ra. Với mục 琀椀 êu xây dựng một

Việt Nam xanh sạch đẹp, Nestlé Việt Nam tuyên bố đến năm 2025 sẽ sử dụng 100% bao bì có khả năng tái chế hoặc tái sử dụng trên

toàn cầu

lOMoARcPSD|36242 669

Câu 20: Mục êu Markeng đố ớ ải v i s n ph m sẩ ữa Milo của Nestlé :

-Việt Nam đang ngày càng phát triển theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, vấn đề bảo vệ môi trường đang được nhiều người

quan tâm. Nhận thấy được điều đó, Nestlé đã 琀椀 ên phong trong ngành công nghiệp thực phẩm, tạo ra được sự khác biệt khi

hướng đến mục 琀椀 êu giảm rác thải, tái chế đồ. Milo đã được Nestlé chọn để bắt đầu áp dụng các chiến dịch tái chế với sản phẩm

của mình, tác phát động cuộc thi 'Hành trình xanh - Tái sinh vỏ hộp sữa' ở gần 400 trường mẫu giáo và 琀椀 ểu học tại TP.HCM,

hướng dẫn và khuyến khích trẻ thu gom, tái chế vỏ hộp sữa với bốn bước đơn giản. Với việc tổ chức các hoạt động như thế đã giúp

nâng cao ý thức bảo vệ môi trường của các mầm non tương lai, ngoài ra đã tạo thiện cảm trong mắt các bậc phụ huynh, Milo không

chỉ quan tâm về chất lượng sản phẩm, sức khỏe trẻ em mà còn quan tâm đến môi trường và thiên nhiên. Việc sử dụng ống hút nhựa

sẽ giúp cho khách hàng có cảm giác việc mình mua sản phẩm đã góp phần bảo vệ môi trường, từ đó giúp tăng doanh thu cho nhãn

hàng. Từ đó, có thể thấy Nestlé đã marke 琀椀 ng cho Milo ngoài việc là một sản phẩm bổ sung chất dinh dưỡng, có thể thay thế

một bữa ăn nhẹ, còn là một sản phẩm mang 琀 nh đóng góp bảo vệ môi trường, nâng cao ý thức người 琀椀 êu dùng.

Câu 21: Các gi i pháp đ xu t nh m hoàn thi n chi n lả ề ấ ằ ệ ế ược Markeng Mix của s n ph

m sả ẩ ữa Milo: 4.3.1 Chiến lược sản phẩm

– Hương vị của Milo chưa được đa dạng, nên tạo ra thêm nhiều hương vị khác, tránh gây nhàm chán cho khách hàng.

– Nên có tem chống giả trên sản phẩm để người mua có thể phân biệt được, hoặc nên hướng dẫn giúp khách hàng cách phân biệt

hàng chính hãng.

– Nên có sản phẩm sữa có dưỡng chất tác dụng giúp làm tăng chiều cao vì hiện tại các sản phẩm sữa Milo được biết đến như việc bổ

sung chất dinh dưỡng và năng lượng cho trẻ

– Trên trang web có đầy đủ thông 琀椀 n về sản phẩm, nhưng thao tác sử dụng và giao diện vẫn còn phức tạp, khiến người xem bị

rối, khó 琀 m kiếm được thông 琀椀 n, nên đơn giản hóa trang web, phân chia từng mục rõ ràng hơn.

4.3.2 Chiến lược giá

– Cần đưa ra chính sách và thắt chặt, thống nhất về giá cả ở tất cả những điểm bán sản phẩm. Một dòng sữa Milo được bán với

nhiều mức giá khác nhau ở những địa điểm khác nhau, khiến người mua cảm thấy giá cả không rõ ràng và không tránh được sự so

sánh giá cả và uy 琀 n với các hãng sữa khác.

lOMoARcPSD|36242 669

4.3.3 Chiến lược phân phối:

– Nên mở thêm các 昀氀 agship store, trưng bày đầy đủ các sản phẩm của Milo và có nhân viên tư vấn giới thiệu sản phẩm, điều này

giúp khách hàng có thể đến tham quan và lựa chọn sản phẩm dễ dàng cũng như hiểu biết hơn về thương hiệu Milo

– Mở rộng mạng lưới cửa hàng hơn nữa ở các tỉnh, thành phố lớn đông dân, điều này giúp tăng phạm vi nhận biết sản phẩm,

thương hiệu, cũng như làm sản phẩm đến tay nhiều người nhất có thể.

4.3.4 Chiến lược chiêu thị

– Nên mời thêm nhiều KOL, In 昀氀 uencer có hình tượng phù hợp để làm người đại diện, điều này giúp thu hút được nhiều sự

quan tâm của mọi người hơn.

– Tổ chức thêm nhiều các buổi dùng thử ở siêu thị, sự kiện,... để giới thiệu các sản phẩm mới hoặc sản phẩm chưa được nhiều

ngườibiết đến.

– Tăng cường thêm nhiều chiến dịch liên quan đến bảo vệ môi trường, vì đây là mục 琀椀 êu mà nhãn hàng đang hướng tới.

Câu 22: Ví dụ kênh phân phối :

- Kênh phân phối của công ty cổ phần may Việt Tiến là hệ thống kênh phân phối dọc theo kiểu

sở hữu. Sử dụng kênh 1 cấp và kênh 2 cấp. Các thành viên kênh phụ thuộc chặt chẽ với nhau và

không có sự xung đột dọc trong kênh. Mọi hoạt động chính của kênh từ hoạt động định giá đến

chất lượng sản phẩm và điều kiện để mở đại lý cũng được Việt Tiến rất chú trọng, kiểm soát chặt

chẽ với nhà sản xuất (công ty may Việt Tiến).

- Kênh chủ lực của công ty là kênh phân phối trực tuyến 1 cấp tới người 琀椀 êu dùng thông qua đại

lOMoARcPSD|36242 669

lý và các cửa hàng trực thuộc công ty. Hầu hết mọi hoạt động của kênh đều do công ty hoặc chi

nhánh đảm nhiệm, vì thế tỷ trọng kênh bán trực tuyến qua cửa hàng và đại lý đặc quyền đến tay

người 琀椀 êu dùng là lớn nhất.

- Chính sách trung gian: Phân phối đại lý đặc quyền

Trên phạm vi cả nước, công ty có khoảng hơn 1 nghìn đại lý và hơn 120 cửa hàng trực thuộc

công ty cùng với 3 chi nhánh lớn tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP.Hồ Chí Minh. Số lượng trung gian

của Việt Tiến khá ít, công ty chủ yếu phân phối qua các chi nhánh của công ty, các cửa hàng, đại

lý đặc quyền của công ty. Đại lý đặc quyền: có khoảng hơn 1 nghìn đại lý từ Bắc và Nam. Các đại

lý kí hợp đồng với Việt Tiến phải có đủ yêu cầu công ty đưa ra và đặc biệt là chỉ được bán hàng

Việt Tiến. Cửa hàng: hiện nay Việt Tiến có khoảng hơn 1 trăm cửa hàng trên cả nước. Trong đó,

thị trường Miền Bắc (từ Quảng Trị trở ra) có khoảng 40 cửa hàng. Tại Hà Nội có 9 cửa hàng. Các

cửa hàng của Việt Tiến được đặt tại các con phố chính, ở các siêu thị hoặc trung tâm mua sắm

để 琀椀 ếp cận khách hàng tốt nhất có thể. Đại lý phân phối: họ có thể bán buôn, bán lẻ hoặc

mở cửa hàng bán quần áo Việt Tiến. Tại thị trường Miền Bắc: nhà phân phối Thiên Quang

Fashion. Đây là đại lý phân phối đạt doanh số cao nhất miền bắc có một chuỗi cửa hàng chuyên

phân phối sản phẩm may mặc Việt Tiến và hàng ngàn các đại lý cấp 2 lấy hàng Việt Tiến từ

Thiên Quang. Đại lý này chiếm doanh số từ 8-12% doanh số bán trên tổng số 600 đại lý của Việt

Tiến trên toàn quốc

- Chính sách liên kết kênh: hệ thống liên kết kênh dọc

lOMoARcPSD|36242 669

Với hệ thống liên kết kênh dọc, Việt Tiến có thể kiểm soát được chất lượng hàng hóa của sản phẩm.

Đối với loại quần áo trung và cao cấp thì kênh phân phối này là hợp lý nhưng đối với loại sản phẩm

bình dân dành cho những người có thu nhập thấp- trung bình thì hệ thống kênh phân phối dọc

chưa hợp lý vì chưa bao phủ, 琀椀 ếp cận được nhiều đến thị trường này.

Câu 23: Ví dụ vòng đ i s n ph m:ờ ả ẩ

- Giai đoạn Giới thiệu: Năm 2006-2007, Steve Jobs khi cho ra mắt iPhone 2G đã nghiên cứu rất kỹ về thị trường thời điểm

đó: chưa có dòng điện thoại thông minh nào. Vì vậy, ông đã phát triển 1 thiết bị với sự kết hợp giữa 3 thứ: máy nghe nhạc

iPod với màn hình cảm ứng, thiết bị nghe gọi và Internet. Trong giai đoạn này, doanh số của Apple vô cùng thấp, nhận

hàng loạt chỉ trích và chế nhạo bởi là nhà sản xuất đầu 琀椀 ên với dòng điện thoại không bàn phím (với mức giá 500-600

USD; trong khi những chiếc điện thoại cao cấp nhất bấy giờ chỉ 200-300 USD)

- Giai đoạn Tăng trưởng: Tuy nhiên, chỉ nửa năm sau, sản phẩm này đã phát triển mạnh mẽ và dần dần chiếm một lượng

thị phần điện thoại thông minh trên toàn thế giới, cùng với những sự bổ sung về mặt công nghệ như nâng cấp hệ điều

hành IOS và hỗ trợ liên kết với các sản phẩm khác của Apple như iPad và iPod Touch trong những thời điểm sau đó

- Giai đoạn chín muồi: Doanh thu của sản phẩm đạt đỉnh và chiếm lĩnh phần lớn thị trường điện thoại thông minh và

những thế hệ sau của iPhone lần lượt được ra mắt thị trường, khiến cho thế hệ thứ nhất - 2G dần dần giảm về doanh số

- Giai đoạn Suy thoái: Doanh thu của iPhone 2G giảm, chỉ còn những khách hàng là những người lạc hậu và người trung

thành với dòng sản phẩm này. Đến năm 2013, iPhone 2G được coi là lỗi thời trong các cửa hàng bán lẻ của Apple và các

nhà cung cấp dịch vụ khác của Mỹ, Apple không phục vụ những sản phẩm quá cũ hay lỗi thời này, đồng thời các linh kiện

thay thế sẽ không có sẵn cho dòng sản phẩm này.

Câu 24: Omo: Phân khúc-đ nh v -phân phị ị

ối I. Phân khúc thị trường:

lOMoARcPSD|36242 669

B1 : Xác định thị trường kinh doanh

Thị trường bột giặt, cung cấp sản phẩm có khả năng giặt tẩy tốt, chật lượng cao.

B2: Tiêu thức để phân khúc thị trường :

Unilever phân khúc thị trường cho nhãn hang Omo theo dân số và địa lý, dựa vào các biến số sau:

• Quy mô đô thị & Mật độ: Omo chủ yếu tấn công vào các thành phố, thị trấn lớn trong cả nước. Vì đây là thị trường hấp dẫn và khả

năng sinh lời cao. Mật độ dân số ở các vùng này là tương đối lớn, nhu cầu 琀椀 êu dùng các sản phẩm giặt tẩy cao.

• Giới 琀 nh: Bao gồm cả nam và nữ. Tuy nhiên, đối tượng nhắm tới chủ yếu là các bà nội trợ, là người quyết định chính trong việc

lựa chọn nhãn hiệu các sản phẩm 琀椀 êu dùng cho gia đình. Cụ thể là khi lựa chọn nhãn hiệu bột giặt cho gia đình, yếu tố họ quan

tâm tới là khả năng giặt tẩy, do đó Omo chọn chức năng chính của mình là khả năng giặt tẩy, đánh bay các vết bẩn.

• Độ tuổi: Tất cả các đối tượng có nhu cầu sử dụng sản phẩm. Nhưng vẫn nhắm đến những khách hàng từ 18 tuổi trở lên, những

người trưởng thành, có công ăn việc làm và mức thu nhập ổn định hoặc đã có gia đình.

• Quy mô gia đình: Mở rộng, bao gồm từ 2 đến 3 thế hệ. quy mô gia đình càng lớn thì sức 琀椀 êu dùng bột giặt càng lớn.

• Thu nhập: mức thu nhập ổn định tương đối.tùy theo mức độ mà người 琀椀 êu dùng lựa chọn những trọng lượng khác nhau.

• Độ tuổi: Tất cả những người có nhu cầu sử dụng, những người trưởng thành, có công ăn việc làm và mức thu nhập ổn định, hoặc

đã có gia đình. Những người từ dưới 18t thường không quan tâm đến nhãn hiệu, chất lượng bột giặt, vì họ không phải là người

trực 琀椀 ếp làm cộng việc giặt giũ trong gia đình. Chính vì vậy đối tượng mà Omo nhắm tới là những người từ 19 tuổi trở lên,

những người quyết định nhãn hiệu bột giặt sử dụng cho gia đình. Khi lựa chọn nhãn hiệu bột giặt, họ quan tâm rất nhiều tới chất

lượng, uy 琀 n nhãn hiệu đó.

• Nghề nghiệp: Những ngành nghề có thu nhập cao, ổn định như nhân viên văn phòng, bác sỹ... Ngoài ra Omo còn nhắm tới những

đồi tượng làm việc trong môi trường dễ bị dính bẩn để chứng tỏ khả năng giặt tẩy vượt trội của mình như kỹ sư cơ khí kỹ sư xây

dựng...

B3: Phân khúc thị trường :

Khúc Thị trường Omo lựa chọn cho mình là :

lOMoARcPSD|36242 669

- Omo tẩy trắng hướng đến những đối tượng 琀椀 ếp xúc môi trường nhiều chất bẩn

- Omo hương ngàn hoa hướng đến người thích khẳng định mình, và các đối tượng muốn 琀椀 ết kiệm phần nước xả vải -

Omo ma 琀椀 c dùng cho các đối tượng khách hàng sử dụng máy giặc

II. Định vị trong thị trường:

Bằng những chiến lược định vị của công ty, Omo đã tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh. Bột giặt Omo được định vị bằng

những slogan sau:

- Omo - đánh bật ngay vết bỏng đã khô

- Omo - chuyên gia giặt tẩy vết bẩn

- Omo - học hỏi điều hay ngại gì vết bẩn

- Tết làm điều phúc của bột giặt Omo

- Omo - Đánh bật 99 vết bẩn khó giặt

Chiến lược định vị này rất thành công vì khi nghĩ đến Omo người ta nghĩ ngay đến đặc 琀 nh “trắng sạch”. Để làm được điều này

công ty đã đưa ra rất nhiều chiến lược như: “Omo áo trắng hồi sáng tương lai”, Omo mẩu quảng cáo nêu bật 琀 nh năng đặt giặt tẩy

vượt trội của mình. Đặc trưng nhất là phỏng vấn người 琀椀 êu dùng về những trải nghiệm của họ khi dùng một mặt bột giặt Omo

đó như một sự tra tấn đối với người 琀椀 êu dùng trong thời gian dài nhưng lại khá hiệu quả. Kết quả là mọi người đều biết tới bột

giặt Omo, biết tới 琀 nh năng tẩy trắng của Omo.

III. Hệ thống phân phối:

- Omo là hàng hóa 琀椀 êu dùng cá nhân, do vậy kênh phân phối cũng có sự khác biệt so với các mặt hàng khác.

- Thứ nhất, là một kênh trực 琀椀 ếp từ người sản xuất bán trực 琀椀 ếp cho người 琀椀 êu dùng cuối cùng. Người 琀椀 êu

dùng hiện nay đã có lòng 琀椀 n nhất định vào sự giới thiệu của các nhà sản xuất thông qua các phương 琀椀 ện thông 琀椀

n đại chúng. Do vậy, các loại hình thông 琀椀 n đại chúng bao gồm cả phát thanh, truyền hình, báo chí và internet càng trở

lOMoARcPSD|36242 669

nên phổ biến hơn, và có ảnh hưởng mạnh đến việc 琀椀 êu dùng của dân chúng. Chính vậy, công ty đã đưa vào sử dụng lực

lượng bán hàng tận nhà, hay bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư, bán qua Catalog... Các hình thức này cho phép người 琀椀

êu dùng mua sản phẩm nhờ các phương 琀椀 ện thông 琀椀 n quảng cáo mà không cần gặp trực 琀椀 ếp người bán.

- Thứ hai, thông qua các kênh gián 琀椀 ếp bởi các trung gian nằm giữa người sản xuất và người 琀椀 êu dùng:

Nhà sản xuất => nhà bán lẻ => người 琀椀 êu dùng. Cụ thể, sản phẩm Omo được bán tại các siêu thị bán lẻ như Big C, chuỗi

siêu thị Co.op mart, hệ thống Maximax...Các siêu thị này phân phối trực 琀椀 ếp sản phẩm đến tay người 琀椀 êu dùng cuối cùng,

bằng cách cho người 琀椀 êu dùng tự lựa chọn mặt hàng, dòng sản phẩm mình ưa thích và phù hợp. Kênh phân phối này tập trung

hướng đến người 琀椀 êu dùng cuối cùng, 琀椀 êu thụ với số lượng nhỏ nhưng thường xuyên.

Nhà sản xuất => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người 琀椀 êu dùng. Đây được gọi là kênh 2cấp. Với kênh phân phối này, sản

phẩm Omo được bán tại các trung tâm thương mại phân phối lớn như Metro Bình Phú tại TPHCM hay tại các hệ thống Metro khác

trên 5 thành phố lớn của Việt Nam. Tại đây, sản phẩm bột giặt Omo của Unilever được cung cấp với số lượng lớn cho các nhà bán lẻ

như các doanh nghiệp, các khách hàng mua bán chuyên nghiệp, những chi nhánh khác kinh doanh bán lẻ cho người 琀椀 êu dùng rồi

mới đưa đến tay người 琀椀 êu dùng cuối cùng. Với kênh phân phối này, dòng sản phẩm của Omo chủ yếu hướng đến các nhà bán lẻ

với số lượng lớn.

Nhà sản xuất => đại lý => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người 琀椀 êu dùng. Đây còn được gọi là kênh 3 cấp. Sản phẩm sau

quá trình sản xuất được đưa đến các đại lý đại diện cho công ty để thực hiện giao dịch với khách hàng. Hệ thống đại lí độc quyền

trong một vùng nhất định mà công ty nước ngoài áp dụng như Unilever. Hiện nay, công ty Unilever Việt Nam có một trung tâm phân

phối hàng hóa được xem là lớn và hiện đại nhất tại Việt Nam. Trung tâm phân phối này đươc đặt tại Bình Dương với trang thiết bị và

cách bố trí điều hành hết sức khoa học và hiện đại. Hàng hóa sau khi sản xuất tại nhà máy sẽ tập kết về trung tâm này, 琀椀 ếp đó

được vận chuyển đến các đại lí ở Miền Trung (từ Nha Trang trở vào) và khu vực miền Nam, miền tây, đồng thời đây cũng là điểm

trung chuyển hàng hóa từ TPHCM ra 2 trung tâm phân phối của Unilever tại Hà Nội và Đà Nẵng. Như vậy, chiến lược phân phối là mở

rộng thị trường, mở rộng các đại lí, tăng dần về số lượng và chất lượng các kênh phân phối.

Câu 25: Ví dụ tái đ nh v s n ph m:ị ị ả ẩ

lOMoARcPSD|36242 669

Một ví dụ về tái định vị sản phẩm của một doanh nghiệp là thương hiệu thời trang Ralph Lauren. Khi được thành lập vào những năm

1960, Ralph Lauren đã được biết đến như là một thương hiệu thời trang cao cấp, tập trung vào phong cách thể thao và du lịch. Tuy

nhiên, vào những năm 2000, doanh nghiệp đã gặp khó khăn vì sự cạnh tranh từ các thương hiệu thời trang khác, và thị trường đã

chuyển dịch sang phong cách thời trang đường phố.

Để đối phó với thách thức này, Ralph Lauren đã quyết định tái định vị thương hiệu của mình vào những năm 2010. Họ đã giảm giá

sản phẩm và mở rộng đối tượng khách hàng của mình, tập trung vào phát triển sản phẩm thời trang đường phố, cũng như thúc đẩy

sự tương tác với khách hàng qua mạng xã hội. Họ cũng đã mở rộng dòng sản phẩm của mình sang các sản phẩm khác như nước hoa,

trang sức và đồng hồ, để tăng doanh thu và đa dạng hóa sản phẩm.

Kết quả của việc tái định vị sản phẩm là Ralph Lauren đã tăng doanh thu và lợi nhuận của mình. Họ đã thu hút được một đối tượng

khách hàng mới, đồng thời vẫn giữ được những khách hàng trung thành của mình. Thương hiệu Ralph Lauren hiện nay được biết

đến như là một thương hiệu thời trang đường phố, đồng thời vẫn giữ được giá trị thương hiệu cao cấp của mình.

Câu 26: Chi n lế ược mar của Phúc Long: MoARcPSD|177407

II/ STP

1/Segmentaon & Targeng (Phân khúc thị trường& xác đ nhị thị trường mục êu)

Starbucks, The Coffee Bean & Tea Leaf định vị thương hiệu cao cấp khi nhắm tới dân văn phòng thu nhập cao và

những khách hàng, khách nước ngoài ưa chuộng hương vị cà phê ngoại. Hoặc Trung Nguyên định vị thương hiệu tầm trung,

nhưng xác định rõ phân khúc tập trung là khách hàng yêu thích hương vị cà phê truyền thống.

Thì Phuc Long chia phân khúc thị trường của mình dựa trên Nhân khẩu học và Tâm lí học nhắm tới phân khúc thị trường

là tầng lớp trung lưu có thu nhập ổn định, dân văn phòng “ sành” về trà và cà phê.

Đây chính là cái hay của Phuc Long khi khai thác được phân khúc thị trường với lượng khách hàng đông đảo, chính nhờ

sự lựa chọn phân khúc chính xác này đã giúp Phuc Long có một thị trường mục tiêu khách hàng đa dạng từ người đi làm có thu

nhập tầm trung đến cao, khách du lịch cho đến học sinh, sinh viên.

lOMoARcPSD|36242 669

Một lý do cho sự lựa chọn phân khúc này đến từ mục 琀椀 êu của Phuc Long, thương hiệu này mong muốn mang những sản

phẩm từ trà và cà phê chất lượng, được làm từ nguyên liệu thuần Việt đến tay nhiều người Việt.

Thêm vào đó việc lựa chọn chính xác này đã giúp Phuc Long nhanh chóng đưa các sản phẩm của mình phổ biến đến với

lượng đông công chúng trong thời gian nhanh chóng.

2/ Posioning (Đ nhị v )ị

Phuc Long mang lại cho khách hàng trải nghiệm tuyệt vời khi thưởng thức những sản phẩm thơm ngon, mang đậm bản

chất Việt. Khi đến bất cứ chi nhánh nào, khách hàng cũng nghe được mùi thơm đậm vị trà đặc trưng của Phuc Long như một

điểm nhấn vô cùng ấn tượng.

Kết luận: Phuc Long xây dựng định vị trong lòng khách hàng là một loại trà thơm ngon với hương vị thanh thoát thuần

Việt. “ Đắt giá và đáng giá”

III/ MARKETING-MIX (TIẾP TH HỊ ỖN HỢP)

1/ Product (s nả ph m)ẩ

Với bất kì 1 nhãn hàng nào, địa điểm, dịch vụ, phong cách đều có thể là nét khác biệt để thu hút khách hàng. Nhưng nếu

muốn họ tiếp tục gắn bó và quay lại nhiều lần, cốt lõi thành công vẫn nằm ở sản phẩm.

Để phát triển và thành công như ngày hôm nay, công đầu phải kể đến chính là việc Phuc Long tìm ra điểm USP độc nhất

mà không một thương hiệu nào khác có được. Đó là hương vị của Phuc Long phải là một, là duy nhất, độc đáo và khác biệt, đó

là các sản phẩm của Phuc Long có vị trà đậm, đánh mạnh vào gu “sành” của khách hàng, ví như trà sữa của Phuc Long béo vị

sữa nhưng vẫn đậm vị trà.

(USP là gì? USP là viết tắt của 3 chữ cái đầu Unique Selling Point, có nghĩa là “ điểm bán hàng độc nhất)

PRODUCT

TEA

COFFEE

lOMoARcPSD|36242 669

Tea

Box

Tea Package

Tea Can

Coffee Gift

Set

Tea

Bag

Thai Nguyen

Tea

Tea Paper Can

Phin Filter Coffee

Pyramid

Tea Bag

Tea Package

Premium Tea

Paper

Can

Flavor Coffee

Tea

Paper

Box

Ten-Thousand-

Mile Frangra

nce Tea

Tea Tin Can

Coffee Bean

Gift

Box

Black Tea

Tea

Gray

Box

DRIN

K S

Speci

Tea

Vietnamese

Traditional

Choice

Classic

Coffee

Hot

uniq

u e

loose

tea

Fresh

Squeexe

d fruit

juice

Relaxi

fruit

smooth

Cool

blende

bevera

Các sản phẩm của Phuc Long đa dạng chia thành 2 nhóm chính:

1. Các sản phẩm mua về đóng gói gồm 2 nhóm chính là Trà và Co 昀昀 ee. Đối với các sản phẩm đóng gói, Phuc Long

luôn mang lại chất lượng tốt nhất cho khách hàng cùng với bao bì bắt mắt, nổi bật logo của thương hiệu và màu

xanh đặc trưng, ngoài ra chúng còn thay đổi liên tục phù hợp với các dịp lễ, tết. Tất cả các sản phẩm được trưng bày

thuận 琀椀 ện ở tất cả các cửa hàng giúp người mua dễ dàng 琀 m mua và lựa chọn.

2. Các sản phẩm bán tại cửa hàng rất đa dạng với chất lượng ổn định. Ngoài ra, khách hàng được thưởng thức các sản

phẩm của Phuc Long với không gian hiện đại, ấm cúng, kiến trúc cao tầng, được bày trí theo nhóm.

lOMoARcPSD|36242 669

2/ Price ( Giá thành)

Phuc Long sử dụng “Phương pháp định giá theo giá trị sản phẩm/dịch vụ - Good-value Pricing”. Kèm với đó là các chiến

lược định giá hiệu quả và phù hợp: “Chiến lược giá theo dòng sản phẩm – Product line Pricing”; “Chiến thuật giá khuyến mãi –

Promotional Pricing”; “Chiến lược giá combo – Combo Pricing”.

Chính sách giá bán của Phuc Long cũng được xây dựng hợp lí dựa trên thế mạnh có sẵn là trà và cà phê. Vì nhóm đối

tượng khách hàng hướng tới đa dạng, nên giá bán của hãng rơi vào mức tầm trung, phù hợp với túi tiền của đại đa số người dân.

Giá thành các sản phẩm nước uống tại “ Phuc Long Coffee & Tea House” dao động từ 35000-75000(đồng). Bằng 5070%

so với giá bán của Trung Nguyên hay 30-50% giá bán của Starbucks, The Coffee Bean & Tea Leaf.

Đây cũng chính là một lý do giúp Phuc Long đưa thương hiệu của mình đến gần hơn với công chúng và thu hút một

lượng khách hàng đông đảo trong thời gian ngắn.

3/ Place ( Kênh phân phối)

Phuc Long sử dụng “Chiến lược phân phối chọn lọc”, các sản phẩm của Phuc Long ngoài được trưng bày trực tiếp tại

chuỗi cửa hàng “Phuc Long Tea & Coffee House” thì còn được trưng bày tại các siêu thị, trung tâm thương mại và một số cửa

hàng tiện lợi. Nơi có những người mua tiềm năng nằm trong phân khúc thị trường mà Phuc Long nhắm tới.

thương mại.VD: Lo 琀琀 e

lOMoARcPSD|36242 669

4/ Promoon(Truy nề thông)

Đối với Promotion, Phuc Long sử dụng cả hai “Chiến lược đẩy (push)” và “Chiến lược kéo (pull)”.

Nổi bật nhất trong “Chiến lược kéo” (Lôi kéo người tiêu dùng) - chiến lược được Phuc Long tận dụng triệt để là cách tự

quảng cáo của Phuc Long: sự phân bố chi nhánh rộng rãi, tại những vị trí thuận lợi, giáp nhiều mặt tiền với lượng người qua lại

lớn, giúp dễ dàng quảng bá và đưa thương hiệu của mình đến với công chúng.

Ở TPHCM, không khó để nhận diện độ phủ sóng của chuỗi cửa hàng “Phuc Long Coffee & Tea House” với 47 chi

nhánh. Đặc biệt, không ít trong số đó nằm ở những vị trí đắc địa, có nhiều mặt tiền với lượng người qua lại đông đúc. Ví dụ như

trong các tòa nhà nổi tiếng Bitexco, Landmark 81, Vincom hoặc trên các con đường lớn như Lê Lợi, Cộng Hòa, Ngô Đức Kế,...

Ngoài ra, Phuc Long còn đẩy mạnh việc truyền thông hình ảnh qua các trang mạng xã hội như Facebook, Intagram,

Youtube,...Chiến lược này đã thể hiện kết quả khả quan khi Fanpage của Phuc Long trên nền tảng Facebook đạt hơn 400000

lượt theo dõi.

“Chiến lược đẩy” (Đẩy sản phẩm đến gần khách hàng): Phuc Long không sử dụng nhiều kênh phân phối mà bán trực

tiếp các sản phẩm đóng gói của mình ở cửa hàng vậy nên “Chiến lược đẩy” không được thể hiện rõ nhưng việc phân phối các

sản phẩm của mình đến các siêu thị, trung tâm mua sắm hay một số cửa hàng tiện lợi đã giúp Phuc Long sử dụng chiến lược này

một cách có chọn lọc nhưng hiệu quả.

IV/ CHIẾN LƯỢC MARKETING & KHUYẾN NGHỊ 6 THÁNG CUỐI NĂM 2021 (MARKETING OBJECTIVES &

RECOMMENDATIONS FOR THE LAST 6 MONTHS OF 2021)

Ảnh hưởng của dịch COVID-19 do các biện pháp phòng tránh và giãn cách xã hội đã làm suy thoái nghiêm trọng nền

kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng rất xấu đến vấn đề kinh doanh, đặc biệt là các ngành dịch vụ F&B (F&B : F&B được viết tắt của

Food and Beverage Service, nghĩa là dịch vụ phục vụ nhà hàng và ăn uống). Điều này làm giảm sút nghiêm trọng doanh thu của

các doanh nghiệp, các chuỗi cửa hàng.

Hiện tại ở Việt Nam dịch Covid cơ bản đã được kiểm soát, nên việc phục hồi lại các hoạt động của nền kinh tế trong 6

tháng cuối năm 2021 là điều cần thiết. Đây chính là mục tiêu của nhiều doanh nghiệp nói chung và Phuc Long nói riêng trong

thời gian tới.

Mục tiêu: Đẩy mạnh các chiến lược Marketing để phục hồi mục tiêu doanh thu.

lOMoARcPSD|36242 669

Để làm đươc điều này, Phuc Long cần đưa ra những chiến thược thông minh và phù hợp:

1. Đưa ra nhiều chương trình ưu đãi, khuyến mãi trên tất cả các nền tảng bán hàng để kích thích 琀椀 êu dùng, từ đó lấy lại

lượng khách hàng ban đầu và thu hút thêm lượng khách hàng mới.

2. Do xu hướng còn lo ngại dịch bệnh nên nhu cầu khách hàng thay đổi từ ăn uống tại cửa hàng sang tại nhà. Vì thế, Phuc

Long nên mở thêm các dịch vụ giao hàng, ngoài ra đẩy mạnh phối hợp với các đơn vị vận chuyển như Baemin, Now,

Gojeck, Grap,...để có thể đưa sản phẩm đến khách hàng một cách 琀椀 ện lợi nhất.

3. Thời đại công nghệ 4.0, khách hàng đánh giá cao các doanh nghiệp đem lại sự 琀椀 ện lợi và nhanh chóng. Việc thanh

toán bằng 琀椀 ền mặt được thay bằng các phương thức điện tử như các app giao dịch của ngân hàng, ví điện tử. Vì thế

việc quan tâm đến hình thức này cũng giúp Phuc Long mang đến cho khách hàng sự phục vụ chuyên nghiệp nhất.

4. Phuc Long có thể phát triển các sản phẩm dựa vào thời 琀椀 ết cho hai thị trường lớn nhất của mình là TP HCM và Hà Nội

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/40

| | Tải xuống

Preview text:

lOMoARc PSD|36242669
Câu 1: Môi trường vi mô: Liên hệ thực tế ảnh hưởng của các yếu tố môi trường marketing vi mô đ nế ho tđạ ộng marketing của Vinamilk Nhà cung cấp:
Xây dựng mục 琀椀 êu phát triển lâu dài và bền vững đối với các nhà cung cấp lớntrong và ngoài nước là mục 琀椀 êu chính của
Vinamilk nhằm đảm bảo nguồn cungcấp nguyên liệu thô không những ổn định về chất lượng cao cấp mà còn ở giá cảrất cạnh
tranh. Nhu cầu sữa nguyên liệu của Vinamilk không ngừng tăng nhanhtrong nhiều năm qua. Phục vụ nhu cầu này, một mặt, công
ty đã chủ động đầu tư các trang trại quy mô công nghiệp, mặt khác không ngừng tăng cường công tácthu mua và phát triển vùng
nguyên sữa tươi từ các hộ dân. Vinamilk tăng cườngnội địa hóa nguồn nguyên liệu sữa. Công ty nhập sữa bột từ Úc, Newziland
đểđáp ứng nhu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng. Vinamilk cho rằng nguyên liệutốt vô cùng quan trọng trong kinh doanh và duy
trì doanh số cũng như tăng sảnlượng. Toàn bộ các sản phẩm của Vinamilk được sản xuất trên hệ thống máy mócthiết bị hiện đại
từ Thụy Điển, các nước Châu Âu – G7 và được kiểm soát chặtchẽ theo hệ thống quản lý chất lượng theo 琀椀 êu chuẩn quốc tế
ISO do các công tyhàng đầu thế giới chứng nhận.
Các trung gian marke 琀椀 ng
- Với các tổ chức kho vận và vận tải: công ty đã xây dựng một hệ thống vậnchuyển và kho lưu trữ của riêng mình. Để phân bố
rộng rãi các sản phẩm sữa đến những cửa hàng hay trung tâm phân phối nhỏ khác thì phải thông qua các đại lýphân phối sữa của
công ty. Có hệ thống xe lạnh vận chuyển đảm bảo được lượngsữa là một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
- Về trung gian tài chính: nhận được sự hỗ trợ vốn của Nhà nước, cụ thể là Bộ tàichính, cùng với đó, liên kết với các ngân hàng
lớn đảm bảo vốn hoạt động chocông ty trong thời kỳ khủng, đặc biệt là trong 琀 nh hình dịch covid-19 hiện nayđang diễn biến rất phức tạp.
- Về cung ứng dịch vụ marke 琀椀 ng: các chương trình quảng cáo sữa của Vinamilkđều do đài truyền hình Việt Nam và đài 琀
椀 ếng nói Việt Nam thực hiện. Ngoài ra,các công ty marke 琀椀 ng khác hay các cơ sở kinh doanh quảng cáo cũng liên kếtvới
công ty để quảng cáo cho thương hiệu sữa Vinamilk.
- Về trung gian phân phối: mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp cả nướccủa công ty là yếu tố thiết yếu dẫn đến thành
công trong hoạt động kinh doanh,cho phép công ty chiếm được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa racác sản phẩm
mới và các chiến lược 琀椀 ếp thị hiệu quả. Hệ thống phân phối nội địa rộng rãi và mạnh mẽ với hơn 200 nhà phân phối, gần 251 1 lOMoARc PSD|36242669
nghìn điểm bán lẻ toànquốc, hơn 430 cửa hàng "giấc mơ sữa Việt",... Công ty luôn 琀 m kiếm và mở rộngthị trường xuất khẩu
qua các nước khác trong khu vực và trên thế giới.
• Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là xu thế tất yếu của doanh nghiệp. Vìvậy, xác định được đối thủ cạnh tranh là việc vô
cùng quan trọng đối với doanhnghiệp Việt Nam nói chung và Vinamilk nói riêng. Theo nghiên cứu thị trường của Euromonitor
Interna 琀椀 onal, 琀 nh đến cuối năm 2020, Vinamilk ẫn chiếm thịᴠphần cao nhất ngành ѕữa ới hơn 45%, đứng ѕau Vinamilk
là Dutch Lady củaᴠFrieѕlandCampina với 15,8%, còn lại các doanh nghiệp khác giữ dưới 10% thịphần. Các đối thủ cạnh tranh đều
có mặt hàng sữa nước phong phú nhiều loại vàcó nhiều sản phẩm có khả năng thay thế cho sữa tươi với những đặc 琀 nh vượ
琀琀 rội. Song sản phẩm sữa nước Vinamilk vẫn có ưu thế cạnh tranh hơn hẳn các sảnphẩm khác với chất lượng tốt đó là trong
sản phẩm sữa tươi Vinamilk thì tỷ trọngsữa tươi rất cao chiếm 70% - 90% trong khi sản phẩm của các đối thủ cạnh tranhlà
khoảng 10%.Ngoài cạnh tranh với các đối thủ trong ngành thì Vinamilk còn cạnh tranh vớicác đối thủ sản phẩm thay thế như :
nước uống dinh dưỡng chống lão hóa, bộtngũ cốc, nước diệp lục tố, nước cam ép Twister, kem tươi, nước ngọt . Đó lànhững sản
phẩm thay thế cho sữa và có nhiều đối thủ cạnh tranh 琀椀 ềm ẩn. • Khách hàng:
Vinamilk đã tạo được hình ảnh đẹp và ấn tượng rất tốt đối với người 琀椀 êu dùng,các đối tác, các nhà phân phối, các nhà cung
cấp cũng như toàn xã hội. Nhờ cóchất lượng tốt, sản phẩm của công ty đã vượt qua được hàng rào kiểm soát an toàn thực phẩm
gắt gao của các nhà nhập khẩu để đưa sản phẩm đến thị trường 26quốc gia trên thế giới. • Công chúng
- Giới tài chính: Vinamilk đã giành được thiện cảm của các ngân hàng, các công tyđầu tư, các công ty môi giới của sở giao dịch
chứng khoán, các cổ đông,... khicông bố các báo cáo hàng năm về tài chính, khẳng định sự ổn định tài chính củamình
- Công chúng trực 琀椀 ếp thuộc các phương 琀椀 ện thông 琀椀 n: các phương 琀椀 ện truyềnthông phát những clip quảng
cáo sữa Vinamilk, quảng bá cho thương hiệu sữagiúp người 琀椀 êu dùng biết đến nhiều hơn. Tuy nhiên, nhiều khi Vinamilk
cũnggặp rắc rối vì những trang báo lá cải, những tờ báo đưa thông 琀椀 n sai lệch
- Công chúng trực 琀椀 ếp thuộc các cơ quan nhà nước: Vinamilk đã tuân thủ đúngpháp luật, đảm bảo vấn đề an toàn thực
phẩm, quyền hạn của những nhà kinhdoanh,... 2 lOMoARc PSD|36242669
Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp:
- Có ban lãnh đạo tài giỏi, nhạy cảm với thị trường, hiểu biết rộng về marke 琀椀 ng.
- Đội ngũ quản lý nhiệt 琀 nh và nhiều kinh nghiệm trong ngành, nắm vững nghiệp vụ có thể theo kịp sự thay đổi của thị trường.
- Mối quan hệ với các bộ phận trong công ty rất tốt, luôn được sự ủng hộ, hỗ trợcủa phòng tài chính - kế toán, quản trị nhân sự,
nghiên cứu phát triển,...
- Năng lực nghiên cứu và phát triển theo định hướng thị trường mạnh, có khả năngnghiên cứu và phát triển sản phẩm trên quan
điểm nâng cao chất lượng và mởrộng dòng sản phẩm cho người 琀椀 êu dùng.
- Đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm phân 琀 ch, xác định thị hiếu và xu hướng 琀椀 êudùng, 琀椀 ếp cận thường xuyên với
người 琀椀 êu dùng ở các điểm bán hàng.
Câu 2: Môi trường vĩ mô: của vinfast
a. Dân số: Việt Nam là quốc gia có mật độ dân số cao so với các nước khác trên thế giới. Mật độ dân số của 2 thành phố Hà
Nội và Hồ Chí Minh cao gấp 10 lần mật độ chung của cả nước. Từ đó cho thấy, nhu cầu sở hữu ô tô của người dân sẽ càng cao.
b. Kinh tế: Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng ổn định và con số cao hơn những năm trước
đó. Những dấu ấn tăng trường này tạo đà cho sự phát triển của Vinfast với nhiều cơ hội mở rộng quy mô và tăng đầu tư.
c. Chính trị: Mặc dù Vinfast cũng chịu mức thuế theo pháp luật Việt Nam như các doanh nghiệp ô tô khác như thuế xuất,
nhập khẩu, VAT,… Thế nhưng đây là thương hiệu xe Việt Nam đầu 琀椀 ên nên nhận được nhiều ưu đãi từ Chính phủ.
Trong giai đoạn đầu, Vinfast được áp dụng chính sách “3 Không” là không chi phí, không chi phí khấu hao và không lãi.
d. Văn hóa – xã hội: Yếu tố văn hóa – xã hội trong môi trường vĩ mô của Vinfast cũng ảnh hưởng đến hoạt động quản trị của
doanh nghiệp. Các vấn đề tập quán, lối sống, trình độ dân trí,… ảnh hưởng cơ cấu cầu trên thị trường. Do đó, tác động
trực 琀椀 ếp đến hoạt động của các doanh nghiệp ô tô nói chung và Vinfast nói riêng.
e. Tự nhiên: Đối với ngành ô tô, biến đổi khí hậu và bảo vệ môi trường là yếu tố quan trọng mà các nhà hoạch định chiến
lược và quản trị cần quan tâm. Các sản phẩm phải hạn chế tác động 琀椀 êu cực, cải thiện dần môi trường. Nắm bắt
được vấn đề này nên Vinfast đã không ngừng đổi mới công nghệ, giới thiệu các dòng xe 琀椀 ết kiệm nhiên liệu, giảm
phát thải và thân thiện với môi trường. Như vậy, yếu tố tự nhiên tác động không nhỏ đến Vinfast, doanh nghiệp phải có
các chính sách thích ứng linh hoạt. 3 lOMoARc PSD|36242669
f. Công nghệ: Yếu tố công nghệ môi trường vĩ mô của Vinfast đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp này có thể cạnh
tranh và đạt được hiệu quả kinh doanh tối ưu nhất. Công nghiệp hỗ trợ cho ngành ô tô của Việt Nam còn khá hạn chế về
số lượng chủng loại, chất lượng,… còn phụ thuộc vào nhập khẩu.
Câu 3: SWOT: của Vinamilk a. Điểm mạnh (S):
- Thương hiệu mạnh: Vinamilk là thương hiệu quen thuộc và được người 琀椀 êu dùng Việt Nam 琀椀 n tưởng sự dụng hơn 34
năm qua. Thương hiệu Vinamilk gắn liền với các sản phẩm sữa và sản phẩm từ sữa được người 琀椀 êu dùng 琀 n nhiệm.
Thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu nổi 琀椀 ếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh do Bộ Công
Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được người 琀椀 êu dùng bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất
lượng cao” từ năm 1995 – 2009
- Chiến lược marke 琀椀 ng bài bản và chuyên nghiệp: Với một tập đoàn lớn, có bề dày thành 琀 ch như Vinamilk thì các
chương trình quảng cáo, PR, Marke 琀椀 ng đều rất bài bản và chuyên nghiệp, mang 琀 nh nhân văn cao, chạm đến trái 琀椀
m người dùng, điển hình như các chương trình Sữa học đường, Quỹ sữa Vươn cao Việt Nam, chiến dịch “Quỹ một triệu cây xanh Việt Nam”…
- Lãnh đạo và quản lý giỏi, giàu kinh nghiệm: Vinamilk có một đội ngũ lãnh đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và tham vọng được
chứng minh bởi lợi nhuận kinh doanh bền vững
- Danh mục sản phẩm đa dạng, sản phẩm có chất lượng cao nhưng giá thấp hơn sản phẩm nhập ngoại cùng loại và thị phần lớn
nhất Việt Nam trong số các nhà cung cấp sản phẩm cùng loại
- Mạng lưới phân phối rộng khắp, kết hợp nhiều kênh phân phối hiện đại và truyền thống: Hiện nay, Vinamilk phân phối rộng
khắp 64 tỉnh thành với 250 nhà phân phối và hơn 135.000 điểm bán hàng trên toàn quốc. Hệ thống phân phối kết hợp giữa
hiện đại và truyền thống: Sản phẩm được phân phối thông qua hệ thống Metro, siêu thị → người 琀椀 êu dùng (kênh hiện đại);
nhà phân phối → điểm bán lẻ → người 琀椀 êu dùng ( kênh truyền thống)
- Quan hệ tốt với nhà cung cấp, chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào, đầu tư việc cung cấp sữa bò
- Có 琀椀 ềm lự tài chính vững mạnh
- Nghiên cứu và phát triển hướng theo thị trường
- Đầu tư trang thiết bị và công nghệ hiện đại, chất lượng cao b. Điểm yếu (W): 4 lOMoARc PSD|36242669
- Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu: Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu, phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu
(60%). Vì vậy chi phí đầu vào bị tác động mạnh từ giá sữa thế giới và biến động tỷ giá -
Thị phần sữa bột chưa cao:
+ Vinamilk chưa cạnh tranh được với các sản phẩm sữa bột nhập khẩu từ Mỹ, Úc, Hà Lan,... Lợi thế của các hãng sữa quốc tế
là sữa bột được nhập khẩu, nên các doanh nghiệp trong nước không có lợi thế về giá so với các doanh nghiệp ngoại
+Dù theo sau Vinamilk ở phân khúc này nhưng nhờ sản phẩm đặc thù, kết hợp với mức giá trung bình thấp hơn 10-15% so
với đối thủ, Nu 琀椀 Food đang dần có được thị phần tăng trưởng tốt trên thị trường sữa bột. Hiện sản phẩm GrowPLUS+ của Nu
琀椀 Food chiếm thị phần cao nhất trong phân khúc sữa bột đặc trị dành cho trẻ em (39,3%) và phân khúc sữa bột pha sẵn trên
toàn quốc (37,4%), theo khảo sát của Nielsen
- Điểm yếu về marke 琀椀 ng: Theo ông Trần Bảo Minh - phó tổng giám đốc Vinamilk: Vinamilk chưa tạo được thông điệp hiệu
quả đến người 琀椀 êu dùng. Điều này gây bất lợi rất nhiều đến sự phát triển của Vinamilk so với những đối thủ cạnh tranh như TH true milk... c. Cơ hội (O):
- Nguồn nguyên liệu cung cấp đang nhận được sự trợ giúp của chính phủ, nguyên liệu nhập khẩu có thuế suất giảm
- Lực lượng khách hàng 琀椀 ềm năng cao và nhu cầu lớn: Ngành sữa đang ở trong giai đoạn tăng trưởng nên Vinamilk có nhiều
琀椀 ềm năng phát triển. Hơn nữa, nhu cầu 琀椀 êu thụ các sản phẩm sữa tại Việt Nam tăng trưởng ổn định. Cùng với sự phát
triển của kinh tế, người 琀椀 êu dùng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe và sử dụng nhiều hơn các sản phẩm sữa
- Đối thủ cạnh tranh đang bị suy yếu do các vấn đề liên quan đến chất lượng và quan điểm người Việt dùng hàng Việt đang được
hưởng ứng: Sau hàng loạt phát hiện về sản phẩm sữa nhiễm melamine tại Trung Quốc, các nước lân cận và việc một số sản
phẩm sữa bột thành phẩm có hàm lượng đạm thấp hơn nhiều so với hàm lượng công bố trên bao bì 琀椀 ếp tục được phát
hiện trong năm 2009 đã góp phần thúc đẩy xu hướng người 琀椀 êu dùng chuyển sang sử dụng sản phẩm của những thương
hiệu có uy 琀 n. Đây là cơ hội lớn cho Vinamilk khẳng định chất lượng sản phẩm của mình d. Thách thức (T):
- Thị trường cạnh tranh quyết liệt, đối thủ cạnh tranh tăng nhanh: Công ty Vinamilk hiện nay đang đối mặt với sự cạnh tranh
tương đối cao từ các thương hiệu trong nước và nước ngoài như: TH True Milk, Nesle, Abbo 琀琀, Mead Jonson,… Tương lai
thị trường sữa sẽ 琀椀 ếp tục mở rộng và mứ độ cạnh tranh ngày càng cao
- Nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định 5 lOMoARc PSD|36242669
- Khách hàng: Tâm lý “sính ngoại” của người 琀椀 êu dung Việt, thích dung hàng nước ngoài xách tay hơn hàng nội địa cũng là
một trong những thách thức của Vinamilk. Các vấn đề an toàn thực phẩm có thể làm người 琀椀 êu dung e ngại và kỹ càng hơn
khi sử dụng sản phẩm sữa.
Câu 4: Ma tr n SWOT: Cậ ủa Sabeco a. Điểm mạnh:
- Dây chuyền sản xuất của Đức theo 琀椀 êu chuẩn ISO.
- Xuất khẩu qua 24 nước.
- Thị phần lớn, thương hiệu có uy 琀 n chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trường.
- Có nhiều sản phẩm đa dạng về hình thức, hương vị.
- Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.
- Công ty có hệ thống xử lí chất thải.
- Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn b. Điểm yếu:
-Nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài.
- Mạng lưới phân phối chủ yếu vẩn thông qua hệ thống bán sản phẩm.
- Hệ thống nhà máy chưa đồng đều về mặt quy mô, chất lượng.
- Sản phẩm sản xuất tại nhiều nhà máy nên gặp khó khăn trong việc quản lý đồng bộ chất lượng sản phẩm.c. Cơ hội:
-Việt Nam gia nhập WTO (mở rộng thị trường).
- Ngành công nghiệp sản xuất bia có diện mạo mới với tốc độ 琀琀 ang trưởng nhanh.
- Nguồn khách hàng trong độ tuổi 20 – 40 (chiếm tỉ lệ % dân số cao). 6 lOMoARc PSD|36242669
- Người miền Nam thích vui chơi cùng bạn bè qua các bữa nhậu.
- Thu nhập của người 琀椀 êu dùng ở các đô thị tăng đáng kể
- Công nghệ kĩ thuật phát triển.
- Công ty có hệ thống xử lí chất thải.
- Khả năng thu hút vốn đầu tư trên quy mô rộng và khối lượng lớn thông qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán. d. THÁCH THỨC:
- Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty liên doanh, công ty nước ngoài với các nhãn hiệu bia nổi 琀椀 ếng thế giới..
- Ảnh hưởng yếu tố thời 琀椀 ết nên không thể tự cung cấp nguyên liệu.
- Nhiều đối thủ cạnh tranh (HBECO, Coca Cola, Pepsi, Tiger, Heneken, Foster, Samiguel…...).
- Bia chịu Thuế 琀椀 êu thụ đặc biệt (mức thuế 50%). - Chi phí lao động tăng.
Câu 5: So sánh môi trường vĩ mô và vi mô: MT vi mô MT vĩ mô Yếu tố cấu tạo
Các đối tượng trong hoặc liên quan đến doanh nghiệp
Các đối tượng bên ngoài công ty (kinh tế,
(khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh...) văn hóa – xã hội...) Phạm vi tác động
Trực 琀椀 ếp với công ty (MT nội bộ doanh nghiệp)
Các DN hoạt động cùng ngành (MT ngành)
Công cụ phân 琀 ch Mô hình SWOT Mô hình PEST hoặc PESTLE Tính kiểm soát của
Một phần hoặc hoàn toàn Không thể kiểm soát doanh nghiệp 7 lOMoARc PSD|36242669 Ứng dụng
Giúp xác định điểm mạnh, điẻm yếu trong nội tại doanh
Mang đến những cơ hội hoặc thách thức nghiệp
trong hoặt động của doanh nghiệp
Câu 6: So sánh giữa hành vi người tiêu dùng cá nhân và tổ chức:
Câu 7: T i sao các doanh nghi p nhạ
ệư P&G hay Unilever luôn qu ng cáo các s n ph m
“Tide m i” hay “Ô mô m i”. ả ả ẩ ớ ớ
Đi u này có liên h th nào đề ệ
ế ớ ới vi lý thuy t vòng đ i s n ph mế ờ ả ẩ
Các doanh nghiệp như P&G hay Unilever thường quảng cáo sản phẩm mới với mục đích tạo sự chú ý, thu hút khách hàng mới và
cũng để giữ chân khách hàng hiện tại. Điều này là một phần của chiến lược 琀椀 ếp thị để tăng doanh số và tăng lợi nhuận.
Theo lý thuyết vòng đời sản phẩm, sản phẩm mới thường được giới thiệu với mục đích khai thác thị trường mới hoặc mở rộng
thị trường hiện tại. Các doanh nghiệp sẽ 琀椀 ếp tục quảng cáo sản phẩm mới để giữ cho sản phẩm trong giai đoạn tăng trưởng
và tránh cho sản phẩm rơi vào giai đoạn giảm doanh số.
Khi sản phẩm đạt đến giai đoạn trưởng thành, các doanh nghiệp có thể 琀椀 ếp tục quảng cáo để duy trì chỗ đứng của sản phẩm
trên thị trường hoặc để giảm tốc độ giảm doanh số. Khi sản phẩm đạt đến giai đoạn bão hòa, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào
việc nâng cấp sản phẩm hoặc phát triển sản phẩm mới để thay thế sản phẩm cũ. 8 lOMoARc PSD|36242669
Tóm lại, quảng cáo sản phẩm mới là một phần quan trọng của chiến lược 琀椀 ếp thị để duy trì tăng trưởng doanh số và tăng lợi
nhuận, và cũng có liên quan đến lý thuyết vòng đời sản phẩm.
Câu 8: Hãy nêu những đi m khác bi t bi t quan trể ệ ệ ọng trong kỹ thu t ti p th đậ ế ị ồ ới v i các lo i s n ph m: hàng mau ạ ả ẩ h
ng, hàng b n, hàng thi t y uỏ ề ế ế :
Hàng mau hỏng: Đối với các loại sản phẩm này như thực phẩm tươi sống, đồ ăn nhanh, thuốc lá, nước giải khát,... thời gian để tiếp
cận khách hàng là rất quan trọng. Người tiêu dùng thường không sẵn sàng đợi quá lâu để mua các sản phẩm này. Do đó, kỹ thuật tiếp
thị đồi cần được triển khai nhanh chóng để thu hút khách hàng trong thời gian ngắn nhất. Đồng thời, chiến lược tiếp thị cần tập trung
vào tính năng và lợi ích của sản phẩm, giải thích về thời hạn sử dụng và cách bảo quản để khách hàng có thể sử dụng sản phẩm trong
thời gian ngắn nhất và đảm bảo chất lượng.
Hàng bền: Đối với các sản phẩm như đồ gia dụng, đồ điện tử, quần áo,... đòi hỏi chiến lược tiếp thị lâu dài. Cần phải giới th iệu sản
phẩm và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng để họ có thể tin tưởng vào sản phẩm của bạn và tiếp tục mua lại trong tương lai.
Ngoài ra, cần có chính sách hậu mãi tốt để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
Hàng thiết yếu: Các sản phẩm như thuốc, khẩu trang, thực phẩm đóng hộp,... đòi hỏi kỹ thuật tiếp thị đặc biệt. Vì đây là nhữn g sản
phẩm mà người tiêu dùng cần phải mua ngay lập tức để đáp ứng nhu cầu thiết yếu của họ. Trong trường hợp này, cần triển khai c ác
chiến lược tiếp thị mạnh mẽ để thu hút khách hàng, tạo sự cạnh tranh với các đối thủ khác, đồng thời cần đảm bảo nguồn cung đ ủ để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Câu 10: Khi tăng giá và gi m giá công ty ph i cân nh c nhả ả ắ ững y u tế ố gì:
- Giá thành sản phẩm: Nếu giá thành sản phẩm tăng, công ty có thể đưa ra quyết định tăng giá để đảm bảo lợi nhuận của
mình. Tuy nhiên, công ty cũng cần phải đánh giá cẩn thận để tránh làm mất khách hàng.
- Tình hình thị trường: Công ty cần phải theo dõi 琀 nh hình thị trường và các đối thủ cạnh tranh để đưa ra quyết định tăng giá
hoặc giảm giá phù hợp. Nếu thị trường đang khó khăn hoặc có nhiều đối thủ cạnh tranh, công ty có thể đưa ra quyết định
giảm giá để thu hút khách hàng.
- Nhu cầu của khách hàng: Công ty cần phải hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và đưa ra quyết định tăng giá hoặc giảm giá phù
hợp với nhu cầu đó. Nếu khách hàng đang có nhu cầu cao về sản phẩm của công ty, công ty có thể đưa ra quyết định tăng giá để tăng lợi nhuận. 9 lOMoARc PSD|36242669
- Chiến lược kinh doanh: Công ty cần phải xác định chiến lược kinh doanh của mình để đưa ra quyết định tăng giá hoặc giảm
giá phù hợp. Nếu công ty đang muốn tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, có thể đưa ra quyết định tăng giá. Ngược lại, nếu
công ty đang muốn tăng thị phần hoặc tăng số lượng khách hàng, có thể đưa ra quyết định giảm giá.
- Tác động đến hình ảnh thương hiệu: Quyết định tăng giá hoặc giảm giá của công ty có thể ảnh hưởng đến hình ảnh thương
hiệu của công ty. Công ty cần phải đánh giá tác động này và đưa ra quyết định phù hợp để bảo vệ hình ảnh thương hiệu của mình.
Câu 11: Ví dụ qu ng cáo thành côngả
Ví dụ 1: Công ty Nike đã thực hiện một chiến dịch quan hệ công chúng thành công để khôi phục hình ảnh của mình sau khi bị chỉ
trích vì sử dụng lao động trẻ em và môi trường sản xuất không an toàn tại các nhà máy ở Trung Quốc. Nike đã thực hiện một loạt
các hoạt động quảng bá trên các phương 琀椀 ện truyền thông để thông 琀椀 n về những nỗ lực của công ty để giảm thiểu tác
động của hoạt động sản xuất đến môi trường và chăm sóc người lao động.
Lợi ích mà Nike nhận được từ chiến dịch này là nâng cao hình ảnh và uy 琀 n của công ty trong mắt khách hàng và cộng đồng
quốc tế. Khách hàng của Nike đã đáp lại 琀 ch cực với chiến dịch này và cảm thấy có đóng góp vào việc giúp công ty cải thiện môi
trường và điều kiện làm việc. Ngoài ra, chiến dịch này cũng giúp Nike thể hiện cam kết của mình đối với việc thực hiện các chuẩn
mực xã hội và môi trường và đóng góp vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và cộng đồng tại các nhà máy sản xuất của công ty.
Ví dụ 2: Công ty Coca-Cola đã thực hiện một chiến dịch quan hệ công chúng thông qua việc tài trợ cho các sự kiện văn hóa và thể
thao, giúp công ty quảng bá thương hiệu của mình đến đông đảo khán giả. Chẳng hạn như việc tài trợ cho các sự kiện thể thao
như World Cup, Olympic hay tài trợ cho các chương trình âm nhạc, hoạt động từ thiện.
Lợi ích mà Coca-Cola nhận được từ chiến dịch này là tăng cường hình ảnh và nhận diện thương hiệu của công ty trên toàn cầu.
Công ty Coca-Cola sử dụng các sự kiện lớn để giới thiệu các sản phẩm mới của mình và quảng bá các sản phẩm hiện có của mình
với một lượng khách hàng mới. Việc tài trợ cho các hoạt động văn hóa, thể thao và từ thiện cũng giúp công ty Coca-Cola tạo
được mối liên kết với khách hàng và cộng đồng địa phương.
Câu 12: HÃNG GIÀY BITI’S: Logo và slogan 10 lOMoARc PSD|36242669
Logo sử dụng 2 màu chính là xanh nước biển đậm và đỏ, hai màu đối lập gây ấn tượng mạnh. Các chữ và ký hiệu sử dụng
trong logo thường bo tròn, cong, gây nhớ lâu (theo khoa học chứng minh, não nhận biết các đường cong và tròn tốt hơn các
đường thẳng). Về ý nghĩa của logo, có thể hiểu nhiều theo nhiều nghĩa khi nhìn vào logo của Bi 琀椀’s. Như một chấm tròn
đỏ to, biểu trưng cho mặt trời, 2 vạch bán nguyệt thể hiện cánh buồm, hoặc sự vươn xa. Về cơ bản, Logo của Bi 琀椀’s phù
hợp 4 yếu tố chính: thiết kế logic, mức độ thẩm mỹ khá, độc đáo và sáng tạo và khá dễ nhớ.
Câu slogan gây chú ý nhớ mãi khi nhắc đến bi 琀椀’s
Hãy cứ đi – dù là bất cứ đâu, bất cứ khi nào, bất cứ như thế nào – Bi 琀椀’s Hunter sẽ cất bước cùng bạn
Bi 琀椀’s Hunter THƯƠNG HIỆU CỦA ĐI & TRẢI NGHIỆM, với những chiếc giày “nhẹ như bay”, sẽ luôn đồng hành và truyền cảm
hứng cho bạn trong những hành trình trải nghiệm bất tận và đáng nhớ của tuổi trẻ.
Với câu slogan nổi 琀椀 ếng “Nâng niu bàn chân Việt” thì thị trường chính của Bi 琀椀 s vẫn là ở sân nhà. Với 70% sản phẩm
được 琀椀 êu thụ ở nội địa. Công ty Bi 琀椀 s xác định thị trường trong nước vẫn là đất sống của Bi 琀椀 s. Công ty luôn chú
trọng tập trung cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã phong phú, giá cả phải chăng đặc biệt là cơ cấu sản xuất chuyển
sang các sản phẩm mới như: Giầy tây, giày dép nữ thời trang cho phù hợp với nhu cầu và xu hướng thị trường.
Phân khúc thị trường của Bi 琀椀
s: Phân khúc thị trường theo độ tuổi: + Từ 0 – 7 tuổi
Hình dáng, độ mềm đế, độ an toàn, cũng như độ bền sự thỏa mái khi sử dụng sản phẩm.
Họ sẵn sàng mua những đôi chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu với giá cao. + Từ 7 – 15 tuổi
Có xu hướng ưa thích hình những con vật đáng yêu hay nhân vật được ưa thích. Các sản phẩm có kiểu dáng đẹp trang trí nổi bật
thì khá được ưa chuộng. + Thanh niên 11 lOMoARc PSD|36242669
Có xu hướng thời trang và muốn được khẳng định mình. Họ bị hấp dẫn bởi những mẫu mã mới kiểu dáng phá cách. Họ thích sản
phẩm đặc biệt mang bản sắc riêng phù hợp với gu thẩm mĩ. Một số đi theo trào lưu. + Trung niên
Nhân viên văn phòng: quan tâm nhiều tới kiểu dáng và màu sắc; kiểu dáng đơn giản; đảm bảo 琀 nh lịch sự trang nhã.
Người lao động: ít quan tâm tới kiểu dáng và vẻ ngoài; có giá phải chăng, có chất lượng và đồ bền cao. + Người già
Họ thường chọn mua sản phẩm mang 琀 nh cổ điển thuận 琀椀 ện màu sắc hơi trầm.
Họ chú ý tới 琀 nh thoải mái, mang lại đặc biệt là có 琀 nh năng chăm sóc sức khỏe.
Phân khúc thị trường theo hành vi
Mua do nhu cầu cá nhân: Họ thường chú ý nhiều tới kiểu dáng, màu sắc phong cách và phải phù hợp với 琀 nh cách và làm nổi bật phong cách.
Mua cho nhu cầu gia đình: Có thiết kế đơn giản màu sắc phù hợp, phù hợp với mọi người và mang lại sự thoải mái cho người sử dụng.
Mua cho nhu cầu công việc: Yêu cầu mang 琀 nh chuyên môn hóa cao, phải có 琀 nh chắc chắn và mang lại an toàn tối đa cho người sử dụng.
Mua cho nhu cầu giao 琀椀 ếp: Mang 琀 nh đại diện cho không chỉ người sử dụng mà có thể cho cả một tập thể. Người sử
dụng sẵn sàng bỏ giá cao để mua sản phẩm phù hợp. Sản phẩm phải mang lại 琀 nh lịch sự và trang trọng cho người dùng.
Thị trường mục 琀椀 êu:
Bi 琀椀 s có nhiều dòng sản phẩm phong phú (guốc gỗ, hài giày da thời trang, giầy thể thao, dép xốp, giày tây). Chủng loại đa
dạng. Giá cả của sản phẩm thì từ đôi dép xốp giá mấy chục nghìn đến đôi giầy với giá hàng triệu đồng. Bi 琀椀 s hướng tới mọi
đối tượng khách hàng từ người lao động với mức lương trung bình tới tầng lớp thượng lưu trong xã hội, từ người gia đến trẻ em.
Mọi khách hàng đều trở thành thị trường mục 琀椀 êu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng
về những chủng loại sản phẩm mà họ cần. 12 lOMoARc PSD|36242669
Với những cơ sở trên Bi 琀椀 s đã chọn chiến lược bao phủ thị trường.
Và thương hiệu Bi 琀椀 s đã khẳng định vị thế nhờ chiến lược “Phù dày và phủ xa” này.
Khách hàng mục 琀椀 êu:
Với chiến lược thương hiệu mới khách hàng mục 琀椀 êu của Bi 琀椀’s sẽ là trẻ em (độ tuổi từ 1-15 tuổi).
Đối tượng khách hàng thụ hưởng: Trẻ em từ 1-15.
Đối tượng được chia thành nhiều phân đoạn nhỏ theo lứa tuổi.
+ Trẻ em từ 1-3 tuổi (Đối tượng 1).
+ Trẻ em từ 3-7 tuổi (Đối tượng 2).
+ Trẻ em từ 7-15 tuổi (Đối tượng 3).
Đối tượng khách hàng hướng đến: Bố mẹ, anh chị em. Đối tượng khách hàng 琀椀 ềm năng: Ông bà, cô chú..
Phân 琀 ch nhu cầu khách hàng.
• Đối tượng 1: các bậc phụ huynh mua giày cho lứa tuổi này thường quan tâm đến hình dáng, độ mềm và đế giày. Họ sẵn sang
mau những đôi giày đắt 琀椀 ền nhưng với chất lượng tốt để bảo vệ cho đôi chân của đứa trẻ.
• Đối tượng 2: Cũng tương tự như phân đoạn trên nhưng điểm khác biệt là bị ảnh hưởng bởi thu nhập của các bậc phụ huynh
vàsở thích của đứa trẻ. Nhìn chung thì các nhà bán lẽ quần áo thường kết hợp bán kèm một số phụ kiện trong đó có giày dép.
Nhà sản xuất bắt đầu quan tâm đến sự khách biệt giữa giày bé trai và giày bé gái.
• Đối tượng 3: Theo phân đoạn này, các bậc phụ huynh thường mua theo sở thích của con cái. Trong khi đó, những đứa trẻ thì
bị ảnh hưởng bởi phương 琀椀 ện truyền thông và Internet (facebook, 琀椀 ktok… ). Sự khác biệt trong sở thích của bé
trai và bé gái cũng tác động nhiều đến quyết định lựa chọn sản phẩm.
Ngoài ra, chiến lược thương hiệu mới khách hàng mục 琀椀 êu của Bi 琀椀’s sẽ là giới trẻ “gen Z” hiện nay. 13 lOMoARc PSD|36242669
Đây là một phân khúc hứa hẹn sẽ phát triển cực kì nhanh và mạnh mẽ tại thị trường Việt Nam. Bởi sự thời trang, 琀椀 ện dụng,
phù hợp với nhiều hoàn cảnh như đi học, đi chơi, đi sử dụng hằng ngày,.. Giới trẻ trong độ tuổi 18 – 24 tuổi, đây là những khách
hàng trẻ, thích khám phá, thích trải nghiệm và chinh phục. => VN là một trong những đất nước có lượng người trẻ đứng đầu. ->
họ là một trong nhũng người bị ảnh hưởng đến thời trang, cá 琀 nh và sự độc lập, họ cũng bắt đầu có khả năng mua sắm, và đặc
biệt họ thích các sản phẩm thời trang có thương hiệu. Chính vì vậy, Bi 琀椀’s hunter đã 琀 m cho mình được 1 chỗ đứng rất
riêng trong một thị trường vô cùng 琀椀 ềm năng. Với thiết kế trẻ trung, khỏe khoắn, chất liệu đem lại sự thoải mái và hình dáng
cực kì hiện đại, Bi 琀椀’s Hunter đại diện cho một nhóm người trẻ mới năng động, luôn cầu 琀椀 ến, thích khám phá và thể hiện bản than mình.
Định vị sản phẩm 1.
Phân tích tình hình Phân 琀 ch khách hàng:
Phân 琀 ch đối thủ: Đối thủ cạnh tranh: Đầu 琀椀 ên là những tên tuổi quốc tế như Nike, Adidas, Vans, Converse,… với mức giá
cao, cùng thế mạnh về mẫu mã đa dạng, hợp thời trang, chất lượng cao và đặc biệt là sức ảnh hưởng của thương hiệu.
Đối thủ trong nước: Vina giày, Thượng Đình, Bitas, Ananas, v.v… Đặc biệt là Ananas là một trong những thương hiệu được rất
nhiều người Việt Nam ưa chuộng bởi mẫu mã độc đáo, thường xuyên cho ra nhiều sản phẩm mang 琀 nh thu hút cao.
Đối thủ nước ngoài: những tên tuổi quốc tế như Nike, Adidas, Vans, Converse,… với mức giá cao, cùng thế mạnh về mẫu mã đa
dạng, hợp thời trang, chất lượng cao và đặc biệt là sức ảnh hưởng của thương hiệu. Bên cạnh đó, các sản phẩm giày giá rẻ của
Trung Quốc cũng là một trong những đối thủ cạnh tranh của Bi 琀椀 s bởi mẫu mã đẹp nhưng giá thành rẻ. Phân 琀 ch doanh nghiệp:
Năng lực marke 琀椀 ng còn hạn chế: các hình thức chiêu thị của Bi 琀椀’s còn quá đơn giản, ít thay đổi, thiếu sáng tạo, lặp đi
lặp lại nên đối thủ cạnh tranh dễ nhận biết và đưa ra các chương trình thúc đẩy quá trình bán hàng nhằm hạn chế khả năng thu
hút khách hàng từ Bi 琀椀’s. 14 lOMoARc PSD|36242669
Đội ngũ nhân viên: Ngoài ra đội ngũ nhân viên bán hàng được đánh giá là vẫn chưa có thái độ làm việc chuyên nghiệp dẫn đến
việc khách hàng chưa thực sựa hài long. 2.
Chi n lế ược đ nh vị ị
Chiến lược marke 琀椀 ng mix 4P của Bi 琀椀’s
Hiện nay, Bi 琀椀’s đã trở thành một trong những công ty giày hàng đầu trong thị trường Việt cả về quy mô, lĩnh vực và uy 琀 n
trên thị trường. Bi 琀椀’s đã vượt qua sự khủng hoảng, tạo nên sự đổi mới để có thể phát triển mạnh mẽ trong phân khúc giày
dép Việt. Những thành công mà Bi 琀椀’s đạt được không chỉ nhờ sự sáng tạo trong sản phẩm mà còn là các chiến lược marke
琀椀 ng và chiến lược kinh doanh hiệu quả. 1. Sản phẩm
Đối với các sản phẩm giày dép, người 琀椀 êu dùng thường có xu hướng lựa chọn theo 琀 nh đặc thù riêng và thị hiếu thẩm mỹ.
Tính thời trang và chất lượng của sản phẩm luôn được khách hàng cân nhắc kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định mua hàng.
Chính vì vậy mà Bi 琀椀’s luôn theo dõi các xu hướng nổi bật và cập nhật thị hiếu của từng khu vực người để kịp thời có những
thông 琀椀 n chính xác nhất và cung cấp cho phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm của công ty. Thương hiệu thường xuyên
cải 琀椀 ến mẫu mã và cho ra đời những sản phẩm mới nhất, đáp ứng nhu cầu của người 琀椀 êu dùng.
Các sản phẩm giày dép mang nhãn hiệu Bi 琀椀’s đã được đông đảo người 琀椀 êu dùng trong và ngoài nước đánh giá, công
nhận là những sản phẩm có” Uy 琀 n và chất lượng”.
Một bước ngoặt mạnh mẽ và đầy ấn tượng của Bi 琀椀’s vào năm 2016 đó chính là Bi 琀椀’s Hunter đã gây nên cơn sốt trong
cộng đồng giày nói riêng và giới người 琀椀 êu dùng nói chung. Với trọng lượng khoảng 225g - là một trong những đôi giày thể
thao Việt Nam nhẹ nhất 琀 nh đến thời điểm hiện tại nhưng vẫn đảm bảo chất lượng và thiết kế bắt mắt.
Bên cạnh đó là kiểu dáng thời trang cùng các gam màu bắt mắt: xanh, hồng, đen,… phù hợp với giới trẻ yêu thích phong cách
năng động, không chỉ mang để chơi thể thao mà còn có thể sử dụng như một phụ kiện thời trang hằng ngày. Bi 琀椀’s Hunter
cũng liên tục nghiên cứu, cải 琀椀 ến và cho ra đời các dòng giày mới như Hunter Originals, Hunter Liteknit Summer Vibes, Hunter 3, Hunter Feast,... 15 lOMoARc PSD|36242669 2. Giá
Đối với chiến lược Marke 琀椀 ng của Bi 琀椀’s về giá, thương hiệu này đã đánh vào tâm lý của người 琀椀 êu dùng khi có
những sản phẩm chất lượng uy 琀 n với một giá thành tương đối mềm và hợp lý.
Sở hữu nhiều ưu điểm nổi trội và có 琀椀 ếng trên thị trường, song giá trị của một đôi giày chỉ rơi vào tầm giá khoảng 650.000
đồng tuỳ vào kiểu dáng và màu sắc. Trong khi đó, những đôi giày nhập theo thương hiệu nước ngoài đều có giá từ 2 triệu đồng trở lên.
Có thể thấy, chỉ cần bỏ chi phí chưa đến 1 triệu đồng, người 琀椀 êu dùng đã sở hữu một đôi giày “chất-rẻ”, hợp với mức thu
nhập và chi 琀椀 êu của người dân.
3. Hệ thống phân phối
Về chiến lược marke 琀椀 ng: Bi 琀椀’s 琀椀 ếp tục xây dựng hệ thống chuỗi cửa hàng chuyên kinh doanh các sản phẩm giày dép
từ người lớn đến trẻ trải dài cả nước với các mẫu mới hàng tháng được ra mắt thị trường.
Đối tượng mua hàng chủ yếu của Bi 琀椀’s là giới trẻ ở độ tuổi dưới 25,... Nên thương hiệu này đã sử dụng chiến lược phân phối
đa kênh nhằm mục đích bao phủ thị trường và 琀椀 ếp cận với người 琀椀 êu dùng một cách thường xuyên và nhanh nhất.
Hiện nay, Bi 琀椀’s đang hoạt động hiệu quả các hình thức phân phối: Nhà sản xuất Đại lý, cửa hàng Nhà bán buôn Nhà bán lẻ
Người 琀椀 êu dùng. Bên cạnh đó, Bi 琀椀’s còn đa dạng hóa hình thức mua hàng bằng cách bán hàng thông qua website. Và với
xu hướng mua hàng thay đổi, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, những sản phẩm của Bi 琀椀’s còn được phân phối qua các kênh
bán hàng online như: Lazada, Tiki,… 4. Quảng cáo
Trong chiến lược Marke 琀椀 ng của Bi 琀椀’s, thương hiệu này đã chú trọng vào triển khai các chiến dịch quảng cáo cũng như
khuyến khích khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình đi kèm với những chương trình khuyến mãi hấp dẫn.
Hoạt động quảng cáo của Bi 琀椀’s phủ sóng trên các phương 琀椀 ện TV, đài, báo,... với mục 琀椀 êu quảng bá tới công chúng
biết đến sản phẩm của mình và phục vụ cho việc giới thiệu sản phẩm mới và phủ sóng thương hiệu. 16 lOMoARc PSD|36242669
Bi 琀椀’s rất chú trọng vào các hoạt động quảng cáo và 琀椀 ếp thị trên thị trường đồng thời kết hợp với nhiều người nổi 琀椀
ếng, KOLs để quảng bá hình ảnh, nâng cao mức độ nhận diện của thương hiệu.
Để gia tăng số lượng 琀椀 êu thụ, chương trình giảm giá được Bi 琀椀’s thực hiện linh hoạt như giảm giá nhân dịp những ngày
Lễ lớn, ngày khai giảng năm học, ngày lễ Noel và tết dương lịch.
Bi 琀椀’s cũng có mức chiết khấu và thưởng hợp lý cho các đơn vị đại lý, nhà phân phối... Ngoài ra thương hiệu này còn thực
hiện chương trình bán hàng kèm quà tặng cho khách hàng khi mua sản phẩm của công ty…
Trong các hoạt động thiện nguyện, Bi 琀椀’s đã đề ra một số chương trình lớn, liên kết với nhân dân và chính quyền sở tại như
tài trợ cho những học sinh, sinh viên có hoàn cảnh khó khăn, ủng hộ đồng bào lũ lụt, tài trợ cho các sự kiện thể thao…Qua đó
nhằm đề cao hình ảnh sản phẩm và gây ấn tượng tốt đối với khách hàng.
Câu 13: Thông tin v hành vi ngề
ười tiêu dùng của s n ph m là Pepsi:ả ẩ
Pepsi và Coca Cola luôn xây dựng cho thương hiệu một hình ảnh rất riêng và những thông 琀椀 n, cảm nhận của khách hàng về
hai loại sản phẩm này cũng hoàn toàn khác biệt. Coca cola hướng tới hương vị đậm đà, truyền thống về những thứ giản dị, cảm
xúc gia đình. Vì thế mà khách hàng lựa chọn Coca thường là những người yêu thích vị ngọt, đậm đà. Trong khi đó, nhắc đến Pepsi
là nhắc đến sự sôi động, trẻ trung, một hương vị thanh đạm, nhiều ga và những chuyến đi mạo hiểm. Rõ ràng, hai thương hiệu
đang có hình ảnh đối lập nhau và nó phù hợp với từng nhóm khách hàng có 琀 nh cách hoàn toàn trái ngược, quyết định đến
hành vi của người 琀椀 êu dùng.
Nguồn thông 琀椀 n bên ngoài: là những thông 琀椀 n từ những luồng bên ngoài tác động đến tâm trí của khách hàng. Đầu 琀椀
ên là những thông 琀椀 n từ gia đình, bạn bè, người thân. Đây được coi là nhóm thông 琀椀 n có sức mạnh vô cùng lớn vì theo
nghiên cứu thì con người rất dễ dàng thay đổi quyết định từ góp ý của những người thân cận. Vì họ cho rằng đây là nguồn thông
琀椀 n chân thực và đáng 琀椀 n cậy. Nguồn thông 琀椀 n thứ hai là thông 琀椀 n qua truyền thông, quảng cáo và doanh nghiệp
hoàn toàn có thể tự chủ và điều chỉnh những chiến dịch Marke 琀椀 ng để thay đổi hành vi mua của khách hàng.
Pepsi luôn tạo cho người 琀椀 êu dùng một sự 琀椀 n tưởng và sự uy 琀 n trong lòng người 琀椀 êu dùng. Vì thế mà pepsi đã
tạo được 琀椀 ếng vang cũng như sự lan truyền rộng rãi trong thị trường nước giải khát hiện nay. Pepsi đã có một thị trường 琀
椀 êu thụ rộng lớn cũng như được nhiều người ưa chuộng trong nhiều mặt hàng nước giải khát ngày nay. Con người ngày nay
mua hàng rất thông minh. Họ luôn lựa chọn những sản phẩm nước giải khát có uy 琀 n và đảm bảo về mặt chất lượng cũng như
giá thành và mẫu mã trong các loại nước giải khát. Vì thế mà pepsi luôn thay đổi cũng như luôn cho ra các chương trình khuyến 17 lOMoARc PSD|36242669
mãi và đưa ra những câu chuyện hay và ý nghĩa để quãng cáo về mặt hàng của mình. Ví dụ như Tết đến thì pepsi đã chạy các mẫu
quãng cáo ý nghĩa và được nhiều người chọn pepsi làm sản phẩm để góp mặt trong ngày Tết và cũng như quà Tết dành cho người
thân.Do đó hành vi của người người 琀椀 êu dùng dành cho Pepsi là rất lớn và luôn được mọi người quan tâm cũng như được
ưa chuộng nhất trong các mặt hàng giải khát hiện nay.
Câu 14: Thông tin v hành vi ngề
ười tiêu dùng dành cho sản ph m là Coca - Cola cẩ
ủa thủ ạ c nh tranh:
Như đã đề cập ở trên thì Coca-Cola cũng chia khách hàng 琀椀 ềm năng thành 2 nhóm theo 琀椀 êu chí lối sống. Việc ra mắt các
dòng sản phẩm mới tốt cho sức khỏe đã giúp thương hiệu này thu hút được nhiều đối tượng khách hàng 琀椀 ềm năng với lối
sống lành mạnh và quan tâm nhiều tới sức khỏe.
Và đương nhiên nhóm người 琀椀 êu dùng 琀椀 ềm năng còn lại vẫn là những người đề cao vị giác và sở thích của mình đối với
các loại nước ngọt giải khát. Đây là đối tượng khách hàng 琀椀 ềm năng mà Coca-Cola luôn hướng tới và chú trọng phát triển mối quan hệ.
Tổng quan, Coca-Cola nhắm đến khách hàng cả nam và nữ tuy nhiên giữa 2 phân khúc đối tượng này lại có khẩu vị và sở thích
khá khác nhau. Điển hình như, sản phẩm Coca Zero của thương hiệu này có hương vị mạnh và được nam giới ưa thích trong khi
đó thì Coca Light lại khá phổ biến ở nữ giới.
Bên cạnh đó, Coca-Cola cũng thông qua nhiều yếu tố khác để phân chia đối tượng khách hàng 琀椀 ềm năng của mình. Họ xem
xét nhiều yếu tố ví dụ như nhu cầu 琀椀 êu dùng, sở thích, xu hướng 琀椀 êu dùng, cảm giác, lịch sử 琀椀 êu dùng, quy mô, đối
tượng để phân chia và xây dựng các chiến lược cụ thể phù hợp cho từng đối tượng
Thông qua việc xây dựng các chiến lược cho đối tượng khách hàng mục 琀椀 êu Coca-Cola đã thể hiện được hiệu quả của việc
quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động của doanh nghiệp mình.
Coca-Cola kết nối với các phân khúc khách hàng thông qua chiến dịch marke 琀椀 ng, dịch vụ và hậu mãi để thu hút và giữ mối
quan hệ bền vững với khách hàng. Họ cũng sử dụng các phần mềm CRM để hỗ trợ hoạt động kết nối này
Những chiến dịch marke 琀椀 ng nổi bật của Coca-Cola có thể kể đến như chiến dịch quảng cáo tại Úc “Share a coke” (2011),
hướng tới người 琀椀 êu dùng trẻ tuổi, chiến dịch này đã mang lại hiệu quả cao và tạo được hiệu ứng nâng cao nhận thức về
thương hiệu trong phân khúc người 琀椀 êu dùng trẻ. 18 lOMoARc PSD|36242669
Với biểu tượng 琀 nh bạn và luôn gắn kết mọi người lại với nhau thì “Share a coke” đã đơn giản hóa chiến lược bằng cách đặt
những cái tên phổ biến nhất của nước Úc trên vỏ chai và thiết kế thêm nắp vặn yêu cầu một chai nước ngọt khác để có thể mở
được. Chiến lược này đã mang đến một trải nghiệm sáng tạo với người dùng và lan rộng ra nhiều nước khác trên thế giới
Hoặc một đơn cử khác tại thị trường Việt Nam như chiến dịch thu hút khách hàng bằng những hình ảnh, câu từ bắt trend ở trên
bao bì của sản phẩm cũng đã tạo nên cơn sốt gây được ấn tượng với khách hàng và tạo nên thành công lớn trong việc nhận diện thương hiệu Coca - Cola.
Với những nội dung cụ thể về chủ đề khách hàng 琀椀 ềm năng của Coca-Cola trên bài viết, hy vọng bạn đọc có được cái nhìn từ
tổng quan đến chi 琀椀 ết về những đặc điểm của việc xác định khách hàng 琀椀 ềm năng của ông lớn trong ngành nước giải
khát. Từ đó nắm bắt được thông 琀椀 n cần thiết và phục vụ cho mục đích 琀 m hiểu của mình.
Câu 15: Phân tích thực tr ng “Qu n tr chi n lạ ả ị
ế ược kênh phân phối” của Kinh Đô
Công ty Cổ phần Kinh Đô: là một công ty cổ phần chuyên sản xuất và kinh doanh thức ăn nhẹ tại Việt Nam. Được thành lập năm
1993, là một công ty cổ phần chuyên sản xuất và kinh doanh đồ ăn nhẹ với các mặt hàng chính gồm các loại bánh quy, bánh mì tươi,
bánh bông lan, bánh trung thu, Chocolate và các loại bánh kẹo khác. Hiện nay Kinh đô là một trong những công ty tư nhân có lợi
nhuận vào hàng cao nhất trong các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam.
Hệ thống phân phối của công ty cổ phần công ty Kinh Đô được coi là hoàn thiện nhất trong các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trên
thị trường Việt Nam hiện nay. Nó được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc điểm của công ty và 琀 nh hình thị trường. Điều này
giúp Kinh Đô đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động 琀椀 êu thụ làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của
công ty trong môi trường cạnh tranh của thị trường trong nước. Hệ thống phân phối của Kinh đô ngày càng trở nên hoàn thiện hơn
cả về tổ chức lẫn quản lý. Với chiến lược phân phối hiệu quả, Kinh đô đã đạt được thành tựu to lớn trong sự nghiệp kinh doanh.
Kinh đô đã có 3 kênh phân phối
Kênh 1: Sản phẩm sẽ đến tay người 琀椀 êu dùng một cách trực 琀椀 ếp từ những cửa hàng của Kinh đô. Kênh 琀椀 êu thụ này
không những giúp công ty 琀椀 ết kiệm được một khoản chi phí trung gian mà còn tạo điều kiện để họ 琀椀 ếp xúc trực 琀椀 ếp với
khách hàng, nghe những phản hồi từ người 琀椀 êu dùng để cải thiện sản phẩm tốt hơn. 19 lOMoARc PSD|36242669
Kênh 2: Sản phẩm được phân phối qua hệ thống siêu thị, Kinh ưới phân phối rộng rãi, trải khắp toàn quốc đã giúp Kinh đô trở thành
nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với thị phần gần 30%đô sẽ phải ký hợp đồng để hệ thống siêu thị họ trưng bày các sản
phẩm của công ty lên kệ trưng bày. Nó 琀椀 êu thụ tầm 10% doanh số của công ty.
Kênh 3: Đây là kênh 琀椀 êu thụ chính của công ty. Khối lượng sản phẩm ở kênh này chiếm 85% tổng khối lượng sản phẩm 琀椀 êu
thụ của công ty. Đó chính là phân phối sản phẩm cho các đại lý bán lẻ ở trên khắp các vùng miền.
Đối với kênh phân phối truyền thống, Kinh đô có tới 82 nhà phân phối và 65000 cửa hàng bán lẻ ở khu vực phía Nam và 26 hệ thống
Bakery. Phía Bắc thì 26 nhà phân phối và 15000 cửa hàng bán lẻ và 10 Bakery. Kinh đô cũng cung cấp sản phẩm cho 132 siêu thị. Vào
mùa trung thu hằng năm, Trung thu tổ chức 13000 địa điểm bán bánh trung thu trên toàn quốc. Kinh đô cũng hợp tác với Pepsi để
gia tăng sản lượng 琀椀 êu thụ ngoài ra còn làm gia tăng giá trị thương hiệu. Với mạng l
Trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề 琀椀 êu thụ sản phẩm luôn là vấn đề sống còn đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Doanh
nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu như sản phẩm của họ 琀椀 êu thụ được trên thị trường. Một doanh nghiệp muốn 琀椀 êu
thụ tốt sản phẩm của mình nhất thiết họ phải có một hệ thống kênh phân phối được xây dựng và quản trị một cách có hiệu quả.Để
xây dựng và vận hành được một hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, một trong những vấn đề quan trọng nhất là người
lãnh đạo kênh phải có nhận ra được các cơ sở sức mạnh mà mình đang nắm giữ và vận dụng các cơ sở sức mạnh đó một cách hợp lý
vào hoạt động quản lý điều hành kênh hay không? Nếu nhận thức một cách đúng đắn về vai trò quan trọng của các cơ sở sức mạnh
này thì người lãnh đạo kênh sẽ có thể tạo nên một sự ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên khác trong kênh, giúp họ phối hợp
hoạt động có hiệu quả hơn vì một mục 琀椀 êu phân phối chung. Kết quả là người lãnh đạo kênh sẽ tạo lập được một kênh phân
phối thông suốt để đưa sản phẩm đến người 琀椀 êu dùng, tạo nên một lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Hệ thống phân
phối của công ty CP Kinh Đô được coi là hoàn thiện nhất trong các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trên thị trường Việt Nam hiện
nay, hệ thống kênh phân phối của công ty được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc điểm của công ty và 琀 nh hình thị trường. Nhờ
hệ thống kênh phân phối đã thiết lập, Kinh Đô đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động 琀椀 êu thụ, làm cơ sở cho
sự phát triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt
hơn khi đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế. Kênh phân phối của công ty ngày càng hoàn thiện cả về tổ chức và quản lý, đã
góp phần củng cố và mở rộng thị trường trên cơ sở duy trì và 3 / 10 phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên cùng có lợi với các thành
viên trong kênh phân phối.Với 1 chiến lược phân phối hiệu quả, công ty đã và đang đạt được những thành tựu to lớn trong sự nghiệp kinh doanh của mình. 20 lOMoARc PSD|36242669
Nhóm 琀椀 ếp tục đề xuất công ty nên đẩy mạnh việc phát triển bánh trung thu chay vì hiện nay số lượng người ăn chay ngày càng
tăng cao. Kinh đô không nên vì lợi nhuận mà sử dụng các nguồn nguyên liệu giá rẻ không nguồn gốc xuất xứ, luôn đảm chất lượng sản phẩm Kinh Đô
Câu 16: Phân tích nhu c u sầ ử ụ d ng thức ăn nhanh của giới tr t i Vi t Nam và cho bi t nh n đ nh cẻ ạ ệ ế ậ ị
ủa nhóm v xu ề hướng tiêu dùng s n ph m này trong thả ẩ ời gian tới.
Phân 琀 ch nhu cầu sử dụng KFC của giới trẻ Việt Nam:
KFC có nhiều loại sản phẩm như bữa ăn gà, bữa ăn thuần chay, đồ uống, món ăn vặt, món xoắn và salad. Gà được chế biến tươi tại
các nhà hàng hàng ngày với sự giám sát chặt chẽ của các đầu bếp được đào tạo. Nó không sử dụng màu nhân tạo, phụ gia hương vị
hoặc chất béo chuyển hóa trong các sản phẩm của mình (KFC, 2021). Công ty đã nỗ lực trong một thời gian dài để đảm bảo hàm
lượng muối, chất béo, đường và calo thấp trong các sản phẩm của mình.
Sản phẩm của KFC đáp ứng nhu cầu riêng biệt ở các thị trường. KFC đã quản lý để mở rộng chi nhánh ra quốc tế và bán sản phẩm của
mình theo nhu cầu địa lý của khách hàng.Ví dụ, họ đã nhận ra rằng nhu cầu của khách hàng ở Bắc Ấn Độ khác với nhu cầu ở miền
Nam. Những người ở miền Bắc thích ăn các món gà trong khi những người ở miền Nam thích ăn các món chay. Do đó, họ đã quản lý
để xác định nhu cầu địa lý của các mặt hàng của họ.
Ngoài ra, nó đã quản lý để phân chia cơ sở khách hàng của mình thành các nhóm khác nhau bằng cách sử dụng cơ sở nhân khẩu học.
Ví dụ, nó đã phân chia các nhóm theo giới 琀 nh, quy mô gia đình, nhóm tuổi, v.v. Bằng cách này, họ có thể xác định nhu cầu của các
nhóm khác nhau và do đó cung cấp cho họ những sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của họ.
Họ đã 琀椀 ếp tục chia cơ sở khách hàng của mình thành các phân khúc tâm lý học. Đây là sự phân chia dựa trên tầng lớp xã hội, 琀
nh cách, hoặc thậm chí cả lối sống. Những kiểu người khác nhau có nhu cầu khác nhau và do đó KFC đã quản lý để phân phối các
sản phẩm phục vụ cho từng nhu cầu của họ.
Xu hướng 琀椀 êu dùng sản phẩn KFC:
KFC là một địa điểm hấp dẫn dành cho tất cả mọi người từ mọi lứa tuổi. KFC dễ chịu hơn cho trẻ em. Nhiều nhà hàng ở các thị
trường phát triển và đang phát triển thiết lập sân chơi hoặc khu vui chơi cho trẻ em. Điều này mang đến cho các bậc cha mẹ một cơ
hội lớn để đưa con cái của họ vào một môi trường lành mạnh, nơi chúng vui chơi và ăn uống. 21 lOMoARc PSD|36242669
Đối với những người trẻ, KFC có một chính sách nghiêm ngặt về việc mở các cửa hàng của mình tại các khu vực tốt của thành phố.
Các cặp vợ chồng trẻ muốn có một chút thời gian trong một môi trường tốt luôn thích nhà hàng này, để tận hưởng cảm giác ngồi yên
bình với những món ăn tốt cho sức khỏe.
Những người trưởng thành, không thích những nơi ồn ào cũng rất thích chọn KFC. Họ có thể có các món gà rán tuyệt vời như cánh gà
nóng, gà quay, gà miếng và một bình đồ uống tươi lớn.
Đối với tất cả các nhóm tuổi này, KFC là một nơi có giá cả phải chăng.Ưu điểm lớn nhất khi ghé thăm nhà hàng này là có sẵn những
ưu đãi hấp dẫn, ví dụ combo gà + Coke, combo bữa ăn gia đình,...
Câu 17: Phân tích quá trình Marketing của Công Ty KFC Việt Nam:
Tên doanh nghiệp: Kentucky Fried Chicken và có Slogan “Vị ngon trên từng ngón tay”. KFC chuyên về các sản phẩm gà rán và nướng
với các món ăn kèm theo và các loại sandwiches chế biến từ thịt gà tươi.
(1)Research: Nghiên cứu thông tin Marketing
Bước vào thị trường Việt Nam trong bối cảnh ngành công nghiệp thức ăn nhanh còn khá mới mẻ.
Theo thói quen và truyền thống ẩm thực, người Việt Nam luôn đề cao một bữa ăn đầy đủ dưỡng chất hơn là một món ăn nhanh. Khách hàng mục 琀椀 êu
(2)Segmentation, targeting, positioning: Phân khúc, chọn th trị ường mục tiêu, đ nh vị ị
❖Phân đoạn thị trường theo vị trí địa lý: KFC đã lựa chọn cho mình 2 thị trường điểm là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Năm
1998 thì KFC đã có mặt tại thành phố Hồ Chí Minh nhưng phải mãi đến tận năm 2006 thì KFC mới phát triển hệ thống các cửa hàng
của mình ra Hà Nội. KFC đã không phát triển một cách ồ ạt hệ thống của cửa hàng mà với mục đích phát triển lâu dài trên thị trường Việt Nam.
❖Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học: 22 lOMoARc PSD|36242669
➢Lứa tuổi: chủ yếu vào trẻ em và giới trẻ với độ tuổi dưới 30
➢Thu nhập: người có thu nhập khá, ổn định
➢Nghề nghiệp: học sinh, sinh viên, bạn trẻ làm việc ở khu vực trung tâm thành phố.
❖Phân đoạn thị trường theo tâm lý: Theo nền kinh tế thị trường đã kéo theo những phong cách sống mới, những xu hướng mới mà
giới trẻ lại 琀椀 ếp thu rất nhanh.
❖Phân đoạn thị trường theo hành vi:
Hành vi khách hàng thích thức ăn hợp khẩu vị, nhân viên phục vụ lịch sự chu đáo, thức ăn vệ sinh và có thực đơn phong phú.
Muốn nhận nhiều chương trình khuyến mãi.
Thói quen: thích ăn vào ngày cuối tuần, tại các trung tâm thương mại, thường không đi một mình.
Thị trường mục 琀椀 êu của KFC: Tập trung phục vụ những người có độ tuổi dưới 30, gia đình có thu nhập khá, đặc biệt là trẻ em và
chủ yếu đánh vào khu vực các thành phố đông dân như Hồ Chí Minh, Hà Nội…
Đối thủ cạnh tranh: Lo 琀琀 eria, Jollibee, hay đối thủ 琀椀 ềm ẩn Mc Donald’s. Ngoài ra, nếu xét rộng hơn ngành công nghiệp thức
ăn nhanh thì còn có các đối thủ khác như Phở 24…
Nhận thức của người 琀椀 êu dùng về các đối thủ cạnh tranh: Bằng các câu hỏi điều tra, sử dụng các tài liệu thứ cấp…
Đánh giá vị trí của các đối thủ cạnh tranh: Hiện tại thì Lo 琀琀 eria chính là đối thủ 琀椀 êu biểu đe dọa đến thị phần của KFC. Và Mc
Donald’s cũng có thể là đối thủ trong tương lai.Bên cạnh đó các thương hiệu Việt (phở 24) cũng là những đối thủ của KFC.
Phân 琀 ch ưa chuộng của người 琀椀 êu dùng: Qua số liệu thu thập được, sản phẩm của KFC được nhóm học sinh, sinh viên sử
dụng là 78%, với những người có thu nhập thấp dưới 1 triệu đồng là 49%. Do đó giới trẻ là người 琀椀 êu dùng chính của KFC, những
người có thu nhập không cao là khách hàng chính.
(3)Marketing - mix: Xây dựng chi n lế ược Marketing - mix ❖
Chiến lược về sản phẩm(Product): 23 lOMoARc PSD|36242669
-Sự khác biệt về sự pha trộn của hơn 30 phương thức tẩm ướp gia vị đặc biệt từ 11 loại hương vị thảo mộc và gia vị khác nhau.
-Tạo thực đơn vô cùng phong phú, có nhiều sự lựa chọn cho khách hàng: ngoài món ăn truyền thống như gà rán và hamburger. KFC
chế biến thêm một số món như gà giòn không xương, bánh mì mềm, cơm gà gravy, bắp cải trộn Jumbo…kích thước hamburger nhỏ
hơn. Ngoài ra còn có, Bơ-gơ Tôm, Lipton, Bánh Egg Tart, để tăng thêm sự đa dạng hóa sản phẩm.
-KFC đã tập chung nghiên cứu và tạo ra một loại dầu chiên gà ít béo nhằm chú trọng tới sức khỏe của khách hàng. Loại dầu chiên này
được sản xuất từ đậu nành, ít hydro và tạo ra ít axit béo no từ đó tốt cho sức khỏe 琀椀 m mạch hơn các loại dầu chiên khác. Ngoài
ra, KFC cũng chú trọng và đảm bảo nguồn cung thịt gà sạch và uy 琀 n giúp khách hàng 琀椀 n tưởng, an tâm khi sử dụng các sản phẩm .
❖Chiến lược về giá( Price):
Giai đoạn thâm nhập thị trường: Lúc KFC mới gia nhập thị trường Việt Nam, người dân còn xa lạ với đồ ăn nhanh và mùi vị của nó.
KFC đã sử dụng chiến lược định giá thấp để có thể hấp dẫn và thu hút khách hàng đến thử sản phẩm cũng như làm quen với thương
hiệu. Sau gần 10 năm chịu lỗ, cho đến năm 2006 KFC đã bắt đầu có lãi đồng thời lượng khách hàng đến với thương hiệu này cũng tăng vọt.
Giai đoạn cạnh tranh: Sau khi đã bước đầu ổn định tại thị trường Việt,chuyển sang chiến lược định giá cạnh tranh. Mức giá của KFC
được đưa ra cao hơn so với đối thủ nhưng không đáng kể đánh vào tâm lý khách hàng “Giá cao hơn đồng nghĩa với chất lượng và dịch vụ tốt hơn”.
❖Chiến lược về phân phối( Place):
Vào năm 1997, KFC đã khai trương nhà hàng đầu 琀椀 ên tại Thành phố Hồ Chí Minh. Cho đến nay, hệ thống các nhà hàng của KFC
đã phát triển tới hơn 153 nhà hàng, có mặt tại hơn 36 tỉnh/thành phố lớn trên cả nước. Trong đó, các cửa hàng tập trung nhiều hơn
tại trung tâm các thành phố lớn như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh vì đây được coi là tập trung nhóm khách hàng mục 琀椀 êu
của doanh nghiệp. Không chỉ phát triển các kênh phân phối truyền thống. Khách hàng cũng có thể dễ dàng mua các phần KFC bằng
cách: -Gọi điện trực 琀椀 ếp thông qua tổng đài hỗ trợ: 1900 6886
-Đặt hàng qua website: h 琀琀 ps://kfcvietnam.com.vn/
-Đặt hàng qua ứng dụng “KFC Việt Nam” trên điện thoại iOS và Android. 24 lOMoARc PSD|36242669
Không chỉ vậy, KFC còn kết hợp với các ứng dụng giao đồ ăn như Now, Grabfood, Gofood, Baemin, Shopee Food… Đem đến sự 琀椀 ện lợi cho khách hàng.
❖Chiến lược về xúc 琀椀 ến ( Promo 琀椀 on): Chiến dịch quảng cáo:
Đa dạng các hình thức quảng cáo như TV, tạp chí, quảng cáo trực tuyến, quảng cáo ngoài trời… để quảng bá thương hiệu của mình..
-Tung ra những TVC quảng cáo hấp dẫn hướng tới nhận thức của khách hàng về thương hiệu nước ngoài những lại “rất Việt Nam”.
Các TVC này đã làm rõ thông điệp của KFC trong câu slogan “Vị ngon trên từng ngón tay” với hình ảnh thơm ngon khó cưỡng của món gà rán.
-Thực hiện chiến lực truyên thông KFC hiệu quả khi dùng âm thanh để kích thích vị giác
-Sử dụng kênh KOL’s để quảng bá cho thương hiệu của mình. Khuyến mãi
Thường xuyên tung ra rất nhiều chương trình khuyến mãi không chỉ áp dụng trong các ngày lễ mà còn áp dụng vào các ngày thường.
Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn có thể kể đến như: Thẻ quà tặng giảm giá, tặng thêm 01 miếng gà, 01 phiếu đổi miễn phí 2 cốc
Pepsi lớn khi mua 2 cốc Pepsi nhỏ ở lần mua hàng sau. Ngoài ra khách hàng còn có cơ hội nhận các phần quà như laptop, điện thoại,
máy nghe nhạc… trong các chương trình khuyến mãi đặc biệt.
(4)Implementa 琀椀 on: Triển khai thực hiện chiến lược Marke 琀椀 ng
(5)Control: Kiểm tra, đánh giá chiến lược ,marke 琀椀 ng
KFC đã thực sự thu hút được giới thanh niên không chỉ vì sự thuận 琀椀 ện, sang trọng mà còn là một trào lưu mới trong giới trẻ.
Đến KFC không chỉ để thưởng thức món ăn , mà còn thưởng thức một phong cách hiện đại đang phổ biến trên thế giới. Với kinh
nghiêm và thành công gặt hái được ở nhiều nước trên thế giới , khi đến Việt Nam thì KFC cũng đã thành công không kém, việc chấp
nhận chịu lỗ 7 năm và đến năm 2006 mới bắt đầu thu được lợi nhuận đã khẳng định vị trí thức ăn nhanh số 1 của KFC ở Việt Nam. 25 lOMoARc PSD|36242669
Câu 18: Phân tích nguyên nhân thành công của Công ty KFC Vi t Namệ
KFC là chuỗi thức ăn nhanh được sử dụng nhiều nhất (dùng bữa tại cửa hàng, take away hoặc order online).
Về chất lượng sản phẩm: đây là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng và xây dựng hình ảnh thương hiệu và KFC đã làm được điều
đó. KFC gắn liền với hình ảnh đồ ăn ngon. Là thương hiệu được phần lớn người nhận xét 琀 ch cực về chất lượng thức ăn.
Về vị trí, địa điểm bán: là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định tới sự thành công của KFC tại Việt Nam. Chính vì vậy, KFC rất coi
trọng việc lựa chọn địa điểm mở cửa hàng. Những cửa hàng của KFC tại Việt Nam thường được đặt tại các tuyến phố chính, đông
đúc hoặc những khu trung tâm thương mại lớn.
Chất lượng phục vụ cũng là một yếu tố quan trọng giúp KFC được ưa chuộng tại Việt Nam. Các nhân viên của KFC đều được đánh giá
là có thái độ phục vụ tốt, phong thái làm việc rất chuyên nghiệp, nhiệt 琀 nh và đặc biệt là rất tôn trọng khách hàng.
Khuyến mãi: có nhiều chương trình khuyến mãi, đặc biệt là các khuyến mãi theo ngày. Ngoài ra, KFC có những combo thức ăn + đồ
uống, quà tặng,… để hấp dẫn khách hàng.
Bên cạnh đó: KFC có giá cả hợp lý, không gian sạch đẹp,...
Chuỗi nhượng quyền khổng lồ, 3 nguyên tắc trong nhượng quyền của KFC:
-Sự đồng nhất về chất lượng sản phẩm
Tất cả những cửa hàng của KFC bán ra những sản phẩm như nhau và đạt được chất lượng tương đồng -> sự 琀椀 êu chuẩn hóa của
quy trình và sự chú ý vào chi 琀椀 ết
-Bí quyết công nghệ sản xuất được duy trì
Các sản phẩm của KFC đều phải tuân thủ các theo quy trình công nghệ sản xuất chặt chẽ đã được quy định. Sản phẩm của KFC tại
Việt Nam được chế biến theo 琀椀 êu chuẩn chung trên toàn thế giới.
-Chú trọng đến sức khỏe khách hàng
Phát triển thêm dòng sản phẩm mới, thay đổi sản phẩm để bắt kịp thị hiếu người 琀椀 êu dùng mà còn đặc biệt quan tâm đến sức khoẻ của khách hàng. 26 lOMoARc PSD|36242669
Trong giai đoạn hiện nay, công ty cần thực hiện điều gì để mở rộng thị trường tại Việt Nam
Duy trì hình ảnh thương hiệu
Khẩu hiệu “vị ngon trên từng ngón tay” (“昀椀 nger lickin’ good”) của KFC từ năm 1956 đã trở thành một trong những khẩu hiệu nổi 琀椀 ếng nhất.
-logo của KFC (thiết kế ấn tượng hơn nhưng vẫn giữ những hinh ảnh quen thuộc)
-Quảng bá và truyền thông
-Đội ngũ marke 琀椀 ng -các
hoạt động khuyến mãi tặng voucher cho khách hàng
Câu 19: Phương hướng ho t đạ
ộng của Nestlé trong giai đo n 2021-2025 (S n ph m sạ ả ẩ ữa Milo)
- Hướng đến sự phát triển bền vững, Nestlé đã đặt mục 琀椀 êu tái chế bằng việc triển khai công nghệ đóng gói bao bì mới với snack
dạng thanh, công ty cũng đã áp dụng đóng gói bao bì bằng giấy cho sản phẩm sữa bột Nesquik hồi quý I/2019 và giới thiệu sản phẩm
thức uống bổ dưỡng Milo trong bao bì giấy vào năm 2020. Đây là một bước đi thông minh khi khách hàng của Nestlé chủ yếu là các
mầm non tương lai và chủ đề về môi trường đang là một vấn đề được nhiều người quan tâm, hi vọng điều này có thể nâng cao nhận
thức hơn về môi trường cho người 琀椀 êu dùng. Tháng 3/2020, nhãn hàng Milo đã 琀椀 ên phong trong việc sử dụng ống hút giấy
tự phân hủy có thể bẻ cong như ống hút thông thường đối với sản phẩm của mình, cụ thể là dòng sản phẩm Milo Thức Uống Bữa
Sáng Cân Bằng (Milo bữa sáng), với ống hút nhựa thông thường sẽ được thay bằng ống hút giấy. Việc thay đổi ống hút không làm
thay đổi chất lượng, mùi vị của sản phẩm cũng như bảo đảm an toàn khi sử dụng. Thông qua việc này, Milo đang 琀椀 ến đến mục
琀椀 êu giảm 75% rác thải nhựa trên biển và đại dương vào năm 2030 do chính phủ Việt Nam đề ra. Với mục 琀椀 êu xây dựng một
Việt Nam xanh sạch đẹp, Nestlé Việt Nam tuyên bố đến năm 2025 sẽ sử dụng 100% bao bì có khả năng tái chế hoặc tái sử dụng trên toàn cầu 27 lOMoARc PSD|36242669
Câu 20: Mục tiêu Marketing đố ớ ải v i s n ph m sẩ ữa Milo của Nestlé :
-Việt Nam đang ngày càng phát triển theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, vấn đề bảo vệ môi trường đang được nhiều người
quan tâm. Nhận thấy được điều đó, Nestlé đã 琀椀 ên phong trong ngành công nghiệp thực phẩm, tạo ra được sự khác biệt khi
hướng đến mục 琀椀 êu giảm rác thải, tái chế đồ. Milo đã được Nestlé chọn để bắt đầu áp dụng các chiến dịch tái chế với sản phẩm
của mình, tác phát động cuộc thi 'Hành trình xanh - Tái sinh vỏ hộp sữa' ở gần 400 trường mẫu giáo và 琀椀 ểu học tại TP.HCM,
hướng dẫn và khuyến khích trẻ thu gom, tái chế vỏ hộp sữa với bốn bước đơn giản. Với việc tổ chức các hoạt động như thế đã giúp
nâng cao ý thức bảo vệ môi trường của các mầm non tương lai, ngoài ra đã tạo thiện cảm trong mắt các bậc phụ huynh, Milo không
chỉ quan tâm về chất lượng sản phẩm, sức khỏe trẻ em mà còn quan tâm đến môi trường và thiên nhiên. Việc sử dụng ống hút nhựa
sẽ giúp cho khách hàng có cảm giác việc mình mua sản phẩm đã góp phần bảo vệ môi trường, từ đó giúp tăng doanh thu cho nhãn
hàng. Từ đó, có thể thấy Nestlé đã marke 琀椀 ng cho Milo ngoài việc là một sản phẩm bổ sung chất dinh dưỡng, có thể thay thế
một bữa ăn nhẹ, còn là một sản phẩm mang 琀 nh đóng góp bảo vệ môi trường, nâng cao ý thức người 琀椀 êu dùng.
Câu 21: Các gi i pháp đ xu t nh m hoàn thi n chi n lả ề ấ ằ ệ
ế ược Marketing Mix của s n ph m sả ẩ
ữa Milo: 4.3.1 Chiến lược sản phẩm
– Hương vị của Milo chưa được đa dạng, nên tạo ra thêm nhiều hương vị khác, tránh gây nhàm chán cho khách hàng.
– Nên có tem chống giả trên sản phẩm để người mua có thể phân biệt được, hoặc nên hướng dẫn giúp khách hàng cách phân biệt hàng chính hãng.
– Nên có sản phẩm sữa có dưỡng chất tác dụng giúp làm tăng chiều cao vì hiện tại các sản phẩm sữa Milo được biết đến như việc bổ
sung chất dinh dưỡng và năng lượng cho trẻ
– Trên trang web có đầy đủ thông 琀椀 n về sản phẩm, nhưng thao tác sử dụng và giao diện vẫn còn phức tạp, khiến người xem bị
rối, khó 琀 m kiếm được thông 琀椀 n, nên đơn giản hóa trang web, phân chia từng mục rõ ràng hơn. 4.3.2 Chiến lược giá
– Cần đưa ra chính sách và thắt chặt, thống nhất về giá cả ở tất cả những điểm bán sản phẩm. Một dòng sữa Milo được bán với
nhiều mức giá khác nhau ở những địa điểm khác nhau, khiến người mua cảm thấy giá cả không rõ ràng và không tránh được sự so
sánh giá cả và uy 琀 n với các hãng sữa khác. 28 lOMoARc PSD|36242669
4.3.3 Chiến lược phân phối:
– Nên mở thêm các 昀氀 agship store, trưng bày đầy đủ các sản phẩm của Milo và có nhân viên tư vấn giới thiệu sản phẩm, điều này
giúp khách hàng có thể đến tham quan và lựa chọn sản phẩm dễ dàng cũng như hiểu biết hơn về thương hiệu Milo
– Mở rộng mạng lưới cửa hàng hơn nữa ở các tỉnh, thành phố lớn đông dân, điều này giúp tăng phạm vi nhận biết sản phẩm,
thương hiệu, cũng như làm sản phẩm đến tay nhiều người nhất có thể.
4.3.4 Chiến lược chiêu thị
– Nên mời thêm nhiều KOL, In 昀氀 uencer có hình tượng phù hợp để làm người đại diện, điều này giúp thu hút được nhiều sự
quan tâm của mọi người hơn.
– Tổ chức thêm nhiều các buổi dùng thử ở siêu thị, sự kiện,... để giới thiệu các sản phẩm mới hoặc sản phẩm chưa được nhiều ngườibiết đến.
– Tăng cường thêm nhiều chiến dịch liên quan đến bảo vệ môi trường, vì đây là mục 琀椀 êu mà nhãn hàng đang hướng tới.
Câu 22: Ví dụ kênh phân phối :
- Kênh phân phối của công ty cổ phần may Việt Tiến là hệ thống kênh phân phối dọc theo kiểu
sở hữu. Sử dụng kênh 1 cấp và kênh 2 cấp. Các thành viên kênh phụ thuộc chặt chẽ với nhau và
không có sự xung đột dọc trong kênh. Mọi hoạt động chính của kênh từ hoạt động định giá đến
chất lượng sản phẩm và điều kiện để mở đại lý cũng được Việt Tiến rất chú trọng, kiểm soát chặt
chẽ với nhà sản xuất (công ty may Việt Tiến).
- Kênh chủ lực của công ty là kênh phân phối trực tuyến 1 cấp tới người 琀椀 êu dùng thông qua đại 29 lOMoARc PSD|36242669
lý và các cửa hàng trực thuộc công ty. Hầu hết mọi hoạt động của kênh đều do công ty hoặc chi
nhánh đảm nhiệm, vì thế tỷ trọng kênh bán trực tuyến qua cửa hàng và đại lý đặc quyền đến tay
người 琀椀 êu dùng là lớn nhất.
- Chính sách trung gian: Phân phối đại lý đặc quyền
Trên phạm vi cả nước, công ty có khoảng hơn 1 nghìn đại lý và hơn 120 cửa hàng trực thuộc
công ty cùng với 3 chi nhánh lớn tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP.Hồ Chí Minh. Số lượng trung gian
của Việt Tiến khá ít, công ty chủ yếu phân phối qua các chi nhánh của công ty, các cửa hàng, đại
lý đặc quyền của công ty. Đại lý đặc quyền: có khoảng hơn 1 nghìn đại lý từ Bắc và Nam. Các đại
lý kí hợp đồng với Việt Tiến phải có đủ yêu cầu công ty đưa ra và đặc biệt là chỉ được bán hàng
Việt Tiến. Cửa hàng: hiện nay Việt Tiến có khoảng hơn 1 trăm cửa hàng trên cả nước. Trong đó,
thị trường Miền Bắc (từ Quảng Trị trở ra) có khoảng 40 cửa hàng. Tại Hà Nội có 9 cửa hàng. Các
cửa hàng của Việt Tiến được đặt tại các con phố chính, ở các siêu thị hoặc trung tâm mua sắm
để 琀椀 ếp cận khách hàng tốt nhất có thể. Đại lý phân phối: họ có thể bán buôn, bán lẻ hoặc
mở cửa hàng bán quần áo Việt Tiến. Tại thị trường Miền Bắc: nhà phân phối Thiên Quang
Fashion. Đây là đại lý phân phối đạt doanh số cao nhất miền bắc có một chuỗi cửa hàng chuyên
phân phối sản phẩm may mặc Việt Tiến và hàng ngàn các đại lý cấp 2 lấy hàng Việt Tiến từ
Thiên Quang. Đại lý này chiếm doanh số từ 8-12% doanh số bán trên tổng số 600 đại lý của Việt Tiến trên toàn quốc
- Chính sách liên kết kênh: hệ thống liên kết kênh dọc 30 lOMoARc PSD|36242669
Với hệ thống liên kết kênh dọc, Việt Tiến có thể kiểm soát được chất lượng hàng hóa của sản phẩm.
Đối với loại quần áo trung và cao cấp thì kênh phân phối này là hợp lý nhưng đối với loại sản phẩm
bình dân dành cho những người có thu nhập thấp- trung bình thì hệ thống kênh phân phối dọc
chưa hợp lý vì chưa bao phủ, 琀椀 ếp cận được nhiều đến thị trường này.
Câu 23: Ví dụ vòng đ i s n ph m:ờ ả ẩ
- Giai đoạn Giới thiệu: Năm 2006-2007, Steve Jobs khi cho ra mắt iPhone 2G đã nghiên cứu rất kỹ về thị trường thời điểm
đó: chưa có dòng điện thoại thông minh nào. Vì vậy, ông đã phát triển 1 thiết bị với sự kết hợp giữa 3 thứ: máy nghe nhạc
iPod với màn hình cảm ứng, thiết bị nghe gọi và Internet. Trong giai đoạn này, doanh số của Apple vô cùng thấp, nhận
hàng loạt chỉ trích và chế nhạo bởi là nhà sản xuất đầu 琀椀 ên với dòng điện thoại không bàn phím (với mức giá 500-600
USD; trong khi những chiếc điện thoại cao cấp nhất bấy giờ chỉ 200-300 USD)
- Giai đoạn Tăng trưởng: Tuy nhiên, chỉ nửa năm sau, sản phẩm này đã phát triển mạnh mẽ và dần dần chiếm một lượng
thị phần điện thoại thông minh trên toàn thế giới, cùng với những sự bổ sung về mặt công nghệ như nâng cấp hệ điều
hành IOS và hỗ trợ liên kết với các sản phẩm khác của Apple như iPad và iPod Touch trong những thời điểm sau đó
- Giai đoạn chín muồi: Doanh thu của sản phẩm đạt đỉnh và chiếm lĩnh phần lớn thị trường điện thoại thông minh và
những thế hệ sau của iPhone lần lượt được ra mắt thị trường, khiến cho thế hệ thứ nhất - 2G dần dần giảm về doanh số
- Giai đoạn Suy thoái: Doanh thu của iPhone 2G giảm, chỉ còn những khách hàng là những người lạc hậu và người trung
thành với dòng sản phẩm này. Đến năm 2013, iPhone 2G được coi là lỗi thời trong các cửa hàng bán lẻ của Apple và các
nhà cung cấp dịch vụ khác của Mỹ, Apple không phục vụ những sản phẩm quá cũ hay lỗi thời này, đồng thời các linh kiện
thay thế sẽ không có sẵn cho dòng sản phẩm này.
Câu 24: Omo: Phân khúc-đ nh v -phân phị ị ối I.
Phân khúc thị trường: 31 lOMoARc PSD|36242669
B1 : Xác định thị trường kinh doanh
Thị trường bột giặt, cung cấp sản phẩm có khả năng giặt tẩy tốt, chật lượng cao.
B2: Tiêu thức để phân khúc thị trường :
Unilever phân khúc thị trường cho nhãn hang Omo theo dân số và địa lý, dựa vào các biến số sau:
• Quy mô đô thị & Mật độ: Omo chủ yếu tấn công vào các thành phố, thị trấn lớn trong cả nước. Vì đây là thị trường hấp dẫn và khả
năng sinh lời cao. Mật độ dân số ở các vùng này là tương đối lớn, nhu cầu 琀椀 êu dùng các sản phẩm giặt tẩy cao.
• Giới 琀 nh: Bao gồm cả nam và nữ. Tuy nhiên, đối tượng nhắm tới chủ yếu là các bà nội trợ, là người quyết định chính trong việc
lựa chọn nhãn hiệu các sản phẩm 琀椀 êu dùng cho gia đình. Cụ thể là khi lựa chọn nhãn hiệu bột giặt cho gia đình, yếu tố họ quan
tâm tới là khả năng giặt tẩy, do đó Omo chọn chức năng chính của mình là khả năng giặt tẩy, đánh bay các vết bẩn.
• Độ tuổi: Tất cả các đối tượng có nhu cầu sử dụng sản phẩm. Nhưng vẫn nhắm đến những khách hàng từ 18 tuổi trở lên, những
người trưởng thành, có công ăn việc làm và mức thu nhập ổn định hoặc đã có gia đình.
• Quy mô gia đình: Mở rộng, bao gồm từ 2 đến 3 thế hệ. quy mô gia đình càng lớn thì sức 琀椀 êu dùng bột giặt càng lớn.
• Thu nhập: mức thu nhập ổn định tương đối.tùy theo mức độ mà người 琀椀 êu dùng lựa chọn những trọng lượng khác nhau.
• Độ tuổi: Tất cả những người có nhu cầu sử dụng, những người trưởng thành, có công ăn việc làm và mức thu nhập ổn định, hoặc
đã có gia đình. Những người từ dưới 18t thường không quan tâm đến nhãn hiệu, chất lượng bột giặt, vì họ không phải là người
trực 琀椀 ếp làm cộng việc giặt giũ trong gia đình. Chính vì vậy đối tượng mà Omo nhắm tới là những người từ 19 tuổi trở lên,
những người quyết định nhãn hiệu bột giặt sử dụng cho gia đình. Khi lựa chọn nhãn hiệu bột giặt, họ quan tâm rất nhiều tới chất
lượng, uy 琀 n nhãn hiệu đó.
• Nghề nghiệp: Những ngành nghề có thu nhập cao, ổn định như nhân viên văn phòng, bác sỹ... Ngoài ra Omo còn nhắm tới những
đồi tượng làm việc trong môi trường dễ bị dính bẩn để chứng tỏ khả năng giặt tẩy vượt trội của mình như kỹ sư cơ khí kỹ sư xây dựng...
B3: Phân khúc thị trường :
Khúc Thị trường Omo lựa chọn cho mình là : 32 lOMoARc PSD|36242669 -
Omo tẩy trắng hướng đến những đối tượng 琀椀 ếp xúc môi trường nhiều chất bẩn -
Omo hương ngàn hoa hướng đến người thích khẳng định mình, và các đối tượng muốn 琀椀 ết kiệm phần nước xả vải -
Omo ma 琀椀 c dùng cho các đối tượng khách hàng sử dụng máy giặc II.
Định vị trong thị trường:
Bằng những chiến lược định vị của công ty, Omo đã tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh. Bột giặt Omo được định vị bằng những slogan sau: -
Omo - đánh bật ngay vết bỏng đã khô -
Omo - chuyên gia giặt tẩy vết bẩn -
Omo - học hỏi điều hay ngại gì vết bẩn -
Tết làm điều phúc của bột giặt Omo -
Omo - Đánh bật 99 vết bẩn khó giặt
Chiến lược định vị này rất thành công vì khi nghĩ đến Omo người ta nghĩ ngay đến đặc 琀 nh “trắng sạch”. Để làm được điều này
công ty đã đưa ra rất nhiều chiến lược như: “Omo áo trắng hồi sáng tương lai”, Omo mẩu quảng cáo nêu bật 琀 nh năng đặt giặt tẩy
vượt trội của mình. Đặc trưng nhất là phỏng vấn người 琀椀 êu dùng về những trải nghiệm của họ khi dùng một mặt bột giặt Omo
đó như một sự tra tấn đối với người 琀椀 êu dùng trong thời gian dài nhưng lại khá hiệu quả. Kết quả là mọi người đều biết tới bột
giặt Omo, biết tới 琀 nh năng tẩy trắng của Omo. III.
Hệ thống phân phối: -
Omo là hàng hóa 琀椀 êu dùng cá nhân, do vậy kênh phân phối cũng có sự khác biệt so với các mặt hàng khác. -
Thứ nhất, là một kênh trực 琀椀 ếp từ người sản xuất bán trực 琀椀 ếp cho người 琀椀 êu dùng cuối cùng. Người 琀椀 êu
dùng hiện nay đã có lòng 琀椀 n nhất định vào sự giới thiệu của các nhà sản xuất thông qua các phương 琀椀 ện thông 琀椀
n đại chúng. Do vậy, các loại hình thông 琀椀 n đại chúng bao gồm cả phát thanh, truyền hình, báo chí và internet càng trở 33 lOMoARc PSD|36242669
nên phổ biến hơn, và có ảnh hưởng mạnh đến việc 琀椀 êu dùng của dân chúng. Chính vậy, công ty đã đưa vào sử dụng lực
lượng bán hàng tận nhà, hay bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư, bán qua Catalog... Các hình thức này cho phép người 琀椀
êu dùng mua sản phẩm nhờ các phương 琀椀 ện thông 琀椀 n quảng cáo mà không cần gặp trực 琀椀 ếp người bán. -
Thứ hai, thông qua các kênh gián 琀椀 ếp bởi các trung gian nằm giữa người sản xuất và người 琀椀 êu dùng:
Nhà sản xuất => nhà bán lẻ => người 琀椀 êu dùng. Cụ thể, sản phẩm Omo được bán tại các siêu thị bán lẻ như Big C, chuỗi
siêu thị Co.op mart, hệ thống Maximax...Các siêu thị này phân phối trực 琀椀 ếp sản phẩm đến tay người 琀椀 êu dùng cuối cùng,
bằng cách cho người 琀椀 êu dùng tự lựa chọn mặt hàng, dòng sản phẩm mình ưa thích và phù hợp. Kênh phân phối này tập trung
hướng đến người 琀椀 êu dùng cuối cùng, 琀椀 êu thụ với số lượng nhỏ nhưng thường xuyên.
Nhà sản xuất => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người 琀椀 êu dùng. Đây được gọi là kênh 2cấp. Với kênh phân phối này, sản
phẩm Omo được bán tại các trung tâm thương mại phân phối lớn như Metro Bình Phú tại TPHCM hay tại các hệ thống Metro khác
trên 5 thành phố lớn của Việt Nam. Tại đây, sản phẩm bột giặt Omo của Unilever được cung cấp với số lượng lớn cho các nhà bán lẻ
như các doanh nghiệp, các khách hàng mua bán chuyên nghiệp, những chi nhánh khác kinh doanh bán lẻ cho người 琀椀 êu dùng rồi
mới đưa đến tay người 琀椀 êu dùng cuối cùng. Với kênh phân phối này, dòng sản phẩm của Omo chủ yếu hướng đến các nhà bán lẻ với số lượng lớn.
Nhà sản xuất => đại lý => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người 琀椀 êu dùng. Đây còn được gọi là kênh 3 cấp. Sản phẩm sau
quá trình sản xuất được đưa đến các đại lý đại diện cho công ty để thực hiện giao dịch với khách hàng. Hệ thống đại lí độc quyền
trong một vùng nhất định mà công ty nước ngoài áp dụng như Unilever. Hiện nay, công ty Unilever Việt Nam có một trung tâm phân
phối hàng hóa được xem là lớn và hiện đại nhất tại Việt Nam. Trung tâm phân phối này đươc đặt tại Bình Dương với trang thiết bị và
cách bố trí điều hành hết sức khoa học và hiện đại. Hàng hóa sau khi sản xuất tại nhà máy sẽ tập kết về trung tâm này, 琀椀 ếp đó
được vận chuyển đến các đại lí ở Miền Trung (từ Nha Trang trở vào) và khu vực miền Nam, miền tây, đồng thời đây cũng là điểm
trung chuyển hàng hóa từ TPHCM ra 2 trung tâm phân phối của Unilever tại Hà Nội và Đà Nẵng. Như vậy, chiến lược phân phối là mở
rộng thị trường, mở rộng các đại lí, tăng dần về số lượng và chất lượng các kênh phân phối.
Câu 25: Ví dụ tái đ nh v s n ph m:ị ị ả ẩ 34 lOMoARc PSD|36242669
Một ví dụ về tái định vị sản phẩm của một doanh nghiệp là thương hiệu thời trang Ralph Lauren. Khi được thành lập vào những năm
1960, Ralph Lauren đã được biết đến như là một thương hiệu thời trang cao cấp, tập trung vào phong cách thể thao và du lịch. Tuy
nhiên, vào những năm 2000, doanh nghiệp đã gặp khó khăn vì sự cạnh tranh từ các thương hiệu thời trang khác, và thị trường đã
chuyển dịch sang phong cách thời trang đường phố.
Để đối phó với thách thức này, Ralph Lauren đã quyết định tái định vị thương hiệu của mình vào những năm 2010. Họ đã giảm giá
sản phẩm và mở rộng đối tượng khách hàng của mình, tập trung vào phát triển sản phẩm thời trang đường phố, cũng như thúc đẩy
sự tương tác với khách hàng qua mạng xã hội. Họ cũng đã mở rộng dòng sản phẩm của mình sang các sản phẩm khác như nước hoa,
trang sức và đồng hồ, để tăng doanh thu và đa dạng hóa sản phẩm.
Kết quả của việc tái định vị sản phẩm là Ralph Lauren đã tăng doanh thu và lợi nhuận của mình. Họ đã thu hút được một đối tượng
khách hàng mới, đồng thời vẫn giữ được những khách hàng trung thành của mình. Thương hiệu Ralph Lauren hiện nay được biết
đến như là một thương hiệu thời trang đường phố, đồng thời vẫn giữ được giá trị thương hiệu cao cấp của mình.
Câu 26: Chi n lế ược mar của Phúc Long: MoARcPSD|177407
II/ STP
1/Segmentation & Targetting (Phân khúc thị trường& xác đ nhị
thị trường mục tiêu)
Starbucks, The Coffee Bean & Tea Leaf định vị thương hiệu cao cấp khi nhắm tới dân văn phòng thu nhập cao và
những khách hàng, khách nước ngoài ưa chuộng hương vị cà phê ngoại. Hoặc Trung Nguyên định vị thương hiệu tầm trung,
nhưng xác định rõ phân khúc tập trung là khách hàng yêu thích hương vị cà phê truyền thống.
Thì Phuc Long chia phân khúc thị trường của mình dựa trên Nhân khẩu học và Tâm lí học nhắm tới phân khúc thị trường
là tầng lớp trung lưu có thu nhập ổn định, dân văn phòng “ sành” về trà và cà phê.
Đây chính là cái hay của Phuc Long khi khai thác được phân khúc thị trường với lượng khách hàng đông đảo, chính nhờ
sự lựa chọn phân khúc chính xác này đã giúp Phuc Long có một thị trường mục tiêu khách hàng đa dạng từ người đi làm có thu
nhập tầm trung đến cao, khách du lịch cho đến học sinh, sinh viên. 35 lOMoARc PSD|36242669
Một lý do cho sự lựa chọn phân khúc này đến từ mục 琀椀 êu của Phuc Long, thương hiệu này mong muốn mang những sản
phẩm từ trà và cà phê chất lượng, được làm từ nguyên liệu thuần Việt đến tay nhiều người Việt.
Thêm vào đó việc lựa chọn chính xác này đã giúp Phuc Long nhanh chóng đưa các sản phẩm của mình phổ biến đến với
lượng đông công chúng trong thời gian nhanh chóng.
2/ Positioning (Đ nhị v )ị
Phuc Long mang lại cho khách hàng trải nghiệm tuyệt vời khi thưởng thức những sản phẩm thơm ngon, mang đậm bản
chất Việt. Khi đến bất cứ chi nhánh nào, khách hàng cũng nghe được mùi thơm đậm vị trà đặc trưng của Phuc Long như một
điểm nhấn vô cùng ấn tượng.
Kết luận: Phuc Long xây dựng định vị trong lòng khách hàng là một loại trà thơm ngon với hương vị thanh thoát thuần
Việt. “ Đắt giá và đáng giá”
III/ MARKETING-MIX (TIẾP TH HỊ ỖN HỢP)
1/ Product (s nả ph m)ẩ
Với bất kì 1 nhãn hàng nào, địa điểm, dịch vụ, phong cách đều có thể là nét khác biệt để thu hút khách hàng. Nhưng nếu
muốn họ tiếp tục gắn bó và quay lại nhiều lần, cốt lõi thành công vẫn nằm ở sản phẩm.
Để phát triển và thành công như ngày hôm nay, công đầu phải kể đến chính là việc Phuc Long tìm ra điểm USP độc nhất
mà không một thương hiệu nào khác có được. Đó là hương vị của Phuc Long phải là một, là duy nhất, độc đáo và khác biệt, đó
là các sản phẩm của Phuc Long có vị trà đậm, đánh mạnh vào gu “sành” của khách hàng, ví như trà sữa của Phuc Long béo vị
sữa nhưng vẫn đậm vị trà.
(USP là gì? USP là viết tắt của 3 chữ cái đầu Unique Selling Point, có nghĩa là “ điểm bán hàng độc nhất) PRODUCT S TEA COFFEE 36 lOMoARc PSD|36242669 Tea Tea Package Tea Can Coffee Gift Box Set Tea Thai Nguyen Tea Paper Can Phin Filter Coffee Bag Tea Pyramid Tea Package Premium Tea Flavor Coffee Tea Bag Paper Can Tea Ten-Thousand- Tea Tin Can Coffee Bean Paper Mile Frangra Box nce Tea Gift Black Tea Box Tea Gray Box DRIN Vietnamese Classic Hot Fresh Relaxi Cool K S Speci Traditional Coffee uniq Squeexe ng blende al Choice u e d fruit fruit d Tea loose juice smooth bevera tea ie ge
Các sản phẩm của Phuc Long đa dạng chia thành 2 nhóm chính:
1. Các sản phẩm mua về đóng gói gồm 2 nhóm chính là Trà và Co 昀昀 ee. Đối với các sản phẩm đóng gói, Phuc Long
luôn mang lại chất lượng tốt nhất cho khách hàng cùng với bao bì bắt mắt, nổi bật logo của thương hiệu và màu
xanh đặc trưng, ngoài ra chúng còn thay đổi liên tục phù hợp với các dịp lễ, tết. Tất cả các sản phẩm được trưng bày
thuận 琀椀 ện ở tất cả các cửa hàng giúp người mua dễ dàng 琀 m mua và lựa chọn.
2. Các sản phẩm bán tại cửa hàng rất đa dạng với chất lượng ổn định. Ngoài ra, khách hàng được thưởng thức các sản
phẩm của Phuc Long với không gian hiện đại, ấm cúng, kiến trúc cao tầng, được bày trí theo nhóm. 37 lOMoARc PSD|36242669
2/ Price ( Giá thành)
Phuc Long sử dụng “Phương pháp định giá theo giá trị sản phẩm/dịch vụ - Good-value Pricing”. Kèm với đó là các chiến
lược định giá hiệu quả và phù hợp: “Chiến lược giá theo dòng sản phẩm – Product line Pricing”; “Chiến thuật giá khuyến mãi –
Promotional Pricing”; “Chiến lược giá combo – Combo Pricing”.
Chính sách giá bán của Phuc Long cũng được xây dựng hợp lí dựa trên thế mạnh có sẵn là trà và cà phê. Vì nhóm đối
tượng khách hàng hướng tới đa dạng, nên giá bán của hãng rơi vào mức tầm trung, phù hợp với túi tiền của đại đa số người dân.
Giá thành các sản phẩm nước uống tại “ Phuc Long Coffee & Tea House” dao động từ 35000-75000(đồng). Bằng 5070%
so với giá bán của Trung Nguyên hay 30-50% giá bán của Starbucks, The Coffee Bean & Tea Leaf.
Đây cũng chính là một lý do giúp Phuc Long đưa thương hiệu của mình đến gần hơn với công chúng và thu hút một
lượng khách hàng đông đảo trong thời gian ngắn.
3/ Place ( Kênh phân phối)
Phuc Long sử dụng “Chiến lược phân phối chọn lọc”, các sản phẩm của Phuc Long ngoài được trưng bày trực tiếp tại
chuỗi cửa hàng “Phuc Long Tea & Coffee House” thì còn được trưng bày tại các siêu thị, trung tâm thương mại và một số cửa
hàng tiện lợi. Nơi có những người mua tiềm năng nằm trong phân khúc thị trường mà Phuc Long nhắm tới.
thương mại.VD: Lo 琀琀 e 38 lOMoARc PSD|36242669
4/ Promotion(Truy nề thông)
Đối với Promotion, Phuc Long sử dụng cả hai “Chiến lược đẩy (push)” và “Chiến lược kéo (pull)”.
Nổi bật nhất trong “Chiến lược kéo” (Lôi kéo người tiêu dùng) - chiến lược được Phuc Long tận dụng triệt để là cách tự
quảng cáo của Phuc Long: sự phân bố chi nhánh rộng rãi, tại những vị trí thuận lợi, giáp nhiều mặt tiền với lượng người qua lại
lớn, giúp dễ dàng quảng bá và đưa thương hiệu của mình đến với công chúng.
Ở TPHCM, không khó để nhận diện độ phủ sóng của chuỗi cửa hàng “Phuc Long Coffee & Tea House” với 47 chi
nhánh. Đặc biệt, không ít trong số đó nằm ở những vị trí đắc địa, có nhiều mặt tiền với lượng người qua lại đông đúc. Ví dụ n hư
trong các tòa nhà nổi tiếng Bitexco, Landmark 81, Vincom hoặc trên các con đường lớn như Lê Lợi, Cộng Hòa, Ngô Đức Kế,...
Ngoài ra, Phuc Long còn đẩy mạnh việc truyền thông hình ảnh qua các trang mạng xã hội như Facebook, Intagram,
Youtube,...Chiến lược này đã thể hiện kết quả khả quan khi Fanpage của Phuc Long trên nền tảng Facebook đạt hơn 400000 lượt theo dõi.
“Chiến lược đẩy” (Đẩy sản phẩm đến gần khách hàng): Phuc Long không sử dụng nhiều kênh phân phối mà bán trực
tiếp các sản phẩm đóng gói của mình ở cửa hàng vậy nên “Chiến lược đẩy” không được thể hiện rõ nhưng việc phân phối các
sản phẩm của mình đến các siêu thị, trung tâm mua sắm hay một số cửa hàng tiện lợi đã giúp Phuc Long sử dụng chiến lược này
một cách có chọn lọc nhưng hiệu quả.
IV/ CHIẾN LƯỢC MARKETING & KHUYẾN NGHỊ 6 THÁNG CUỐI NĂM 2021 (MARKETING OBJECTIVES &
RECOMMENDATIONS FOR THE LAST 6 MONTHS OF 2021)
Ảnh hưởng của dịch COVID-19 do các biện pháp phòng tránh và giãn cách xã hội đã làm suy thoái nghiêm trọng nền
kinh tế toàn cầu, ảnh hưởng rất xấu đến vấn đề kinh doanh, đặc biệt là các ngành dịch vụ F&B (F&B : F&B được viết tắt của
Food and Beverage Service, nghĩa là dịch vụ phục vụ nhà hàng và ăn uống). Điều này làm giảm sút nghiêm trọng doanh thu của
các doanh nghiệp, các chuỗi cửa hàng.
Hiện tại ở Việt Nam dịch Covid cơ bản đã được kiểm soát, nên việc phục hồi lại các hoạt động của nền kinh tế trong 6
tháng cuối năm 2021 là điều cần thiết. Đây chính là mục tiêu của nhiều doanh nghiệp nói chung và Phuc Long nói riêng trong thời gian tới.
Mục tiêu: Đẩy mạnh các chiến lược Marketing để phục hồi mục tiêu doanh thu. 39 lOMoARc PSD|36242669
Để làm đươc điều này, Phuc Long cần đưa ra những chiến thược thông minh và phù hợp:
1. Đưa ra nhiều chương trình ưu đãi, khuyến mãi trên tất cả các nền tảng bán hàng để kích thích 琀椀 êu dùng, từ đó lấy lại
lượng khách hàng ban đầu và thu hút thêm lượng khách hàng mới.
2. Do xu hướng còn lo ngại dịch bệnh nên nhu cầu khách hàng thay đổi từ ăn uống tại cửa hàng sang tại nhà. Vì thế, Phuc
Long nên mở thêm các dịch vụ giao hàng, ngoài ra đẩy mạnh phối hợp với các đơn vị vận chuyển như Baemin, Now,
Gojeck, Grap,...để có thể đưa sản phẩm đến khách hàng một cách 琀椀 ện lợi nhất.
3. Thời đại công nghệ 4.0, khách hàng đánh giá cao các doanh nghiệp đem lại sự 琀椀 ện lợi và nhanh chóng. Việc thanh
toán bằng 琀椀 ền mặt được thay bằng các phương thức điện tử như các app giao dịch của ngân hàng, ví điện tử. Vì thế
việc quan tâm đến hình thức này cũng giúp Phuc Long mang đến cho khách hàng sự phục vụ chuyên nghiệp nhất.
4. Phuc Long có thể phát triển các sản phẩm dựa vào thời 琀椀 ết cho hai thị trường lớn nhất của mình là TP HCM và Hà Nội 40

Bộ câu hỏi tự luận có đáp án ôn tập Nguyên lý Marketing

Thông tin :

Tài liệu liên quan:

Tiểu luận Phân tích chiến lược Marketing mix của Highlands Coffee | Đại học Tài Chính - Marketing

Bài tiểu luận kết thúc học phần mô nguyên lý marketing | Trường Đại học Tài Chính - Marketing

Tiểu luận: Phân tích chiến lược sản phẩm sữa milo của công ty Nestl tại Việt Nam | Trường Đại học Tài chính - Marketing

Tiểu luận chiến lược khác biệt hóa của Apple | Trường Đại học Tài chính marketing

Phân tích ma trận Swot của ngân hàng MB