BỘ MÔN CHIẾN LƯỢC VÀ PHÁT TRIỂN TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 4 | Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

BỘ MÔN CHIẾN LƯỢC VÀ PHÁT TRIỂN TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI
CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 4
Câu 1: Phân đoạn chiến lược là gì? Dựa vào tiêu chí nào để
doanh nghiệp phân đoạn chiến lược?
* Khái niệm phân đoạn chiến lược:
Phân đo nạchiếến l ược đ ược hi ểu là ho ạt đ ộng mà nhà qu ản tr chiếếnị lược coi
doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp thành những
đơn vị chiếến lược (SBU).
* Tiếu chí để doanh nghiệp phân đoạn thị trường Tiếu chí bến trong Tiếu chí bến ngoài - Công nghệ - Khách hàng - Năng lực - Th ịtr ường tôếi ưu - Năng lực cộng sinh - Phân phôếi - Đôếi thủ
Câu 2: Cạnh tranh là gì? Các vũ khí cạnh tranh mà doanh
nghiệp hay sử dụng là gì?
* Khái niệm cạnh tranh:
Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau
để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và các điều kiện thuận lợi trong
các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Thực chất của cạnh tranh là sự
tranh giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể khi tham gia thị trường.
* Các vũ khí cạnh tranh mà doanh nghiệp hay sử dụng:
Sự vượt trội về kỹ thuật/công ngh
Danh tiếng về chất lượn
Sự hỗ trợ về sản phẩm và dịch vụ
Mạng lưới chăm sóc khách hàng
Khả năng giữ nhân viên giỏi Chi phí thấp
Danh tiếng và thương hiệu Khả năng tài chính
Sự định hướng khách hàng và khả năng nghiên cứu thị trường
Sự đa dạng của sản phẩm Phân đoạn thị trường
Nhanh nhạy và phân tích chính xác thông tin
Danh tiếng và thương hiệu được coi là tài sản quý giá và là “vũ khí” cạnh
tranh hữu hiệu. Khả năng về tài chính, khả năng giữ được nhân viên giỏi là
một trong những điểm mạnh giúp doanh nghiệp có đủ sức cạnh tranh với các
đối thủ của mình. Danh tiếng về chất lượng, hỗ trợ về sản phẩm và dịch vụ,
mạng lưới chăm sóc khách hàng, định hướng khách hàng... được coi là những
“vũ khí” cạnh tranh đầy hiệu quả.
Các doanh nghiệp Việt Nam, do sự hạn chế về vốn, công nghệ và quản lý nên
các doanh nghiệp phải tìm chọn ra những “vũ khí” có thể duy trì và phát triển
thành lợi thế cạnh tranh như: Chất lượng sản phẩm, chi phí thấp, hỗ trợ về sản
phẩm, chăm sóc khách hàng, định hướng khách hàng, nâng cao thương hiệu, đào
tạo và tuyển chọn nhân viên giỏi.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần phải thấy được phân đoạn thị trường là một
“vũ khí” cạnh tranh hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có nguồn lực
hạn chế. Việc phân chia thị trường ra thành các phân đoạn khác nhau là lựa chọn
cho mình một thị trường phù hợp là một con đường đúng đắn để đi đến thành
công. Các doanh nghiệp Việt Nam với những hạn chế của mình về vật lực và tài
lực có thể chọn ra cho mình một thị trường riêng không chỉ ở trên lãnh thổ Việt
Nam mà còn cả ở thị trường nước ngoài.
Câu 3: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp có thể
tạo lợi thế cạnh tranh dựa và yếu tố nào?
* Khái niệm lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh là những yếu tố giúp doanh nghiệp/ công ty trở nên vượt
trội, nổi bật hơn cá doanh nghiệp khác hoạt động cùng nghành. Khi sở hữa lợi
thế này, doanh nghiệp có thể sở hữu một một chỗ đứng vững chắc trong lòng
người tiêu dùng đồng thời giúp doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn.
* Doanh nghiệp có thể tạo lợi tế cạnh tranh bằng các yếu tố sau: - Hiệu quả - Chất lượng - Sự cải tiến
- Sự đáp ứng của khách hàng
Câu 4: Phân tích đặc điểm, lợi thế và các rủi ro của các chiến lược cạnh
tranh tổng quát. Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế các doanh nghiệp triển
khai các chiến lược đó mà anh chị biết.
* Phân tích đặc điểm, lợi thế và các rủi o của các chiến lược cạnh tranh tổng quái. Đặc điểm Lợi thế Rủi ro
Chiến lược chi phí - là chiến lược tạo - vì có chi phí thấp - Xuất hiện các thấp lợi thế cạnh tranh
nên doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh bằng cách sản
có thể đặt giá thấp hiệu quả hơn: khi xuất ra sản phẩm
hơn đối thủ nhưng các đối thủ đã
dịch vụ với chi phí vẫn có mức lợi quen dần với việc thấp để có thể nhuận bằng họ. doanh nghiệp thực định giá thấp hơn Nếu các doanh thi chiến lược chi các đối thủ cạnh nghiệp trong phí thấp thì họ sẽ
tranh trong ngành ngành đặt giá như có những điều nhằm thu hút nhau cho sản chỉnh để cạnh
những khách hàng phẩm của họ thì tranh hiệu quả mục tiêu nhạy doanh nghiệp có hơn. cảm với giá thấp
chi phí thấp sẽ thu - Thay đổi về công
và chiếm được thị được lợi nhuận nghệ: làm cho phần lớn. cao hơn. những đầu tư lớn - hướng tới mức - nếu như cạnh hoặc những kinh tổng chi phí thấp tranh ngành tăng nghiệm học hỏi
nhất trong ngành. và các doanh không còn ý nghĩa
- Nguồn gốc về lợi nghiệp bắt đầu hay giá trị nữa. thế chi phí thì
cạnh tranh về giá, - Doanh nghiệp bỏ khác nhau tùy doanh nghiệp có qua, không đáp theo từng ngành chi phí thấp sẽ có ứng được sự thay và phụ thuộc vào khả năng chịu đổi về thị hiếu của cấu trúc cạnh đựng được sự khách hàng: vì tranh của ngành
cạnh tranh tốt hơn quá tập trung chủ đó. các doanh nghiệp yếu đến việc kiểm khác. soát chi phí cho - Dễ dàng chịu nên doanh nghiệp
đựng được khi có sẽ gặp nhiều khó
sức ép tăng giá từ khăn trong việc
phía nhà cung cấp nhận dạng được và phân phối. những thay đổi về - Tạo rào cản gia sản phẩm hoặc nhập ngành: vì marketing cần có khách hàng là để thỏa mãn những người rất được thị hiếu của
nhạy cảm với giá khách hàng. nên với giá bán thấp của mình, các doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp đã tạo nên một rào cản đối với các đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường này khi khó khăn trong việc lôi kéo khách hàng và lượng vốn đầu tư vào sản xuất. Chiến lược khác - là giải pháp đạt - Khả năng đặt - Dễ bị đối thủ bắt biệt hóa được lợi thế cạnh mức giá vượt trội chước: theo thời tranh bằng việc so với đối thủ gian sự bắt chước, tạo ra sản phẩm,
cạnh tranh: do các học hỏi của đối dịch vụ mà được sản phẩm của thủ cạnh tranh sẽ người tiêu dùng doanh nghiệp có thu hẹp sự khác nhận thức là độc tính khác biệt hóa, biệt trong sản đáo nhất theo và thu hút được phẩm tung ra thị nhận xét của họ. một lượng lớn trường. - Chiến lược này khách hàng trung - Sự trung thành tìm kiếm cơ hội thành với các sản với nhãn hiệu hàng trở thành người phẩm của mình. hóa dễ bị đánh mất duy nhất trong - Tạo ra sự trung khi thông tin ngày một ngành kinh thành của khách càng nhiều và chất doanh theo đánh hàng: chính nhờ lượng sản phẩm giá của khách có sự khác biệt không ngừng được hàng về một vài trong sản phẩm cải thiện. đặc tính quan của mình so với trọng nào đó. đối thủ khác, cho - Sự khác biệt về
- Chiến lược nhấn nên các khách giá trở nên quá
mạnh sự lựa chọn hàng thỏa mãn với lớn: người tiêu một hoặc một vài tính khác biệt dùng sẽ hy sinh
thuộc tính của sản trong sản phẩm sẽ một số những đặc
phẩm/ dịch vụ mà trở thành những tính, dịch vụ, hoặc người mua đánh khách hàng trung hình ảnh nào đó giá cao, tiếp đó thành của doanh của sản phẩm đã định vị là người nghiệp. được khác biệt duy nhất có thể - Tạo ra rào cản hóa kia để lựa đáp ứng nhu cầu gia nhập: khi chọn những sản đó.
doanh nghiệp thực phẩm khác và tiết
- Chiến lược khác hiện chiến lược kiệm được một
biệt hoá sản phẩm cạnh tranh bằng khoản tiền lớn. hướng tới việc có khác biệt hóa sản được lợi thế cạnh phẩm/ dịch vụ thì tranh bằng cách họ đã tạo cho tạo ra sản phẩm, mình được hai lợi hàng hoá hoặc thế đó là sự trung dịch vụ có thể thành của khách thỏa mãn các loại hàng và tính duy nhu cầu có tính nhất của sản phẩm
chất độc đáo hoặc trên thị trường. các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Chiến lược tập - giải pháp tập
- Ap đặt, mức giá - Thay đổi công trung
trung vào việc tạo cao hơn. nghệ hoặc thị hiếu lập lợi thế cạnh
- Thiết lập rào cản tiêu dùng. tranh trên cơ sở gia nhập với các - Phụ thuộc vào lựa chọn phạm vi
đối thủ tiềm năng. đoạn thị trường cạnh tranh hẹp - Tạo ra sự trung duy nhất. trong ngành. thành của một - Cạnh tranh từ - Chiến lược tập
nhóm khách hàng. các đối thủ khác trung chuyên tâm - Phát triển các biệt hóa hoặc chi vào việc phục vụ năng lực có thế phí thấp trên diện một ngách thị mạnh. Lợi thế rộng. trường đặc biệt theo quy mô và - Nếu phân khúc được phân định kinh nghiệm mục tiêu của hoạt theo địa lý, theo động có chiến hạng khách hàng lược tập trung hoặc theo phân không khác biệt so khúc nhỏ trên một với những phân tuyến sản phẩm khúc khác thì việc đặc thù. áp dụng chiến - chiến lược tập lược này sẽ gặp trung lại xoay rủi ro. quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt.
* Liên hệ thực tế các doanh nghiệp triển khai các chi phí
trên - Chiến lược tập trung
Guitar là một bộ môn thu hút nhiều người chơi. Nhưng mỗi nhóm khách hàng
sẽ có một phong cách và nhu cầu khác nhau khi nhắc đến loại nhạc cụ này: có
người mang tình yêu to lớn với nhạc Trịnh, có người chỉ thích chơi Rock,
nhưng cũng có người lại đam mê Pop hiện đại.
Những thương hiệu sản xuất, kinh doanh đàn Guitar có thể lựa chọn việc nhắm
đến tất cả nhóm khách hàng này hoặc tập trung vào một nhóm duy nhất. Khi đã
chọn được phân khúc khách hàng, nhà lãnh đạo sẽ định hướng các chiến lược
sản phẩm, marketing, truyền thông… sao cho phù hợp với nhóm đối tượng trên.
Gibson là một thương hiệu làm rất tốt điều này. Thương hiệu xác định phân khúc
mình hướng đến sẽ là nhóm người chơi nhạc Rock và Blues. Ngay từ thời điểm
thành lập, hãng đã sản xuất những mẫu guitar với tính năng dành riêng cho nhóm
khách hàng thân thuộc của mình. Nổi bật là mẫu đàn Gibson Les Paul, một trong
những sản phẩm phổ biến và được ưa chuộng nhất trên thế giới.
Bên cạnh sản phẩm, Gibson cũng tận dụng danh tiếng của các ngôi sao ca nhạc
làm bàn đạp để quảng bá thương hiệu. Họ dùng hình ảnh của những cầm thủ nổi
tiếng – những người vốn sử dụng Les Paul khi biểu diễn – để xây dựng hình ảnh
cho mình. Người hâm mộ khi nhìn thấy thần tượng của mình sử dụng đàn của
Gibson lại càng có thêm nhận thức tích cực về thương hiệu.
Việc tập trung cho nhóm khách hàng cụ thể như thế đã giúp Gibson trở thành cái tên
phổ biến đến mức mọi Guitarist thuộc dòng nhạc Blues, Rock đều mong muốn
sở hữu một cây Les Paul trong bộ sưu tập của mình, hoặc ít nhất là được một
lần cầm trên tay mẫu đàn này. - Chiến lược tập trung
Công ty sản xuất xe ôtô Ford Motor Company hồi thập niên 1920. Bằng việc giới hạn
những kiểu xe và các biến thể, đầu tư các thiết bị tự động hoá cao độ, và kiên trì theo
đuổi mục tiêu chi phí thấp bằng con đường chuyên tâm học hỏi, Ford đã đưa sự dẫn
đầu về giá cả của mình đạt đến tầm mức không có đối thủ. Sự học hỏi ấy được tình
trạng thiếu những thay đổi về kiểu dáng trợ giúp. Tuy nhiên, khi thu nhập tăng lên,
nhiều khách hàng đã có một chiếc xe và đang tính đến chuyện mua một chiếc nữa thì
thị trường bắt đầu đặt nặng vào những yêu cầu về phong cách, thay đổi kiểu dáng, sự
tiện nghi, và một không gian kín thay vì thoáng cho một xe. Khách hàng sẵn sàng trả
một mức giá cao hơn để có những đặc tính này. General Motor đã sẵn sàng để khai
thác sự thay đổi này với đủ loại kiểu dáng. Trong thực trạng những khắc nghiệt được
tạo ra bởi những khoản đầu tư khổng lồ vào việc giảm thiểu phí tổn cho một kiểu
dáng đã lỗi thời, Ford phải đối diện với những phí tổn khổng lồ vì phải điều chỉnh về
mặt chiến lược cạnh tranh.
- Chiến lược khác biệt hóa