Các biện pháp nâng cao năng suất lao động trong JW Marriott Hà Nội | Bài thảo luận Kinh tế du lịch

lOMoAR cPSD| 45470368
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KHÁCH S Ạ N - DU LỊCH ----- ----- BÀI THẢO LUẬN
MÔN: KINH TẾ DU L Ị CH
ĐỀ TÀI THẢO LUẬN
C Á C BIỆN PH Á P NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TRONG
KINH DOANH DU L Ị CH TẠI MỘT DOANH NGHIỆP CỤ THỂ
NGHIÊN CỨU TẠI KH Á CH SẠN JW MARRIOTT HÀ NỘI
Mã lớp học phần: 232_TEMG2711_02
Giảng viên giảng dạy: Dương Thị Hồng Nhung
Nhóm thực hiện: 02
Hà Nội - 2024 lOMoAR cPSD| 45470368
DANH SÁCH THÀNH VIÊN LỚP HỌC PHẦN: 232_TEMG2711_02 NHÓM: 02 STT HỌ VÀ TÊN LỚP HC MÃ SINH CHỨC VỤ VIÊN 11 Vũ Thị Ngọc Ánh K57B3KD 21D111237 Thành viên 12 Lê Hương Giang K57B3KD 21D111143 Thành viên 13 Trịnh Thanh Mai K57B3KD 21D111263 Thành viên 14 Lê Văn Hoàng Nam K57B2KD 21D111202 Thành viên 15 Bùi Ánh Ngọc K57B3KD 21D111269 Nhóm trưởng 16 Nguyễn Thanh Nhã K57B3KD 21D111271 Thư ký Nguyễn Thị Ngọc 17 K57B3KD 21D111276 Thành viên Quỳnh 18 Nguyễn Mai Trang K57B3KD 21D111287 Thành viên 19
Nguyễn Thị Tố Uyên K57B3KD 20D111171 Thành viên 20
Nguyễn Thị Hải Yến K57B3KD 21D111292 Thành viên MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG.......................6
1.1. Khái niệm năng suất lao động..........................................................................6
1.2. Các chỉ tiêu biểu hiện năng suất lao động.......................................................6
1.1.1. Chỉ tiêu hiện vật.............................................................................................6
1.1.2. Chỉ tiêu giá trị.................................................................................................7
1.3. Quan niệm về nâng cao năng suất lao động....................................................8
1.3.1. Khái niệm, biểu hiện nâng cao năng suất lao động.....................................8
1.3.2. Các quan niệm về nâng cao năng suất lao động..........................................8
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động............................................9
1.4.1. Các nhân tố chủ quan....................................................................................9
1.4.2. Các nhân tố khách quan..............................................................................10
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN. . JW MARRIOTT HÀ NỘI 11
2.1. Khái quát về khách sạn JW Marriott Hà Nội...............................................11 lOMoAR cPSD| 45470368
2.1.1. Khái quát chung về khách sạn JW Marriott Hà Nội................................11
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội......15
2.2. Thực trạng năng suất lao động trong kinh doanh du lịch tại JW Marriott
Hà Nội......................................................................................................................19
2.2.1. Đặc điểm lao động tại JW Marriott Hà Nội..............................................19
2.2.2. Thực trạng năng suất lao động tại JW Marriott Hà Nội..........................23
2.2.3. Các biện pháp nhằm nâng cao năng suất lao động tại JW Marriott Hà
Nội đã áp dụng........................................................................................................28
2.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng suất lao động tại JW
Marriott Hà Nội......................................................................................................37
2.3. Đánh giá chung các biện pháp nâng cao năng suất lao động tại JW
Marriott Hà Nội đã áp dụng.................................................................................40
2.3.1. Ưu điểm.........................................................................................................40
2.3.2. Nhược điểm...................................................................................................42
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT. .44
LAO ĐỘNG TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ TẠI JW MARRIOTT HÀ
NỘI..........................................................................................................................44
3.1. Giải pháp góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ gắn liền với duy trì, đảm
bảo chất lượng, trình độ lao động.........................................................................44
3.1.1. Đào tạo và phát triển nhân viên..................................................................44
3.1.2. Nâng cao cơ sở vật chất và kỹ thuật...........................................................44
3.1.3. Tăng cường kiến thức và trải nghiệm khách hàng...................................45
3.1.4. Khích lệ sáng tạo và đổi mới.......................................................................45
3.1.5. Giải quyết vấn đề tận gốc............................................................................45
3.1.6. Nâng cao hiệu suất và động lực lao động của nhân viên..........................45
3.1.7. Tạo trải nghiệm độc đáo và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp..........46
3.1.8. Phát triển chính sách và chế độ phúc lợi hấp dẫn.....................................46
3.2. Giải pháp mở rộng quy mô kinh doanh, phát triển số lượng sản phẩm bán
ra và nâng cao khả năng cung ứng trên thị trường............................................46
3.2.1. Phân tích và nghiên cứu thị trường............................................................46
3.2.2. Giải pháp mở rộng quy mô kinh doanh.....................................................47
3.2.3. Đầu tư vào phát triển sản phẩm.................................................................47
3.2.4. Nâng cấp hệ thống cung ứng và vận chuyển..............................................48 lOMoAR cPSD| 45470368
3.2.5. Tiếp thị và quảng bá.....................................................................................48
KẾT LUẬN.................................................................................................................
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... LỜI MỞ ĐẦU
Du lịch là một ngành công nghiệp không khói đã và đang dần trở thành ngành công
nghiệp mũi nhọn – một ngành kinh tế tổng hợp mang lại nguồn thu đáng kể cho thu nhập
quốc gia. Để cạnh tranh thành công trong quá trình toàn cầu hoá thì các doanh nghiệp phải
đặt ưu tiên hàng đầu vào việc cung cấp chất lượng dịch vụ hoàn hảo nhằm thoả mãn nhu
cầu ngày càng tăng của khách hàng. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải sử dụng hiệu
quả nguồn nhân lực của mình, đưa năng suất lao động lên thành vũ khí cạnh tranh hàng
đầu. Bên cạnh đó, theo Ncube & Steven (2012): “Sự gắn kết của nhân viên là chìa khóa tạo
ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức”. Chính vì vậy, tổ chức cần tận dụng tối đa các nguồn lực
để phát triển nhân viên từ đó gia tăng sự gắn kết, và tăng sự nhiệt huyết trong công việc của
họ. Thực tế trong lĩnh vực du lịch, các nhà quản lý luôn ý thức rằng công tác nhân sự tốt sẽ
giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, đồng thời nâng cao năng suất lao động trong
kinh doanh. Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay, năng suất lao động chưa thực sự cao và ổn định.
Điều đó có nghĩa là chúng ta chưa thực sự cung cấp một dịch vụ hoàn hảo với chất lượng
tốt nhất với khách hàng. Đối với kinh doanh du lịch nói riêng, điều này có thể ảnh hưởng
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, gây tác động không tốt đến chiến lược đưa dịch
vụ du lịch trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn của ngành.
Vì vậy, nhóm 2 lựa chọn đề tài nghiên cứu “Các biện pháp nâng cao năng suất lao
động trong kinh doanh du lịch tại một doanh nghiệp cụ thể: Nghiên cứu tại khách sạn JW
Marriott Hà Nội” để xác định thực trạng năng suất lao động tại doanh nghiệp. Trên cơ sở
đó, đưa ra các biện pháp nhằm cải thiện, nâng cao năng suất lao động trong kinh doanh tại
doanh nghiệp JW Marriott Hà Nội.
Bài nghiên cứu bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng suất lao động Chương 2: Thực trạng năng suất lao động
tại khách sạn JW Marriott Hà Nội Chương 3: Đề xuất các biện pháp để nâng cao năng
suất lao động trong kinh doanh dịch vụ tại khách sạn JW Marriott Hà Nội lOMoAR cPSD| 45470368 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm năng suất lao động
Năng suất lao động là phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng lao động sống
trong quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, nó cũng là một chỉ tiêu hiệu quả kinh tế, phản
ánh mối tương quan giữa kết quả đạt được với các chi phí lao động sống bỏ ra để đạt được kết quả đó. Kếtquả Năngsuấtlaođộng=
Chi phí laođộngsống
Trong đó: Kết quả đạt được và chi phí lao động sống có thể đo lượng bằng chỉ tiêu
hiện vật hoặc chỉ tiêu giá trị. Tùy từng loại hình dịch vụ, tùy từng mức độ kinh doanh mà
có thể các chỉ tiêu đo lường khác nhau.
1.2. Các chỉ tiêu biểu hiện năng suất lao động
Trong kinh doanh du lịch, năng suất lao động thường có thể đo lường theo hai loại
chỉ tiêu: Chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị. Năng suất lao động dù tính theo chỉ tiêu hiện
vật hay chỉ tiêu giá trị cũng đều có sự xác định về mặt thời gian theo ngày, tuần, tháng, năm.
1.1.1. Chỉ tiêu hiện vật
Khái niệm: Năng suất lao động là số lượng sản phẩm bình quân của một nhân viên
kinh doanh tạo ra trong một đơn vị thời gian (hoặc là lượng lao động hao phí bình quân cho
một đơn vị sản phẩm) Công thức S W= R Trong đó:
W – Năng suất lao động
S – Sản lượng sản phẩm được tạo ra trong kỳ
R – Tổng bình quân lao động bình quân sử dụng trong kỳ Và R1Rn lOMoAR cPSD| 45470368 7
+R2+…+R (n−1)+ 2 2 R= n−1
R1..... Rn:số lượng lao động được sử dụng trong n thời điểm của kỳ kinh doanh n:
số thời điểm sử dụng LĐ của kỳ kinh doanh
Ưu điểm: Chỉ tiêu năng suất lao động đo lường bằng hiện vật cho phép định giá
chính xác, đơn giản (số lượng sản phẩm là chỉ tiêu định lượng). Nhược điểm:
Kinh doanh du lịch đa ngành, đa nghề. Vì vậy, sự đồng nhất các sản phẩm với nhu
cầu rất khó. Mặt khác trong doanh nghiệp có một bộ phận lao động không trực tiếp tạo ra sản phẩm.
Khó dùng để so sánh năng suất lao động của các doanh nghiệp với nhau, thậm chí
so sánh các thời kỳ của cùng một doanh nghiệp với nhau. Vì hiện nay các doanh nghiệp nếu
không cùng đăng ký kinh doanh, không cùng địa bàn, không cùng sản phẩm. Do đó, không
thể so sánh được với nhau.
Chỉ tiêu hiện vật cũng thường không được sử dụng để đánh giá năng suất lao động
trong các doanh nghiệp dịch vụ vì kết quả hoạt động của các doanh nghiệp dịch vụ không
phải là sự hữu hình (không thể định lượng).
Ý nghĩa: Cứ một lao động sống bình quân trong kỳ, doanh nghiệp sẽ đạt bao nhiêu
số lượng sản phẩm. Như vậy, cần phải sử dụng lao động sống hợp lý để đạt được hiệu quả sử dụng lao động cao.
Kết luận: Chỉ tiêu này không được sử dụng một cách phổ biến và nếu có thì chỉ áp
dụng cho từng bộ phận kinh doanh.
1.1.2. Chỉ tiêu giá trị
Khái niệm: Năng suất lao động là mức doanh thu bình quân do một nhân viên kinh
doanh làm ra trong một thời kỳ nhất định hoặc là lao động hao phí bình quân cho một đơn vị doanh thu. Công thức D W= R Trong đó:
W – Năng suất lao động
D – Tổng doanh thu đạt được trong kỳ lOMoAR cPSD| 45470368 8
R – Tổng số lao động bình quân sử dụng trong kỳ
Ưu điểm: Khắc phục các hạn chế của chỉ tiêu hiện vật. Cụ thể: Có thể dùng để đánh
giá, tổng hợp được năng suất lao động trong toàn doanh nghiệp, có thể dùng để so sánh
giữa các kỳ của doanh nghiệp, giữa các doanh nghiệp với nhau (ngay cả giữa sản phẩm không giống nhau).
Nhược điểm: Việc đánh giá năng suất lao động thông qua chỉ tiêu giá trị đôi khi thiếu
chính xác vì doanh thu chịu ảnh hưởng của yếu tố giá cả. Nếu không loại bỏ được sự ảnh
hưởng của yếu tố giá dẫn đến năng suất lao động thiếu chính xác. Tuy nhiên, so với chỉ tiêu
hiện vật, chỉ tiêu giá trị có ý nghĩa thực tiễn hơn.
Ý nghĩa: Cứ một lao động bình quân sử dụng trong kỳ, doanh nghiệp sẽ thu lại bao
nhiêu đồng doanh thu. Doanh nghiệp càng thu được nhiều đồng doanh thu dẫn đến năng
suất lao động cao, hiệu quả lao động càng lớn. Như vậy, doanh nghiệp phải không ngừng
nâng cao năng suất lao động.
Kết luận: Chỉ tiêu giá trị thường được sử dụng phổ biến hơn trong doanh nghiệp kinh doanh khách sạn.
1.3. Quan niệm về nâng cao năng suất lao động
1.3.1. Khái niệm, biểu hiện nâng cao năng suất lao động Khái niệm
Nâng cao năng suất lao động là nâng cao năng lực sản xuất của người lao động, là
nâng cao trình độ sử dụng lao động sống, là quá trình tăng cường hiệu quả và hiệu suất làm
việc của các cá nhân và tổ chức thông qua việc tối ưu hóa các quy trình, công nghệ, nguồn
lực, và môi trường làm việc. Nó không chỉ là việc làm nhiều hơn, mà còn là việc làm thông
minh hơn và hiệu quả hơn. Đây là một mục tiêu quan trọng trong quản lý và kinh doanh,
nhằm tăng cường sức cạnh tranh và sản xuất kinh tế. Biểu hiện
Tăng cường sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định.
Giảm thời gian hoặc chi phí để hoàn thành một công việc.
Tăng cường chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Tăng cường sự hài lòng của khách hàng.
Tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên.
Tăng cường lợi nhuận hoặc hiệu quả tài chính của tổ chức.
Tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường.
Tạo ra môi trường làm việc tích cực và động viên.
Khuyến khích sáng tạo và đổi mới trong tổ chức. lOMoAR cPSD| 45470368 9
Tăng cường quản lý thời gian và tài nguyên một cách hiệu quả.
1.3.2. Các quan niệm về nâng cao năng suất lao động
Tăng cường đào tạo và phát triển: Đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân
viên giúp tăng cường hiệu suất làm việc và năng lực của họ.
Tạo điều kiện làm việc tích cực: Một môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và động
viên giúp thúc đẩy sự sáng tạo và năng suất của nhân viên.
Sử dụng công nghệ và quy trình hiệu quả: Áp dụng công nghệ và quy trình làm việc
hiệu quả giúp tối ưu hóa thời gian và tăng cường sản xuất.
Khuyến khích sáng tạo và đổi mới: Khuyến khích nhân viên thúc đẩy sự sáng tạo và
đổi mới trong công việc, từ đó tạo ra các giải pháp mới và cải tiến.
Quản lý thời gian và ưu tiên công việc: Quản lý thời gian hiệu quả và ưu tiên công
việc giúp tối ưu hóa năng suất và đạt được mục tiêu.
Tạo điều kiện làm việc thoải mái và linh hoạt: Cho phép nhân viên làm việc theo lịch
trình linh hoạt và tạo ra môi trường làm việc thoải mái giúp tăng cường sự hài lòng và năng suất lao động.
Đánh giá và phản hồi định kỳ: Việc đánh giá và cung cấp phản hồi định kỳ giúp nhân
viên hiểu rõ hơn về mức độ hoàn thành công việc và cách cải thiện.
Khuyến khích cải tiến liên tục: Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình cải
tiến liên tục và đề xuất các ý tưởng mới để nâng cao hiệu suất làm việc.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động
1.4.1. Các nhân tố chủ quan
Sức lao động: Sức khoẻ của người lao động thể hiện thể lực của con người. Sức khoẻ
càng tốt thì khả năng tăng năng suất lao động càng cao.
Trình độ chuyên môn (trí lực của con người): Càng có trình độ càng có khả năng khai
thác các dây truyền, phương tiện, trang thiết bị cần thiết. Từ đó, đảm bảo hiệu quả công việc.
Kinh nghiệm làm việc: Là một trong những chỉ tiêu ưu tiên do các vấn đề liên quan
đến quá trình sản xuất và tiêu dùng đồng thời. Thực tế, càng có kinh nghiệm làm việc càng
có khả năng xử lý nhanh, tốt, hiệu quả các tình huống phát sinh trong quá trình cung ứng.
Đặc biệt, đối tượng lao động tiếp xúc trực tiếp với khách hàng có kinh nghiệm làm việc sẽ
tác động lớn đến sự hài lòng khách hàng góp phần tăng năng suất lao động.
Tâm tư tình cảm thái độ người lao động: Yếu tố quan trọng mà các nhà quản trị cần
quan tâm trong việc sử dụng lao động. Tâm tư, tình cảm không tốt, động cơ không đúng lOMoAR cPSD| 45470368 10
đắn sẽ dẫn đến thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc ảnh hưởng đến hiệu quả công việc không cao.
Sự kích thích đối với người lao động: Chương trình về đãi ngộ, môi trường làm việc,
đãi ngộ vật chất, tinh thần, tạo nhiều cơ hội phát triển bản thân người lao động giúp người
lao động yên tâm cống hiến công việc tốt hơn. Điều đó, khiến năng suất lao động đảm bảo
trong kinh doanh của doanh nghiệp.
Cơ sở vật chất và kỹ thuật: do tổ chức quyết định và kiểm soát, bao gồm trang thiết
bị, công nghệ, và hạ tầng. Điều này ảnh hưởng đến quy trình làm việc, hiệu suất sản xuất,
và khả năng cạnh tranh của tổ chức.
Đối tượng lao động: bao gồm kỹ năng, tính cách, sự hài lòng và cam kết, mục tiêu và
khát vọng nghề nghiệp, cùng với sức khỏe và tình trạng tâm lý của nhân viên. Đây là những
yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến hiệu suất và đóng góp của mỗi người trong tổ chức.
Trình độ tổ chức và quản lý kinh doanh thông qua các yếu tố như năng lực lãnh đạo,
phương pháp quản lý, môi trường làm việc, chính sách phúc lợi, phát triển nhân viên, và sự
khuyến khích sáng tạo. Đây là các yếu tố quan trọng giúp tạo ra một môi trường làm việc
tích cực và thúc đẩy năng suất lao động trong tổ chức.
1.4.2. Các nhân tố khách quan
Tính thời vụ, thời điểm: Yếu tố thời gian và mùa vụ ảnh hưởng đến nhu cầu và sự
quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Các sự kiện, mùa lễ, hoặc xu hướng
đặc biệt có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho các tổ chức trong việc tiếp cận và thu hút khách hàng.
Yếu tố cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh từ các đối thủ trên thị trường có thể ảnh hưởng
đến việc giữ chân khách hàng, phát triển thị phần, và tạo ra sự đột phá trong sản phẩm và dịch vụ.
Giá cả thị trường: Giá cả của sản phẩm và dịch vụ thường được xác định bởi sự cung
và cầu trên thị trường. Sự biến động của giá có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận, khả năng tiếp
cận thị trường, và chiến lược giá của tổ chức.
Chế độ,chính sách của Nhà nước: Bao gồm các quy định pháp lý, thuế, luật lao động
và các chính sách kinh doanh mà tổ chức phải tuân thủ. Chính sách và quy định này có thể
ảnh hưởng đến chi phí, quy trình làm việc, và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN lOMoAR cPSD| 45470368 11 JW MARRIOTT HÀ NỘI
2.1. Khái quát về khách sạn JW Marriott Hà Nội
2.1.1. Khái quát chung về khách sạn JW Marriott Hà Nội
Hình 2.1: Logo khách sạn JW Marriott Hà Nội
Tên khách sạn: JW Marriott Hà Nội.
Địa chỉ: Số 8 Đỗ Đức Dục, Nam Từ Liêm, Hà Nội.
Điện thoại: (+84) 4 3883 5588.
Website: http://jwmarriottHà Nội.com
Chủ đầu tư: Công ty TNHH quản lý khách sạn BITEXCO Diện tích: 78,727m²
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn JW Marriott Hà Nội
Giai đoạn hình thành và đặc điểm phát triển
Ngày 16/11/2013, Tập đoàn Khách sạn Marriott International đã chính thức giới thiệu
khách sạn mang thương hiệu JW Marriott đầu tiên tại Hà Nội do Tập đoàn Bitexco làm chủ
đầu tư. Khách sạn JW Marriott Hà Nội là khách sạn 5 sao mang thương hiệu JW Marriott
toạ lạc trong khuôn viên Trung tâm Hội nghị Quốc gia. Khách sạn cách sân bay Nội Bài
27km, rất thuận tiện cho việc đi lại của khách hàng trong và ngoài nước. Tọa lạc tại trung
tâm thương mại mới của Hà Nội, nằm cạnh Trung tâm Hội nghị Quốc gia và toà nhà
Landmark 72 - một trong những toà nhà cao nhất Việt Nam, khách sạn JW Marriott Hà Nội
sẽ trở thành một nhân tố quan trọng trong đóng góp cho sự phát triển ngành du lịch và kinh tế của thủ đô.
Khách sạn JW Marriott Hà Nội được thiết kế bởi kiến trúc sư tài ba người Mỹ Carlos
Zapata, lấy cảm hứng từ hình ảnh con rồng huyền thoại trong dân gian và những đường bờ
biển tuyệt đẹp của Việt Nam, mang một ý nghĩa quan trọng trong di sản văn hóa lâu đời và
đậm đà bản sắc của dân tộc. Do vậy, khách sạn có kết cấu đặc biệt theo kiểu đường cong lOMoAR cPSD| 45470368 12
xoắn ốc, nằm trên diện tích đất 6,3 ha hướng về phía mặt hồ nước, thể hiện cho sự hưng
thịnh trước đất trời rộng mở, kết hợp với khoảng sân vườn xanh mát của cây cối bao quanh.
Với tổng diện tích khu phòng họp, hội nghị và khu vực sảnh hội nghị lên đến hơn
5.000 m2, khách sạn JW Marriott Hà Nội là địa điểm lý tưởng phục vụ cho các sự kiện
MICE (Du lịch hội nghị, hội thảo, sự kiện và triển lãm) tại Việt Nam. Khách sạn có tổng số
17 phòng họp, trong đó gồm 2 phòng hội thảo rộng 1000m2 và 480m2 với khu vực tiền
sảnh rộng đủ phục vụ 1000 quan khách. Tất cả các dịch vụ dành cho hội thảo đều được thiết
kế thuận tiện trên một tầng với lối vào và khu đỗ xe riêng biệt.
Ngoài những tiện ích dành cho công việc, khách sạn JW Marriott Hà Nội luôn đem
tới một trải nghiệm nghỉ ngơi tuyệt vời với 450 phòng nghỉ bao gồm 55 phòng suite. Với
diện tích phòng nhỏ nhất 48m2, thiết kế sàn gỗ sang trọng, không gian làm việc tiện nghi
và dịch vụ phòng 24/7, JW Marriott Hà Nội đảm bảo sẽ đáp ứng được mọi nhu cầu thư giãn
và làm việc của khách hàng.
Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển
Khẳng định được chất lượng dịch vụ cao cấp và những đóng góp quan trọng cho ngành
du lịch Việt Nam ngay từ ngày đầu mở cửa, khách sạn JW Marriott Hà Nội đã được vinh
danh với những giải thưởng cao quý như “Khách sạn dẫn đầu về dịch vụ MICE tại Châu
Á” do World Travel Awards bình chọn, “Khách sạn có thiết kế & Xây dựng đẹp nhất” khu
vực Châu Á –Thái Bình Dương.
Tháng 9/2014, JW Marriott Hà Nội nhận giải thưởng “The Best New MICE Hotel in
Viet Nam” (Khách sạn tốt nhất về dịch vụ MICE tại Việt Nam) tại The Guide Awards 2013
- 2014 (Liên hoan các doanh nghiệp du lịch Việt Nam lần thứ 15).
Tháng 1/2015, Khách sạn JW Marriott Hà Nội vinh dự đón nhận Giải thưởng “Khách
sạn Quốc tế” (International Hotel Award) với số điểm cao nhất tại cả hai hạng mục: Khách
sạn tốt nhất Việt Nam (Best Convention Hotel in Vietnam) và Khách sạn có dịch vụ Hội
nghị, Hội thảo tốt nhất Việt Nam (Best Convention Hotel in Vietnam).
Cũng trong tháng 1/2015, Khách sạn JW Marriott Hà Nội lần thứ hai liên tiếp có tên
trong danh sách “Best of the Best Hotel - Khách sạn tốt nhất năm 2014” của tạp chí uy tín
Robb Report Việt Nam tổ chức.
Khách sạn JW Marriott Hà Nội đã được vinh danh với giải thưởng uy tín khác là
Traveler’s Choice Awards của TripAdvisor.com - trang thông tin về du lịch hàng đầu với
các đánh giá khách quan và trung thực đến từ hơn 60 triệu khách sang. Khách sạn JW lOMoAR cPSD| 45470368 13
Marriott Hà Nội tự hào góp mặt trong 4 hạng mục cao nhất: 25 Khách sạn hàng đầu Châu
Á (Top 25 Hotel is Asia), 25 khách sạn sang trọng hàng đầu Châu Á (Top 25 Luxury Hotels
in Asia), vị trí thứ 3 trong 25 khách sạn hàng đầu Việt Nam (Top 25 Luxury Hotels in Vietnam).
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn JW Marriott Hà Nội
Con người luôn đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, và ý thức được
vấn đề này, khách sạn JW Marriott Hà Nội đã rất chú trọng vào nguồn nhân lực.
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trong khách sạn JW Marriott Hà Nội
(Nguồn: Bộ phận nhân sự khách sạn JW Marriott Hà Nội)
Nhìn chung, cơ cấu tổ chức của khách sạn JW Marriott Hà Nội cũng giống như các
khách sạn 5 sao khác được quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng. Chức năng của mỗi
bộ phận được xác định rõ ràng cũng như cơ cấu tổ chức, quyền hạn, phạm vi kiểm soát, các
mối quan hệ của nhân viên cũng được phác họa, dưới sự chỉ đạo của Tổng Giám đốc là
người chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định quản trị cao nhất và mang tầm ảnh hưởng lớn
nhất trong bộ máy hoạt động của khách sạn. Khách sạn JW Marriott Hà Nội được chia theo
chức năng thành 8 bộ phận riêng biệt: Bộ phận Lễ tân, bộ phận Ẩm thực, bộ phận Buồng
phòng, bộ phận Tài chính, bộ phận Kinh doanh và tiếp thị, bộ phận Nhân sự, bộ phận An
ninh, Bộ phận Kỹ thuật. Các bộ phận này có nhiệm vụ hỗ trợ tổng giám đốc đưa ra những
quyết định quản trị quan trọng. Dưới giám đốc của các bộ phận là quản lý bộ phận giúp lOMoAR cPSD| 45470368 14
Giám đốc quản lý và điều hành hoạt động nhân lực của bộ phận mình, là cầu nối giữa giám
đốc với nhân viên trong bộ phận. Mỗi bộ phận và khối sẽ chia ra thành từng bộ phận nhỏ
và được phân công công việc khác nhau, ở mỗi khu vực khác nhau trong khách sạn. Ở từng
bộ phận nhỏ này, mỗi nhóm nhân viên sẽ có một Giám sát để quản lý hoạt động và khu vực làm việc.
2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của khách sạn JW Marriott Hà Nội Kinh doanh lưu trú
Khách sạn JW Marriott Hà Nội là một trong những khách sạn hàng đầu Việt Nam
cũng như thế giới, nổi tiếng với chất lượng dịch vụ lưu trú đạt chuẩn 5 sao. Dịch vụ buồng
phòng là dịch vụ đem lại nguồn doanh thu chính của JW gồm 8 tầng với 450 phòng ngủ
sang trọng với diện tích 48m2. Trong đó có 55 phòng Suites, 181 phòng Deluxe (trong đó
có 112 phòng Deluxe Lake View), 5 phòng Accessible Lake King, 53 phòng Executive
(trong đó có 44 phòng Executive Lake View), 19 phòng Deluxe Suite (trong đó có 15 phòng
Executive Suite), 17 phòng Executive Suite Lake (trong đó có 02 phòng Grand Suite), 01
phòng Chairman Suite và 01 phòng Presidential Suite). Mặc dù sở hữu nhiều phòng nghỉ
nhưng chất lượng mỗi phòng vẫn được đảm bảo. Với cách bài trí đơn giản nhưng đem lại
cảm giác sang trọng, đẳng cấp lại thêm sự tỉ mỉ trong việc bố trí trang thiết bị đầy đủ, không
gian làm việc tiện nghi và dịch vụ phòng 24/7, JW Marriott Hà Nội đảm bảo sẽ đáp ứng
được mọi nhu cầu thư giãn và làm việc của khách hàng.
Kinh doanh dịch vụ ăn uống
Đây là dịch vụ đem lại nguồn doanh thu thứ hai chỉ sau dịch vụ buồng phòng. Thực
đơn ẩm thực cũng như đồ uống phong phú và đa dạng đã đem lại nhiều thành tựu và danh
tiếng cho dịch vụ ăn uống của JW Marriott Hà Nội. Khách sạn JW Marriott Hà Nội đã dành
được sự yêu mến của những thực khách sành điệu nhất bởi những lựa chọn ẩm thực tinh tế
đến từ nhà hàng French Grill, Crystal Jade Palace và JW Café.
Được mệnh danh là nhà hàng Pháp hàng đầu Hà Nội, French Grill đem đến cho khách
hàng những món ăn Pháp truyền thống nhưng không kém phần đặc sắc như gan ngỗng áp
chảo và thịt bò bít tết Wagyu, nhâm nhi những ly rượu vang tuyệt hảo từ hầm rượu riêng
của nhà hàng với nhiều loại rượu đặc biệt. Với sức chứa lên tới 82 khách, khu phòng ăn
riêng có thiết kế độc đáo và hệ thống bếp mở lớn nhất Hà Nội, French Grill hứa hẹn mang
tới những trải nghiệm tuyệt vời cho mọi thực khách.
Bên cạnh những lựa chọn ẩm thực phương Tây từ French Grill, khách hàng có thể ghé
thăm Crystal Jade Palace, thương hiệu nhà hàng Trung Hoa đoạt được nhiều giải thưởng lOMoAR cPSD| 45470368 15
danh giá, chuyên phục vụ các món ẩm thực Quảng Đông truyền thống như vịt quay Bắc
Kinh, hải sản tươi sống và các món Dimsum Hồng Kông. Nhà hàng có 140 chỗ ngồi bao
gồm 6 phòng riêng và 3 bàn ăn ngoài trời với phong cảnh hồ yên tĩnh đảm bảo sẽ làm hài
lòng những thực khách khó tính nhất.
Khách sạn JW Marriott Hà Nội còn nổi tiếng với thực đơn buffet đa dạng mang đậm
màu sắc văn hóa Việt Nam, Hàn Quốc, Nhật Bản, Quảng Đông và Ý đến từ nhà hàng JW
Café. Đừng bỏ lỡ cơ hội thưởng thức tôm hùm, gan ngỗng áp chảo, cua Hoàng Đế, hải sản
tươi sống và nhiều lựa chọn ẩm thực đặc sắc khác vào mỗi trưa và tối từ thứ hai đến chủ
nhật hàng tuần, đặc biệt là chương trình Bữa Trưa Cuối Tuần vào trưa chủ nhật.
Sau một ngày làm việc bận rộn, khách hàng cũng có thể thư giãn bằng cách thưởng
thức một tách trà chiều tại The Lounge tọa lạc tại sảnh chính của khách sạn hoặc đắm mình
trong giai điệu sôi động và nhâm nhi những thức uống tuyệt hảo được pha chế từ Whiskey,
Gin, Vodka và rượu vang cao cấp tại Antidote Bar.
Kinh doanh dịch vụ khác
Khách sạn cung cấp thêm dịch vụ bổ sung như: Spa by JW với những liệu pháp
massage đặc trưng của Việt Nam và Châu Á - một trong những biện pháp thư giãn hiệu quả
nhất; trung tâm Fitness mở cửa 24/7 với những thiết bị thể thao hiện đại, bể bơi treo 310 độ
và phòng tắm sauna sang trọng; hay dịch vụ phòng (phục vụ ăn uống tại phòng); dịch vụ
thư ký văn phòng (Đánh máy văn bản, photocopy, in,...); dịch vụ giặt là,... nhằm đáp ứng
tối đa nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú và sử dụng các dịch vụ tại khách sạn. Đây
cũng là những hoạt động mang lại nguồn thu lớn cho khách sạn hằng năm.
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội
Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội luôn đảm bảo
đứng top đầu trong số những khách sạn tại Hà Nội và cả trên thế giới. Mặc dù trải qua hai
năm dịch COVID - 19 nhưng tình hình kinh doanh của khách sạn vẫn vực dậy mạnh mẽ
trong hai năm 2021 - 2022 do tệp khách của khách sạn chủ yếu là khách công vụ, đặc biệt
là khách nước ngoài qua Việt Nam học tập và làm việc và phải ở Việt Nam do dịch bệnh.
Hoạt động kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội phát triển chủ yếu là do tình hình
kinh doanh của bộ phận lưu trú và bộ phận ẩm thực, đây là hai lĩnh vực kinh doanh chính
của khách sạn và đem lại doanh thu khủng về cho JW Marriott năm 2021 - 2022.
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của khách sạn JW Marriott Hà Nội năm 2021- 2022 STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2021 Năm 2022 So sánh lOMoAR cPSD| 45470368 16 +/- % Tổng doanh thu USD 19.527.800 36.420.100 +16.892.300 186,50 Doanh thu lưu trú USD 11.320.325 20.130.434 +8.810.109 177,83 Tỷ trọng % 57,97 55,27 -(2,7) - 1 Doanh thu ăn uống USD 7.240.321 14.220.500 +6.980.179 196,41 Tỷ trọng % 37,08 39,05 +(1,97) - Doanh thu dịch vụ khác USD 967.154 2.069.166 +1.102.012 213,94 Tỷ trọng % 4,95 5,68 +(0,73) - Tổng chi phí USD 7.954.253 11.019.475 +3.065.222 138,54 Tỷ suất chi phí % 40,73 30,26 -(10,48) - Chi phí lưu trú USD 5.088.600 6.450.688 +1.362.088 126,77 Tỷ trọng % 26,06 17,71 -(8,35) - 2 Chi phí ăn uống USD 2.080.653 3.645.787 +1.565.134 175,22 Tỷ trọng % 10,65 10,01 -(0,64) - Chi phí dịch vụ khác USD 785.000 923.000 +138.000 117,58 Tỷ trọng % 4,02 2,53 -(1,49) - Tổng thuế 3 USD 1.855.140 3.521.823 +1.666.683 189,84 GTGT 4 Lợi nhuận +112.160.39 trước thuế USD 9.718.407 21.878.802 225,13 5 (LNTT) Tỷ suất % 49,77 60,07 +(10,31) - LNTT lOMoAR cPSD| 45470368 17 5 Thuế TNDN USD 1.943.681,4 4.375.760,4 +2.432.079 225,13 Lợi nhuận 17.503.041, sau thuế USD 7.774.725,6 +9.728.316 225,13 6 6 (LNST) Tỷ suất % 39,81 48,06 +(8,25) - LNST
(Nguồn: Bộ phận Tài chính JW Marriott Hà Nội)
Nhận xét: Qua bảng kết quả kinh doanh, có thể nhận thấy tình hình kinh doanh của khách
sạn năm 2022 tốt hơn so với tình hình kinh doanh khách sạn năm 2021. Các chỉ tiêu như
doanh thu, chi phí, lợi nhuận đều có xu hướng tăng tương đối mạnh so với tình hình kinh
doanh khách sạn năm 2021. Các chỉ tiêu như doanh thu, chi phí, lợi nhuận đều có xu hướng
tăng tương đối mạnh so với năm 2021.
Về doanh thu: Tổng doanh thu năm 2022 tăng 86,5% tương đương với tăng
16.892.300 USD so với tổng doanh thu năm 2021. Trong đó, doanh thu lưu trú và doanh
thu ăn uống tăng 77,83% và 96,41% tương ứng với tăng 8.810.109 USD và 6.980.179 USD.
Doanh thu dịch vụ khác tăng 113,94% tương đương với tăng 1.102.012 USD. Có thể thấy,
hoạt động kinh doanh 2 năm gần đây của khách sạn JW Marriott Hà Nội rất tốt, khi tất cả
nguồn doanh thu đều có xu hướng tăng. Trong cơ cấu doanh thu, doanh thu lưu trú vẫn
chiếm tỷ trọng cao nhất và đang có xu hướng giảm nhẹ vào năm 2022. Cụ thể, trong năm
2022, tỷ trọng doanh thu lưu trú giảm nhẹ 2,7%, trong khi đó tỷ trọng doanh thu ăn uống
và doanh thu dịch vụ khác lại có xu hướng tăng lên 1,97% và 0,73% so với năm 2021. Sự
thay đổi trong cơ cấu doanh thu của khách sạn có thể được lý giải bởi nguyên nhân tình
hình kinh doanh trong bối cảnh khôi phục sau dịch bệnh tại các thị trường khách hàng mà
khách sạn nhắm đến, với nguồn khách quốc tế trở lại thì việc kinh doanh dịch vụ lưu trú
ngắn ngày, dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung dần khôi phục trở lại.
Về chi phí: Chi phí kinh doanh của khách sạn trong năm 2022 tăng 38,54% tương
đương với 3.065.222 USD so với chi phí kinh doanh năm 2021. Chi phí dịch vụ lưu trú và
dịch vụ ăn uống và dịch vụ khác lần lượt tăng 26,77%; 75,22% và 17,58% tương đương
1.362.088 USD; 1.565.134 USD và 138.000 USD so với chi phí kinh doanh 2021. Tỷ trọng
chi phí của 3 lĩnh vực thì lĩnh vực kinh doanh lưu trú và kinh doanh ăn uống có xu hướng
giảm ngược lại tỷ trọng chi phí của dịch vụ khác lại tăng.
Về tỷ suất chi phí: Chi phí năm 2022 so với năm 2021 tăng 38,54%, doanh thu tăng
86,5%. Tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu dẫn tới tỷ suất chi phí lOMoAR cPSD| 45470368 18
giảm 10,48% cho thấy tình hình sử dụng chi phí của khách sạn hiệu quả, như vậy khách sạn
đã thực hiện tốt việc tiết kiệm chi phí trong năm 2022, cụ thể tiết kiệm được 3.816.826,48
USD. Tỷ suất chi phí lưu trú ta có: tốc độ tăng của chi phí lưu trú là 26,77%, tốc độ tăng
của doanh thu là 86,5%, tốc độ tăng của chi phí lưu trú nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu
dẫn tới tỷ suất chi phí lưu trú giảm cụ thể là 8,35%. Tỷ suất chi phí ăn uống ta có: tốc độ
tăng của chi phí ăn uống là 75,22%, tốc độ tăng của doanh thu là 86,5%, tốc độ tăng của
chi phí ăn uống nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu dẫn tới tỷ suất chi phí ăn uống năm nay
so với năm trước giảm cụ thể là 0,64%. Về tỷ suất chi phí dịch vụ khác, so sánh tốc độ tăng
của chi phí dịch vụ khác và tốc độ tăng của doanh thu, ta thấy tốc độ tăng của chi phí dịch
vụ khác lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu, cụ thể là chi phí dịch vụ khác tăng 17,58% và
doanh thu tăng 86,5%, cho nên tỷ suất dịch vụ khác năm nay so với năm trước tăng 1,49%.
Về thuế VAT (thuế giá trị gia tăng): Thuế VAT của khách sạn năm nay so với năm
trước tăng 89,84% tương ứng với 1.666.683 USD. Về tỷ lệ thuế VAT, so sánh tốc độ tăng
của thuế và doanh thu cho thấy cả thuế và doanh thu đều tăng nhưng tốc độ tăng của thuế
lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu, cụ thể là thuế tăng 89,84% và doanh thu tăng 86,5% nên
tỷ suất thuế năm nay so với năm trước tăng 0,17%.
Về lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế của khách sạn năm nay so với năm trước tăng
125,13% tương ứng với số tiền là 12.160.395 USD. So sánh tốc độ tăng của lợi nhuận trước
thuế và tốc độ tăng của doanh thu cho thấy cả lợi nhuận trước thuế và doanh thu đều tăng.
Tuy nhiên tốc độ tăng của lợi nhuận trước thuế lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu cụ thể là
lợi nhuận trước thuế tăng 125,13%, và doanh thu tăng 86,5%. Cho nên tỷ suất lợi nhuận
trước thuế năm nay so với năm trước tăng 10,31%. Mặc dù có các biện pháp để tiết kiệm
chi phí kinh doanh nhưng lợi nhuận sau thuế của khách sạn trong năm 2022 tăng 125,13%,
tương ứng với tăng 9.728.316 USD so với lợi nhuận sau thuế năm 2021. Tốc độ tăng trưởng
của lợi nhuận sau thuế là 25,13%, tốc độ tăng trưởng của doanh thu là 86,5%, tốc độ tăng
trưởng của lợi nhuận sau thuế lớn hơn tốc độ tăng trưởng của doanh thu dẫn tới tỷ suất lợi
nhuận tăng 8,25%. Nguyên nhân chính dẫn đến sự tăng lợi nhuận năm 2022 là do dịch bệnh
COVID 19 được kiểm soát, doanh thu của cả ba lĩnh vực kinh doanh dịch vụ của khách sạn
đều tăng mạnh nên lợi nhuận kinh doanh của khách sạn cũng có sự khởi sắc.
Kết luận: Từ những phân tích trên ta có thể kết luận rằng, tình hình kinh doanh của
khách sạn JW Marriott Hà Nội trong 2 năm gần đây khá tốt, cụ thể trong năm 2022 vừa qua
do khách sạn đã có những biện pháp tiết kiệm hợp lý các chi phí, và quản lý sử dụng hiệu
quả nguồn nhân lực nhằm gia tăng doanh thu, phục hồi thiệt hại sau đại dịch. lOMoAR cPSD| 45470368 19
2.2. Thực trạng năng suất lao động trong kinh doanh du lịch tại JW Marriott Hà Nội
2.2.1. Đặc điểm lao động tại JW Marriott Hà Nội
Tình hình nhân lực của khách sạn JW Marriott
Nguồn nhân lực khách sạn so với các năm đại dịch cũng có nhiều sự thay đổi lớn. Với
năm đầu tiên sau đại dịch, số lượng nhân viên đã tăng lên, tuy nhiên để đảm bảo chi phí
nhân sự, khách sạn đã sử dụng nhiều biện pháp để duy trì số lượng nhân viên chính thức
cùng với việc tuyển thêm casual và trainee. Cho đến năm 2022, sự tăng trưởng nhanh chóng
của du lịch, khách sạn đã tiếp tục tuyển dụng thêm nhân sự để đảm bảo vận hành. Cụ thể như sau:
Bảng 2.2: Tình hình nhân lực của khách sạn JW Marriott Hà Nội ST Năm Năm So sánh T Chỉ tiêu ĐVT 2021 2022 +/- % 1 Tổng số lao động Người 650 718 +64 109,85 Số Số LDBQ trực lao tiếp Người 538 600 +62 111,52 động bình Tỷ trọng % 82,77 84,03 (+1,26) - 2
quân Số LDBQ gián Người 112 114 +2 101,79 tiếp Tỷ trọng % 17,23 15,97 (-1,26) -
(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn JW Marriott Hà Nội)
Theo số liệu thống kê của bảng 2.2.1 cho thấy, tình hình nhân lực của khách sạn JW Marriott
trong năm 2021 và năm 2022 đang có xu hướng tăng.
Cụ thể, tổng số lao động trong năm 2021 và tổng số lao động trong năm 2022 tăng là
64 nhân viên tương đương 9,58%. Trong đó, số lao động bình quân trực tiếp năm 2021 và
năm 2022 lần lượt là 538 nhân viên và 600 nhân viên, số lượng lao động bình quân trực
tiếp năm 2022 tăng 62 nhân viên tương đương tăng 11,52% so với năm 2021. Ngoài ra, số
lao động bình quân gián tiếp năm 2021 và năm 2022 lần lượt là 112 nhân viên và 114 nhân
viên, số lao động bình quân gián tiếp năm 2022 tăng 2 nhân viên tương đương tăng 1,79% so với năm 2021.
Số lao động bình quân năm 2022 có xu hướng tăng, do tổng số lao động của khách
sạn tăng, trong đó, số lao động bình quân trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong khách sạn
84,03% tăng tương đương 1,26% so với năm 2021. lOMoAR cPSD| 45470368 20
Nhìn chung, tình hình nhân lực của khách sạn JW Marriott có sự kiểm soát tốt. Các
chỉ tiêu đánh giá đều có dấu hiệu tăng trưởng theo hướng tích cực. Điều này chứng tỏ khách
sạn đã có sự quan tâm nhất định đến chất lượng nhân sự cũng như có những phương án tốt
để đảm bảo số lượng nhân sự vận hành cho hoạt động kinh doanh của khách sạn. Để duy
trì và phát triển được nguồn nhân lực ổn định thì phía lãnh đạo công ty cần có những chính
sách, đãi ngộ tốt tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân và có cơ hội thăng tiến.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của khách sạn JW Marriott Hà Nội Năm Năm So sánh STT Chỉ tiêu ĐVT 2021 2022 +/- % 1 Tổng số lao động Người 650 718 +64 109,85 2 Nam Người 230 240 +10 104,35 Tỷ trọng % 35,38 33,61 (-1,77) - Giới tính Nữ Người 420 474 +54 112,86 Tỷ trọng % 64,62 66,39 (+1,77) - Đại học Người 505 570 +65 112,87 Tỷ trọng % 77,69 79,83 (+2,14) - Trình Cao đẳng Người 135 130 -5 96,30 độ 3 học Tỷ trọng % 20,77 18,21 (-2,56) - vấn THPT Người 10 14 +4 140 Tỷ trọng % 1,54 1,96 (+0,42) - Trình Toeic >650 Người 544 586 +42 107,72 độ 4 ngoại Tỷ trọng % 83,69 82,07 (-1,62) - ngữ