Các câu hỏi liên hệ thực tế Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Chiến lược cạnh tranh khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cũng là thỏa mãn nhu cầu thị trường. Giáo sư Michael Porter - cha đẻ thuyết Chiến lược cạnh tranh đã chia sẽ những trải nghiệm thực tế của mình, đây là những bài học vô cùng hữu ích và có giá trị cho các doanh nghiệp khi mà cuộc cạnh tranh trên thương trường là vô cùng khắc nghiệt. Tài liệu được sưu tầm gồm 13 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Quản trị chiến lược (NEU) 57 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 58970315
Quản trị chiến lược
Các câu hỏi liên hệ thực tế
Câu 1: Anh (chị) hãy nêu tiến trình QTCL? Vì sao nói, trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai, các DN cần
phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất?
Chiến lược cạnh tranh khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cũng là thỏa mãn nhu cầu thị trường.
Giáo sư Michael Porter - cha đẻ thuyết Chiến lược cạnh tranh đã chia sẽ những trải nghiệm thực tế của mình, đây là
những bài học vô cùng hữu ích và có giá trị cho các doanh nghiệp khi mà cuộc cạnh tranh trên thương trường là vô cùng khắc nghiệt.
Tiến trình QTCL gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực thi chiến lược, Kiểm tra và đánh giá chiến lược.
1. Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm
mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một Chiến lược tối ưu thay thế.
Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ tiến trình Quản trị Chiến lược. Nó
đòi hỏi các nhà Chiến lược kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa
chọn các phương án Chiến lược thay thế.
2. Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến lược. Để triển khai thực hiện Chiến lược đã
được lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự và kinh phí
thích hợp … để có thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo
thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng đến mục tiêu chung thống nhất.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật,sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân
trong tổ chức. Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việc với lòng tự hào
và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt.
3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của Quản trị Chiến lược. Tất cả các Chiến lược thực
hiện đạt kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường.
Đánh giá Chiến lược là cần thiết, bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thể đảm bảo sự thành công ở tương lai.
Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, vì vậy phải có xem xét và điều chỉnh liên tục, kịp thời.
Trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất vì môi trường kinh
doanh sẽ có nhiều biến động và DN luôn bị hạn chế bởi các vấn đề về nguồn lực.
Câu 2: Thế nào là chiến lược thâm nhập thị trường? Anh (chị) hãy phân tích 1 ví dụ thực tế về chiến lược này
tại 1 hãng kinh doanh hiện nay.
Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của
các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn. Biện pháp áp dụng: •
Tăng số nhân viên bán hàng. •
Tăng cường các hoạt động quảng cáo. •
Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mãi. Mục đích: •
Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua. •
Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Điều kiện vận dụng: •
Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa. •
Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing. •
Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh. •
Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.
Ví dụ: Chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’s
Sau khi trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị trường Mỹ đã bảo hòa ban lãnh đạo công ty phải
nghĩ tới một chiến lược phát triển mới cho McDonald's nếu không muốn nó dậm chân tại chỗ và sa lầy trong thị
trường Mỹ ít tiềm tàng ngày càng nhiều áp lực cạnh tranh. Chìa khóa cho định hướng phát triển mới của McDonald's
chính là thị trường quốc tế đầy tiềm năng. Năm 1980, 28% số nhà hàng mới được mở nằm tại các thị trường ngoài
biên giới nước Mỹ, con số này năm 1986 là 40%, và tăng lên tới gần 60% vào năm 1990. Đầu những năm 1980, doanh
thu từ thị trường quốc tế chỉ chiếm 22%. Tới năm 2000, McDonald's thu về 21 tỷ USD từ 28.707 nhà hàng đặt tại các
thị trường bên ngoài, con số này chiếm 53% tổng doanh thu 40tỷ USD của công ty. Có được thành công như ngày
hôm nay, McDonald's được xây dựng trên nền móng của sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các đối tác cung ứng đầu
vào, chiến lược marketing rộng khắp trên toàn quốc gia, hệ thống quản lý hoạt động rất khắt khao, đã tận dụng được
rất nhiều những phát minh, sáng chế xuất phát từ các franchisees quốc tế. Đó cũng là hệ quả của chính sách khuyến
khích và tạo điều kiện phát huy tinh thần kinh doanh và tự chủ cho các cá nhân. Câu 3: Những đối tượng chính nào
có ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các mục tiêu của DN. Phân tích và minh chứng bằng ví dụ cụ thể. lOMoAR cPSD| 58970315
Những đối tượng chính ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các mục tiêu của DN chính là Chủ DN, Cán bộ
công nhân viên, Khách hàng và các nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù.
Đối tượng đầu tiên: Chủ nhân của DN là các cổ đông hiện thời, kể cả các cổ đông vắng mặt. Nhà QTCL cần phải
cân đối lợi ích ngắn hạn và dài hạn của nhóm đối tượng này khi họ quan tâm tới tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư, giá
trị của cổ tức và tốc độ gia tăng cổ phiếu. Trong nhóm đối tượng này lại xuất hiện bất đồng quan điểm hay mẫu thuẫn
với nhau. Cổ đông lớn nắm trong tay nhiều cổ phiếu thì không quan tâm đến tốc độ gia tăng cổ phần mà quan tâm
đến tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư. Còn cổ đông có giá trị cổ phiếu thấp thì ngược lại.
Nhóm 2: chính là các cán bộ công nhân viên. Họ quan tâm đến lương bổng, phúc lợi, điều kiện làm việc, nhu cầu
thăng tiến cho bản thân, được thể hiện mình …Ví dụ, một giảng viên đại học có thể có người quan tâm đến lương
cao, nhưng có người quan tâm đến vị trí trong xã hội.
Nhóm 3: Khách hàng. Lợi ích của nhóm khách hàng ảnh hưởng sâu sắc đến mục tiêu của DN. Đó chính là những đòi
hỏi về hạ giá thành đơn vị sản phẩm, cùng với chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Chính vì điều đó mà mục
tiêu lợi nhuận của DN sẽ không thực hiện được nếu không thực hiện được mục tiêu của khách hàng. Nhóm đối tượng
xã hội khác mang tính đặc thù (nhóm xã hội riêng biệt) như là Chính phủ, nhà cung cấp, hãng cạnh tranh …, họ bắt
đầu chú trọng và yêu cầu DN phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, tạo ra
sản phẩm hàng hóa với chất lượng tốt và đa dạng về chủng loại, tạo ra công ăn việc làm, GDP … Chính vì thế mà nếu
DN không quan tâm đến vấn đề này sẽ ít có cơ hội thành công lâu dài. Bên cạnh đó còn có những mâu thuẫn của
những nhóm đối tượng hay trong cùng một nhóm đối tượng, tạo ra sự không đồng nhất giữa các mục tiêu mà những
thành phần khác muốn có.
Câu 4: Anh (chị) hãy cho biết mục đích của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược? Yêu cầu đối với việc đánh
giá và điều chỉnh chiến lược?
Mục đích: Xem xét lại, đánh giá và điều chỉnh có hệ thống các chiến lược đã trở nên lỗi thời trên cơ sở xem xét môi
trường bên trong và bên ngoài là động lực cơ bản.
Nội dung: Xem xét các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và kết quả đạt được, đồng thời
thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Yêu cầu: Kiểm soát các yếu tố cơ sở của chiến lược, so sánh kết quả mong đợi với kết quả thực sự đạt được và tiếp
nhận những hoạt động được cho là đúng để đảm bảo rằng công việc đang thực hiện là hoàn toàn phù hợp với kế hoạch.
Câu 5: Khái niệm mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương
lai nhất định khi thực hiện chiến lược. Mục tiêu chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thường
trùng với mục tiêu dài hạn. Và thường có thời hạn khoảng 2, 5, 10 năm trở lên.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng nó phải được biểu thị một cách rõ
ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện,
đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.
Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược:
1. Chủ sở hữu của doanh nghiệp:
Người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trước những người chủ sở hữu doanh
nghiệp. Người chủ sở hữu thường quan tâm nhiều đến sự phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng
của vốn đầu tích lũy…trong mối quan hệ giữa tích lũy – tiêu dùng, trước mắt – lâu dài.
2. Công nhân viên doanh nghiệp:
Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền
lợi thiết thực của họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học hành … 3. Khách hàng:
Là những người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cầu nhất định của họ. Họ luôn quan tâm đến những
vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sản phẩm, mối
quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng… 4. Cộng đồng xã hội:
Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể, giới trung gian… Họ thường đòi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm
đúng mức đến các vấn đề như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm
kinh doanh, trách nhiệm xã hội...
Các nghiên cứu kết hợp giải quyết các yêu cầu khác nhau này trong một quan hệ biện chứng và thống nhất mới có thể lâu dài cho doanh nghiệp.
5. Không đồng nhất mục tiêu do thành phần ảnh hưởng muốn
a. Không đồng nhất trong nhóm
Nhóm trong cổ đông chẵn hạn, do nhu cầu của họ, hình thức họ mong nuốn. Nên phải phân loại thật kỹ nhóm trong
và ngoài tổ chức, các mong nuốn bất thường, đòi hỏi lành mạnh. b. Bất đồng giữa các nhóm
Không có hậu quả tai hại lắm nhưng những nhà quản trị phải cân bằng yêu cầu giữa các nhóm.
6. Quản trị các mâu thuẫn khi thành lập mục tiêu lOMoAR cPSD| 58970315
Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh các nguồn lực có hạn thường dẫn đến mâu thuẫn. Mâu thuẫn
đó là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên về một số vấn đề nhất định. Việc đề ra các mục tiêu hằng năm thường đưa
đến những mâu thuẫn vì các bộ phận, cá nhân khác nhau có những nhận thức và mong muốn khác nhau, các chương
trình tạo ra áp lưc khác nhau,tính cách không tương hợp, khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới... và vì vậy, mâu
thuẫn cần phải được quản trị và giải quyết thõa đáng vì lợi ích chung của tổ chức.
Trong thực tế, để giải quyết mâu thuẫn, người ta có thể sử dụng một trong ba phương pháp chủ yếu sau: “Lãng tránh
mâu thuẫn”: là những hành động bỏ qua hoặc phớt lờ những vấn đề bất đồng, với hy vọng mâu thuẫn sẽ qua đi hoặc
sẽ tự được giải quyết hoặc tách rời những bộ phận, cá nhân có mâu thuẫn nhau.
Câu 6: Thế nào là chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) hãy phân tích 1 thực tế về chiến lược này tại một
hãng kinh doanh hiện nay.
Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản
phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có
những chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Mục đích: •
Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống. •
Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thi trường. Đổi mới cơ cấu
khách hàng và thị trường. Điều kiện vận dụng: •
Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển. •
Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao. •
Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp
vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh
doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.
Ví dụ: FPT tung điện thoại FPT F99 - Điện thoại thông minh thương hiệu Việt
Công ty Sản phẩm Công nghệ FPT ( trực thuộc Cty Cổ phần Thương mại FPT) vừa chính thức đưa ra thị trường điện
thoại thông minh thương hiệu Việt đầu tiên tại Việt Nam – FPT F99. Với dòng sản phẩm này, FPT đã tiên phong cho
một xu hướng hoàn toàn mới của điện thoại di động, hứa hẹn mang đến những trải nghiệm mới lạ, phong cách độc
đáo và hoàn toàn Việt với người tiêu dùng Việt Nam. Giá trị của FPT F99 chính là phần mềm, với kho ứng dụng,
games, nhạc, hình dành cho người sử dụng hoàn toàn miễn phí, Sản phẩm này nhắm đến đối tượng trẻ từ 1825, hỗ trợ rất nhiều tính năng.
Câu 7: Trong tình hình kinh doanh hiện nay, cơ hội kinh doanh mở ra ngày càng nhiều hơn đã đặt các nhà lãnh
đạo trước sự lựa chọn theo đuổi sứ mạng hay là chạy theo lợi nhuận? Đâu là con đường tốt nhất. Giải thích và
minh họa bằng ví dụ cụ thể.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì môi trường kinh doanh diễn ra rất sôi động, cơ hội kinh doanh liên tục
xuất hiện, nhiều ngành nghề mới ra đời ,nhều doanh nhân thành đạt nổi lên… Do đó, lợi nhuận chính là mục tiêu
trước mắt còn sứ mệnh trở thành 1 đòi hỏi lớn, là nhiệm vụ lâu dài mang tính bền vững cho các DN. DN kiên trì theo
đuổi sứ mệnh là thực hiện tốt năng lực cốt lõi của mình. Nhà lãnh đạo của DN sẽ không bao giờ xa rời với triết lý kinh doanh của họ.
Ví dụ: Công ty đầu tư và phát triển công nghệ FPT, sứ mệnh chính là tên công ty. Food Processing Technology Câu
8: Anh (chị) có suy nghĩ như thế nào về tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của
DNVN hiện nay. Phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với DN? Để hạn chế những áp
lực này, DN cần phải có những ứng phó như thế nào? Vĩ mô:
Tự nhiên: biến động toàn cầu ảnh hưởng đến nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào, thu nhập của KH.
Văn hóa XH: trong bối cảnh hội nhập hiện nay làm biến đổi sâu sắc trong cơ cấu văn hóa của người VN, làm thay đổi
nhu cầu và nhận thức của người tiêu dùng, mặc dù rằng trình độ văn hóa của dân cư vẫn gia tăng.
Luật pháp, chính trị: môi trường luật pháp, chính trị của VN rất ổn định nhưng các sắc luật thường xuyên thay đổi,
điều chỉnh bổ sung làm cho các DN không ứng phó kịp thời.
Kinh tế: VN chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, đồng thời chịu sự chi phối của nền kinh tế thế giới, dẫn
đến có sự thay đổi về các biến số kinh tế vĩ mô như giá cả, lạm phát, việc làm, thất nghiệp, tổng cầu, xuất khẩu, tỷ giá
hối đoái, lãi suất thị trường... mà đặc biệt là sự thay đổi trong cơ cấu đầu tư tư nhân.
Công nghệ: sự phát triển như vũ bão của làn sóng cách mạng KH-CN cùng với sự bùng nổ của CN thông tin. Tuy
nhiên trình độ tiếp ứng của các DNVN còn hạn chế: khả năng về sd máy móc thiết bị để tạo ra sp, thế chủ động của
các DN trong việc tham gia vào sàn giao dịch điện tử, thương mại điện tử… Vi mô: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
của Micheal Porter (nhấn mạnh vào KH và NCC)
Để hạn chế những áp lực này, DN cần phải có chiến lược hội nhập thích ứng đối với KH và NCC, đồng thời hoàn
thiện các chiến lược cấp chức năng như quản trị quan hệ KH, quản trị nhu cầu KH… lOMoAR cPSD| 58970315
Câu 9: Anh (chị) hãy trình bày các bước để xây dựng ma trận SWOT? Ý nghĩa của việc vận dụng ma trận
SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả thi như thế nào?
Để thành lập một ma trận SWOT cần theo trình tự sau: Bên ngoài Cơ hội (O) Đe dọa (T) Bên trong O1 O2 O3… T1 T2 T3…
Điểm mạnh (S): Các chiến lược SO: sử dụng các điểm mạnh để Các chiến lược ST: sự dụng điểm mạnh để tránh Bên ngoài Cơ hội (O) Đe dọa (T) S1S2S3
tận dụng cơ hội bên ngoài
các mối đe dọa từ bên ngoài Điểm yếu (W):
Các chiến lược WO: vượt qua điểm yếu bằng Các chiến lược WT: Tối thiểu hóa các điểm yếu W1W2W3
cách tận dụng các cơ hội
để tránh khỏi mối đe dọa •
Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài. •
Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài. •
Liệt kê các điểm mạnh nổi trội của doanh nghiệp. •
Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. •
Thực hiện sự kết hợp Cơ hội – Điểm mạnh (SO). Thực hiện sự kết hợp Điểm mạnh – Đe dọa (ST). •
Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu _ Cơ hội (WO). Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu – Đe dọa (WT).
Ý nghĩa của việc vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả thi:
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn
chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến
lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến
lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu
cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch
định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và
nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm
khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế,
tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm
nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay
nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt
hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng,
nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh
nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh
nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu
của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu
các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp
sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật
và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.
Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ
thể nào (khái niệm, điều kiện vận dụng cho từng hướng chiến lược)?
Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược:
CL thâm nhập thị trường, CL phát triển thị trường và CL phát triển sản phẩm. 1.
Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị
phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn. Điều kiện vận dụng: •
Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa. •
Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing. •
Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh. Thị phần của các
đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút. 2.
Chiến lược phát triển thị trường: là Chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia
của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới. Điều kiện vận dụng: lOMoAR cPSD| 58970315 •
Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động, hiệu quả. •
Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực). •
Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá. •
Doanh nghiệp vẫn còn thừa khả năng sản xuất. 3.
Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến
các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi
phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sp. Điều kiện vận dụng: •
Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển. •
Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ dổi mới công nghệ cao. •
Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp
vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh
doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.
Câu 11: Liệt kê các nội dung trong chuỗi giá trị của DN?
Chuỗi giá trị là một chuỗi các họat động của doanh nghiệp nhằm tạo ra và gia tăng các giá trị khách hàng. Giá trị
khách hàng: là những giá trị đựơc tại ra nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách hàng mà những giá trị đó phải
nhìn thấy được có thể phân biệt với đối thủ cạnh tranh.
Các nội dung trong chuỗi giá trị của DN:
1. Các hoạt động tạo giá trị chủ yếu:
Hoạt động tạo giá trị chủ yếu liên quan đến việc thiết kế, chế tạo và phân phối sản phẩm, marketing sản phẩm, những
sự trợ giúp và dịch vụ hậu mãi. Có 4 hoạt động chủ yếu: nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing và bán hàng và dịch vụ.
2. Các hoạt động tạo giá trị hỗ trợ:
Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị cung cấp đầu vào cho phép các hoạt động chủ yếu xảy ra.
1. Bộ phận quản lý vật tư
2. Bộ phận nguồn nhân lực
3. Hệ thống thông tin
4. Cơ sở hạ tầng công ty
Câu 12: Vai trò của Văn hóa tổ chức trong việc thực thi chiến lược công ty?
Nền văn hóa của một tổ chức là sự tập hợp những kinh nghiệm độc đáo và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo
thành hanh vi hoặc phong cách úng xử của tập thể, nhất là trong mối quan hệ với môi trương xung quanh. Vhóa còn
bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và niềm tin cơ bản mà các cấp lãnh đạo kiên trì theo đuổi thông qua
các chương trình hành động mà mình đòi hỏi sự hợp tác, thực hiện của tất cả các thành viên trong tổ chức. Các giá trị
được diễn đạt qua văn hóa công ty sẽ chuyển tải một mục đích chung khiến mọi người thấy bõ công khi bỏ sức vào.
Do đó, nó là một động lực thúc đẩy từng người.
Đối với một công ty đã trưởng thành, văn hóa công ty là một vấn đề, bởi vì sức mạnh do tiền bạc và kỷ luật của công
ty tác động lên nhân viên đã đến tột đỉnh của chúng. Chúng được áp đặt từ ngoài vào con người nên có giới hạn.
Muốn đi sâu hơn nữa phải có công cụ tác động đến tâm lý và tình cảm của nhân viên. Ấy là các giá trị thể hiện qua văn hóa công ty.
Các công ty lớn trên thế giới đều có văn hóa. được chia sẻ tạo nên văn hóa riêng của tổ chức này. Nó là những sự chấp
nhận được sắp xếp thành một câu để giúp mọi người xác định mình là ai và phải làm việc thế nào. Khác với đạo đức,
các giá trị của một công ty chỉ là những sự tin tưởng sâu xa mà thôi và có những người nào đó sẽ không đồng ý. Người
ta không phân biệt sự hơn kém. hay dở của các giá trị ở trong những công ty khác nhau, mà chỉ quan tâm đến yêu cầu
là những giá trị nào thích hợp nhất giúp cho công ty đạt được những mục đích của nó.
Chẳng hạn một hãng máy bay có chiến lược cạnh tranh là giá vé thấp. Họ định nghĩa dịch vụ của họ là "đối xử với
khách hàng một cách nồng nhiệt và thân thiện". Để cung cấp được một dịch vụ như thế, họ xác định người đóng vai
trò chính là các nhân viên. Nếu nhân viên hạnh phúc, thỏa mãn, tận tâm và năng nổ thì họ sẽ chăm sóc khách hàng
tốt. Khi khách hàng thấy sung sướng thì họ sẽ quay trở lại. Vậy văn hóa của công ty là làm sao giữ cho nhân viên của
mình được vui sướng, thỏa mãn, tận tâm và năng nổ. Để làm, họ cử nhân viên đi học, tổ chức các buổi thi đua, hội
họp, tiệc tùng. Ở ta có một số công ty đã tạo lập văn hóa cho họ.
Thí dụ, Công ty dệt Việt Thắng: "Việt Thắng cùng tồn tại và phát triển với khách hàng", Vilube là "Lợi nhuận là quan
trọng, nhưng lợi nhuận từ sản phẩm có chất lượng quan trọng hơn", của Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận là "Đặt
lợi ích khách hàng vào lợi ích doanh nghiệp”.
Văn hóa của công ty sẽ tạo nên một nền nếp sinh hoạt và đối xử với nhau trong công ty. Nó giúp cho công ty vững
bền khi gặp những hoàn cảnh khó khăn do nền kinh tế gây ra, giống như nền nếp của một gia đình giữ cho gia đình
đó không bị chao đảo bởi thời cuộc. lOMoAR cPSD| 58970315
Câu 13: Nêu những lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc? Nêu các hình thức hội nhập dọc trong thực tế? CL
hội nhập dọc: Là Chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các
trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định. Lợi ích: •
DN chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh. •
Thu được lại 1 phần lợi nhuận. •
Mô hình tăng dần 1 cách ổn định. Bất lợi: lOMoAR cPSD| 58970315
Tính chuyên nghiệp hóa bị ảnh hưởng. • Đầu tư ban đầu lớn. •
Dễ bị lệ thuộc vào công nghệ.
Các hình thức hội nhập dọc trong thực tế:
CL hội nhập phía trên (ngược chiều)
CL hội nhập phía dưới (thuận chiều) CL hội nhập ngang
Câu 14: Trình bày ưu + nhược điểm của đa dạng hóa?
Đa dạng hóa: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh
doanh nhằm tạo lập những sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau: • Đa dạng hóa đồng tâm • Đa dạng hóa hàng ngang •
Đa dạng hóa kết khối Ưu điểm: •
Khai thác hiệu quả nguồn lực • Tăng quy mô •
Tăng tính an toàn trong kinh doanh •
Tận dụng các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia. •
Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm. •
Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận
dụng mạng lưới bán hàng hiện có. Nhược điểm: •
Đòi hỏi trình độ quản lý cao •
Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt đặc thù
Đa dạng hoá nhằm hạn chế những rủi ro: Một cạm bẫy thường gặp khi đeo đuổi chiến lược đa dạng hoá thường dùng
để cô lập nhhững rủi ro. Người ta nói rằng lợi ích từ việc cô lập những rủi ro là do kết hợp những nguồn lợi tức bền
vững hơn. Một điển hình là chiến lược đa dạng hoá việc sản xuất vào công nghệ dầu lửa và khí đốt với ý đồ bù đắp
lại tác hại của sự thất bại dây chuyền trong kỹ nghệ sắt thép. Theo những người tán thành giải pháp hạn chế rủi ro thì
nguồn lợi tức bền vững hơn giúp làm giảm nguy cơ phá sản và làm lợi nhất cho cổ đông.
Lý luận như vậy đã quên mất hai yếu tố:
Thứ nhất: Các cổ đông có thể dễ dàng hạn chế rủi ro trong việc nắm giữ cổ phần đầu tư vào một công trình duy nhất
bằng cách đa dạng hoá vốn đầu tư của mình vào ít nhiều ngành nghề khác với ít phí tổn hơn công ty đa dạng hoá. Như
vậy, thay vì đem lại lợi ích lớn nhất cho cổ đông, việc hạn chế những rủi ro lại thể hiện một cách không sinh lợi cho các tài nguyên.
Thứ hai: phần lớn công trình nghiên cứu về đề tài này cho thấy rằng chiến lược đa dạng hoá không phải là đường lối
hiệu quả để hạn chế rủi ro vì khó mà tiên đoán được vòng đời của các công nghệ khác trong bất cứ trường hợp nào
nó cung chỉ là thứi yếu so với cuộc suy thoái kinh tế tổng thể ập đến đồng thời với mọi công nghệ.
Đa dạng hoá để tăng trưởng: Đây không phải một chiến lược chặt chẽ vì sự tăng trưởng bản thân nó không tạo nên
giá trị. sự tăng trưởng lẽ ra chỉ là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hoá. Tuy nhiên, một số
chiến lược đa dạng hoá thuần tuý chỉ để tăng trưởng chứ không để đạt lợi thế chiến lược suy tính kỹ càng Đa dạng
hoá cao độ: Đa dạng hoá cao độ có thể dẫn đến việc mất quyền kiểm soát. Điều này xảy ra khi lãnh đạo không nắm
bắt được những gì đang xảy ra trong những ngành hoạt động khác của công ty và không thăm dò sâu sát những hoạt
động này. Việc mất quyền kiểm soát thường xảy ra khi lực lượng quản trị viên cấp cao được trải rộng ra trên nhiều
hoạt động khác nhau dẫn đến không thể dự đoán được những nguy cơ tiềm ẩn của cong ty, nhất là khi sự xuất hiện
đồng thời của các vấn đề trong những ngành hoạt động khác của công ty trở nên quá tải đối với khả năng đối phó
của ban lãnh đạo công ty.
Tính sai những lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa
dạng hoá có thể tạo nên. Khi tìm cách san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các công ty phải biết chắc rằng
những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ không phải hão huyền.
Do đó khi đeo đuổi một chiến lược đa dạng hoá, một công ty cần so sánh giá trị chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện
trước khi quyết định có nên thực hiekẹn chiến lược đó không.
Câu 15: Các lợi ích của chiến lược toàn cầu?
Chiến lược quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ của nó ra bên ngoài thị trường nội địa của mình.
1. Sự chuyển dịch các khả năng gây khác biệt lOMoAR cPSD| 58970315
Các khả năng gây khác biệt hay năng lực cốt lõi là những sức mạnh độc đáo, cho phép công ty đạt được sự vượt trội
về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Khả năng gây khác biệt cho phép công ty hạ thấp chi phí
và gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Các công ty có khả năng gây khác biệt thường giành được thu nhập đáng kể nhờ sử dụng các khả năng này, và các
sản phẩm mà họ sản xuất đối với thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các khả năng và
sản phẩm tương tự. Ví dụ như các công ty như McDonald’s, Coca-Cola, Pepsi, đã bành trướng ra nước ngoài để khai
thác các khả năng của họ và đem lại được những thành công đáng kể.
2. Thực hiện tính kinh tế của vị trí
Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt động tạo giá trị vào vị trí tối ưu cho hoạt động ấy
ở bất cứ đâu có thể trên thế giới thông qua việc nhận thức rõ tình hình kinh tế của địa phương đó. Lợi ích của việc
xác định được vị trí tối ưu cho một hoạt động tạo giá trị là: •
Hạ thấp chi phí cho việc tạo giá trị, hạ thấp chi phí của nguyên vật liệu, năng lượng, lao động, v.v. Có sự nhất
quán với chiến lược cấp kinh doanh của dẫn đạo về chi phí. •
Cải thiện năng lực tạo sự khác biệt cho sản phẩm của nó và nhất quán với chiến lược khác biệt hóa trong
chiến lược cấp kinh doanh, đồng thời cho phép nó đòi hỏi một mức giá tăng thêm.
Nhìn chung, một công ty thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán các hoạt động sáng tạo giá trị của nó đến
vị trí tối ưu để có một lợi thế cạnh tranh so với một công ty khác đang đặt toàn bộ các hoạt động sáng tạo giá trị của
nó chỉ ở một vị trí.
Từ đó chúng ta thấy rằng kết quả của cách tư duy này là đã tạo ra một mạng lưới toàn cầu về các hoạt động tạo giá
trị, với các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị đang được phân tán tới các địa điểm khác nhau trên trái đất nơi mà
có thể cực đại hóa giá trị sáng tạo ra, hoặc nơi mà có thể cực tiểu hóa chi phí để sáng tạo ra giá trị.
Tuy nhiên, kết quả tiêu cực của việc thực hiện tính kinh tế theo vị trí là tiềm năng của việc gia tăng chi phí vận chuyển
và rào cản kinh doanh không có lợi.
Câu 16: Bản chất của việc thực thi chiến lược? Tại sao phải hướng đến chiến lược hội nhập kinh tế quốc tế?
Bản chất của việc thực thi CL: •
Là một quá trình hành động. •
Đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, tập hợp và cổ vũ. •
Phải quản trị các nguồn lực trong công việc và hoạt động. Nhấn mạnh đến hiệu quả và tác dụng của của hành động. •
Cần có sự hợp tác và thực hiện của cả tập thể, cộng đồng. •
Có sự thay đổi rất lớn giữa các tổ chức có quy mô thay đổi và tính chất kinh doanh khác.
🡺 Ta phải hướng đến chiến lược hội nhập kinh tế quốc tế vì:
Trong suốt thập niên 1990 đã có một sự gia tăng đáng kể nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh đã tham gia vào kinh doanh
quốc tế. Ðây là kết quả của quá trình quốc tế hóa .
Các Công ty chỉ chuyên doanh trong nước đã đến lúc nhận ra rằng cung của họ đã vượt cầu, ít ra là ở phương diện
năng suất sản xuất ngày một nâng cao; điều này ảnh hưởng đến một số nhân tố làm giảm dần sự tăng trưởng của thị
trường (hoặc chựng lại), làm gia tăng thêm sự cạnh tranh giữa các xí nghiệp trong nước kể cả đối với các Công ty ngoại quốc.
Việc tháo dỡ bớt một số hàng rào quan thuế hoặc phi quan thuế, thí dụ như các nước trong liên hiệp Châu Aâu (EU)
phải đối phó với một thị trường nội bộ của liên hiệp, được gọi là chương trình EC.92, chương trình này được thiết lập
bởi một đạo luật riêng của Châu Âu vào năm 1987. Hoặc chương trình AFTA của các nước trong khối ASEAN, mà Việt Nam là thành viên. •
Tháng 7/2000 Việt Nam và Hoa Kỳ đã ký hiệp định khung Thương mại Việt- Mỹ, trong đầu tháng 9/2001 đã
được Hạ Viện Mỹ thông qua và đang chờ sự phê chuẩn một cách đầy đủ của quốc hội hai bên . Tóm lại, việc
tham gia vào hoạt động thương mại quốc tế là một xu thế bắt buộc, một yêu cầu khách quan, mà khi tham
gia vào mậu dịch thế giới, doanh nghiệp tìm thấy môt số thuận lợi như sau: •
Thông qua xuất khẩu, doanh nghiệp mở rộng được thị trường tiêu thụ, kể cả dịch vụ, vì rõ ràng là thị trường
nước ngoài lớn hơn nhiều so với thị trường trong nước; mở rộng được đầu tư. •
Khi thị trường nội địa không tiêu thụ hết sản phẩm của Công ty, thì thị trường quốc tế là một lối thoát duy
nhất để tiêu thụ sản phẩm dư thừa, kết quả nhà xuất khẩu có thể phân bổ chi phí cố định cho nhiều sản phẩm,
hạ thấp giá thành, nâng cao lợi nhuận, dẫn đến giá bán có khả năng hạ thấp tạo điều kiện tác động trở lại để
đẩy mạnh khối lượng hàng hóa bán ra hơn nữa. •
Giảm được rủi ro: bán ở nhiều thị trường tốt hơn chỉ bán ở một nước. •
Ước vọng của các nhà lãnh đạo: các nhà lãnh đạo cao cấp, cổ đông đều muốn Công ty của họ tham gia thương mại quốc tế. •
Mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm. •
Khai thác lợi thế hiện có trong thị trường chưa được khai thác. lOMoAR cPSD| 58970315 •
Tạo thêm thu nhập từ những kỹ thuật hiện có thông qua nhượng bản quyền (licensing) đặc quyền kinh tiêu (franchising). •
Nâng cao hiểu biết về cạnh tranh quốc tế. •
Phát triển thêm lợi nhuận để đầu tư, tạo công ăn việc làm. •
Thực hiện tốt quản trị nhân viên cũng như tiến bộ của sản phẩm (do thông qua cạnh tranh).
Câu 17. Hãy nêu và phân tích 02 cơ hội và 03 thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp hoạt động trong
ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam hiện nay. Cơ hội:
Yếu tố chính trị - pháp luật:
Hiện nay, cả 3 nhà mạng hàng đầu VN là Viettel, MobiFone và VNPT đều được Bộ TT &TT cấp phép thử nghiệm
5G. Hồ Chí Minh và Hà Nội là 2 đô thị lớn được chọn làm nơi thí điểm 5G của cả 3 nhà mạng lớn, với tổng cộng 44
điểm thử nghiệm tại Hà Nội và 52 điểm thử nghiệm tại TP. HCM. Các điểm thử nghiệm sẽ được tập trung ở các quận
nội thành. Ngoài ra, nhà mạng Mobifone cũng đang lên kế hoạch thử nghiệm 5G ở Hải Phòng và Đà Nẵng. => Điều
này sẽ tạo ra các cơ hội cho các doanh nghiệp VN phát triển, mở rộng tạo ra những ngành nghề mới dựa trên hạ tầng
mạng băng rộng: đỗ xe thông minh (smart parking), giám sát chất lượng không khí (airmonitoring), giám sát vị trí
(location tracking), thiết bị đo lường (metering devices)..., hệ sinh thái 5G.
Hội nhập WTO các doanh nghiệp trong nước có cơ hội kinh doanh mới, cơ hội đầu tư trang thiết bị công nghệ mới,
hiện đại, tiết kiệm được vốn đầu tư và hiệu quả kinh tế. Yếu tố xã hội:
Trình độ nhận thức và hiểu biết của người dân Việt Nam tăng nhanh dần đều. HDI=0.698 (đứng thứ 116 trên thế giới).
Nhu cầu cá nhân ngày càng cao, việc sử dụng các sản phẩm khoa học công nghệ tương đối lớn: Sử dụng dữ liệu tốc
độ siêu cao phục vụ nhu cầu thông tin, giải trí như nghe nhạc trực tuyến, video trực tuyến (HD, UHD 4K), trò chơi
trực tuyến thời gian thực (AR, VR)...Các chỉ số về mức sống, mức thu nhập đều tăng người dân sẵn sàng chi trả nhiều
hơn cho nhu cầu cá nhân. => Đây là cơ hội phát triển sản phẩm, làm tăng mức sản lượng cho doanh nghiệp. • Thách thức:
Yếu tố khoa học - công nghệ:
KHCN ngày càng phát triển, trên thế giới đã xuất hiện thương mại mạng 5G, thúc đẩy ngành kinh tế số phát triển. •
Hiện nay các thiết bị đầu cuối đều không hỗ trợ chuẩn 5G: Theo báo cáo nửa đầu năm của Bộ TT&TT, số
thuê bao di động tính đến hết tháng 6/2019 là 134,5 triệu thuê bao, trong đó, số máy sử dụng băng thông
rộng (3G, 4G) gồm 51,128 triệu thuê bao, còn số máy điện thoại cố định chỉ là 4,02 triệu thuê bao. => Điều
này dẫn tới thách thức là có mạng 5G nhưng người dân không thể sử dụng với thiết bị đang dùng và việc
thay thế một thiết bị mới sẽ là trở ngại do việc họ sẽ phải cân nhắc giữa chi phí để đổi thiết bị khác có hỗ trợ
5G với lợi ích mà 5G mang lại. •
chi phí triển khai 5G: Chi phí đầu tư lên đến hàng tỷ USD, giá cước dịch vụ 5G rất cao so với 4G. => Điều
này thách thức doanh nghiệp phải tạo ra các gói cước linh hoạt để khách hàng sử dụng với chi phí hợp lý nhất
Các đối thủ cạnh tranh:
Các nhà cung cấp mạng di động của Việt Nam phải chịu sức ép rất lớn từ các hãng tên tuổi của nước ngoài khi hội nhập WTO.
Để đón đầu công nghệ 5G, một số công ty công nghệ nước ngoài đang hướng vào thị trường thiết bị đầu cuối (smart
phone). Đơn cử như Huawei sẽ ra mắt điện thoại di động thông minh 5G có trang bị chip 5G và đưa vào sử dụng trên
quy mô lớn trong nửa cuối năm 2019.
Với Qualcomm, hãng này vừa công bố con chip Snapdragon 855 mới nhất hỗ trợ 5G, kèm theo công nghệ kết nối 5G
X50 của Qualcomm. Nhà cung cấp đã làm việc với rất nhiều nhà sản xuất thiết bị đầu cuối để chuẩn bị triển khai 5G trên thế giới.
=> Thách thức: Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, xuất hiện nhiều đối thủ mạnh về cả vốn, kinh nghiệm và
công nghệ. Về mặt thị trường, mạng 5G sẽ kích hoạt sự tăng trưởng trong việc bán thiết bị và dịch vụ di động vốn
đang bão hòa. Nếu không bắt kịp nhanh với sự thay đổi khoa học công nghệ thì các doanh nghiệp Việt sẽ bị tụt hậu
và sẽ bị các đối thủ cạnh tranh nước ngoài chiếm lĩnh thị phần. Nhà cung cấp:
Hiện nay mới chỉ có máy đầu cuối 4G sẽ không sử dụng được cho 5G. Vì vậy, để có được mạng hoàn chỉnh, chúng ta
cần có thiết bị đầu cuối, các thiết bị thu phát sóng 5G, hệ thống đường truyền, kết nối giữa trạm và tổng đài. Tuy nhiên
ở VN hiện nay các doanh nghiệp vẫn chưa sản xuất được thiết bị đầu cuối phải nhập khẩu từ nước ngoài. => Điều này
gây ra thách thức: DN sẽ phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp, DN không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của
nhà cung ứng khi trên thị trường có rất nhiều ĐTCT hiện tại và tiềm ẩn. lOMoAR cPSD| 58970315
=> Biện pháp: Tập trung nguồn lực về tài chính và con người cho nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. •
Đẩy mạnh việc áp dụng công nghệ cao trong việc thiết lập mạng lưới, cung cấp dịch vụ và sản xuất, lắp ráp
các thiết bị đầu cuối viễn thông, đặc biệt là thiết bị di động, thiết bị thu xem truyền hình số nhằm giảm giá
thành, phổ cập nhanh các dịch vụ viễn thông đến người tiêu dùng giá thành hợp lý và chất lượng tốt •
Tiếp tục đẩy mạnh hợp tác trong các tổ chức, diễn đàn quốc tế về viễn thông. Phối hợp trao đổi kinh nghiệm,
CN, chính sách và pháp luật viễn thông.
Câu 18. Hãy nêu và phân tích 2 thách thức lớn nhất đang đặt ra cho các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành
dịch vụ Du lịch ở VN hiện nay.
Yếu tố chính trị-pháp luật:
Diễn biến kinh tế, chính trị, an ninh thế giới có tác động mạnh hơn khi Việt Nam hôi nhậ p quốc tế ngày càng sâu và ̣ toàn diên, đặ c biệ
t là trong hội nhập và hợp tác quốc tế về du lịch. Quá trình giao lưu, hội nhập quốc tế có
khả năng ̣ tạo ra những biến đổi lớn về diện mạo, đặc điểm, loại hình du lịch. Đây là thách thức cho ngành Du lịch
đấu tranh gay gắt để bảo tồn tính đa dạng và bản sắc văn hóa dân tộc, hòa nhập chứ không hòa tan.
Visa: Hiện nay những chính sách Visa của Việt Nam còn rất nhiều vấn đề và tạo nhiều rào cản. Visa có hạn là 15 ngày,
tương đối ngắn cho khách du lịch nước ngoài và visa còn áp dụng cho rất nhiều nước, phí visa tương đối lớn, khoảng
1100 USD/1 visa. Điều này gây trở ngại cho khách du lịch nước ngoài. Đây là một thách thức lớn cho ngành du lịch
VN. Sức ép khách hàng
Áp lực về giá: Vị thế mặc cả: Khách hàng có nhiều sự lựa chọn thay thế cho dịch vụ du lịch nếu không có sự hợp lí
về giá cả => Thách thức: Tạo áp lực về giá bán vé tham quan cho DN, DN phải có chính sách về giá để vừa có lợi
cho DN vừa thu hút được khách hàng.
Áp lực về Chất lượng sản phẩm/ dịch vụ: sản phẩm du lịch của ta còn nghèo, đơn điệu. Lượng khách quốc tế đã đến
quay lại không nhiều. Đây là thách thức lớn với ngành du lịch.
Sản phẩm thay thế
Các cty du lịch hiện nay vẫn hoạt động theo hình thức truyền thống chuyên tổ chức, hỗ trợ tổ chức các tour du lịch
trong và ngoài nước. Do vậy các hình thức du lịch thay thế là: du lịch theo phương thức đi phượt, du lịch thông qua
màn ảnh 3D, du lịch tự tổ chức,... Các hình thức này thường rẻ, tiết kiệm chi phí và không gò bó thời gian và thỏa sức khám phá tự do.
Câu 19. Hãy nêu và phân tích các cơ hội lớn nhất đang đặt ra cho các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành
dịch vụ du lịch VN hiện nay?
Yếu tố chính trị-pháp luật:
Việt Nam là quốc gia có nền chính trị ổn định, an ninh đảm bảo. Đây là yếu tố tác động tích cực trong việc tạo lập và
triển khai chiến lược của các công ty du lịch. Cơ hội cho các DN thu hút khách quốc tế.
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế: Để tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển, Việt Nam đã thiết lập quan hệ
ngoại giao với 189 quốc gia trên thế giới. Mở rộng quan hệ thương mại, xuất khẩu hàng hoá tới trên 230 thị trường
của các nước và vùng lãnh thổ, ký kết trên 90 Hiệp định thương mại song phương, gần 60 Hiệp định khuyến khích và
bảo hộ đầu tư, 54 Hiệp định chống đánh thuế hai lần và nhiều Hiệp định hợp tác về văn hoá song phương với các
nước và các tổ chức quốc tế.Việt Nam cũng gia nhập nhiều tổ chức kinh tế quốc tế như: WTO, ASEAN, APEC,…và
mới đây năm 2018, Việt Nam đã gia nhập CPTPP - Hiệp định Đối tác Toàn diện và Chiến lược Xuyên Thái Bình Dương.
Việt Nam có nhiều danh nam thắng cảnh, bãi biển, di tích lịch sử, khu dự trữ sinh quyển thế giới xếp hạng quốc gia
và được UNESCO công nhận: Vịnh Hạ Long, Quần thể di tích cố đô Huế, Phố cổ Hội An,... Bên cạnh đó VN còn là
quốc gia đa văn hóa, đất nước của những lễ hội: Hội Lim, Lễ hội Đền Hùng, Lễ hội Chùa Hương,... => Tạo cơ hội
cho ngành du lịch vươn tầm thế giới, mở rộng hợp tác với nhiều quốc gia. Yếu tố kinh tế:
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng, đặc biệt năm 2018 tăng trưởng GDP cả năm tăng 7,08%, là mức tăng
cao nhất kể từ năm 2008 trở lại đây. Kim ngạch hàng hóa xuất khẩu năm 2018 ước tính đạt 244,7 tỷ USD, tăng tới
13,8% so với năm 2017 (vượt mục tiêu Quốc hội đề ra là tăng 7%-8% và Nghị quyết 01 của Chính phủ là tăng 8%-
10%). GDP bình quân đầu người năm 2018 của Việt Nam đạt khoảng 2.587 USD, tăng 198 USD so với năm 2017.
Thu nhập của người dân đều tăng qua các năm dẫn đến nhu cầu giải trí, du lịch sinh thái ngày càng cao. Thu hút nguồn
vốn từ nước ngoài: Thị trường du lịch Việt Nam nhiều tiềm năng khai thác, đã thu hút được sự quan tâm của nhiều
hãng hàng không quốc tế và Việt Nam, nhiều đường bay thẳng đến Việt Nam được mở, tiêu biểu như hãng New Air
New Zealand kết nối Việt Nam – New Zealand; Thượng Hải – TP.HCM; Thổ Nhĩ Kỳ - Hà Nội, TP.HCM; Đà Nẵng –
Hồng Kông; Sydney/Melbourne – TP.HCM; Đồng Hới – Chiang Mai… Ngoài ra, một số sân bay được nâng cấp, mở
rộng: Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, Cam Ranh, Đà Nẵng …, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển du lịch.
Nhiều hoạt động Văn hóa, Thể thao mang tầm quốc tế được tổ chức ở Việt Nam như: Đại hội Thể thao bãi biển châu
Á 2016; Liên hoan Ẩm thực quốc tế; Giải quần vợt Vietnam Open 2016, 2017, WSC 2017, APEC 2017... Thu hút
được nhiều nguồn vốn FDI vào các dự án du lịch, nhiều khu nghỉ dưỡng ven biển và khách sạn 5 sao đã được đầu tư. lOMoAR cPSD| 58970315
Đến cuối năm 2017, cơ sở lưu trú du lịch có tới hơn 25.000 cơ sở; trong đó có 116 khách sạn 5 sao, 259 khách sạn 4
sao và 488 khách sạn 3 sao…
Câu 20. Hãy nêu và phân tích ba yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
trong ngành ngân hàng ở VN hiện nay
Hệ thống ngân hàng có tác động rất lớn và quan trọng đến cả quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hóa. Đây là
ngành mang lại giá trị cao. Vì vậy mà ngành ngân hàng có lực cạnh tranh rất lớn, có nhiều nguy cơ đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh:
Thứ nhất là yếu tố khách hàng: •
Các đối thủ trong nước: Số lượng ngân hàng chính sách: 2, số lượng ngân hàng thương mại: 39. Mỗi một
ngân hàng này có đến hàng nghìn điểm giao dịch trên toàn quốc. Nó tạo ra một môi trường cạnh tranh đầy
khốc liệt trong việc mang dịch vụ đến các đối tượng trong nền kinh tế.
Thứ hai là yếu tố chính sách về pháp luật:
Các quỹ tín dụng, quỹ đầu tư và các hình thức ủy n đầu tư: Các quỹ này được pháp luật cho phép thực hiện
một số chức năng hạn chế đặc thù của ngành ngân hàng. Do đó nó đã ảnh hưởng đến vai trò của ngành cũng
như làm giảm thị phần (khách hàng) vốn chỉ thuộc về ngành ngân hàng.
Thứ ba là sản phẩm, công nghệ: •
Các đối thủ nước ngoài: VN hiện nay đã hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đây vừa là cơ hội và
nguy cơ cho ngành ngân hàng. Hệ thống ngân hàng nước ngoài có lịch sử phát triển lâu đời, có sản phẩm và
dịch vụ phong phú, có khoa học kĩ thuật và trình độ quản lý vượt trội. Đây là đe dọa lớn đối với các ngân hàng VN.
Câu 21. Hãy nêu và phân tích 2 cơ hội lớn nhất đang đặt ra cho các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành lắp
ráp xe máy ở VN hiện nay?
Thứ nhất thị trường tiềm năng phát triển
Theo công bố của Bộ phận nghiên cứu EIU về nhóm người giàu mới nổi thì Việt Nam xếp thứ 3 trong khu vực châu
Á- Thái Bình Dương về tốc độ tăng trưởng nhóm người giàu mới nổi, sau Ấn Độ và Indonesia. Thu nhập bình quân
của người dân ngày càng tăng, trong đó nhóm có tốc độ tăng thu nhập bình quân nhanh nhất là trong khoảng 5001000
USD/tháng. Người Việt Nam tiêu dùng khoảng 70% thu nhập hàng tháng. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng
tiêu thụ sản phẩm của xe máy. Đây là cơ hội cho doanh nghiệp tăng lượng tiêu thụ sản phẩm.
Thứ hai là yếu tố chính trị - pháp luật:
Tình hình chính trị ổn định, Việt Nam đang trong quá trình mở cửa và hội nhập đã và đang thu hút vốn đầu tư từ các
nước trên thế giới. Đây là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp bổ sung nguồn vốn, cơ hội nâng cao phát triển công nghệ
sản xuất học hỏi từ nhà đầu tư nước ngoài, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm.
Câu 22. Hãy nêu và phân tích 2 cơ hội lớn nhất đang đặt ra cho các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dịch
vụ thương mại ở Việt Nam hiện nay?
Thứ nhất yếu tố chính trị-pháp luật: Việt Nam thực hiện tự do hóa dịch vụ logistics trong WTO và Hội nhập Asean
về logistics, các nhà cung ứng dịch vụ nước ngoài sẽ được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài
để cung ứng các dịch vụ kho bãi và dịch vụ đại lý vận tải hàng hóa. Bối cảnh này đặt ra nhiều cơ hội cho ngành
logistics ở Việt Nam. tiếp cận được thị trường logistics rộng lớn hơn với những ưu đãi thương mại để thúc đẩy tiêu
thụ sản phẩm, dịch vụ; phát huy lợi thế địa lý - chính trị trong phát triển cơ sở hạ tầng logistics như phát triển cảng
nước sâu, sân bay quốc tế, hệ thống đường sắt xuyên Á, các trung tâm logistics; Hội nhập logistics tạo cơ hội cho Việt
Nam phát triển quan hệ đối tác, thị trường xuất khẩu được mở rộng, góp phần cơ cấu lại nền kinh tế và đổi mới mô hình tăng trưởng…
Thách thức: Bên cạnh đó, trên con đường thực hiện mục tiêu hội nhập ngành logistics, Việt Nam cũng đang đối mặt
với nhiều thách thức như: Cơ sở hạ tầng cho hoạt động logistics nghèo nàn và thiếu đồng bộ, hạn chế, dẫn đến chi phí
logistics của Việt Nam còn cao hơn nhiều so với các nước; Doanh nghiệp logistics quy mô nhỏ, hoạt động manh mún
và thiếu tính chuyên nghiệp, song tính hợp tác và liên kết để tạo ra sức cạnh tranh lại còn rất yếu nên làm cho khả
năng cạnh tranh thấp, và đây là tiền lệ xấu tạo cho các doanh nghiệp nước ngoài chiếm lĩnh thị trường ngành logistics
non trẻ của Việt Nam; thiếu hụt nguồn nhân lực logistics được đào tạo bài bản và có trình độ quản lý logistics; môi
trường pháp lý còn nhiều bất cập, sự khác biệt về hệ thống luật pháp, thông quan hàng hoá và các thủ tục hành chính
là những thách thức đối với nước ta trong hội nhập về logistics.
Thứ hai là yếu tố kinh tế: Kinh tế thế giới đang chuyển đổi sang nền kinh tế dịch vụ. Mức thu nhập bình quân đầu
người tăng qua các năm. Đây là một cơ hội cho ngành dịch vụ mở rộng quy mô, đáp ứng nhu cầu vật chất cho con
người: xây dựng các trung tâm thương mại, siêu thị và chợ truyền thống,..
Câu 23. Ngành công nghiệp điện tử
Thực trạng ngành Công nghiệp điện tử Việt Nam lOMoAR cPSD| 58970315
Với lợi thế là dân số trẻ, gần 60% trong tổng dân số ở độ tuổi lao động (17-60 tuổi), nguồn lao động dồi dào, vị trí địa
lý thuận lợi và nằm trong khu vực có nền công nghiệp phát triển nhanh và năng động, đặc biệt là đối với ngành Công
nghiệp điện tử. Cho nên Việt Nam rất có cơ hội để thu hút vốn đầu tư, chuyển giao công nghệ và học tập các kiến
thức quản lý và đào tạo nhân lực từ các ngành Công nghiệp điện tử phát triển trong khu vực. Chi phí cho lao động ở
Việt Nam cũng tương đối thấp. Cụ thể, chi phí hoạt động và giá thuê nhân công ở Việt Nam chỉ bằng 1/3 so với Ấn
Độ và 1/2 so với Trung Quốc.
Bên cạnh đó, với đa dạng tài nguyên khoáng sản quan trọng cần thiết để phát triển công nghiệp vật liệu điện tử như
quặng sắt, đất hiếm, titan, rutin, barit, ilmenit… Việt Nam hoàn toàn có khả năng để trở thành nhà cung ứng nguyên
vật liệu, hóa chất cho ngành Công nghiệp điện tử của các nước dưới hình thức khai thác nguyên liệu thô, thành phẩm
hoặc bán thành phẩm với giá rẻ. Đặc biệt, với dân số trên 90 triệu người, Việt Nam cũng là một thị trường tiêu thụ
đầy tiềm năng. Chính phủ Việt Nam luôn khuyến khích và hỗ trợ các công ty nước ngoài đầu tư và hợp tác với các
doanh nghiệp (DN) Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Những cơ hội cho ngành Yếu
tố chính trị-pháp luật: Thứ nhất:
Với một thị trường rộng lớn, nền kinh tế liên tục tăng trưởng khả quan, cùng với hệ thống chính trị ổn định, Việt Nam
ngày càng trở thành điểm thu hút đầu tư lý tưởng của các tập đoàn lớn về công nghệ thông tin trên thế giới, góp phần
tạo động lực cho sự phát triển kinh tế
Được biết, các nhà đầu tư khi chọn địa điểm đầu tư thường căn cứ vào hai yếu tố chính, đó là giá thuê nhân công và
thuế. Các nước đang phát triển vốn đã có lợi thế về giá thuê nhân công rẻ, khi tham gia vào WTO, cụ thể là Hiệp định
Công nghệ thông tin (ITA) sẽ có thêm lợi thế về thuế suất đối với mặt hàng này, do vậy sức hút với các nhà đầu tư
nước ngoài chắc chắn sẽ tăng rõ rệt, đặc biệt là vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài từ các tập đoàn lớn trên thế giới. Đây
cũng chính là cơ hội lớn nhất cho Việt Nam. Theo số liệu từ Cục Đầu tư nước ngoài, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, đến nay,
lĩnh vực công nghiệp điện tử Việt Nam đã thu hút hơn 10 tỷ USD vốn FDI với các tên tuổi lớn như Samsung, Foxconn,
LG, Panasonic, Intel, Electronics, Nokia… Sức hấp dẫn của công nghiệp điện tử Việt Nam hiện nay vẫn chính là các
nhà máy sản xuất điện thoại di động quy mô lớn, trong đó Samsung là lớn nhất với hai nhà máy 2,5 tỷ USD ở Bắc
Ninh và 2 tỷ USD ở Thái Nguyên. Thứ hai, cơ hội cho các DN Việt Nam tiếp cận thị trường rộng lớn trong nước và
quốc tế: Việt Nam đã gia nhập WTO với 150 nước thành viên (Chiếm hơn 90% dân số, 95% GDP, 95% giá trị thương
mại toàn cầu); đã trở thành thành viên của Cộng đồng kinh tế ASEAN; đã và đang hoàn tất các Hiệp định Thương
mại tự do mới như: TPP, FTA EU – Việt Nam… Thứ ba,
cơ hội đưa Việt Nam trở thành “công xưởng thứ hai của thế giới” khi một loạt tập đoàn điện tử, viễn thông lớn tuyên
bố rút lui khỏi thị trường Trung Quốc, chuyển sang khu vực Đông Nam Á. Sự quan tâm và tăng cường đầu tư của ba
quốc gia hàng đầu về công nghệ thông tin là Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc sẽ tạo đà kéo theo nhiều nhà đầu tư khác
tham gia vào công cuộc phát triển của Việt Nam… Những thách thức: Một là, sức ép cạnh tranh ngay trên sân nhà:
Đây là thách thức rất lớn đối với các DN Việt Nam. Năng lực cạnh tranh của các DN Việt Nam hiện nay còn yếu.
Điều này thể hiện rõ ở quy mô vốn nhỏ, kinh nghiệm quản lý kinh doanh, công nghệ, trình độ cán bộ còn yếu, năng
suất lao động thấp. Hai là, áp lực đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đang ngày càng đè nặng lên hệ thống đại
học Việt Nam. Việt Nam chưa có được đội ngũ đủ mạnh để thích ứng với yêu cầu đi trước đón đầu công nghệ, trong
khi, “chất xám” của các DN Việt Nam bị thu hút sang các công ty xuyên quốc gia.
Ba là, tầm và quy mô của DN Việt Nam ở sân chơi quốc tế hầu hết còn khá nhỏ. Sự thay đổi về cơ cấu sản phẩm từ
“cứng” sang “mềm” cũng là thách thức rất lớn đối với DN sản xuất thuộc lĩnh vực Công nghiệp điện tử. Bốn là, khi
hội nhập các nhà đầu tư nước ngoài chủ yếu quan tâm vào lĩnh vực dịch vụ, sẽ ít DN quan tâm tới sản xuất thiết bị.
Các nhà sản xuất trong nước vẫn có cơ hội phát triển, tuy nhiên, họ sẽ gặp thách thức lớn nhất là phải cạnh tranh về
giá với hàng nhập khẩu. Không lâu nữa, thuế nhập khẩu thiết bị toàn bộ chỉ ngang bằng hoặc thấp hơn nhập linh kiện,
chưa kể đến những thách thức khi Việt Nam tham gia Hiệp định Công nghệ thông tin mở rộng, do vậy lợi nhuận sản
xuất công nghiệp còn rất thấp.
Câu 24. Hãy phân tích nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế trong phân tích môi trường ngành kinh doanh
đối với ngành sản xuất nước giải khát? Để giành ưu thế các doanh nghiệp cần phải làm gì để đối phó với nguy cơ này?
Nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế đối với ngành sản xuất nước giải khát:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Cụ thể nhu cầu trong trường
hợp này là nhu cầu giải khát. Ngành sản xuất nước giải khát: nước uống có gas, nước uống không gas, nước đóng chai.
Trên thị trường hiện nay có khoảng hơn 3000 sản phẩm đồ uống. Vì thế khả năng thay thế cho những sản phẩm của
các doanh nghiệp sản xuất nước giải khát là lớn. Sản phẩm thay thế cho nước giải khát hiện nay có thể là bia, sữa, trà,
nước ép hoa quả tươi, nước mía... •
Giá và công dụng của sản phẩm thay thế: Nhìn chung mức giá của nước giải khát và các mặt hàng thay thế
có giá chênh lệch không đáng kể. Đây là đe dọa cho doanh nghiệp lOMoAR cPSD| 58970315 •
Khuynh hướng thay đổi của khách hàng: Khách hàng rất hay muốn thử những cái mới, chạy theo trend, đặc biệt là giới trẻ •
Biện pháp hạn chế nguy cơ: •
Nâng cấp đổi mới công nghệ cho ra đời sản phẩm mới •
Đầu tư hiện đại hóa máy móc công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm •
Củng cố và phát triển mạng lưới phân phối, chú trọng theo đuổi giá trị doanh nghiệp mang lại.
Câu 25. Phân tích nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế với các doanh nghiệp trong một ngành và lấy ví dụ minh họa.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng.
Nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế:
Giá bán của sản phẩm: Nếu như doanh nghiệp không có biện pháp cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm
dịch vụ hoặc cạnh tranh về giá cả thì khách hàng rất dễ dàng quay lưng với doanh nghiệp để lựa chọn sản
phẩm thay thế, nơi mà khách hàng nhận được nhiều lợi ích hơn. •
Làm thị trường bão hòa do có nhiều sản phẩm thay thế: sản phẩm nhiều tập trung vào một đoạn thị trường
nhất định gây ra cho doanh nghiệp sức ép về sự khác biệt sản phẩm •
Gây nhiễu thông tin ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng •
Thiết kế sản phẩm, dịch vụ: sản phẩm ấn tượng sẽ thu hút được nhiều khách hàng.
Ví dụ: Phở, các loại bánh làm từ gạo sẽ thay thế cho đồ ăn nhanh (KFC, Lotte,..)
Việt Nam là một nước nông nghiệp nên có các sản phẩm từ công nghiệp rất đa dạng và phong phú. Đi kèm với đó là
một văn hóa ẩm thực đặc sắc vì vậy việc tìm ra một sản phẩm có khả năng cạnh tranh với đồ ăn nhanh tại Việt Nam
rất dễ dàng. Một số món ăn của Việt Nam có chất lượng và giá trị dinh dưỡng không hề thua kém các sản phẩm của
KFC, Lotte như phở, các loại bánh làm từ gạo,... Nguy cơ của sản phẩm thay thế có thể làm giảm đi sức hút của đồ
ăn nhanh khi khách hàng không còn quá ưa chuộng đồ ăn nhanh và quay trở lại với món ăn đậm đà bản sắc dân tộc
mình là rất lớn. Như vậy, nguy cơ sản phẩm thay thế rất rõ ràng và tương đối lớn.
Để giảm áp lực từ nhóm sản phẩm thay thế này, các doanh nghiệp cần đưa ra các sản phẩm tiện lợi, giá cả cạnh tranh
và có lợi cho sức khỏe,... cùng với đó là liên kết chặt chẽ với những doanh nghiệp trong nhóm để tạo chỗ đứng vững chắc tại VN.
Câu 26. Phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong một ngành và lấy ví dụ (ngành siêu thị bán lẻ)
Hiện nay việt nam mở cửa hội nhập với thế giới chính vì vậy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong tất cả các
ngành nói chung hay ngành siêu thị nói riêng trở nên rất khốc liệt. Sau đây em xin phân tích 3 yếu tố tác động đến
cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành siêu thị tại nước ta: •
Đầu tiên là yếu tố khách hàng: Đây là yếu tố tác động trực tiếp tới cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Khi con người ngày càng văn minh thì các yêu cầu về sản phẩm ngày càng cao từ đó dẫn đến việc doanh
nghiệp cần phải đổi mới, thay đổi để nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm của mình từ đó làm hài lòng
khách hàng hơn. Chính sự thay đổi này của khách hàng khiến các doanh nghiệp phải cạnh tranh nhau để đạt
được yêu cầu của khách hàng làm mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở lên khốc liệt hơn. •
Yếu tố thứ hai đến từ chính những đối thủ trên thị trường: Chúng ta thấy hiện nay có ratas nhiều doanh
nghiệp kinh doanh trong ngành siêu thị. Một số doanh nghiệp lớn như : Big C, coomart, nguyễn kim, thế giới
di động….. Đều có những chiến lược kinh doanh gây áp lực cạnh tranh lên các đối thủ. Ví dụ: Khi một doanh
nghiệp giảm giá sản phẩm thì cấc daonh gnhieepj còn lại phải giảm theo để có thể thu hút khách hàng….Ngoài
ra ngành này còn có sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp khác. Khi thị trường không mở rộng mà có nhiều
doanh nghiệp cùng tham gia kinh doanh thì cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. •
Yếu tố thứ ba đến từ sự chuyển đổi công nghệ: Năm nay 2017 vừa qua là một năm với sự thay đổi mạnh mẽ
về công nghệ. Sự phổ cập của công nghệ 4G đã đem đến cho người tiêu dùng cơ hội được sử dụng internet
tốc độ cao, với sự nở rộ của các trang thương mại điện tử ví dụ như: ladada.vn, rongbay.com, chilido.com,
enbac.vn….. đã thu hút rất nhiều khách hàng. Vậy nên một phần khách hàng đã chuyển sang mua hàng trên
những trang web này mà không mua hàng tại siêu thị . Điều này khiến cường độ cạnh tranh giữa các siêu thị
để có khách hàng càng tăng cao hơn.
Tài liệu liên quan:
-
Bài Tập Phân Tích Phúc Long Coffee | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
30 15 -
Ghi chú và phân tích chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
26 13 -
Bài tập Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
23 12 -
Tóm tắt nội dung và chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
26 13 -
Bài tập nhóm Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
25 13