Các Phương Pháp & Tình Huống Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61401654
phần thấy nói lúc cuối h:)) 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát của 1 dn đơn ngành: chiến lược chi phí
thấp, khác biệt hóa, chiến lược tập trung
chiến lược hđ đa ngành: chiến lược tăng trưởng Ansoff (sản phẩm và thị trường), chiến lược thâm nhập
thị trường, mô hình BCG (2 chiều), mô hình Mckinsey (3 CẤP ĐỘ)
- dn hđ quốc tế, dn khởi nghiệp đổi mới cấu trúc đề thi:
- 5 câu đúng sai, giải thích. Vd chiến lược dẫn đầu chi phí thì mức độ khác biệt hóa về sp đc ưu
tiên nhiều nhất => nhắm đến tiết kiệm chi phí, dựa trên tính quy mô sản xuất => sai. vd câu:
các đối tượng hữu quan có đòi hỏi đồng thuận đối với dn thì gây ảnh hưởng như nhau đối vs
hđ sản xuất kd của dn => (chiến lược 1) bên trong: nhà quản lí các cấp, nhân viên; bên ngoài:
cổ động, nhà hoạch định chính sách => mặc dù là có sự đồng thuận vs dn nhưng mức độ ảnh
hưởng của các bên hữu quan lên việc hoạch định và thực thi chiến lược là k giống nhau.
+ Lựa chọn kinh doanh đa ngành giúp dn phân tán rủi ro và kinh doanh thành công. => kinh
doanh đa ngành đúng là phân tán rủi ro nhưng cx phân tán cả nguồn lực nữa => cả phân tán rủi
ro cả thành công thì chưa chắc đã đúng.
- câu hỏi tình huống => câu hỏi: chiến lược áp dụng trong đấy CÂU LUẬN:
1. Chiến lược khác biệt hóa và khi áp dụng (T240 - 7.1.2 chương 7)
- Bản chất: Chiến lược này tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt độc
đáo, tạo ra giá trị đặc biệt và thu hút khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
- Điều kiện áp dụng: Để áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp cần phải có khả năng nghiên cứu
và phát triển sản phẩm/ dịch vụ mới, tập trung vào đặc điểm và nhu cầu của khách hàng, tạo ra
các giá trị độc đáo và phù hợp với xu hướng thị trường.
- Vạch ra khác biệt trên 3 khía cạnh:
+ tạo ra sp khác biệt so với sp hiện tại
+ khác biệt về ứng dụng công nghệ, Cl bán hàng, mô hình KD
+ khác biệt về tốc độ đáp ứng nhu cầu
Ví dụ: Kể từ những năm 1980, thương hiệu Apple đã sử dụng thành công sự chiến lược khác biệt sản
phẩm để tách các sản phẩm của mình ra khỏi các sản phẩm của các nhà sản xuất thiết bị điện tử khác.
Từ các máy tính Macbook đến các máy nghe nhạc iPod, các thiết bị di động iPhone và iPad,
Apple đã sử dụng một chiến lược phân biệt để nhắm mục tiêu một phần của thị trường tiêu dùng và gửi
một thông điệp mạnh mẽ rằng các sản phẩm của hãng vượt trội hơn hẳn trên thị trường. lOMoAR cPSD| 61401654
Thay vì sử dụng hệ điều hành Window như các hãng máy tính khác, Apple sử dụng hệ điều
hành Mac cho các dòng máy tính của họ. hệ điều hành này được nhiều người sử dụng trở thành “fans”
bởi sự tao nhã cùng với đó là tính bảo mật cao, dễ sử dụng và ổn định.
Điều này cũng được Apple lặp lại ở chiếc điện thoại iPhone, iPad với hệ điều hành iOS. Hệ
điều hành iOS với RAM dung lượng cao giúp điện thoại và máy tính bảng của Apple chạy mượt hơn so
với các đối thủ cạnh tranh dùng Adroid.
2. Các bước triển khai chiến lược ( Giáo trình chương 11 tổ chức thực hiện chiến lược PHẦN II)
3. nêu các chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa và ví dụ minh họa (T221 - 6.3.3
CHƯƠNG 6) - đa dạng hóa (T188)
Chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp là một chiến lược kinh doanh nhằm mở rộng phạm vi hoạt
động của doanh nghiệp bằng cách đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau. Đây là một cách để giảm thiểu
rủi ro và đảm bảo sự ổn định cho doanh nghiệp.
● Với chiến lược này, doanh nghiệp có thể hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, từ sản xuất
đến dịch vụ, từ thị trường trong nước đến thị trường nước ngoài. Điều này giúp doanh nghiệp
tạo ra nhiều nguồn thu nhập và giảm thiểu tác động của một thị trường hoặc ngành công nghiệp
đối với toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
● Ví dụ về chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp là tập đoàn Samsung của Hàn Quốc.
Samsung hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, từ sản xuất điện thoại di động, tivi, máy
tính bảng đến sản xuất các sản phẩm công nghệ khác như tủ lạnh, máy giặt, máy ảnh, đồ gia
dụng, vv. Samsung cũng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất chip, bảo hiểm, ngân hàng, vv. Từ
đó, Samsung đã trở thành một trong những tập đoàn đa quốc gia lớn nhất và thành công nhất thế giới.
CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA:
- CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA THEO CHIỀU NGANG: (đa dạng những lĩnh vực k liên quan)
Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang là việc mở rộng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong
cùng một ngành công nghiệp bằng cách sản xuất và tiếp thị nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau.
Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp sẽ tập trung vào nâng cao khả năng sản xuất và tiếp thị để
tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp hàng ngang có thể liên
quan đến yếu tố thị trường và công nghệ. lOMoAR cPSD| 61401654
Ví dụ về chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang là Tập đoàn FPT, một trong những tập đoàn công
nghệ hàng đầu tại Việt Nam. FPT không chỉ tập trung vào lĩnh vực công nghệ thông tin và truyền thông,
mà còn đa dạng hóa hoạt động bằng cách phát triển các sản phẩm và dịch vụ khác như:
+ FPT Telecom Cung cấp các dịch vụ viễn thông như điện thoại cố định, internet và truyền hình cáp.
+ FPT Education: Cung cấp các khóa học về công nghệ thông tin, ngôn ngữ, kinh doanh và quản lý.
+ FPT Trading: Kinh doanh các sản phẩm điện tử, điện máy và thiết bị văn phòng
Với chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang này, FPT đã có thể khai thác tối đa tiềm năng của thị
trường và tăng cường sức cạnh tranh của mình trong lĩnh vực công nghệ thông tin và các lĩnh vực liên quan.
- CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA ĐỒNG TÂM (đa dạng những lĩnh vực có liên quan) là một
chiến lược mở rộng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách phát triển sản phẩm
hoặc dịch vụ mới có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
Cụ thể, chiến lược này được thực hiện bằng cách phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà có thể
sử dụng các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, chẳng hạn như công nghệ, kinh nghiệm và khách
hàng hiện tại. Đây là cách giúp doanh nghiệp tận dụng được những lợi thế của mình để phát triển các
sản phẩm hoặc dịch vụ mới, tăng cường sự đa dạng hóa và giảm rủi ro cho doanh nghiệp.
Một ví dụ về chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là tập đoàn Samsung của Hàn Quốc, khi họ đã mở rộng
hoạt động kinh doanh của mình từ sản xuất điện tử tiêu dùng sang lĩnh vực sản xuất linh kiện điện tử
và các sản phẩm công nghệ cao khác, như chip bộ nhớ, màn hình OLED, điện thoại di động, máy tính
bảng, máy ảnh, máy giặt, tủ lạnh, thiết bị y tế, thiết bị đeo tay và các sản phẩm IoT khác. Samsung đã
tận dụng được lợi thế về công nghệ, thương hiệu và khách hàng để phát triển các sản phẩm mới và tăng
cường sự đa dạng hóa hoạt động kinh doanh.
- CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HỖN HỢP là sự kết hợp giữa chiến lược đa dạng hóa
đồng tâm và đa dạng hóa theo chiều dọc để tối đa hóa lợi ích cho doanh nghiệp. Điều này có
nghĩa là doanh nghiệp không chỉ mở rộng sản phẩm và dịch vụ của mình theo các ngành hàng
ngang, mà còn phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới bên trong từng ngành hàng.
Một ví dụ về chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là tập đoàn Unilever, một công ty sản xuất hàng tiêu dùng
đa quốc gia. Unilever đa dạng hóa sản phẩm của mình bằng cách cung cấp nhiều thương hiệu khác
nhau, như Axe, Dove, Lipton và Ben & Jerry's. Unilever cũng đã đa dạng hóa theo chiều ngang, mở
rộng sản xuất các sản phẩm khác nhau trong các thị trường đã có mặt. Ngoài ra, Unilever cũng đã đa lOMoAR cPSD| 61401654
dạng hóa địa lý, mở rộng hoạt động sang các khu vực mới như châu Á và châu Phi. Tất cả các chiến
lược đa dạng hóa này đã giúp Unilever tăng cường tầm nhìn, đẩy mạnh doanh thu và tạo ra giá trị cho cổ đông.
4. phân tích một chiến lược, khi nào thì dùng nó và ưu nhược điểm. Cái ưu nhược điểm thì
các chiến lược Mc Kinsey sách k có viết nên mình tự chuẩn bị CL Mc Kinsey Tổng quan
Vào cuối những năm 60 và đầu những năm 70, General Electric, một tập đoàn đa quốc gia hoạt
động trong nhiều lĩnh vực như hàng không, chăm sóc sức khỏe, năng lượng, năng lượng tái tạo, sản
xuất, tài chính, vận tải, v.v. đang tìm kiếm một công cụ để phân biệt tiềm năng lợi nhuận trong tương
lai trong nhiều đơn vị kinh doanh của họ. Công ty đã thất vọng về lợi tức đầu tư mà họ có trong các
hoạt động kinh doanh khác nhau, điều này cho thấy lỗi trong cách tiếp cận của GE đối với việc ra quyết
định đầu tư. Ban lãnh đạo chiến lược cấp cao của General Electric đã đi đến kết luận rằng ma trận BCG
chỉ có một chỉ số cho tình hình bên ngoài và một chỉ số cho tình hình bên trong không đủ điều kiện cho
cách tiếp cận danh mục đầu tư của họ.
Đó là lý do tại sao họ tìm đến McKinsey and Company, một công ty tư vấn nổi tiếng khác của Mỹ,
để được tư vấn về danh mục đầu tư và chiến lược đầu tư của họ. Công ty đã thiết kế một cách tiếp cận
cho GE khác với BCGmatrix theo hai cách. Như có thể thấy, nó có chín thay vì bốn khối và trục mô tả
tình hình bên trong và bên ngoài hoàn toàn khác nhau, sử dụng sức hấp dẫn của thị trường và sức mạnh
cạnh tranh. Ma trận còn được gọi là ma trận GE hoặc ma trận chín hộp. lOMoAR cPSD| 61401654
Mô tả ma trận GE – McKinsey
Thứ tự của ma trận chín ô mô tả khía cạnh môi trường bằng cách xem xét sức hấp dẫn của thị
trường bao gồm các tiêu chí khác nhau. Hai trục tạo ra một ma trận chín ô khi chúng được chia nhỏ
theo mức cao, trung bình và thấp.Cụ thể, ma trận chính sách định hướng định vị các đơn vị kinh doanh
theo (i) mức độ hấp dẫn của thị trường liên quan nơi họ đang hoạt động và (ii) sức mạnh cạnh tranh của
SBU trên thị trường đó. Sức hấp dẫn có thể được xác định bằng PESTEL hoặc phân tích năm lực lượng;
sức mạnh của đơn vị kinh doanh có thể được xác định bằng phân tích đối thủ cạnh tranh (ví dụ: sơ đồ chiến lược).
Một số nhà phân tích cũng chọn thể hiện bằng đồ thị mức độ lớn của thị trường đối với hoạt
động của một đơn vị kinh doanh nhất định, và thậm chí cả thị phần của đơn vị kinh doanh đó.
Sau khi đã xác định được yếu tố nào nên được đưa vào, việc xác định được thực hiện bằng cách
cho điểm. Mỗi tiêu chí được đánh giá riêng lẻ và được đưa vào đánh giá tổng thể. Từ đó, mức trung
bình được hình thành, xác định vị trí trong thang đo của trục hoành và tọa độ.
● Đầu tiên là quy mô thị trường tương ứng với sự tăng trưởng của thị trường bằng cách phân
tích ví dụ như khối lượng thị trường, lịch sử tăng trưởng của thị trường, sự phát triển của
thị trường, giai đoạn trong vòng đời của thị trường, tác động của việc tăng năng suất và mở
rộng không gian thị trường.
● Tiêu chí chính tiếp theo, chất lượng thị trường được đánh giá bằng lợi nhuận bán hàng, bí
quyết kỹ thuật được đưa ra trong công ty và khả năng bảo vệ nó, cường độ cạnh tranh và
số lượng đối thủ cạnh tranh, điểm mạnh của việc thâm nhập thị trường rào cản, mức độ đầu
tư cần thiết, tiềm năng đổi mới, biến động theo mùa, yêu cầu phân phối và hiệu suất dịch
vụ và phạm vi tài chính của việc thiết lập giá. lOMoAR cPSD| 61401654
● Yếu tố chính thứ ba xem xét các nguồn lực cần thiết và nguồn cung cấp năng lượng.
Những người bị ảnh hưởng bởi sức mạnh và độ tin cậy của các nhà cung cấp, các lựa
chọn thay thế nhất định của các nhà cung cấp và sự ổn định về giá của hàng hóa được cung cấp.
● Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, tình hình môi trường bị ảnh hưởng bởi sự
phụ thuộc vào xu hướng kinh tế, sự chấp nhận của thị trường và những hạn chế do luật
pháp chính trị và nền kinh tế.
Ba cấp độ trong ma trận GE – McKinsey
● Ba ô ở trên cùng bên phải của ma trận là ô hấp dẫn nhất để vận hành. Đó là khu vực đầu tư
và tăng trưởng và chúng đóng góp vào lợi nhuận trong tương lai. Mục tiêu chính trong lĩnh
vực này là đảm bảo và phát triển các tiềm năng thành công, vì sức hấp dẫn thị trường cao
và sức mạnh cạnh tranh tương đối có thể gợi ý. Các mục tiêu phụ là tăng mức độ nhận biết,
mua lại các công ty có liên quan đến hoạt động kinh doanh của chính họ và mức giá cao.
● Ba hộp ở phía dưới bên trái có sức hấp dẫn thị trường kém nhất và sức mạnh cạnh tranh
kém nhất, do đó, ban lãnh đạo cao nhất nên tuân theo chính sách thu hoạch và thoái vốn
trừ khi sức mạnh tương đối có thể được cải thiện. Khu vực này thường có màu đỏ. Tùy
thuộc vào vị thế trong danh mục đầu tư và cơ hội thành công dự kiến, có thể thoái vốn hoàn
toàn, thậm chí bán hoặc giảm bớt các đơn vị thương mại nếu sức hấp dẫn của thị trường
cũng như sức cạnh tranh thấp.
● Ba ô chạy chéo từ dưới cùng bên phải đến góc trên cùng bên trái đại diện cho vùng màu
vàng. Chúng có sức hấp dẫn thị trường thấp kết hợp với sức mạnh cạnh tranh cao, sức hấp
dẫn trung bình kết hợp với sức mạnh trung bình hoặc sức hấp dẫn cao kết hợp với sức mạnh
cạnh tranh thấp. Tùy thuộc vào vị thế và sự cân bằng của danh mục đầu tư, nên phòng thủ,
củng cố hoặc mở rộng. Việc quản lý các doanh nghiệp trong danh mục này nên thận trọng
hơn và chú trọng hơn vào đầu tư có chọn lọc và duy trì thu nhập.
Lợi thế của ma trận GE – McKinsey
● Giúp doanh nghiệp xác định được những chiến lược cần thực hiện để cải tạo hiệu suất của
những danh mục đầu tư kinh doanh
● Là ma trận danh mục đầu tư kinh doanh tinh vi, lợi thế hơn ma trận BCG
● Giúp mọi người, đặc biệt là các nhà quản lý có thể hiểu hơn về những sản phẩm hoặc những
đơn vị kinh doanh của họ đang hoạt động
● Giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận tốt nhất thông qua việc điều chỉnh nguồn lực sao cho hợp lý. lOMoAR cPSD| 61401654
Hạn chế của ma trận GE – McKinsey
Danh mục đầu tư chỉ xem xét tình hình hiện tại và bỏ qua hầu hết các vị trí có thể thay đổi như thế
nào thông qua những thay đổi trong ngành và nền kinh tế.
Các tình huống định tính phải được đánh giá theo một quy trình chủ quan. Nhưng các quyết định
thường được mô tả thông qua các cấu trúc phức tạp, sự phụ thuộc lẫn nhau và không nhận thức được
sự thật. Ngoài ra, việc lựa chọn các yếu tố bao gồm và trọng số của chúng đang đối mặt với cùng một
vấn đề. (Macharzina und Wolf 2010, S. 367–368)
Ma trận này yêu cầu các dữ liệu cần thiết mang tính sẵn có và tính thời sự một cách phức tạp.
Điều này cũng liên quan đến độ khó và chi phí mà phương pháp phân tích danh mục đầu tư này yêu cầu.
5. phân tích 1 quy trình, của t là quy trình thực thi chiến lược và lấy ví dụ minh họa. (gt 20) Vd1:
Ví dụ: Một công ty công nghệ đề ra mục tiêu trở thành lãnh đạo trong công nghệ di động. Họ
thiết lập chính sách tăng cường nghiên cứu và phát triển, tạo dựng văn hóa sáng tạo và quảng
cáo mạnh mẽ. Sau đó, họ triển khai chiến lược bằng cách tiếp thị sáng tạo, quản lý tài chính kỹ
lưỡng và đầu tư vào nghiên cứu để đạt được mục tiêu của mình. Vd2:
Ví dụ: Một công ty công nghệ mới thành lập quyết định thực hiện một chiến lược để trở thành nhà lãnh
đạo trong lĩnh vực công nghệ di động. Công ty đặt mục tiêu của mình là phát triển các sản phẩm di
động đột phá, xây dựng một môi trường làm việc sáng tạo và thu hút các nhà phát triển tài năng, cũng
như xây dựng một thương hiệu mạnh mẽ và tiếp cận thị trường rộng lớn.
Bước 1: Đề ra quyết định quản trị
● Mục tiêu thường niên niên: Công ty đề ra mục tiêu tiếp cận 30% thị trường di động trong
vòng 5 năm và trở thành một trong những công ty công nghệ hàng đầu trong ngành.
● Chính sách: Công ty đề ra chính sách tăng cường nghiên cứu và phát triển để đảm bảo sự đột
phá trong sản phẩm di động và đầu tư vào việc thu hút và duy trì nhân tài.
● Phân bổ nguồn lực: Công ty quyết định đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển, quảng
cáo và tiếp thị, cũng như tạo dựng một môi trường làm việc thu hút nhân tài.
● Điều chỉnh cấu trúc: Công ty thực hiện các điều chỉnh cấu trúc nội bộ để tăng tính linh hoạt và
tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
● Tạo dựng văn hóa công ty: Công ty tạo dựng một văn hóa công ty sáng tạo, động lực và
khuyến khích sự sáng tạo và sự đổi mới trong mọi hoạt động.
Bước 2: Triển khai chiến lược lOMoAR cPSD| 61401654
● Công tác marketing: Công ty thực hiện chiến dịch quảng cáo sáng tạo và đột phá để tăng cường
nhận diện thương hiệu và tiếp cận khách hàng. Họ tập trung vào việc tiếp cận thị trường mục
tiêu, tạo dựng mối quan hệ với đối tác chiến lược và triển khai chiến lược giá cả và khuyến mãi để thu hút khách hàng.
Tài chính kếtoán: Công ty đảm bảo có nguồn vốn đủ để đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm
di động đột phá. Họ thực hiện quản lý tài chính kỹ lưỡng, đánh giá và theo dõi hiệu quả của các dự án
đầu tư và tối ưu hóa sử dụng nguồn vốn. ●
Nghiên cứu và phát triển: Công ty thành lập một đội ngũ nghiên cứu và phát triển chất lượng
cao, đảm bảo đưa ra các sản phẩm di động mới và đột phá. Họ tiến hành nghiên cứu thị
trường, phân tích nhu cầu và xu hướng tiêu dùng để phát triển các sản phẩm đáp ứng được
yêu cầu của khách hàng. Tổng kết:
Qua ví dụ trên, quy trình thực thi chiến lược bao gồm hai bước đã được mô tả. Bước thứ nhất là đề ra
quyết định quản trị, trong đó công ty xác định mục tiêu, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh
cấu trúc và tạo dựng văn hóa công ty. Bước thứ hai là triển khai chiến lược, trong đó công ty thực hiện
các hoạt động marketing, tài chính kế toán và nghiên cứu phát triển để đạt được mục tiêu đã đề ra và
thúc đẩy sự phát triển của công ty.
6. Các bước hoạch định gt 18-20
hoạch định chiến lược là quá trình để ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên
cứu để chỉ rõ những nhân tỏ chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục
tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai du hoạch định chiến lược của
quản trị chiến lược còn được gọi là "lập kế hoạch chiến luy". Sự khác biệt giữa quân trị chiến lược và
lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của
công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là “kiếm sosi môi trường". Về phía doanh nghiệp, các nghiên
cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và yếu điểm chính trong các lĩnh vực chức năng của công
ty. Có rủ nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu đánh giá mức
độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá
về các nhân tố bên trong như tinh thần làm của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính
hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
Có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược có thể kết hợp trực giác
với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được. lOMoAR cPSD| 61401654
Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn chế về nguồn lực. Các
nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết
định trong giai đoạn hoạch định chiến lược để ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ
thể. Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược
chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho
công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu
được những quyết định phân tách trong quá trình hoạch định, và họ được uỷ quyền trong việc điều
chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được
sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người
thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến
lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:
Bước 1: Chức năng, nhiệm vụ
● Vai trò: Công ty thời trang nhắm đến việc cung cấp sản phẩm thời trang phong cách và chất
lượng cao cho khách hàng.
● Bản chất: Tạo ra những sản phẩm thời trang độc đáo và phù hợp với xu hướng thị trường.
● Nội dung cơ bản: Thiết kế, sản xuất và phân phối các sản phẩm thời trang, tạo dựng thương
hiệu và tạo ra giá trị cho khách hàng. Bước 2: Đánh giá môi trường bên ngoài
● Vai trò: Đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
● Bản chất: Phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh, yêu cầu của khách hàng, xu hướng thời trang
và yếu tố kinh tế xã hội.
● Nội dung và công cụ đánh giá: Phân tích PESTEL (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi
trường, pháp luật), phân tích thị trường và khảo sát khách hàng.
Bước 3: Đánh giá môi trường nội bộ
● Bản chất: Đánh giá các yếu tố nội bộ có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. lOMoAR cPSD| 61401654
● Công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty: Quản lý nhân sự, cơ cấu tổ chức, quy
trình sản xuất, tài chính, hệ thống phân phối. Bước 4: Phân tích và lựa chọn chiến lược
● Sử dụng các mô hình và kết hợp đánh giá định tính và định lượng để đưa ra quyết định chiến lược.
● Ví dụ: Dựa trên phân tích thị trường, công ty quyết định tập trung vào thị trường thanh thiếu
niên và phát triển một chiến lược tăng cường marketing số để tăng tương tác với khách hàng
thông qua mạng xã hội. Họ cũng tập trung vào nâng cao chất lượng và sáng tạo trong thiết kế sản phẩm để tạo
7. ưu nhược điểm của chiến lược phát triển sp, điều kiện áp dụng ( gt 187)
Chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp là quá trình tìm kiếm, nghiên cứu và thiết kế các sản
phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện có để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tăng doanh số bán
hàng. Đây là một trong những yếu tố quan trọng để duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần các sản phẩm/dịch vụ
trên thị trường hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi sản phẩm. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi
chi phí R&D lớn. Ví dụ bột giặt Tide đã trải qua hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất trong 40
năm qua để nâng cao hiệu quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng được doanh thu.
Phát triển thị trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh cho thị trường
thấy trước các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp .
Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản phẩm hoàn toàn mới.
Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc
biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội dung lẫn hình thức) là rất quan trọng. Sony đã triển khai rất
thành công chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe
đĩa Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trường mục tiêu vẫn không thay đổi nhưng
công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những trường hợp sau đây:
o Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thoái, tăng trưởng doanh số
bán có dấu hiệu chậm lại.
o Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt hơn hoặc rẻ hơn.
o Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh.
o Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ cao.
o Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt.
Một ví dụ về chiến lược phát triển sản phẩm là của Apple. Trong quá trình phát triển sản phẩm, Apple
tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm có tính sáng tạo cao và độc đáo, đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng và có thể giúp Apple tạo ra một vị thế độc đáo trong thị trường. Ví dụ như iPhone, sản phẩm đã
thay đổi hoàn toàn thị trường điện thoại di động và trở thành một trong những sản phẩm phổ biến nhất
trên thị trường. Sau đó, Apple đã tiếp tục phát triển sản phẩm của mình với các tính năng mới như Siri,
FaceTime, và nhiều tính năng khác để giữ vững sự cạnh tranh và thu hút khách hàng mới. lOMoAR cPSD| 61401654
8. nêu nội dung của tổ chức thực hiện cl, và ví dụ ( Chương 11) slide cua cô gt 416 lOMoAR cPSD| 61401654 Ví dụ minh họa:
Ví dụ: Một công ty công nghệ đặt mục tiêu trở thành một trong những nhà lãnh đạo trong lĩnh vực
truyền thông di động. Để thực hiện chiến lược này, công ty áp dụng các bước tổ chức sau:
1. Thiết lập mục tiêu hàng năm: Công ty xác định mục tiêu tăng trưởng doanh số bán hàng, phát
triển sản phẩm mới và mở rộng thị trường.
2. Đưa ra các chính sách: Công ty đề ra chính sách đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, tạo dựng
hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ và tăng cường quan hệ khách hàng.
3. Phân bổ các nguồn lực: Công ty phân bổ nguồn lực tài chính, nhân sự và công nghệ cho các
hoạt động nghiên cứu, sản xuất, tiếp thị và dịch vụ khách hàng.
4. Gắn cơ cấu tổ chức với thực hiện chiến lược: Công ty điều chỉnh cơ cấu tổ chức để đảm bảo sự
linh hoạt, tăng cường tương tác giữa các bộ phận và sự tương thích với mục tiêu chiến lược.
5. Hoàn thiện hệ thống sản xuất và điều hành: Công ty tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý
chuỗi cung ứng để đảm bảo chất lượng sản phẩm và sự linh hoạt trong sản xuất.
6. Phát triển nguồn nhân sự: Công ty đầu tư vào việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự có
năng lực và kỹ năng phù hợp để đáp ứng yêu cầu thực hiện chiến lược.
Tổng cộng, công ty này sử dụng các hoạt động tổ chức để định hình, tăng cường và thúc đẩy việc thực
hiện chiến lược kinh doanh của mình trong lĩnh vực truyền thông di động. 9. Lý thuyết 10. 1.
Chiến lược liên doanh là gì? (gt217) 11. 2.
Chiến lược ổn định là gì?( gt 225) 12. 3.
Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa là gì? ( gt 221) Chương 7 lOMoAR cPSD| 61401654 13. 4.
Chiến lược sản phẩm là gì? (gt212) 14. 5.
Chiến lược dẫn đầu chi phí là gì?(gt238) ( Chương 7) 15. 6.
Chiến lược khác biệt hóa là gì? ( gt 240) ( Chương 7) 16. 7.
Chiến lược liên kết ngang là gì (horizontal integration)?
Chiến lược hội nhập ngang (Horizontal Integration Strategy) là chiến lược nhằm sở hữu hoặc
gia tăng khả năng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược hội nhập ngang được
theo đuổi bởi một công ty để củng cố vị thế của nó trong ngành. Một công ty thực hiện loại
chiến lược này thường sáp nhập hoặc mua lại một công ty khác đang trong cùng giai đoạn sản xuất.
Ví dụ, Disney sáp nhập với Pixar (sản xuất phim), Exxon với Mobile (sản xuất dầu, tinh chế và
phân phối) hoặc sáp nhập Daimler Benz và Chrysler (phát triển, sản xuất và bán lẻ xe hơi).
Một trong những xu hướng đáng chú ý trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử
dụng chiến lược hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng. Mua bán, sáp nhập, giành
quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh (thâu tóm thù địch) cho phép tăng lợi thế kinh tế
nhờ qui mô và cho phép doanh nghiệp chuyển giao các nguồn lực và năng lực cạnh tranh.
Mục đích của hội nhập ngang là phát triển công ty về quy mô, tăng sự khác biệt hóa sản phẩm,
đạt được lợi thế theo quy mô, giảm cạnh tranh hoặc tiếp cận thị trường mới. Khi nhiều công ty
theo đuổi chiến lược này trong cùng một ngành, nó sẽ dẫn đến hợp nhất ngành (thậm chí độc quyền). Điều kiện áp dụng:
● Khi doanh nghiệp có thể độc quyền kinh doanh trong một khu vực hay một vùng nhất
định mà không bị đe dọa bởi chính phủ làm giảm sự cạnh tranh.
● Khi doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng cao.
● Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực nhân sự và tài chính cần thiết để quản lí thành công
doanh nghiệp sau khi quy mô đã mở rộng.
● Khi các đối thủ cạnh tranh có biến động chẳng hạn như thiếu nhân sự quản lí cấp cao
hoặc thiếu một nguồn lực nhất định nào đó mà doanh nghiệp đang sở hữu; cần chú ý
rằng chiến lược hội nhập theo chiều ngang không thích hợp trong trường hợp đối thủ
cạnh tranh hoạt động kém hiệu quả vì trong trường hợp đó ngành đang suy giảm.
Tích hợp theo chiều ngang so với chiều dọc:
Hội nhập theo chiều ngang và hội nhập theo chiều dọc là các chiến lược cạnh tranh mà các công ty sử
dụng để củng cố vị trí của mình giữa các đối thủ cạnh tranh. Tích hợp theo chiều ngang là việc mua lại
một doanh nghiệp có liên quan. Một công ty lựa chọn tích hợp theo chiều ngang sẽ tiếp quản một công
ty khác hoạt động ở cùng cấp độ của chuỗi giá trị trong một ngành. Tích hợp theo chiều dọc đề cập đến lOMoAR cPSD| 61401654
quá trình thu nhận các hoạt động kinh doanh trong cùng một ngành sản xuất. Một công ty chọn tích hợp
theo chiều dọc sẽ kiểm soát hoàn toàn một hoặc nhiều giai đoạn trong quá trình sản xuất hoặc phân phối sản phẩm.
Trong khi tích hợp theo chiều ngang và tích hợp theo chiều dọc đều là cách mà các công ty phát triển,
thì có những điểm khác biệt quan trọng giữa hai chiến lược. Tích hợp theo chiều dọc xảy ra khi một
doanh nghiệp sở hữu tất cả các phần của quy trình công nghiệp trong khi tích hợp theo chiều ngang xảy
ra khi một doanh nghiệp phát triển bằng cách mua các đối thủ cạnh tranh của mình. Bài viết này sẽ giúp
giải thích sự khác biệt quan trọng nhất giữa tích hợp theo chiều ngang và tích hợp theo chiều dọc và sẽ
giúp các công ty quyết định chiến lược nào có lợi nhất cho họ bằng cách làm sáng tỏ những ưu và nhược
điểm của từng cách tiếp cận.
Mua lại theo chiều ngang là một chiến lược kinh doanh trong đó một công ty tiếp quản một công ty
khác hoạt động ở cùng cấp độ trong một ngành.
Tích hợp theo chiều dọc liên quan đến việc mua lại các hoạt động kinh doanh trong cùng một ngành dọc sản xuất.
Tích hợp theo chiều ngang giúp các công ty mở rộng quy mô, đa dạng hóa việc cung cấp sản phẩm,
giảm cạnh tranh và mở rộng sang các thị trường mới.
Tích hợp theo chiều dọc có thể giúp tăng lợi nhuận và cho phép các công ty tiếp cận ngay lập tức với người tiêu dùng.
Các công ty tìm cách củng cố vị trí của mình trên thị trường và nâng cao giai đoạn sản xuất hoặc phân
phối của họ sử dụng tích hợp theo chiều ngang.
Tích hợp theo chiều ngang
Khi một công ty mong muốn phát triển thông qua hội nhập theo chiều ngang, mục tiêu chính của công
ty đó là mua lại một công ty tương tự trong cùng ngành. Các mục tiêu khác bao gồm tăng quy mô, tạo
ra lợi thế theo quy mô, tăng sức mạnh thị trường đối với các nhà phân phối và nhà cung cấp, tăng sự
khác biệt của sản phẩm hoặc dịch vụ, mở rộng thị trường của công ty hoặc thâm nhập vào một thị trường
mới và giảm cạnh tranh.
Ví dụ: nếu một cửa hàng bách hóa muốn thâm nhập vào một thị trường mới, nó có thể chọn hợp nhất
với một cửa hàng tương tự ở một quốc gia khác để bắt đầu hoạt động ở nước ngoài. Mục tiêu của việc lOMoAR cPSD| 61401654
làm như vậy sẽ là tạo ra nhiều doanh thu hơn sau khi sáp nhập. Lý tưởng nhất là công ty sẽ kiếm được
nhiều tiền hơn so với khi họ là hai công ty độc lập.
Một công ty mới được sáp nhập có thể cắt giảm chi phí bằng cách chia sẻ công nghệ, nỗ lực tiếp thị,
nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất và phân phối.
Ưu và nhược điểm của Tích hợp theo chiều ngang
Trong khi hội nhập theo chiều ngang có thể có nhiều lợi ích, lợi ích rõ ràng nhất là tăng thị phần cho
công ty. Khi hai công ty kết hợp, họ cũng kết hợp các sản phẩm, công nghệ và dịch vụ mà họ cung cấp
cho thị trường. Và khi một công ty nhân rộng sản phẩm của mình, nó cũng có thể tăng chỗ đứng của người tiêu dùng.
Cùng những đường hướng đó, các công ty có thể hưởng lợi từ cơ sở khách hàng lớn hơn sau khi tích
hợp theo chiều ngang. Bằng cách hợp nhất hai doanh nghiệp thành một, tổ chức mới hiện có quyền tiếp
cận với lượng khách hàng lớn hơn.
Khi cơ sở khách hàng của một công ty tăng lên, công ty mới bây giờ có thể tăng doanh thu của mình.
Cuối cùng, các công ty chọn hội nhập theo chiều ngang được hưởng lợi từ việc giảm cạnh tranh trong
ngành của họ, tăng sức mạnh tổng hợp giữa hai công ty (bao gồm cả các nguồn lực tiếp thị) và giảm
một số chi phí sản xuất.
Mặc dù tích hợp theo chiều ngang có thể có ý nghĩa từ quan điểm kinh doanh, nhưng có những mặt trái
của tích hợp theo chiều ngang đối với thị trường, đặc biệt là khi chúng thành công. Loại chiến lược này
phải đối mặt với sự giám sát chặt chẽ của các cơ quan chính phủ. Sáp nhập hai công ty hoạt động trong
cùng một chuỗi cung ứng có thể làm giảm sự cạnh tranh, do đó làm giảm sự lựa chọn có sẵn cho người tiêu dùng.
Nếu điều đó xảy ra, nó có thể dẫn đến tình trạng độc quyền, trong đó một công ty đóng vai trò thống trị,
kiểm soát sự sẵn có, giá cả và cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Những vụ sáp nhập lớn như thế này là lý
do khiến luật chống độc quyền được áp dụng. Luật chống độc quyền nhằm ngăn chặn những vụ mua
bán và sáp nhập mang tính chất ăn bám có thể tạo ra thế độc quyền. nơi một công ty có quá nhiều ảnh
hưởng và mức độ tập trung thị trường cao.
Sau khi hội nhập theo chiều ngang, công ty mới, lớn hơn có thể tận dụng lợi thế của người tiêu dùng
bằng cách tăng giá và thu hẹp các lựa chọn sản phẩm. lOMoAR cPSD| 61401654
Ngoài ra, có những hạn chế tiềm ẩn khác đối với tích hợp theo chiều ngang, bao gồm giảm tính linh
hoạt trong tổ chức mới. Trước khi hội nhập theo chiều ngang, hai công ty có thể đã hoạt động nhanh
nhẹn hơn, nhưng giờ đây, công ty mới là một tổ chức lớn hơn. Với nhiều nhân viên hơn và các quy trình
nội bộ, một công ty hiện đang phải đối mặt với nhiều bộ máy quan liêu hơn và nhu cầu minh bạch cao
hơn. Cuối cùng, nếu không có sức mạnh tổng hợp giữa hai công ty, bất chấp chi phí của quá trình này,
tích hợp theo chiều ngang có thể thất bại. Điều này có thể dẫn đến việc giảm giá trị giữa hai công ty,
thay vì tăng thêm giá trị cho hoạt động.
Ví dụ về tích hợp theo chiều ngang
Hội nhập theo chiều ngang diễn ra khi hai công ty cạnh tranh trong cùng một ngành và ở cùng giai đoạn
sản xuất hợp nhất. Ba ví dụ về sự tích hợp theo chiều ngang là sự hợp nhất của Marriott và Starwood
Hotels vào năm 2016, sự hợp nhất của Anheuser-Busch InBev và SABMiller vào năm 2016, và sự hợp
nhất của The Walt Disney Company và 21 Century Fox vào năm 2017.
Khách sạn Marriott và Starwood
Vào năm 2016, Marriott International, Inc. đã mua lại Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. Vào
thời điểm đó, công ty này đã tạo ra công ty khách sạn lớn nhất thế giới. Mục tiêu của việc sáp nhập là
tạo ra một danh mục tài sản đa dạng hơn cho công ty. Trong khi Marriott có sự hiện diện mạnh mẽ trong
các phân khúc sang trọng, hội nghị và nghỉ dưỡng, thì sự hiện diện quốc tế của Starwood lại rất mạnh
mẽ. Sự kết hợp của hai công ty đã tạo ra nhiều lựa chọn hơn cho người tiêu dùng (với tư cách là khách
của nhượng quyền thương mại khách sạn), nhiều cơ hội hơn cho nhân viên và giá trị gia tăng cho các
cổ đông của công ty. Sau khi kết hợp, hai công ty có khoảng 5.500 khách sạn và 1,1 triệu phòng trên toàn thế giới.
Anheuser-Busch InBev và SABMiller
Thương vụ hợp nhất giữa Anheuser-Busch InBev và SABMiller, hoàn tất vào tháng 10 năm 2016, được
định giá 100 tỷ USD. Công ty mới hiện giao dịch dưới một tên, Newbelco. Vì sự hợp nhất này đã kết
hợp các công ty bia hàng đầu thế giới, nên trước khi đóng cửa, các công ty phải đồng ý bán bớt nhiều
nhãn hiệu bia nổi tiếng của họ, bao gồm Peroni, Grolsch và Pilsner Urquell của Cộng hòa Séc, để tuân
thủ luật chống tín nhiệm .
Một trong những mục tiêu của việc sáp nhập là tăng thị phần của Anheuser-Busch InBev tại các khu
vực đang phát triển trên thế giới, chẳng hạn như Trung Quốc, Nam Mỹ và Châu Phi, nơi SABMiller đã
thiết lập khả năng tiếp cận các thị trường đó. lOMoAR cPSD| 61401654 Tích hợp ngược:
Các công ty có thể tích hợp theo chiều dọc theo hai cách: lùi hoặc tiến. Tích hợp ngược xảy ra khi một
công ty quyết định mua một công ty khác làm sản phẩm đầu vào cho sản phẩm của công ty mua lại. Ví
dụ, một nhà sản xuất ô tô đang theo đuổi sự tích hợp ngược khi họ mua lại một nhà sản xuất lốp xe. 17. 8.
Chiến lược sát nhập dọc là gì (vertical integration)? (gt 213) (Chương 7) 18. 9.
Chiến lược thôn tính và sáp nhập là gì (M&A)? *trang 110 bản gộp các lí
thuyết* M&A có thể hiểu là việc gộp các doanh nghiệp.
Mua lại (Acquisition) nghĩa là doanh nghiệp thâu tóm chiếm được quyền kiểm soát, quản trị doanh
nghiệp khác thông qua việc mua lại lượng cổ phần chiếm đa số. Hầu hết các phi vụ sáp nhập đều mang
tính tích cực, khi ban lãnh đạo chấp nhận việc mua lại và mong muốn được làm việc với công ty đối
tác sau sáp nhập. Một số case mang tính tiêu cực, khi ban lãnh đạo công ty không đồng ý với offer mua
lại. Khi đó, nhà thâu tóm sẽ tìm tới các cổ đông và nỗ lực mua lại cổ phần mà họ đang nắm giữ. Trường
hợp này tạo điều kiện cho công ty mục tiêu cản trở việc hội nhập sau mua lại.
Sáp nhập (Merger) khác với mua lại. Sáp nhập có thể hiểu là việc kết hợp 2 công ty tách biệt thành
một công ty mới. Ví dụ, Chính phủ Anh đưa ra quy định mới về các phúc lợi xã hội, khiến 2 công ty về
phúc lợi là Just Retirement và Partnership Assurance mất đi một nửa thị trường của họ. Do đó, họ công
bố quyết định sáp nhập vào tháng 8/2015 trở thành 1 công ty trị giá 1.6 tỷ $. Các doanh nghiệp sáp nhập
thường có quy mô tương đương, không giống như mua lại - các công ty thâu tóm thường lớn hơn. Trên
thực tế, thuật ngữ “Sáp nhập và Mua lại” thường được sử dụng thay thế cho nhau, do đó có cách viết
tắt là M&A. 2 M&A xảy ra ở cả những doanh nghiệp kinh doanh và doanh nghiệp phi lợi nhuận. 19.
10. Chiến lược theo chu kỳ phát triển của thị trường là gì? 20. 11.
Mô hình phân tích SWOT ( gt 378)
21. 12. Mô hình phân tích EFE (T62)
Ma trận EFE được viết đầy đủ theo tiếng anh là External Factor Evaluation Matrix dịch ra là
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Ma trận EFE là một mô hình giúp bạn phân tích môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp dựa trên nhiều cấp độ, gồm có: môi trường ngành, môi
trường vĩ mô và môi trường thế giới.
Dựa vào ma trận EFE các nhà lãnh đạo, hoạch định chiến lược của doanh nghiệp sẽ biết được
các cơ hội và nguy cơ có thể đến với doanh nghiệp của mình và đưa ra những nhận định và
đánh giá về các tác động của cá nhân tố đó tới doanh nghiệp là lợi hay hại.
Ma trận EFE được xây dựng thông qua 4 bước sau:
Bước 1: Xác định các yếu tố quan trọng
Ở bước này bạn cần liệt kê từ 10-20 yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp dựa
trên những đánh giá từ các số liệu được nghiên nghiên cứu một cách kỹ càng, thận trọng. Các yếu tố lOMoAR cPSD| 61401654
này bao gồm cả những thách thức và cơ hội đối với công ty, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp bạn.
Bước 2: Ấn định chỉ số tầm quan trọng (trọng số)
Sau khi đã liệt kê được các yếu tố ảnh hưởng, bạn sẽ phải đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố này
với mức độ từ 0 đến 1 (không quan trọng đến rất quan trọng). Việc đánh giá này cần phải hết sức khách
quan, dựa trên các số liệu thực tế và thường được làm việc theo hội đồng vì tính quan trọng của nó.
Để số liệu được khách quan nhất, bạn cần so sánh số liệu với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong
ngành, cả những doanh nghiệp thành công và thất bại. Những yếu tố nào có thể làm cho một doanh
nghiệp thất bại cần được đánh giá thận trọng, không thể xem nhẹ nó.
Mức độ quan trọng của các yếu tố có thể khác hoặc trùng nhau nhưng phải đảm bảo rằng tổng tầm quan
trọng của các yếu tố bằng 1.
Bước 3: Đánh giá tác động của từng yếu tố (Hệ số phản ứng)
Có những yếu tố quan trọng có thể làm một doanh nghiệp nào nó thất bại nhưng đối với doanh nghiệp
của bạn nó có thể không có tác động mạnh mẽ đến vậy, do nhiều yếu tố thời gian, con người, mô hình,..
Nên việc đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến doanh nghiệp rất quan trọng.
Mức độ tác độ sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 4 tương ứng với các mức tác động là:
1- Phản ứng ở mức độ ít
2- Phản ứng ở mức độ trung bình
3- Phản ứng ở mức độ trên trung bình
4- Phản ứng ở mức độ tốt
Bước 4: Tính điểm và tổng điểm
Điểm quan trọng của từng yếu tố được xác định bằng cách nhân chỉ số tầm quan trọng với mức độ ảnh
hưởng. Tổng điểm quan trọng của từng yếu tố chính là điểm số quan trọng của doanh nghiệp.
Bất kể một doanh nghiệp có nhiều cơ hội hay nhiều thử thách như thế nào thì tổng điểm của doanh
nghiệp chỉ có thể nằm trong khoảng 1.0 đến 4.0. Giá trị của tổng điểm này có thể giúp chúng ta đánh
giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các cơ hội và thách thức hiện tại như thế nào.
● Tổng điểm bằng 1 chứng tỏ các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đang không hiệu
quả, chưa đối phó được với các thách thức và chưa biết cách tận dụng cơ hội.
● Tổng điểm bằng 2.5 chứng tỏ các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp đang ở mức
trung bình, chưa tận dụng triệt để cơ hội và chưa biết cách đối phó khôn ngoan với các mối đe dọa. lOMoAR cPSD| 61401654
● Tổng điểm bằng 4 chứng tỏ doanh nghiệp đang có một chiến lược kinh doanh hiệu quả, tận
dụng tối đa được các cơ hội, và đối phó được với toàn bộ các thử thách đến với doanh nghiệp của mình.
22. 13. Mô hình phân tích BCG Tổng quan
Ma trận BCG được phát triển bởi Boston Consulting Group vào cuối những năm 1960 và đầu những
năm 1970. Công ty nổi tiếng này đã phải đối phó với Tập đoàn Giấy Mead, lúc này có 45 bộ phận hoạt
động và 6 dòng sản phẩm. Họ đã thuê Boston Consulting Group để quản lý các đơn vị kinh doanh khác
nhau và xác định nhóm sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh nào đang thua lỗ.
Do vậy, họ muốn có thể tạo ra một chiến lược tổng thể của công ty, và hơn nữa ban lãnh đạo cao
nhất muốn biết cách phân bổ hoặc tái phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau. Ma
trận được sử dụng nhiều trong việc nghiên cứu marketing, thương hiệu, sản phẩm, quản trị chiến lược
và phân tích danh mục đầu tư. Kể từ thời điểm đó, phân tích danh mục đầu tư này có lẽ là công cụ quan
trọng nhất để thiết lập chiến lược và được rất nhiều công ty sử dụng. (Paul und Wollny 2011, S. 208) Nội dung ma trận
Để đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, các chuyên gia tư vấn đã xây dựng một bộ khung bao
gồm 4 hạng mục. Họ đã cố gắng đặt mọi dòng sản phẩm và mọi đơn vị kinh doanh chiến lược vào một
trong những loại này và đưa ra các khuyến nghị cho định hướng chiến lược trong tương lai của từng
sản phẩm. Trong thực tế, họ đã tư vấn các đơn vị nên được đầu tư hoặc thoái vốn, nên mua hoặc bán hoặc thanh lý,...
Thứ tự của ma trận bốn ô mô tả khía cạnh môi trường bằng cách xem xét sự tăng trưởng của thị
trường. (Kesler 2013) . Điều quan trọng cần đề cập về ma trận BCG là cách tiếp cận danh mục đầu tư
dựa trên vòng đời sản phẩm và đường cong kinh nghiệm trong toàn bộ quá trình đánh giá. Việc xem xét
sự tăng trưởng thị trường có mối liên hệ chặt chẽ với vòng đời sản phẩm. Dựa trên vòng đời của sản
phẩm, có thể giả định rằng thị trường trải qua bốn giai đoạn dẫn đến các đề xuất về sự tăng trưởng của
thị trường và mức độ hấp dẫn của thị trường. lOMoAR cPSD| 61401654
Vì vậy, trục hoành và tọa độ xác định được chia thành hai phần dẫn đến bốn danh mục. Mỗi đơn vị
kinh doanh chiến lược hoặc mỗi sản phẩm được trình bày bởi một vòng tròn . Kích thước của vòng tròn
tương ứng với tỷ lệ doanh thu tương đối được tạo ra bởi sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh này liên quan
đến doanh thu chung của công ty.
Điểm đặc biệt của ma trận là bất cứ vị trí nào sản phẩm được định vị, công ty đều có thể đưa ra một
chiến lược tiêu chuẩn hoặc đưa ra lời khuyên về sản phẩm này trong tương lai.
Để minh họa cho tình huống mà các sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh gặp phải, Tập đoàn tư vấn
Boston đã đưa ra bốn tên mô tả:
• Ngôi sao: Là một đơn vị kinh doanh trong danh mục đầu tư có thị phần tương đối mạnh và tốc
độ tăng trưởng cao. Điều này một mặt có nghĩa là họ đang tạo ra rất nhiều tiền nhưng mặt khác, họ cần
đầu tư mạnh tay để đối phó với tốc độ tăng trưởng cao của thị trường và hỗ trợ sự thống trị thị trường.
Thông thường, những sản phẩm này sẽ ở trong giai đoạn tăng trưởng trong vòng đời sản phẩm. Trong
lĩnh vực này, ban quản lý chiến lược nên đầu tư vào việc phát triển, tiếp thị và bán hàng để duy trì thị
phần lớn và trở thành một con bò sữa khi tốc độ tăng trưởng của thị trường đi xuống.
Những rủi ro trong danh mục này nên được chấp nhận. Do đó, cần nỗ lực nhiều hơn cho sản phẩm
hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược bằng cách đa dạng hóa, mở rộng phạm vi khách hàng, mở ra thị
trường mới và cải thiện và hỗ trợ tình hình bán hàng. Điều này có nghĩa là công ty cần lên kế hoạch về
việc tái đầu tư liên tục. Khi thị trường đi đến giai đoạn bão hòa, sức chịu đựng và các khoản đầu tư để
giữ thị phần cao sẽ được đền đáp và sản phẩm đã sẵn sàng trở thành một con bò sữa.
• Dấu hỏi: Là một đơn vị kinh doanh trong danh mục đầu tư ở một thị trường đang phát triển,
nhưng chưa có thị phần cao. Đó là những hoạt động kinh doanh mới hoặc những sản phẩm kế thừa vẫn
đang ở giai đoạn rất sớm của vòng đời sản phẩm. Cái tên Question Marks của họ kết luận rằng không