Cải Tiến Chất Lượng Tại Toyota | Bài thảo luận quản trị chất lượng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING ----- ----- BÀI THẢO LUẬN
MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG VÀ CÁC CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG. THỰC
TRẠNG ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TẠI TOYOTA
Giáo viên hướng dẫn: Trần Hải Yến, Đào Ngọc Linh
Lớp học phần: 231_QMGM0911_04 Nhóm thực hiện: 08 Hà Nội - 2023 MỤC LỤC
MỤC LỤC ...................................................................................................................................... ii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG VÀ ..................................... 2
CÁC CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG ............................................................................. 2
1.1. Cơ sở lý luận về cải tiến chất lượng .................................................................................. 2
1.1.1. Khái niệm ..................................................................................................................... 2
1.1.2. Vai trò, chức năng của cải tiến chất lượng ................................................................ 3
1.1.3. Mục đích của cải tiến chất lượng ................................................................................ 3
1.2. Cơ sở lý luận về các công cụ cải tiến chất lượng ............................................................. 3
1.2.1. Vai trò của các công cụ cải tiến chất lượng ............................................................... 3
1.2.2. Các công cụ phổ biến trong cải tiến chất lượng ......................................................... 4
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
(LEAN 6 SIGMA, KAIZEN, LEAN, 5S) TẠI TOYOTA ......................................................... 12
2.1. Tổng quan về Toyota........................................................................................................ 12
2.2. Thực trạng áp dụng công cụ cải tiến chất lượng (Kaizen) trong Toyota .................... 12
2.2.1. Lịch sử phát triển của Toyota gắn với lịch sử phát triển của Kaizen ...................... 12
2.2.2. Câu chuyện thực tế - Toyota áp dụng Kaizen vào quản trị ...................................... 14
2.2.3. Nguyên tắc áp dụng phương pháp Kaizen của Toyota ............................................. 17
2.2.4. Các bước ứng dụng Kaizen của Toyota .................................................................... 21
2.3. Đánh giá thực trạng áp dụng Kaizen ............................................................................. 24
2.3.1. Thành công ................................................................................................................ 24
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ........................................................................................... 26
CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .......................................................... 28
KẾT LUẬN .................................................................................................................................. 29
PHỤ LỤC ..................................................................................................................................... 30 ii MỞ ĐẦU
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp cần chuẩn bị và thực hiện những
gì? Đây có lẽ là một trong những câu hỏi mà mọi nhà quản trị đều phải đặt bút đề ra cho công ty
của mình, để đưa ra các phương án triển khai, giúp doanh nghiệp ngày một vươn tầm hòa nhập với nền kinh tế thế giới.
Quản trị chất lượng có thể làm thay đổi mạnh mẽ, nhanh chóng cách thức mà nhiều doanh
nghiệp hiện tại đang tiến hành các hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp áp dụng đúng việc
quản trị sẽ đem lại khả năng sinh lời cao, tăng số lượng khách hàng tiềm năng, phát triển được
thương hiệu. Một trong những yếu tố cốt lõi chinh phục thành công cho doanh nghiệp là chất lượng
sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao. Để thực hiện được điều đó, không thể không kể đến các công cụ quản
lý chất lượng là Lean 6 Sigma, Kaizen, Lean, 5S – những hệ phương pháp giảm thiểu tối đa lỗi sai
sót trong quy trình sản xuất.
Trong bài thảo luận, nhóm 8 thực hiện phân tích những phần nào về tầm quan trọng của sai
sót lỗi trong quy trình sản xuất. Một trong những bước giúp nhà quản trị nhận dạng và xác định rõ
hơn vấn đề chất lượng sản phẩm sẽ mang lại những lợi ích gì cho công ty, đó là thực hiện tốt
phương pháp Lean 6 Sigma, Kaizen, Lean, 5S.
Trong quá trình làm bài, nhóm không thể tránh khỏi những sai sót và còn tồn đọng một số
hạn chế. Nhóm 8 mong nhận được sự đóng góp của giảng viên và các bạn để bài làm được hoàn
thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG VÀ
CÁC CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
1.1. Cơ sở lý luận về cải tiến chất lượng 1.1.1. Khái niệm
Cải tiến chất lượng là một hoạt động cơ bản không thể thiếu trong quản trị chất lượng.
Có nhiều khái niệm về cải tiến chất lượng, có thể nêu một số khái niệm như sau
- Theo Masaaki Imai: "Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không những duy
trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm".
- Theo Juran thì "Cải tiến là tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là đạt được mức hiệu
suất không tiền lệ." Mức hiệu suất không tiền lệ ở đây chính là "sự đột phá".
- Theo TCVN ISO 9000:2015: “Một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc nâng cao khả
năng thực hiện các yêu cầu chất lượng”.
- Các yêu cầu chất lượng có thể liên quan đến khía cạnh bất kỳ như hiệu lực, hiệu quả hoặc khả
năng truy xuất nguồn gốc.
- Nói cách khác, cải tiến chất lượng là một phần của quản trị chất lượng, tập trung vào việc nâng
cao hiệu lực và hiệu quả sử dụng các nguồn lực để nâng cao giá trị sử dụng của sản phẩm/ dịch vụ
và nâng cao năng suất các yếu tố tổng hợp và đạt hiệu quả tối ưu của tổ chức.
Phạm vi của cải tiến rất rộng, không chỉ nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ mà còn cải tiến để nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và quá trình.
Sự cần thiết của hoạt động cải tiến chất lượng
- Việc tìm kiếm những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu cao hơn của khách hàng, của
người tiêu dùng là quá trình liên tục không có điểm dừng.
- Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật với việc tạo ra ngày càng nhiều công nghệ mới
đã nâng cao khả năng sản xuất những sản phẩm có mức chất lượng cao.
- Các đối thủ cạnh tranh đều nỗ lực và hoàn toàn có khả năng áp dụng những thành tựu khoa học
mới nhất để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Đồng thời, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và cạnh tranh lại là yếu tố thúc đẩy nhu cầu
tiêu dùng tăng lên. Điều đó có nghĩa là, trong môi trường kinh doanh hiện đại, gắn liền với những
đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, cạnh tranh thị trưởng ngày càng được
tăng cường. Các nhà cung ứng đều chạy đua để chiếm lòng tin của khách hàng bằng sản phẩm,
dịch vụ dữ mình. Trong bối cảnh như vậy, nếu không nỗ lực cải tiến, tổ chức sẽ tự rút khỏi sân chơi thương trường.
Ý nghĩa của hoạt động cải tiến chất lượng đối với tổ chức
- Cải tiến chất lượng là cơ sở giúp tổ chức có khả năng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản
phẩm cũng như chất lượng các quá trình và tạo ra những sản phẩm mới với những tính năng mới
hoặc hoàn thiện và nâng cao hơn chất lượng của sản phẩm hàng hóa và dịch vụ hiện có. 2
- Tiết kiệm được chi phí do rút ngắn thời gian, thao tác, các hoạt động và sản phẩm hư hỏng, khuyết tật…
- Giúp các tổ chức nâng cao hiệu lực và hiệu quả các tác nghiệp, quá trình trên cơ sở hợp lý hóa
các hoạt động, quá trình, rút ngắn được thời gian và thao tác thừa…
- Giúp tổ chức nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường nhờ sự đáp ứng kịp thời và
luôn thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
1.1.2. Vai trò, chức năng của cải tiến chất lượng
Cải tiến chất lượng có nhiều vai trò và chức năng quan trọng ảnh hướng đến nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm:
- Tăng cường sự hài lòng của khách hàng: Cải tiến chất lượng giúp đáp ứng nhu cầu của khách
hàng bằng cách cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn thỏa mãn các yêu cầu và mong đợi cao hơn của khách hàng.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ: Cải tiến chất lượng giúp tạo ra những sản phẩm mới
với những tính năng mới hoặc hoàn thiện các tính năng và hiệu suất của chúng nhằm tăng cường
khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Giảm chi phí sản xuất, giảm rủi ro: Cải tiến chất lượng giúp giảm chi phí sản xuất bằng cách tối
ưu hóa quy trình sản xuất, tiết kiệm chi phí do rút ngắn được thời gian, các thao tác, các hoạt động
và các sản phẩm hư hỏng, khuyết tật...
- Nâng cao hiệu lực và hiệu quả của các tác nghiệp: Cải tiến chất lượng giúp hợp lý hóa các hoạt
động, quá trình, rút ngắn được thời gian và thao tác thừa.
- Nâng cao uy tín và tăng giá trị thương hiệu: Cải tiến chất lượng giúp đáp ứng kịp thời và luôn
thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
1.1.3. Mục đích của cải tiến chất lượng
- Mục đích của cải tiến chất lượng là không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện hiệu
quả và hiệu suất của sản phẩm hoặc dịch vụ để đảm bảo đáp ứng đủ và vượt qua nhu cầu của khách
hàng về sản phẩm, từ đó góp phần tăng cường sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận.
- Mục đích cuối cùng của cải tiến chất lượng là đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai.
1.2. Cơ sở lý luận về các công cụ cải tiến chất lượng
1.2.1. Vai trò của các công cụ cải tiến chất lượng
- Kaoru Ishikawa “95% các vấn đề trong doanh nghiệp có thể giải quyết bằng 7 công cụ cải tiến chất lượng”.
- Theo như ông Kaoru Ishikawa, Các công cụ cải tiến chất lượng có vai trò quan trọng trong quá
trình cải tiến chất lượng nói riêng và trong doanh nghiệp nói chung. Các công cụ này giúp cho các
tổ chức và doanh nghiệp có thể đo lường, phân tích và cải thiện quy
trình sản xuất; xác định các 3
vấn đề gây ảnh hưởng đến kết quả, từ đó đưa ra các giải pháp giúp doanh nghiệp đưa ra các phương
án xử l kịp thời, giảm chi phí, giảm rủi ro, tăng năng suất và chất lượng sản phẩm. ý
1.2.2. Các công cụ phổ biến trong cải tiến chất lượng a. LEAN 6 SIGMA
Khái niệm, ý nghĩa và lợi ích của LEAN 6 SIGMA
Mô hình Lean Six Sigma còn được gọi là Mô hình LSS trong tiếng Anh là Lean Six Sigma.
Mô hình Lean Six Sigma (LSS) là một phương pháp quản lý tập trung theo nhóm nhằm cải thiện
hiệu suất bằng cách loại bỏ sự lãng phí và các khiếm khuyết để phát huy tốt nhất tiềm năng nội tại của một tổ chức.
Mô hình LSS được kết hợp đồng thời giữa hai mô hình đơn là Lean và Six sigma:
- Lean là hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả lãng phí trong quá trình
sản xuất. Mục đích là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất. Mô hình
Lean giúp Doanh Nghiệp loại bỏ 7 loại hao phí và tác động tới các mục tiêu như: Mức tồn kho,
Phế phẩm, Năng suất lao động, sự lãng phí, chu kỳ sản xuất, Tận dụng thiết bị và mặt bằng, Tính linh động, Sản lượng.
- 6 Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót
hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các
nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh.
Đây là một trong các công cụ hữu hiệu hiện nay nhằm giúp xác định và giảm thiểu các hoạt
động không tạo ra giá trị gia tăng (non-value added) và được nhiều công ty và tập đoàn hàng đầu
trên thế giới ứng dụng vào như: Toyota, Motorola, GE VV...
Các cấp độ của mô hình LEAN SIX SIGMA
Việc thực hiện áp dụng đào tạo mô hình LSS sử dụng thuật ngữ” vành đai” (be lt) để biểu thị
các cấp độ chuyên môn. Các vành đai sẽ được phân loại như sau:
- Đai vàng (Yellow belt): Có chuyên môn và nhận thức cơ bản không qua chính quy về mô hình
LSS, là thành viên mở rộng cung cấp dữ liệu và tư vấn của nhóm dự án.
- Đai xanh (Green belt): Tập trung sử dụng các công cụ và áp dụng các nguyên tắc DMAIC và mô
hình tinh gọn, thường tham gia dẫn dắt các dự án nhỏ/ bán thời gian vào các nhóm dự án Đại đen.
- Đai đen (Black belt): Đây là nhóm lãnh đạo nhóm dự án 6 Sigma toàn thời gian.
- Nhất đẳng đai đen (Master black belt): Là đai đen với chuyên môn cao, tối thiểu hai năm kinh
nghiệm và từng quản lý một vài dự án, là người thường trực chỉ đạo chương trình 6 Sigma.
Lợi ích khi áp dụng LSS (LEAN SIX SIGMA)
Mô hình LSS Lean Six Sigma được áp dụng đúng và hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp của
bạn chủ động phòng tránh và giảm thiểu lãng phí trong quá trình cung cấp dịch vụ. Giúp tối ưu hóa
giá trị cho khách hàng đồng thời rút ngắn thời gian cung cấp nhằm đảm bảo duy trì khả năng cạnh
tranh vượt trội và tăng trưởng một cách bền vững hơn. Việc sử dụng thành công 6 sigma sẽ mang
lại đến cho doanh nghiệp nhiều lợi ích to lớn về mặt lâu dài. Một số lợi ích chủ đạo bạn có thể thấy: 4
- Giảm chi phí sản xuất: Việc áp dụng hiệu quả Lean 6 sigma sẽ giúp doanh nghiệp của bạn chủ
động giảm thiểu đáng kể mức độ lãng phí do giảm thiểu tối đa sản phẩm lỗi và từ đó giảm lãng phí
nguồn nguyên liệu và nguồn nhân lực tạo ra sản phẩm đó. Việc giảm lãng phí cũng góp phần trực
tiếp vào việc giảm chi phí sản xuất chung cho công ty.
- Giảm chi phí quản lý: Việc quy trình được quản lý hiệu quả và tỷ lệ lỗi được giảm tối đa. Việc
này khiến giảm bớt việc quản lý kiểm tra của đội ngũ quản lý nên chi phí cho việc này được giảm
một cách hiệu quả hơn.
- Giảm thời gian chu trình: Theo chu trình cũ thì việc quản lý sử lý quy trình sản xuất sẽ lâu hơn
do nhiều vấn đề (xử lý
nguyên vật liệu tốn thời gian, hàng tồn kho nhiều khiến quá trình kiểm đếm
mất thời gian). Với Six Sigma, những vấn đề nảy sinh trong sản xuất sẽ ít hơn, quy trình sản xuất
sẽ được đẩy nhanh hơn một cách đáng kể và nhờ đó chi phí sản xuất và đặc biệt là chi phí nhân
công với mỗi sản phẩm cũng sẽ ít hơn.
- Gia tăng hài lòng của khách hàng: Vì tạo được quy trình sản xuất cung cấp sản phẩm hiệu quả
nên thành phẩm đến tay khách hàng sẽ được đảm bảo chất lượng và yêu cầu của khách hàng. Từ
đó gia tăng được sự hài lòng của khách hàng hiện tại và trong tương lai.
Nội dung cơ bản của 6 SIGMA
Theo Bob Galvin – Giám đốc điều hành Motorola tóm tắt Six sigma: “Six sigma là một
phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật
và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến
kết quả công việc. Six sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay
gần như không) có sai lỗi hay khuyết tật.
Hiểu một cách đơn giản, Six sigma là một phương pháp cung cấp những công cụ để có thể
loại trừ tối đa nhưng sai sót và khả năng gây ra những sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh
hay 6 Sigma là một phương pháp quản lý nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng dựa trên việc
làm giảm sự biến động.
Như vậy Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng như ISO-9001, hay là
một hệ thống chứng nhận chất lượng Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu
khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình.
Những lợi ích từ chương trình 6 SIGMA
Thực hiện Six Sigma đem lại những lợi ích bao gồm: Chi phí sản xuất giảm, chi phí quản lý
giảm, sự hài lòng của khách hàng gia tăng thời gian chu trình giảm, giao hàng đúng hẹn, dễ dàng
hơn cho việc mở rộng sản xuất, kỳ vọng cao hơn, những thay đổi tích cực trong Văn hoá Tổ chức.
- Chi phí sản xuất giảm: Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí
về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ
giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đáng kể lợi nhuận (gộp)
của công ty hoặc cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn và mang lại doanh thu cao hơn
nhờ bán được nhiều hơn. Ví dụ, nếu một công ty có tỷ lệ hàng khuyết tật không thể tái chế là 6%, 5
chi phí nguyên vật liệu là 60%, chi phí nhân công là 10% của doanh thu, lãi gộp là 20%, một phân
tích đơn giản có thể cho thấy hiệu quả từ việc giảm khuyết tật có tác động cải thiện đáng kể cho
chỉ số lãi gộp như sau: Tình trạng hiện tại Một vài cải thiện Cải thiện đáng kể Tỷ lệ khuyết tật 6% 3% 0% Nguyên vật liệu/ 60% 58.3% 56.6% doanh thu Nhân công/ doanh thu 10% 8% 6% Khấu hao/ doanh thu 10% 9% 8% Lãi gộp 20% 24.7% 29.4%
- Chi phí quản lý giảm: Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến quy trình
theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm bớt lượng thời gian mà ban
quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao. Điều này
cũng giúp cấp quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.
- Sự hài lòng của khách hàng gia tăng: Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty sẽ có thể luôn
cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỹ thuật được Sự hài lòng
của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng
thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc
mang lại doanh thu cao hơn đáng kể cho công ty. Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng
mới khá cao nên các công ty có tỷ lệ
thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và
tiếp thị vốn là một phần của tổng doanh thu bán hàng.
- Thời gian chu trình giảm: Với Six Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có
nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi
phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất,
thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ưu thế bản hàng đối với những khách hàng
mong muốn sản phẩm được phân phối một cách nhanh chóng.
- Giao hàng đúng hẹn: Một vấn đề thường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt
Nam đó là có tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những dao động có thể được loại trừ trong một dự án Six
Sigma có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao hàng. Vì vậy, Six Sigma có thể được vận
dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách đều đặn. Việc giảm tỷ lệ khấu hao trên
phần trăm doanh thu là kết quả của của việc tăng sản lượng từ nhà xưởng và thiết bị hiện tại do
giảm khuyết tật và tái chế, cũng như giảm thời gian ngưng máy.
- Dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất: Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình
và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm
tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp
cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có khả năng
xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết. 6
- Kỳ vọng cao hơn: Việc nhằm đến tỷ lệ 3,4 lỗi phần triệu khả năng cho phép công ty thiết lập
những kỳ vọng cao hơn. Tự thiết lập những kỳ vọng cao hơn có thể hướng công ty đến những thành
tích cao hơn nhờ giúp giảm bớt sự tự mãn. Hơn nữa, các chương trình Six Sigma giới thiệu rất
nhiều hệ thống đo lường mới giúp công ty phát hiện và kiểm soát những vấn đề tái diễn và vì vậy
tạo ra ý thức cấp bách trong việc giải quyết các vấn đề này.
- Những thay đổi tích cực trong Văn hoá của Tổ chức: Six Sigma cũng vượt trội về yếu tố con
người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải
quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng,
đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ
có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với Six Sigma, văn hoá tổ
chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một
thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình Six Sigma thành
công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công ty. Six Sigma chuyển
biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đề trọng tâm trong kinh doanh:
• Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kết quả ổn định và
tốt nhất ngay từ đầu.
• Khảo sát biển số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác nhân gây nên
dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau.
• Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của dao động
thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác.
• Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem là định hướng
then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng.
• Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách nhiệm trong
việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó với các vấn đề đã xảy ra.
• Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn tham gia vào việc
tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề.
• Chia sẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụng tốt nhất
(best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện.
• Thiết lập mục tiêu: Nhằm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải những chi tiêu
"vừa khả năng”, vì thế công ty không ngừng nỗ lực cải tiến.
• Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chỉ duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp
mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định nguyên vật liệu có chất lượng
trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét.
• Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích kỹ lưỡng các
số liệu và thực tế. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêu cực tới khả năng ra các
quyết định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng việc áp dụng thuần thục các nguyên tắc của quy 7
trình DMAIC, những người ra quyết định có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa ra các quyết định chính xác.
Quy trình truyền thống và cơ bản nhất để áp dụng hệ phương pháp Six Sigma vào hầu
hết các loại hình doanh nghiệp là DMAIC bao gồm 5 bước:
D – Define (Xác định) là bước nhận định về khách hàng và các yêu cầu chất lượng quan
trọng cần có ở sản phẩm và dịch vụ. Sau khi tự đánh giá xem doanh nghiệp đã đạt được yêu cầu ở
mức độ nào, bạn cần xác định các khu vực kinh doanh trọng điểm cần triển khai Six Sigma.
M – Measure (Đo lường) là công đoạn thu thập dữ liệu, đánh giá và nhận dạng các vấn đề
phát sinh để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của các khiếm khuyết.
A – Analyze (Phân tích) là việc bạn xác định khoảng cách giữa mục tiêu kế hoạch và kết quả
thực hiện công việc hiện tại, xác định cơ hội cho doanh nghiệp. Các giải pháp được đưa ra từ đây,
với điều kiện phải được kiểm nghiệm chặt chẽ và có biện pháp dự phòng.
I – Improve (Cải tiến) là lúc bắt đầu triển khai thực hiện giải pháp cải tiến. Bạn cần theo dõi
sát sao để có thể đưa ra quyết định bổ sung hoặc thay đổi khi cần thiết.
C – Control (Kiểm soát) là kế hoạch giám sát và kiểm soát mục tiêu đã đề ra ban đầu, tránh
quay lại lối mòn cũ hoặc đi sai định hướng.
b. KAIZEN và các khái niệm cơ bản
Nội dung cơ bản của Kaizen
“Cải tiến chất lượng là một quá trình hoàn thiện liên tục nhằm đạt được những kết quả tăng
dần”. Đó là triết lý, phương pháp, là công cụ được biết đến với tên gọi Kaizen của Nhật Bản. Kaizen
là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi
trường điều kiện làm việc. Trong tiếng Nhật Kaizen là từ ghép từ “Kai – t hay đổi" và "zen – tốt",
nghĩa là cải tiến liên tục. Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào việc
xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực của mọi người, các cán bộ quản
lý cũng như công nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài.
Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng
cao chất lượng SP, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Nhìn chung Kaizen sử dụng cải tiến chất
lượng tiếp cận từng bước.
Quan điểm cơ bản của Kaizen
- Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều cơ hội để cải tiến
- Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể luôn được cải tiến một nỗ lực nào đó
- Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một biến đổi lớn
- Lôi cuốn toàn thể công nhân viên
Các quan điểm sai về Kaizen
- Không còn động lực nào để tạo ra những đề xuất mới
- Chúng ta không còn ý tưởng nào nữa 8
- Chúng ta không còn ở giai đoạn Kaizen
- Chúng ta đã cố gắng rất nhiều để đổi mới và chẳng có gì thực hiện cả
Các đối tượng của cải tiến Kaizen
- Cải tiến sản phẩm dịch vụ
- Giảm sai hỏng, phế liệu, phế phẩm
- Cải tiến các hoạt động, quy trình
- Phương pháp và các thức làm việc
- Môi trường và điều kiện làm việc
- Cải tiến năng suất và hiệu quả nguồn lực - Quan hệ công việc
- Tạo cơ hội kinh doanh mới Lợi ích của Kaizen Lợi ích hữu hình
- Kaizen giúp doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm, cải tiến từng chi tiết nhỏ để hướng đến mục
tiêu lâu dài và kết quả to lớn.
- Kaizen giúp doanh nghiệp giảm lãng phí, nâng cao năng suất sản xuất. Bên cạnh đó, phương pháp
này còn giúp doanh nghiệp giảm hàng tồn kho, sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng, thời
gian chờ đợi quá trình vận chuyển hay trau dồi các kỹ năng của nhân viên... Lợi ích vô hình
- Kaizen giúp các đội ngũ nhân sự tạo nên động lực làm việc, từ đó đưa ra các góp ý cải tiến hiệu
quả; Gia tăng tinh thần làm việc của nhân viên cũng như kết nối mọi người trong nội bộ công ty;
Kaizen tạo điều kiện xây dựng nền văn hóa hiệu quả, tiết kiệm chi phí trong từng giai đoạn.
Các bước triển khai Kaizen
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Các bước thực hiện Kaizen giúp giải
quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu được thực hiện như sau: 1. Lựa chọn chủ đề
2. Tìm hiểu tình trạng và xác định mục tiêu
3. Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu 5. Thực hiện biện pháp
6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
8. Xem xét các quá trình và xác định dự án tiếp theo
c. LEAN và các khái niệm cơ bản Khái niệm Lean
Lean nói chung là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm
giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá trình sản xuất hay 9
cung cấp dịch vụ của một tổ chức. Từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận),
tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ,
đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không
ngừng biến động và ngày
càng khắt khe của khách hàng. Theo nguyên
lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ
các hoạt động không tạo thêm giá trị (non-value added) cho khách hàng và làm giảm chi phí trong
chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức. Như vậy
bản chất của Lean về cơ
bản là nguyên tắc kinh doanh được xây dựng tuân theo duy nhất những tín hiệu nhu cầu từ khách
hàng và loại bỏ mọi sự lãng phí ở bất kỳ điểm nào trong quy trình sản xuất và kinh doanh. Lợi ích của Lean
Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ
- Nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực
đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua
giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa
trong quá trình làm việc/ vận hành.
- Mỗi nhân viên/ công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm hoặc cung
cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm Giá trị và các hoạt động gia tăng giá trị
cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ
chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay từ nguồn (Quality at source!).
Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ
- Nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia
tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá
trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change- over time).
Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình
- Do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/
Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT.
Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng
- Thông qua các công cụ hữu ích như TPM (Total Productive Maintenance – Duy trì năng suất tổng
thể), bố trí sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing).
Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt
- Đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa
dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt
được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
- Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian chu trình (cycle time) được cải thiện, khả năng đáp
ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có. 10
d. 5S và các khái niệm cơ bản
Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và được áp dụng rộng rãi
tại các quốc gia trong đó có Việt Nam. Đây là chương trình cơ bản dựa trên triết lý Kaizen.
Triết lý 5S: “Quản lý tốt hơn nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn”. 5S nhằm
mục đích tạo ra nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái, an toàn đối với mọi người. Phong trào này đồng
thời tập trung vào việc tiết kiệm không gian và thời gian lãng phí tại nơi làm việc. Môi trường làm
việc được cải thiện cùng với việc xây dựng nền văn hóa chất lượng chính là nền tảng để doanh
nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh.
Nội dung 5S được giải thích như sau
- SEIRI (Sàng lọc): xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm
việc. Chống xu hướng của con người muốn giữ mọi thứ cho những trường hợp dự phòng, chỉ giữ
những loại dụng cụ, phương tiện tối thiểu hỗ trợ cho công việc, nên dán nhãn “đỏ” vào những dụng
cụ, thiết bị và vật liệu cần thiết giữ lại.
- SEITON (Sắp xếp): bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng
cho việc sử dụng. Khi sắp xếp nên sử dụng những phương tiện trực quan một cách rõ ràng, dễ mọi
người dễ nhận biết, tạo nơi làm việc có tổ chức, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, loại bỏ những hành
động dư thừa gây lãng phí thời gian.
- SEISO (Sạch sẽ): giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ
quan tại nơi làm việc. Tất cả mọi thành viên trong đơn vị đều có ý thức và tham gia giữ gìn vệ sinh,
phải có đủ phương tiện, dụng cụ vệ sinh cho đầy đủ và thích hợp.
- SEIKETSU (Chăm sóc): duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải tiến liên tục nơi làm việc
để đạt được hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cần thiết. Xác lập một hệ thống kiểm soát
trực quan, như dẫn nhãn hoặc đánh dấu bằng màu sắc. Tạo môi trường dễ dàng để duy trì việc sàng
lọc, sắp xếp và sạch sẽ.
- SHITSUKE (Sẵn sàng): Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác tuân thủ
nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc. Hãy biến mọi việc làm tốt đẹp trở thành thói quen, niêm
yết kết quả đánh giá 5S tại nơi làm việc để khuyến khích việc tốt và rút kinh nghiệm việc chưa tốt.
Kiểm tra định kỳ với những nguyên tắc đã xác lập, xây dựng và định hình một nền văn hóa trong đơn vị. Lợi ích 5S
- Nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp hơn.
- Tăng cường phát huy sáng kiến.
- Mọi người trở nên kỷ luật hơn.
- Chỗ làm việc thuận tiện và an toàn hơn.
- Cán bộ nhân viên tự hào nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp của mình
- Góp phần nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hạn, đảm bảo an toàn.
- Nâng cao giá trị văn hóa của doanh nghiệp. 11
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
(LEAN 6 SIGMA, KAIZEN, LEAN, 5S) TẠI TOYOTA 2.1. Tổng quan về Toyota
Toyota Motor Corporation (gọi tắt là Toyota) là một công ty đa quốc gia sản xuất ô tô, xe tải,
xe buýt và robot có trụ sở chính tại thành phố Toyota, Aichi Nhật Bản do ông Kiichiro Toyoda
sáng lập vào ngày 28/08/1937, trụ sở tại Tokyo: 1-4-18 Koraku, Bunkyo-ku, Tokyo, Nhật Bản, trụ sở tại Nagoya: 4 ku, -7-1 Meieki, Nakamura-
Thành phố Nagoya, Tỉnh Aichi, Nhật Bản.
Năm 1934, chiếc xe mẫu đầu tiên của Toyota ra đời và được đưa vào sản xuất đại trà trong
năm 1935. Ngày 28 tháng 8 năm 1937, công ty Toyota Motor Corporation chính thức ra đời, mở
ra một kỷ nguyên mới với những thành công rực rỡ trong ngành công nghiệp ô tô.
Đến năm 2017, doanh nghiệp Toyota hoạt động với cơ cấu lớn mạnh bao gồm 364.445 nhân
viên trên toàn thế giới. Năm 2018, Toyota được công nhận là doanh nghiệp lớn thứ sáu trên thế
giới theo doanh thu. Đặt biệt, thương hiệu sản xuất ô tô Toyota lần đầu tiên trên thế giới đạt thành
tựu sản xuất hơn 10 triệu xe mỗi năm. Tính đến 22/08/2023, giá trị vốn hóa của Toyota đạt 223,26 tỷ USD.
Toyota sản xuất các dòng xe điển hình như Toyota Vios, Toyota Corolla Altis, Toyota Camry,
Toyota Fortuner, Toyota Yaris… Ngoài ra, Toyota đang chiếm thị phần đáng kể ở Hoa Kỳ, Châu
Âu, Châu Phi và đang dẫn đầu ở thị trường Úc. Thương hiệu hiện có 63 nhà máy sản xuất và lắp
ráp ô tô trên thế giới, trong số có 12 nhà máy ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở 26 nước nước nhau,
tiêu biểu là Trung Quốc, Pháp, Anh, Indonesia, Việt Nam, Úc, Canada, Mỹ.
Từ khi thành lập cho đến nay, logo của Toyota bao gồm 3 hình Eclipse lồng vào nhau. Cụ
thể, một hình Eclipse đại diện cho sự quan tâm khách hàng, một hình tượng trưng cho chất lượng
sản phẩm và một hình là những nỗ lực phát triển khoa học công nghệ của hãng. Nhờ chiến lược
kinh doanh đúng đắn, Toyota có được những thành công về mặt thương mại và sự phát triển vượt
bậc về công nghệ sản xuất ô tô.
2.2. Thực trạng áp dụng công cụ cải tiến chất lượng (Kaizen) trong Toyota
2.2.1. Lịch sử phát triển của Toyota gắn với lịch sử phát triển của Kaizen
Toyota và phương pháp Kaizen có mối liên hệ mật thiết trong quá trình phát triển của công
ty và triết lý quản lý của họ. Toyota được thành lập vào những năm 1930 bởi Kiichiro Toyoda, con
trai của ông Sakichi Toyoda, người phát minh ra máy dệt tự động. Thành công của Toyota không
chỉ dựa vào sản phẩm, mà còn dựa vào một triết lý quản lý tiên tiến, gọi là "Toyota Production
System" (TPS). Một phần quan trọng của TPS là Kaizen, từ tiếng Nhật "Kai" (cải tiến) và "Zen"
(tốt hơn), có nghĩa là cải tiến liên tục. Kaizen là một chiến lược quản lý tập trung vào việc cải tiến
không ngừng trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp, từ sản xuất đến quản lý và quy trình làm việc.
Nó nhấn mạnh sự tham gia của toàn bộ nhân viên để tìm kiếm cách cải thiện hiệu suất, giảm lãng
phí và tối ưu hóa quy trình. Kết hợp với triết lý Kaizen, Toyota đã xây dựng một hệ thống sản xuất 12
linh hoạt, giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa tài nguyên. Điều này đã giúp họ phát triển thành một
trong những hãng sản xuất ô tô hàng đầu trên thế giới và thúc đẩy phát triển của ngành ô tô.
Cụ thể hơn, triết lý Kaizen bắt đầu manh nha ở Toyota bắt đầu từ sau chiến tranh Thế giới
thứ II trong sự kiện một vài nhà quản lý chất lượng người Mỹ đến thăm và tham gia đào tạo về
kiểm soát chất lượng trong dây chuyền sản xuất khi tại nhà máy này. Một vòng tròn cải tiến chất
lượng sản xuất là một nhóm công nhân cùng thực hiện một công việc hoặc công việc tương đương,
thường xuyên gặp gỡ để xác định, phân tích và giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến công
việc. Mô hình làm việc này đã trở nên rất phổ biến ở Nhật vào những năm 1950 và tiếp tục cải tiến
để trở thành dạng Kaizen theo nhóm ở hiện tại. Thuật ngữ Kaizen thực sự trở nên nổi tiếng trên
toàn thế giới thông qua các nghiên cứu của Masaaki Imai.
Masaaki Imai (sinh năm 1930) là một nhà lý luận tổ chức và tư vấn quản lý người Nhật Bản,
được biết đến với các lý thuyết trong quản lý chất lượng, đặc biệt là về Kaizen. Năm 1985, ông
thành lập Viện tư vấn Kaizen (KICG) để giúp các công ty phương Tây giới thiệu các khái niệm, hệ
thống và công cụ của Kaizen. Hiện tại, các nhân viên ở Viện Kaizen đã áp dụng phương pháp tinh
giản (lean) và các triển khai các khóa đào tạo kaizen về hầu hết các lĩnh vực kinh doanh toàn cầu.
Toyota đã giới thiệu và định hướng cho toàn bộ nhân viên của mình không chỉ áp dụng
nguyên tắc này trong công việc mà còn có thể hướng tới việc áp dụng vào cuộc sống thường nhật.
Các mốc thời gian cụ thể liên quan đến lịch sử phát triển của Toyota và Kaizen:
- Năm 1926: Toyota Motor Corporation được thành lập bởi Kiichiro Toyoda như một công ty con
của Toyoda Automatic Loom Works, chuyên sản xuất máy dệt tự động.
- Năm 1930: Kiichiro Toyoda thành lập "Division 1" (Bộ phận 1) trong Toyota Motor Corporation,
với sự tập trung vào sản xuất ô tô.
- Năm 1936: Tích hợp những nguyên tắc của Kaizen, một triết lý cải tiến liên tục, vào quá trình
sản xuất tại Toyota. Điều này bắt đầu quá trình phát triển của Kaizen.
- Năm 1950: Taiichi Ohno, một trong những nhà phát triển chính của Toyota Production System
(TPS), bắt đầu triển khai các phần cốt lõi của TPS, bao gồm "Just-in-Time" (JIT) và "Jidoka."
- Năm 1953: Ông Ohno giới thiệu hệ thống "Kanban," một hệ thống quản lý tồn kho dựa trên hình thức biểu đồ.
- Năm 1970: Toyota trở thành một trong những hãng sản xuất ô tô lớn nhất thế giới, nhờ áp dụng
thành công các nguyên tắc của TPS và Kaizen.
- Năm 1980: Sách "The Machine That Changed the World" của James P. Womack, Daniel T. Jones
và Daniel Roos, tiết lộ phong cách sản xuất Lean của Toyota cho thế giới và đặt ra một chuẩn mực
quốc tế cho quản lý và sản xuất.
- Năm 1990: Các công ty trên khắp thế giới bắt đầu áp dụng các nguyên tắc của Kaizen và Lean
manufacturing, được hướng dẫn bởi thành công của Toyota.
Hiện tại: Toyota và triết lý Kaizen vẫn tiếp tục phát triển và ứng dụng cải tiến liên tục trong
tất cả các khía cạnh của hoạt động công ty, từ sản xuất ô tô đến quản lý và dịch vụ khách hàng. 13
Những mốc thời gian này đánh dấu sự kết hợp giữa lịch sử phát triển của Toyota và triết lý
Kaizen, đóng góp vào thành công và uy tín của hãng xe Nhật Bản trên toàn cầu.
2.2.2. Câu chuyện thực tế - Toyota áp dụng Kaizen vào quản trị
Toyota hay bất kì doanh nghiệp lớn nhỏ nào đều buộc phải có sự thích ứng nhanh chóng
trong điều kiện thế giới thay đổi liên tục. Các doanh nghiệp luôn phải thường xuyên đưa ra giải
pháp cho những vấn đề thị trường, nhu cầu, mong muốn và thị hiếu mới từ phía khách hàng, để có
thể duy trì được tính cạnh tranh và thị phần kinh doanh trong một môi trường kinh doanh có tính
toàn cầu hoá cao. Từ đó, thuật ngữ “continuous improvement” (CI) trở nên thông dụng với các
doanh nghiệp, vì họ phải liên tục thực hiện cải tiến trong hệ thống quy trình của tổ chức. Ở Nhật
Bản, mặc dù có nhiều triết lý kinh doanh để thực hiện những cải tiến này, nhưng một trong những
triết lý cơ bản và được nhiều doanh nghiệp ưa chuộng, áp dụng là triết lý Kaizen. Triết lý Kaizen
dựa trên ý tưởng rằng không có điểm dừng để cải tiến một quy trình hay yêu cầu một nỗ lực không
ngừng của mọi người tròn tổ chức (Malik và Ye Zhuang, 2006). Triết lý này lần đầu tiên được giới
thiệu và áp dụng bởi Imai (1986) để cải thiện hiệu quả, năng suất và khả năng cạnh tranh của nhà
sản xuất ô tô Nhật Bản Toyota, do cạnh tranh ngày càng tăng và áp lực toàn cầu hóa. Kể từ đó,
Kaizen đã trở thành một phần của hệ thống sản xuất Nhật Bản và đã góp phần to lớn vào sự thành
công trong sản xuất (Ashmore, 2001), thu hút sự quan tâm đáng kể của các nhà nghiên cứu.
Một số mục tiêu chính của triết lý Kaizen bao gồm kiểm soát chất lượng, giao hàng đúng lúc,
công việc được tiêu chuẩn hóa, sử dụng thiết bị hiệu quả và loại bỏ lãng phí. Mục tiêu chung của
Kaizen là thực hiện những thay đổi nhỏ trong một khoảng thời gian để tạo ra những cải tiến. Các
thay đổi nhỏ này có thể diễn ra ở từng bộ phận/ phòng ban trước khi tạo ra những thay đổi lớn trong
quy mô toàn doanh nghiệp. Sự cải tiến có thể đến từ bất kỳ nhân viên nào vào bất kỳ lúc nào. Mỗi
nhân sự đều có một phần đóng góp vào sự thành công của công ty, do đó, tất cả nhân viên nên cố
gắng mọi lúc, giúp việc kinh doanh trở nên tốt hơn. Để có thể hỗ trợ các doanh nghiệp áp dụng triết
lý Kaizen vào hoạt động kinh doanh, sản xuất, có rất nhiều những công cụ phụ trợ như: chu trình
PDCA, Hệ thống khuyến nghị Kaizen (KSS), Nhóm kiểm soát chất lượng (QCC), Hệ thống quản
lý tinh gọn (JIT), các công cụ thống kê chất lượng cơ bản như phiếu kiểm soát, lưu đồ, biểu đồ
nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ mật độ phân bổ, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát, phần mềm quản lý 4.0...
Toyota - một trong những doanh nghiệp nơi triết lý Kaizen được sử dụng hiệu quả và sáng
tạo nhất, cũng áp dụng các phương pháp khác nhau để ứng dụng triết lý Kaizen trong doanh nghiệp,
đó là nguyên tắc 5S, nguyên tắc 5W và phương pháp TPS (Thinking People System)
Nguyên tắc 5S trong triết lý Kaizen Toyota 14
5S là viết tắt của 5 từ tiếng Nhật là Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ),
Seiketsu (Săn sóc), và Shitsuke (Sẵn sàng). Hệ thống các nguyên tắc này rất đơn giản và có thể áp
dụng ngay vào công việc hàng ngày trong doanh nghiệp cũng như liên quan đến những người tham
gia công việc đó. Toyota đã giới thiệu và định hướng cho toàn bộ nhân viên của mình không chỉ
áp dụng nguyên tắc này trong công việc mà còn có thể hướng tới việc áp dụng vào cuộc sống thường nhật.
- Sàng lọc đề cập đến việc loại bỏ các vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc. Để thực hiện được
bước này, nhân viên cần phải hiểu rõ những tiêu chí đánh giá thế nào là vật có thể được lựa chọn
hoặc bỏ đi. Sau giai đoạn này, những đối tượng bị loại bỏ sẽ được xem xét lần thứ 2 để quyết định
có nên bỏ chúng đi thực sự hay không. Toyota cũng cố gắng giảm những thứ không có tác dụng
trong giai đoạn này bằng cách lên kế hoạch những thứ họ cần trong quản lý và sản xuất.
- Sắp xếp là giai đoạn mọi thứ được phân loại và sắp xếp định hình thứ tự lưu trữ tại một địa điểm
cụ thể. Theo Toyota, ở giai đoạn này, mỗi vật dụng nên được để ở nơi tiện nhất để tìm thấy và sử
dụng. Ví dụ, những công cụ thường xuyên sử dụng sẽ đặt gần nơi làm
việc và được sắp xếp để dễ
dàng tìm thấy mà không cần chìa khóa hoặc lãng phí thời gian tìm kiếm.
- Sạch sẽ là hoạt động giữ gìn vệ sinh ngăn nắp khu vực sản xuất mỗi ngày. Khu vực sản xuất cần
được dọn dẹp sạch sẽ, tránh bụi bẩn bám vào các thiết bị, sản nhà… Hoạt động trên không chỉ xây
dựng môi trường doanh nghiệp sạch sẽ, nó còn thể hiện thái độ đúng đắn trong việc bảo vệ môi
trường, giảm ô nhiễm và các chất thải công nghiệp.
- Săn sóc là giai đoạn duy trì kiểm tra, đảm bảo thực hiện đầy đủ 3S bên trên, điều này sẽ giúp quy
trình luôn được cải tiến theo tiêu chuẩn đã đặt ra và tiến dần tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp.
- Sẵn sàng là bước yêu cầu từng nhân viên thực hiện các bước trên tận tâm và thường xuyên để
hình thành một thói quen. Để thực hiện triệt để điều này, Toyota luôn tìm kiếm các cách thức nâng
cao nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của nguyên tắc 5S và cho họ các quy tắc rõ ràng trong thực hiện.
Nguyên tắc 5 Why tại Toyota
Trong Toyota tất cả các thành viên luôn được khuyến khích tham gia phát triển ý tưởng, động
lực này có thể tạo ra giải pháp tốt nhất có thể cho doanh nghiệp. Phương pháp Kaizen cần sự đánh
giá logic và liên tục về những gì sẽ được thực hiện, vì vậy mọi kế hoạch cải tiến cần được kiểm tra
bằng cách đặt 5 câu hỏi “tại sao” ở năm cấp độ. Hệ thống câu hỏi này tương đối phổ biến vào 15
những năm 1970 và cũng được Toyota đưa vào sử dụng trong quản lý doanh nghiệp trong thời gian
này. Toyota muốn tìm kiếm những vấn đề quan trọng theo cách đơn giản nhất trước khi triển khai
bất kỳ kế hoạch nào. Trong số các kỹ thuật được sử dụng để phát triển 5 câu hỏi “Tại sao”, kỹ
thuật phổ biến nhất là sơ đồ Ishikawa và định dạng bảng. Mô hình đầu tiên là một đường biểu diễn
đồ họa trong đó một số yếu tố nhỏ dẫn đến một đường trung tâm để giải quyết vấn đề.
Ví dụ, khi phát hiện có dầu rỉ ra ở pittong mỗi lần khởi động, nhân viên sẽ phải liên tục đặt
ra các câu hỏi để tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề và có biện pháp xử lý triệt để. Bảng minh
họa dưới đây sẽ giúp mọi người hình dung ra các xây dựng chuỗi câu hỏi Tại sao. Câu hỏi tại sao Câu trả lời Biện pháp xử lý Tại sao lại
Tháo rời các phần bị rò rỉ xuất hiện rò rỉ? Gioăng dầu bị đứt Khắc phục vết xước Tại sao lại bị đứt?
Có trầy xước ở cán pittong Khắc phục vết xước Tại sao lại bị
Do phoi tiện văng vào và bám vào
Đối sách chống phát tán phoi trầy xước? cán pittong
Xi lanh ở trong phạm vi có phoi Tại sao phôi tiện lại
Thay đổi vị trí của pittong tiện bắn bám vào?
Thực hiện biện pháp che đậy
Không có tấm chắn ở cán pittong Tại sao xilanh lại ở
Tiêu chuẩn hóa thiết kế và việc
Thiết kế và thực thi không tốt trong phạm vi đó? thực thi Tại sao không có tấm che chắn?
Tuy nhiên, phương pháp 5 câu hỏi “Tại sao” cũng gặp phải một số chỉ trích bởi chúng chỉ
tập trung vào nguyên nhân gốc, mà bỏ qua một vài yếu tổ khác cũng có thể tác động đến vấn đề
đó. Tại Toyota, hệ thống này đang được sử dụng không chỉ để giải quyết xung đột mà còn để tránh
tạo ra các kế hoạch hoặc thay đổi mới mà không có sự đánh giá đầy đủ.
Phương pháp TPS (Thinking People System) trong Kaizen Toyota
Triết lý cải tiến liên tục của Kaizen không chỉ ứng dụng trên cấp độ các chuyên gia hoặc nhà
lãnh đạo mà còn liên quan đến tất cả mọi thành viên trong công ty. Chính vì vậy, Toyota luôn tin
rằng, mọi nhân viên đều có thể đóng góp kiến thức và kĩ năng của mình cho sự phát triển của doanh
nghiệp. Bằng phương pháp TPS, mọi người đều có thể thực hiện tốt phần công việc của mình và 16
có thể đưa ra các giải pháp cải tiến cho các bộ phận khác. Đó là lý do tại sao Toyota tổ chức một
cuộc gặp mặt vào tất cả các buổi sáng để mọi người có thể đóng góp ý tưởng và chia sẻ các kiến
nghị của mình. Phương pháp TPS cũng khiến nhân viên Toyota cảm thấy bản thân có giá trị và
được lắng nghe. Kết quả của phương pháp này là nhân viên Toyota đưa ra hơn một triệu cải tiến
quy trình ý tưởng hàng năm và hơn 90% những ý tưởng đó được áp dụng trong thực tế.
Tại nhà máy sản xuất của Toyota thường hay xảy ra tình trạng lãng phí như hàng hóa tồn
kho, không đạt chuẩn, sản xuất dư thừa, thời gian vận chuyển hàng hóa chậm, thời gian tìm kiếm
hàng hóa của công nhân lâu, … Nhận thức được những vấn đề đó, Toyota đã nhanh chóng tìm cách
khắc phục đó là áp dụng Kaizen vào quy trình sản xuất của Toyota như việc dùng giỏ nhựa để phân
loại các phụ tùng theo từng mẫu xe và đặc tính riêng của bộ phận. Nhờ điều đó mà mỗi công nhân
trong nhà máy có thể thực hiện công việc một cách dễ dàng, đơn giản hơn. Ngoài ra, tại Toyota
còn áp dụng khái niệm 3M (Mura – Muri – Muda). Điều
này mang ý nghĩa là sự tồn tại của Mura
(thiếu cân bằng) sẽ dẫn đến Muri (quá sức) làm phát sinh Muda (lãng phí). Không chỉ chú trọng
việc tìm kiếm lãng phí, việc lặp lại câu hỏi “Tại sao” cho tới khi tìm ra gốc rễ của vấn đề cũng hết sức quan trọng.
2.2.3. Nguyên tắc áp dụng phương pháp Kaizen của Toyota
Phương pháp Kaizen của Toyota được áp dụng nhằm đạt được mục tiêu “Continuous
Improvement” của tổ chức. Trong cuốn sách “The Toyota way to Continuous Improvement” của
TS. Jeffrey Liker - giảng viên môn thiết kế công nghiệp và vận hành tại trường đại học Michigan,
Giám đốc Chương trình Quản trị công nghệ Nhật Bản (Japan Technology Management Program -
JTMP) và cũng là Giám đốc Chương trình Sản xuất tinh gọn tại trường Đại học Michigan đã đề
cập đến 14 nguyên tắc kinh doanh của Toyota.
Nguyên tắc 1: Thực hiện điều có lợi
Đây là thông điệp nhất quán và dài hạn của Toyota, là cột dẫn đường trong việc thực hiện
các nhiệm vụ của công ty, tất cả nhằm cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt nhất đến khách hàng,
nhân viên và những cổ đông của công ty. Ngoài ra, mục tiêu sản xuất và kinh doanh của Toyota
xoay quanh việc làm thoả mãn khách hàng, vì họ tin rằng khách hàng thỏa mãn sẽ quay trở lại và
tăng doanh thu bằng việc giới thiệu thêm những khách hàng mới. Những nguyên tắc quan trọng
tạo nên thành công của Toyota tồn tại dựa trên nền tảng độc lập và một thái độ “hãy tự mình thực
hiện nó”. Câu chuyện tiêu biểu của nguyên tắc này có thể kể đến việc khi Toyota quyết định xâm
nhập vào thị trường xe hơi hạng sang, họ không mua lại một công ty sản xuất nào, mà tự mình tạo
ra bộ phận chuyên về dòng xe này và sản xuất dòng xe của riêng mình - Lexus.
Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục
Trong khi rất nhiều dây chuyền sản xuất tồn tại tình trạng dư thừa và có lượng hàng tồn kho
lớn chiếm nhiều diện tích nhà mày, thì hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota đã cấu trúc lại quy
trình làm việc để giảm tình trạng này và tối ưu hóa năng suất sử dụng của các nguyên vật liệu và
thông tin. Ngoài ra, để tối ưu sự di chuyển của dòng nguyên vật liệu, Toyota đã giảm quy mô của 17
từng đợt sản xuất và phân các nhóm sản xuất theo loại sản phẩm thay vì quy trình. Hơn nữa, để
giảm thiểu tối đa sự ngưng trệ khi xảy ra sự cố, Toyota đã xây dựng sự liên kết chặt chẽ và liên tục
giữa dòng quy trình và con người để có thể giải quyết ngay lập tức khi có vấn đề phát sinh. Dòng
quy trình liên tục này không những giải phóng kho bãi, giảm chi phí kho bãi, tạo năng suất cao hơn
mà còn cải thiện sự an toàn, tăng sự linh hoạt, nâng cao chất lượng sản phẩm.
Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo
Hệ thống kéo là hệ thống xoay quanh ý tưởng lưu kho theo nhu cầu hằng ngày của khách
hàng hơn là một lịch trình cố định của hệ thống. Kết hợp cùng với hệ thống Just-in-Time (JIT)
cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn và số lượng mà họ cần. Thay vì sản xuất hàng loạt
một khối lượng lớn, Toyota chỉ sản xuất và lưu kho một số lượng nhỏ mỗi sản phẩm và bổ sung
khi có yêu cầu từ khách hàng. Việc lưu kho sản phẩm/ nguyên vật liệu dựa trên sự tiêu thụ giúp
giảm thiểu công việc trong quy trình, giảm sự xếp hàng ra vào kho, giảm hao phí và dư thừa.
Nguyên tắc 4: Chia đều khối lượng công việc
Toyota đã tạo ra một cơ chế cân bằng quy trình sản xuất để giải quyết những vấn đề tiềm ẩn
về chi phí, kho bãi, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm. Quy trình của Toyota không xây dựng
sản phẩm theo dòng đơn hàng thực sự của khách hàng, mà lấy tổng số lượng đơn hàng trong một
giai đoạn chia đều ra. Điều này giúp cho tổ chức mỗi ngày có một số lượng và chủng loại sản phẩm
bằng nhau được sản xuất ra, giúp cân bằng việc sử dụng nhân công, tránh tình trạng đôi khi dồn ứ
công việc hay quá rảnh rỗi, giảm rủi ro của những
hàng hoá không bán được, tăng sự linh hoạt để
sản xuất những sản phẩm mong muốn khi cần.
Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hoá tự kiểm chứng
Kiểm định chất lượng là khâu cần thiết của bất cứ một quy trình sản xuất nào. Chất lượng
sản phẩm nên là nhân tố định hướng mục tiêu của bất cứ doanh nghiệp nào. Toyota tiến hành kiểm
định chất lượng thường xuyên, từ khâu lên kế hoạch cho quy trình trước khi sản xuất nhằm cảnh
báo sớm, ngăn ngừa các vấn đề lan rộng, kịp thời đưa ra giải pháp. Điều này giúp giảm chi phí và
hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau khi sản xuất. Toyota cũng xây dựng
một hệ thống hỗ trợ nhằm giải quyết vấn đề nhanh chóng và tạo ra những tiêu chuẩn đo lường.
Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hoá công việc
Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất lượng liên tục. Không
quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được tiêu chuẩn hóa. Chất lượng được đảm bảo
thông qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo tính thống nhất trong quy trình và sản phẩm. Song song
đó, áp dụng sự chuẩn hóa tức là tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp các quy trình của công ty
và trao quyền tự do sáng tạo cho nhân viên.
Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan
5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang phí:
- Phân loại (Sort): Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì không cần thiết.
- Thông suốt (Straighten): Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho mọi thứ và mọi thứ sẵn sàng. 18