Câu hỏi đúng sai Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021
PHẦN 1: ĐÚNG / SAI, GIẢI THÍCH
Ö Cần đưa ra khải niệm cho từ khoá quan trọng trong câu hỏi Câu hỏi Trả lời chiến lược tối
Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. thiểu hóa chi
Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh phí.
tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ. Nếu các công ty trong ngành đạt
các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi
nhuận cao hơn vì chỉ phí của nó thấp hơn.
Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thì người
dẫn đầu và chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình. cạnh tranh Sai
giữa các DN là => Giai đoạn ngành KD bị suy thoái thì số lượng đối thủ cạnh tranh sẽ giảm nên cạnh tranh giữa khốc liệt hơn
các DN sẽ không còn khốc liệt như các giai đoạn khác khi ngành kinh doanh bị suy thoái và rào cản rút lui cao tất cả các đơn Sai vị của doanh => nghiệp là kinh
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) doanh chiến
Các cơ sở Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược cấp cơ sở xác định lược
những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc
hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách. Ngoài ra trong các cấp
QTCL còn cấp doanh nghiệp và cấp chức năng thách thức lớn Đúng nhất đối với => c chiến lược
ác đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước sản phẩm của người khác biệt hoá và khó duy trì ở khác biệt hóa
giá cao. Khi việc khác biệt hoá bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã hoặc các đặc điểm vật lý của sản m phẩthì
những người khác biệt hoá có rủi ro lớn vì việc bắt chước rất dễ dàng là sự bắt chước
 sản phẩm bị nhá coi hà như D ng
N “công cốc” khi đầu tư tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình của các đối thủ cạnh tranh *** trong ngành SAI => Đối vớ
i chiến lược khác biệt hoá thì chi phí là bất lợi lớn nhất. Sau chi phí là bất lợi về các sp thay thế khiế
n DN khó đề phòng, nên là bắt chước ko phải bất lợi lớn nhất đối với chiến lược này Khi không thể Sai
thực hiện chiến => Các DN theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép DN lược khác biệt
hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình. DN có thể hóa thì doanh
chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hoá sản phẩm và tập trung. nghiệp mới
=> Trên thực tế 2 chiến lược này có thể vận dụng kết hợp thực hiện chiến lược giảm chi phí Đúng Chiến lược tập => trung là nhằm
chiến lược tập trung định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc phục vụ nhu
đoạn thị trường. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hoá chú trọng vào việc phục vụ một đoạn lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021 cầu đặc biệt
thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một
của một nhóm nhánh của dòng sản phẩm. khách hàng Khi kinh Sai doanh thành
=> hđ kinh doanh là yếu tố cốt lõi của DN công doanh nghiệp không cần quan tâm đến hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp Sai chỉ thực hiện
=> Các DN theo đuổi chiến lược cấp doanh nghiệp để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép DN
chiến lược dẫn hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình. DN có thể đầu về chi phí
chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hoá sản phẩm và tập trung. khi không có khả năng thực
=> Trên thực tế 2 chiến lược này có thể vận dụng kết hợp hiện chiến lược khác biệt hóa Ma trận swot Đúng giúp doanh
=> SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định nghiệp xác
vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ định đc vị thế
ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. (giáo trình tr.265) của mình Chiến lược Đúng kinh doanh và => chính sách kinh doanh khác nhau ở
Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hóa sản phẩm, sáp nhiều điểm
nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh.
Cơ sở để so sánh Chiến lược Chính sách Ý nghĩa
Chiến lược là một kế hoạch toàn Chính sách là nguyên tắc chỉ
diện, được thực hiện để hoàn
đạo, giúp tổ chức đưa ra
thành các mục tiêu của tổ chức. quyết định hợp lý. Nó là gì? Kế hoạch hành động Nguyên tắc hành động Thiên nhiên Linh hoạt Đã sửa, nhưng chúng cho
phép các tình huống đặc biệt Sự định hướng Hoạt động Phán quyết Xây dựng
Quản lý cấp cao nhất và Quản lý Quản lý cấp cao nhất cấp trung Tiếp cận Hướng ngoại Hướng nội lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021 Doanh nghiệp Sai
theo đuổi chiến => việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ khả năng chuyên môn hoá. Vấn đề quan lược chi phí
trọng là sản phẩm phải được khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy thấp thì bằng
chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu công ty đảm bảo một mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất mọi cách cắt
định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận. giảm chi phí, không quan tâm đến sản phẩm khác biệt ntn Nhà cung ứng Sai phụ thuộc hoàn => toàn vào doanh
Một trong những áp lực trong mô hình 5 LLCT của M.Porter có đề cập đến quyền lực của nhà cu nghiệp
ng ứng, nhà cung ứng có thể gây áp lực cho DN, lên giá hàng hoá hoặc các điều khoản trong Hợp đồng Chiến lược Sai khác biệt hóa
=> Trên thực tế vẫn có thể kết hợp chiến lược khác biệt hoá và chiến lược dẫn đầu về chi phí. Tức chính là chiến
là DN vẫn có thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình trong khi giá của chúng không cao lược định giá
hơn mức giá trung bình của mặt hàng. cao.
Ở đây, nó có thể đặt giá cao hơn - giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả
năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu
về chi phí) cho phép người khác biệt hoá sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của
mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình, và khách hàng trả giá đó vì họ tin tưởng
chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch giá đó. Tư duy lý tính Đúng và tư duy cảm Lý tí tính đều cần
nh (=>Dự báo trước được xu hướng) có nhiệm vụ tìm ra sự thật, tìm ra chân lý để dẫn dắt, soi sáng thiết đối với
cho những hành vi của con người khỏi lầm đường lạc lối. quản trị chiến
Cảm tính (=>Sự mẫn cảm với thay đổi) lại rất cần cho cuộc sống, là động lực thúc đẩy để con
lược của doanh ngườ i hành động, làm cho đời sống thêm phong phú, sáng tạo, sinh động, tạo nên một tâm hồn có sức s nghiệp.
ống, nhạy cảm, nhiệt huyết, được chan hòa tới mọi người và mọi vật. ư duy lý tính và tư => Tduy c
ảm tính đều cần thiết đối với quản trị chiến lược của doanh nghiệp. sản phẩm thay Đúng thế là sản
=> Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác có cùng phẩm có cùng
một giá trị lợi ích công dụng. công dụng với sp của doanh nghiệp mối nguy của Đúng
S ản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác có cùng sản phẩm thay một
=> giá trị lợi ích công dụng. Thế chỉ có thể xuất hiện khi có một sản lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021 phẩm khác có cùng công lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021 dụng chính với sản phẩm bị thay thế bất cứ điểm Sai mạnh nào của => doanh nghiệp
vì không phải bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cũng là lợi thế so với đối thủ cạnh trah .
cạnh tranh đều Đầu tiên chúng ta nên hiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những lợi thế mà doanh
có thể được coi nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đc gọi là lợi thế cạnh tranh. Nó còn đc hiểu như là các là lợi thế cạnh
đặc điểm, các biến số của sản phẩm hoặc của nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra 1 số tranh của
tính trội hơn, tu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp. Điểm mạnh của doanh nghiệp có doanh nghiệp
thể là điểm dễ bắt chước hoặc doanh nghiệp khác cũng có.
 Do đó chúng ta có thể khẳng định, chỉ những điểm mạnh nào của doanh nghiệp đc sử dụng cho
cạnh tranh thì mới đc coi là lợi thế cạnh tranh, chứ ko phải toàn bộ thế mạnh của cty đều đc coi là
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chúng ta có thể lấy ví dụ sau: Vi dụ như mạnh về giá cả, công nghệ sản xuất, đội ngũ nhân viên,kĩ
thuật, lãnh đạo giàu kinh nghiệm... Điểm mạnh Đúng của đối thủ có
=> những điểm mạnh nào của doanh nghiệp đc sử dụng cho cạnh tranh thì đc coi là lợi thế cạnh thể là bất lợi tranh lớn nhất của doanh nghiệp
khi hoạch định Đúng (tr.36) chiến lược
=> Đối với quá trình hoạch định chiến lược, thông tin từ việc đánh giá môi trường bên ngoài, môi phải sử dụng
trường nội bộ doanh nghiệp là những yếu tố ban đầu cho các công việc tiếp theo của quá trình
Thông tin thực nghiên cứu đánh giá. tế chứ không
Một khi thông tin có được đầy đủ, những đánh giá về môi trường hoạt động của công ty được toàn
dùng thông tin diện chính xác, những mục tiêu, chiến lược, các chính sách đề ra sẽ có được tính xác thực và cơ sở giả định
khoa học, là tiền đề tốt cho việc thực hiện thành công cả quá trình. Xác định các SAI mục tiêu
=> Mục tiêu thường niên là các mục tiêu trong ngắn hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được nếu thường niên
muốn đạt tới mục tiêu dài hạn. của doanh nghiệp quan
Những mục tiêu thường niên thì đặc biệt quan trọng đối với việc thực thỉ chiến lược, trong khi
trọng trong xây các mục tiêu dài hạn thì có vai trò quan trọng trong hoạch định chiến lược, dựng chiến lược. Rào cản về giá Sai: là 1 trong => những rào
Rào cản gia nhập (tiếng Anh: Barriers to Entry) là các yếu tố kinh tế, thủ tục, qui định hoặc công cảnh gia nhập
nghệ cản trở hoặc hạn chế sự xâm nhập của các công ty mới tham gia vào một ngành công nghiệp ngành hoặc thị trường.
- Các loại hàng rào lối vào:
+ Lợi thế kinh tế của quy mô
+ Khác biệt của sản phẩm + Yêu cầu về đầu tư lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021 + Chi phí chuyển đổi
+ Khả năng thâm nhập vào hệ thống phân phối
+ Chính sách của chính phủ
+ Các điều kiện khác (vị trí vùng nguyên liệu, sự hỗ trợ của chính phủ, kinh nghiệm của DN đi trước)
=> Rào cản về giá không phải là một trong những rào cản gia nhập ngành Quản trị chiến Sai
lược chỉ là việc => QTCL là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng
xây dựng chiến hợp, giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. lược
Ngành có tốc Sai Ngành có tốc độ tăng trưởng cao là ngành rất hấp dẫn là sai vì tốc độ tăng trưởng chỉ mang tính độ tăng trưởng ương đối c =>
òn tính hấp dẫn của ngành nêu lên khả năng thu lợi nhuận của ngành. Mà việc xác cao chắc chắn
t ịnh hấp dẫn hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như rào cản gia nhập ngành, tỷ suất sinh rất hấp dẫn và ời.
đ , lợi nhuận nên khó có thể kết luận là có nên đầu tư hay không nên đầu tư vào l nó ngay
Và có những ngành có tốc độ tăng trưởng thấp nhưng có khả năng thu được lợi nhuận thì nên đầu - tưuyế
t định đầu tư hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có những yếu tố ảnh - ởng đế Q
n khả năng gia nhập ngành hư Tất cả các nhà Sai
quản trị đều là Các chiến lược gia là các cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất đối với sự thành công hay thất bại của
nhà chiến lược doanh nghiệp. Những nhà chiến lược có thể đảm trách các công việc hết sức khác nhau, như tổng ????
giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành, người chủ sở hữu hay các nhà doanh nghiệp.
Nhà quản trị hay quản trị viên là người làm việc trong tổ chức, những người có nhiệm vụ thực
hiện chức năng quản trị trong phạm vi được phân công phụ trách, được giao nhiệm vụ điều khiển
công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của những người đó. Nhà
quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người, tài chính, vật chất và
thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ chức đạt mục tiêu.ngoài ra còn phải có kiến
thức sâu rộng về phong cách quản lí linh hoạt, xử lí thông minh trong mọi tình huống để đưa tổ
chức đến một thành công đã đặt ra như kế hoạch..
Có 3 cấp bậc quản trị:
QTV cấp cao có nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy
trì và phát triển tổ chức.
QTV cấp trung gian có nhiệm vụ: đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và
chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung.
Rà soát, kiểm tra tiến độ thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới.
QTV cấp cơ sở có nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều
khiển các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung.
Chỉ có QTV cao cấp mới được coi là nhà chiến lược (chứ kp tất cả các nhà quản trị đều là nhà chiến lược) => lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021 Xác định mục Sa C i
á c bước tổ chức thực hiện chiến lược: tiêu bao trùm - Xđ mục tiêu hàng năm dài hạn của
DN không phải - Đảm bảo nguồn lực thực hiện chiến lược
là nội dung của - Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược
thực hiện chiến - Triển khai thực hiện chiến lược lược
- Kiểm soát và hoạt động điều chỉnh
=> Xác định mục tiêu ngắn hạn để thực hiện mục tiêu dài hạn chứ không bao trùm mục tiêu dài hạn Sức ép từ đối Đúng
thủ cạnh tranh => 2 yếu tố ấy khiến rào cản gia nhập ngành giảm dẫn đến sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tiềm ẩn tăng tăng lên lên khi chính phủ đơn giản hoá các quy định để tham gia ngành và tỉ suất sinh lời dự kiến tăng ở mức ổn định lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021 PHẦN 2: TỰ LUẬN
+ lý thuyết, giải thích kèm theo và liên hệ thực tế
+ case study -> trả lời câu hỏi: xđ chiến lược/ xđ điểm mạnh điểm yếu...
Khi gia nhập ngành mới, DN cần phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành
=> Mô hình 5LLCT của M.Porter:
Ví dụ: Vinfast tiến tới xâm nhập thị trường ô tô điện tại Mỹ cũng cần quan tâm nghiên cứu,
phân tích môi trường ngành. -
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: VinFast sẽ phải đương đầu với nhiều hãng xe mới nổi
của Mỹ và Trung Quốc như Lucid, Xpeng, BYD... nếu muốn ghi danh tại Mỹ.
Tiếp đến là những thương hiệu ôtô thuần điện thuộc sở hữu của các nhà sản xuất
Trung Quốc có tiềm lực lớn, ví dụ Geely sở hữu Volvo, Polestar, Lynk & Co, LEVC... Đó là
chưa kể đến những hãng xe có ưu thế về khâu sản xuất, chẳng hạn Tesla, BMW hay
Volkswagen đều xuất khẩu ôtô điện từ Trung Quốc sang Châu Âu và Mỹ để tối ưu chi phí vận hành. -
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Thị trường Ô tô điện đang là “một miếng bánh béo khi gia nhập ngành
bở” thu hút nhiều ông lớn từ những ngành khác, khiến hàng loạt các thương hiệu, nhà sản mới thì doanh
xuất lớn đã tự chuyển mình để thích ứng với sự thay đổi. nghiệp quan tâm tới
Ở đây có thể kể đến Daimler AG, công ty sản xuất ôtô lớn của Đức mới đây cũng đã cái gì của môi
tuyên bố sẽ nắm 33% cổ phần của nhà sản xuất pin ôtô Automotive Cells Company (ACC), trường ngành ví dụ
được thành lập vào năm 2020 bởi Stellantis và TotalEnergies vào năm 2020. Theo Reuters, (tr.58)
các nhà sản xuất ôtô đang chạy đua để đảm bảo nguồn cung cấp pin khi họ chuyển sang xe
điện, với hàng chục nhà máy pin mới được lên kế hoạch trên khắp Châu Âu và Mỹ. -
Quyền lực của KH: Khách hàng có nhiều sự lựa chọn về các hãng ô tô điện đã và
đang tồn tại trên đất Mỹ, vì vậy họ có thể có những nhu cầu về sự khác biệt hay tiêu chuẩn
cao hơn đối với một hãng xe điện mới đến từ thị trường Việt Nam như VinFast.
Tuy nhiên, hiện tại mới có khoảng 2% ô tô mới chạy trên các con đường của Mỹ là
xe điện nên đây vẫn là “món mồi béo bở” cho các hãng đầu tư vào xe ô tô điện. -
Quyền lực của nhà cung ứng: Hiện tại VinFast vẫn chưa độc quyền về bộ pin dành
cho xe ô tô điện, nếu NCC pin ép giá hoặc đẩy cao tiêu chuẩn thì sẽ là một bất lợi đối với VinFast -
Mối đe doạ của hàng hoá thay thế: Hàng hoá thay thế cho các loại ô tô điện hiện
nay (tại Mỹ) có thể kể đến là ô tô chạy bằng xăng, một phương tiện quen thuộc và cũng có
giá thành rẻ hơn xe ô tô điện. Đây cũng được coi là một thách thức đối với ô tô điện
VinFast khi mới xâm nhập thị trường Mỹ. Ma trận SWOT có
- SWOT là phương pháp phân tích các điểm mạnh, yếu, cơ hội và rủi ro; tác dụng gì đối với
SWOT có tác dụng như là một công cụ hữu ích trong phân tích chiến lược, rà soát, quản trị chiến lược
đánh giá vị trí, định hướng của 1 DN, giúp DN tìm hiểu vấn đề và ra quyết định trong việc của doanh nghiệp?
tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Ưu, Nhược điểm của
 Nó là một nguồn thông tin để hoạch định chiến lược. ma trận? Sử dụng
 Xây dựng sức mạnh của tổ chức. ma trận thế nào cho hiệu lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021 quả
 Hạn chế điểm yếu của tổ chức. (Tr.268)
 Tối đa hóa phản ứng của nó với các cơ hội.
 Vượt qua các mối đe dọa của tổ chức.
 Nó giúp xác định năng lực cốt lõi của công ty.
 Nó giúp thiết lập các mục tiêu cho kế hoạch chiến lược.
 Nó giúp biết quá khứ, hiện tại và tương lai để bằng cách sử dụng dữ liệu trong quá khứ và
hiện tại, các kế hoạch tương lai có thể được thực hiện. - Ưu điểm:
 Không mất chi phí: Một lợi thế của phần lớn phân tích SWOT là nó không liên quan đến chi
phí. Đây là hành trình phân tích mà bất cứ ai làm kinh doanh cũng có thể được hoàn thành
một cách hợp lý, và do đó không đòi hỏi sự tham gia của những người có chuyên môn hoặc tư vấn.
 Kết quả quan trọng: Những tiền đề đằng sau phân tích SWOT là để nắm bắt rõ những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa trong các phân tích khái niệm.
 Ý tưởng mới: Bằng việc xem xét các vấn đề xuất hiện trong các cột và phân tích SWOT, nó
không chỉ giúp nâng cao nhận thức về những thuận lợi (và bất lợi) tiềm năng và các mối đe
dọa mà có thể giúp chúng ta phản ứng với kết quả tốt hơn trong tương lai, các chiến lược để
chuẩn bị khi gặp rủi ro . - Nhược điểm:
Phân tích SWOT không tránh khỏi những hạn chế của nó. Nó có thể khiến các tổ
chức xem các tình huống rất đơn giản vì trong đó các tổ chức có thể bỏ qua một số liên hệ
chiến lược quan trọng có thể xảy ra. Hơn nữa, việc phân loại các khía cạnh như điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức có thể rất chủ quan vì có mức độ không chắc chắn lớn trên
thị trường. Phân tích SWOT nhấn mạnh tầm quan trọng của bốn khía cạnh này, nhưng nó
không cho biết làm thế nào một tổ chức có thể xác định những khía cạnh này cho chính mình. Cụ thể:
 Có những hạn chế nhất định của Phân tích SWOT không nằm trong tầm kiểm soát của
ban quản lý. Bao gồm: Tăng giá; Đầu vào/ nguyên liệu thô; Luật pháp của chính phủ; Môi
trường kinh tế; Tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm chưa có thị trường nước ngoài do
hạn chế nhập khẩu; v.v..
 Các hạn chế nội bộ có thể bao gồm: Không đủ cơ sở nghiên cứu và phát triển; Sản phẩm bị
lỗi do kiểm soát chất lượng kém; Quan hệ lao động kém; Thiếu lao động lành nghề và hiệu quả; v.v..
- Sử dụng ma trận hiệu quả:
+ Cập nhật biến động của môi trường KD khi phân tích SWOT
+ Xác định chủ đích phân tích một cách rõ ràng
+ Sử dụng kết hợp ma trận SWOT với những kỹ thuật phân tích chiến lược khác Tuyên bố sứ mệnh, -
Tuyên bố sứ mệnh: là một lời giải thích ngắn gọn về lý do tồn tại của tổ chức. Nó chiến lược kd và
mô tả mục đích và ý định tổng thể của tổ chức. Tuyên ngôn sứ mệnh hỗ trợ cho tầm nhìn và chính sách kinh
được dùng để giao tiếp về mục đích và định hướng của doanh nghiệp đến nhân viên, khách doanh giống nhau
hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác. hay khác nhau -
Chiến lược KD: Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn
(Tức là so sánh 3 cái có thể đạt được. Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng này)
hóa sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ,
thôn tính hoặc liên doanh -
Chính sách KD: chỉ những phương cách được vận dụng để đạt tới những mục tiêu lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021
thường niên của công ty. Chính sách bao gồm những hướng dẫn, quy định, những phương
thức được lập ra để phụ giúp cho những nỗ lực nhằm đạt tới những mục tiêu để ra. Những
chính sách còn giúp cho việc đưa ra các quyết định, Vạch ra những tình huống sẽ xảy ra
thường xuyên hay xảy ra theo định kỳ.
* Giống: đều hướng tới làm sáng tỏ mục đích mà DN hướng tới * Khác:
- Bản tuyên ngôn sứ mệnh đề cấp về ý nghĩa, mục đích, sứ mệnh của DN
- CL kinh doanh thì đưa ra các cách thức để DN đạt được những mục tiêu trong dài hạn
- CS kinh doanh thì đưa ra các cách thức để DN đạt được những mục tiêu trong ngắn hạn Rào cản trong kinh - Rào cản trong KD: doanh là gì? Phân -
Rào cản gia nhập ngành là sự cản trở, những lực cản khi các công ty ngoài ngành
biệt rào cản gia nhập tham gia vào ngành. Các ngành hàng khác nhau sẽ có mức độ khó khăn hay dễ dàng gia
ngành và rào cản rút nhập khác nhau. lui ngành? Sự thay -
Rào cản rút lui ngành là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành đổi của các rào cản
giảm mạnh. Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh ảnh hưởng như thế nghiệp trụ lại. nào đến sự cạnh tranh giữa các doanh -
Sự ảnh hưởng của các rào cản đến sự cạnh tranh giữa các DN: nghiệp
+ Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản
xuất thì cạnh tranh giữa các đối thủ càng khốc liệt hơn. Các doanh nghiệp ở lại ngành để
tồn tại và thu hồi vốn, tìm kiếm các cơ hội
+ Khi rào cản gia nhập ngành càng cao thì sẽ ngăn chặn các đối thủ gia nhập thị trường và
mức độ cạnh tranh trong ngành cũng thấp hơn. Ngược lại, khi rào cản gia nhập ngành
thấp đi thì các đối thủ có thể dễ dàng gia nhập thị trường và cạnh tranh với bạn. (2d) bình luận ý Không đồng tình kiến: ko cần phân tích dự báo môi trường vì tương lai là bất định Chiến lược đơn vị
- Chiến lược cấp đơn vị KD (cấp cơ sở): kinh doanh là gì?
 Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng Phân biệt với chiến
và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong lược cấp chức năng
phạm vi mà nó đảm trách.
 Chiến lược cấp cơ sở cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và
đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành. Nó phải chỉ rõ ra các đối thủ nào cũng tham
gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao, kỳ Vọng của các đối thủ tham gia như thế nào.
Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở có mức độ quan trọng như nhau đối với các Công ty kinh
doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành.
- Chiến lược cấp chức năng:
 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã được để ra ở
các cấp đơn vị. Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược
cấp cơ sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác. Đối
với nhiều doanh nghiệp thì vấn để sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề
quan trọng nhất cần phải giải quyết. Một chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021
chiến lược cấp công tất yếu và hài hoà với các chiến lược cấp cơ sở khác của doanh nghiệp. Bình luận về câu
Nhận định trên đúng vì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung cấp một môi trường mà nói: " DN chỉ thực
họ phải tìm kiếm các cách để tối ưu hoá và cải thiện khả năng làm việc của mình, cung cấp
sự chứng minh được những giải pháp tối ưu hóa hơn, và sử dụng các dịch vụ tốt hơn. Điều này sẽ giúp doanh thực lực khi so sánh
nghiệp cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp tốt hơn. vs đối thủ cạnh tranh của mình" 2đ ( đại loại thế)
Câu hỏi 3: Yếu tố quyết định sự thay đổi của ngành?
 Các ngành kinh doanh thay đổi vì các động lực đang hướng những người tham gia trong ngành thay đổi hành động của họ
 Những động lực này là nguyên nhân chính của thay đổi ngành và điều kiện cạnh tranh. Những động lực cơ bản nhất:
 Sử dụng internet và thương mại điện tử
 Xu hướng toàn cầu hóa của ngành kinh doanh
 Những thay đổi về tốc độ tăng trưởng dài hạn của ngành
 Sự thay đổi về khách hàng và mục đích mua hàng  Đổi mới sản phẩm
 Thay đổi công nghệ và đổi mới quá trình sản xuất
 Đổi mới hoạt động marketing
 Sự xâm nhập hay rời bỏ thị trường của các DN lớn
 Thay đổi về chi phí và hiệu quả
 Sở thích của người tiêu dùng cho các sản phẩm được khác biệt hóa thay vì sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa (hoặc ngược lại)
 Chính sách, pháp luật của chính phủ các nước
 Sự thay đổi về thái độ, lối sống và sự quan tâm của xã hội
 Sự thay đổi về mức độ rủi ro, thiếu ổn định trong kinh doanh Câu hỏi 4: Phân tích kỹ lưỡng
các ĐTCT trong ngành?
 Các ĐTCT đang chiếm giữ vị thế nào?
 Một kỹ thuật để mô tả vị thế cạnh tranh khác nhau của các đối thủ trong ngành là lập bản đồ nhóm chiến lược
 Một nhóm chiến lược là một tập hợp các công ty trong ngành có hướng tiếp cận cạnh tranh và
vị thế thị trường giống nhau
 Lập bản đồ nhóm chiến lược: Các công ty trong cùng nhóm chiến lược có cùng hai hay nhiều đặc điểm cạnh tranh
 Có chuỗi sản phẩm tương tự nhau
 Cung cấp sản phẩm cùng đặc tính, ở cùng một khoảng chất lượng/giá cả
 Cung cấp cho khách hàng dịch vụ giống nhau
 Hoạt động cùng khu vực địa lý
 Tập trung cùng vào các kênh phân phối
 Sử dụng hướng tiếp cận công nghệ giống nhau
 Mức độ hội nhập theo chiều dọc như nhau
 Động thái chiến lược của ĐTCT có thể nắm bắt được thông qua:
 Chiến lược hiện tại
 Hoạt động và thông cáo báo chí gần đây nhất
 Điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực
 Các nỗ lực được áp dụng để củng cố vị thế
 Kiểu tư duy và năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cao nhất lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021
Câu hỏi 6: Kết luận về sức hấp dẫn của ngành?
 Bao gồm đánh giá môi trường cạnh tranh và ngành hấp dẫn hay không để thu lợi nhuận
 Một công ty thích hợp duy nhất trong một ngành không hấp dẫn có thể thu được lợi nhuận cao bất thường không?
 Sự hấp dẫn chỉ là tương đối, không phải tuyệt đối
 Kết luận rút ra từ khía cạnh của một công ty cụ thể mà thôi ĐỀ SỐ 5:
Trả lời “ Đúng”, “ Sai” và giải thích lý do: (5 điểm)
Câu 1 (1 điểm) Mức đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào sự tồn tại của các rào cản gia nhập
và rào cản rút lui trong lĩnh vực kinh doanh. =>ĐÚNG
Vì đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai
Trong đó có công ty có thể bây giờ đang hoạt động tốt nhưng trong 1 năm sau bị phá sản và rút lui như vậy sẽ giảm tính cạnh tranh.
Có công ty hiện nay chưa được thành lập vẫn chỉ nằm trong ý tưởng nhưng một năm sau nó lại vươn lên mạnh
mẽ và có vị thế cao sức tiêu thụ lớn điều này dẫn đến tăng tính cạnh tranh
Câu 2 (1 điểm) Chiến lược đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng cách tham gia vào
hoạt động sản xuất kinh doanh mới có liên quan đến các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. =>SAI
Vì: Đa dạng hóa ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vao thị trường hiện tại đang tiêu thụ với
những sản phẩm mới và về nặt công nghệ không liên quan đến những sản phẩm đang sản xuất. Cần có trình
độ công nghệ, sản xuất và marketting.
VD: Hãng kinh doanh đồ nội thất sản xuất đèn điện hoặc thảm.
Câu 3 (1 điểm) Sức ép từ đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ tăng lên khi hàng rào rút lui cao ( đối thủ khó rút
lui  sức ép từ đối thủ tăng) Đúng
Vì rào cản rút lui cao  đối thủ khó rút lui  sức ép từ đối thủ hiện tại tăng
Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của
doanh nghiệp trở nên khó khăn. Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
Câu 4 (1 điểm) Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển thị trường phải tập trung tăng thị phần
cho sản phẩm hiện tại ở thị trường doanh nghiệp đó đang hoạt động. ĐÚNG
Vì Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung. Khi đó chiến lược
cạnh tranh phải nhằm vào quy mô thị trường và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều cách như thu hút
khách hàng, khác biệt hóa và tìm công dụng mới của sản phẩm.
Câu 5 (1 điểm) Các SBU/ doanh nghiệp thuộc của ô “ Ngôi sao” trong ma trận BCG là doanh nghiệp có
lợi nhuận cao và nhu cầu tài chính lớn. ĐÚNG lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021
Vì SUB – Ngôi sao. Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao có lợi thế cạnh tranh và cơ
hội để phát triển. Chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn.
Nói chung các SUB- ngôi sao thường có vị thế dẫn đầu. Phần 2: (5 điểm)
Hãy phân tích 5 cơ hội (hoặc thách thức) đối với Công ty cổ phần sữa TH true Milk. -
Thuế đánh vào sản phẩm sữa nhập khẩu cao trong tương lai sẽ còn tiếp tục tăng=> tăng sức cạnh
tranh đối vs các loại sữa ngoại nhập -
Trong tương lai công nghệ chế biến sữa sẽ liên tục được cập nhật, ta có thể thấy, tập đoàn tetra pak
liên tục xây dựng nhà máy sản xuất sữa , với các thiết bị máy móc mngayf một hiện đại hơn .Công nghệ hiện
đại sẽ làm tăng sản lượng cũng như chất lượng và làm đa dạng hơn các loại mặt hàng sữa của th -
Nghĩa đàn( nghệ an) có khí hậu rất khắc nghiệt, chịu ảnh hưởng của gió tây khô nóng , thường hạn
hán. Vào thag 5-7 nhiệt độ có thể lên đến 40 độ, độ ẩm có thể xuống thấp dưới 30%. Ít chịu ảnh hưởng của
mưa bão, nhưng thường có mưa lớn và lụt lội .Th có đồi nguyên liệu rộng lớn dùng làm thức ăn cho đàn bò
sữa. được tưới bằng nước sông so. Chăm bón bằng phân hữu cơ.
=> giảm tối thiểu chi phí nhờ nguồn nhiên liệu tự cung tự cấp, vì đầu tư đúng cách từ đầu nên gặp thời tiết
khắc nghiệt, đàn bò vẫn được chăm sóc tốt. -
Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ
mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế
Dân số già đi thấy rõ, với tỷ lệ dân số trẻ giảm và số người già ngày một tăng
Dân số ngày càng tăng, nhu cầu ngày càng đa dạng, tùy theo lứa tuổi
Hiện chỉ có 20-25% người việt nam uống sữa. dự kiến trong tương lai con số sẽ ngày càng tăng lên .
 phát triển nhiều mặt hàng đa dạng, mở rộng quy mô sản xuất và phân phối trên thị trường ĐỀ SỐ 1:
Câu 1 (1 điểm) Nhóm môi trường chính trị- pháp luật bao gồm tất cả các yếu tố TRỪ thói quen tiêu dùng. SAI
Vì môi trường chính trị pháp luật bao gồm các nhân tố sau: + Chính phủ
+ Sự ổn định về chính trị
+ Mối quan hệ đối ngoại của chính phủ
Câu 2 (1 điểm) Ma trận SWOT được sử dụng trong việc định hướng chiến lược cho doanh nghiệp. ĐÚNG
Vì ma trận SWOT là 1 trong 5 bước tạo thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp bao
gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục
tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiếm soát chiến lược.
Câu 4 (1 điểm) Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị là việc tiến hành phân tích ở các
lĩnh vực nhân sự tài chính, sản xuất... SAI lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021
Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị là việc tiến hành phân tích: về các công tác hoạch định,
tổ chức, điều hành, kiểm soát của doanh nghiệp.
Vì: Chức năng quản trị thường bao gồm 4 chức năng chính hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát.
Câu 6: (5 điểm) Phân tích 5 cơ hội (hoặc thách thức) đối với thương hiệu café Highland ở Việt Nam
Highlands Coffee là một thương hiệu của Việt Nam đã làm tốt việc dung hòa chiến lược địa phương hóa với
phong cách tiêu chuẩn toàn cầu để chiếm lĩnh được tình cảm và thị trường của Việt Nam. Những cơ hội phát triển
1. Có vị trí địa lý tốt
Đa số các quán café của Highlands Coffee đang tọa lạc ở những vị trí đắc địa của những thành phố lớn,
những vị trí mà các đối thủ cạnh tranh luôn mong muốn. Chính với sự lựa chọn địa điểm này đã mang đến
cho khách hàng những không gian sang trọng, và sự thuận tiện. Đánh vào đối tượng khách hàng trung và cao
cấp của thị trường như giới văn phòng, công chức và giới trẻ năng động. Đây là những đối tượng khách hàng
thường tìm những nơi sang trọng, ấm cúng để thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng hoặc là nơi để
trao đổi công việc cũng như tụ tập bạn bè để tán gẫu.
2. Sản phẩm đa dạng phù hợp với người tiêu dùng Sản phẩm phù hợp với người Việt như café sữa đá, cà
phêphin đen đá/nóng cùng với bánh mỳ, cơm văn phòng; Giá cả cũng đã được điều chỉnh phù hợp hơn để
phục vụ khách hàng đại chúng hơn.Người Việt trẻ có thiên hướng hướng ngoại nhiều nhưng cũng không
thể phủ nhận việc họ luôn ủng hộ cho những thương hiệu Việt và luôn mong muốn được thưởng thức những
sản phẩm mang nét văn hóa của Việt Nam. Đây là một lợi thế của Highlands Coffee mà các đối thủ lớn như
Starbucks khi vào thị trường Việt không thể có, còn những đối thủ trong nước thì họ có những sản phẩm
tương đồng nhưng so về chất lượng và giá cả thì Highlands Coffee vẫn đang có lợi thế hơn rất nhiều. Ví dụ
như khi một khách hang vào sử dụng một ly café nâu đá tại Highlands Coffee với chất lượng tuyệt hảo chỉ
với giá có 29.000đ thì họ phải mất 45.000đ cho một ly café nâu đá tại Cộng café hoặc với 35.000₫ cho một
ly café tại Trung Nguyên. Ngoài những sản phẩm mang đậm chất địa phương thì Highlands Coffee cũng có
những sản phẩm hiện đại theo trào lưu để phục vụ cho giới trẻ như café kem tươi hoặc Matha ... Đây là một
lợi thế về văn hóa được Highlands Coffee khai thác triệt để trong kinh doanh. 3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi ích cạnh tranh này là những gì mà công ty cổ phần dịch vụ cà phê cao nguyên làm tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh khác mà năng lực phân biệt này dc khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.
Hiện tại sự cạnh tranh trên thị trường rất khốc liệt từ những thương hiệu mạnh với tiềm lực kinh tế lớn từ
nước ngoài vào Việt Nam thì Highlands Coffee cũng không bỏ qua cơ hội được hợp tác với những “ ông
lớn” trong ngành ẩm thực của Châu á là Jollibee. Để thống trị được thị trường trong nước thì điều cần thiết
nhất là phải có tiền lực kinh tế mạnh và Jollibee đã được Highlands Coffee lựa chọn (Jollibee Tập đoàn nổi
tiếng Philippines với hơn 70% tổng số thị phần thức ăn nhanh hamburge, đã hạ gục ông lớn Mc. Donald trên
quê hương của họ). Với sự hợp tác kinh tế 51%/49% của hai thương hiệu này thì trong 2 năm trở lại đây số
lượng các quán của Highlands được gia tang đáng kể ở 2 thành phố lớn là Hà Nội và Hồ Chí Minh, ngoài ra
những thành phố khác Highlands Coffee cũng bắt đầu “ phủ sóng” tới như Cần Thơ, Đồng Nai, Đà Nẵng,
Hải Phòng... và tương lai không xa sẽ là những tỉnh khác trong cả nước. Nếu muốn vươn ra nước ngoài và
đánh bại được các đối thủ cạnh tranh trong nước thì việc thống trị thị trường trong nước là việc rất quan
trọng và Highlands Coffee đang làm rất tốt việc này. 4. Yếu tố ngành
Nghành cafe Việt Nam rất phát triển, hiện nay Việt Nam là nước lớn thứ 2 thế giới về sản lượng cafe xuất
khẩu trên thị trường thế giới và đứng trong top 5 các nước Châu Á về mức sản lượng café tiêu thụ. Là
thương hiệu Việt và nguyên liệu café 100% được cung cấp bởi trong nước, Highlands Coffee đã có nhà máy
sản xuất café với khối lượng lớn để cung ứng cho chuỗi cửa hàng của họ và các kênh bán hang khác như hệ
thống siêu thị bán buôn, bán lẻ ngoài ra họ còn xuất khẩu đi một số nước Châu á như Philippine, Nhật... lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021
Không chỉ dừng lại ở café rang xay Highlands Coffee đã phát triển nhiều sản phẩm cũng rất được ưa chuộng
trên thị trường như café 3 in 1, café lon... Với nguyên liệu nội địa có sẵn kết hợp với công nghệ hiện đại
được đầu tư kỹ lưỡng thì việc đưa ra một sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý là điều mà Highlands
Coffee hoàn toàn có thể thực hiện.
5. Ưu thế về thương hiệu:
Mặc dù không phải là một thương hiệu được phát triển lâu năm nhưng Highlands Coffee đã có chỗ đứng
vững trong thị trường. Với hình ảnh một thương hiệu Việt mang phong cách sang trọng, trẻ trung với dịch vụ
tốt thì Highlands Coffee đang là một thương hiệu mà người tiêu dung lựa chọn. Việc xây dựng thương hiệu
là một công việc rất khó khan và quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, và khi thương hiệu này đã
được người tiêu dung tin tưởng thì việc giữ và phát triển nó còn khó hơn rất nhiều.Nhưng đối với Highlands
Coffee thì họ đang đi dung hướng với việc xây dựng và phát triển thương hiệu của mình. Bằng chứng là
những thương vụ làm ăn với những đối tác có tên tuổi lớn trên thị trường. Cách đây 3 năm người tiêu dung
đã rất vui với sự kết hợp của Highlands Coffee với hang xe ô tô Ford và Piaggio để khách hang có cơ hội
trúng thưởng xe ô tô và xe máy của 2 hãng này khi xử dụng dịch vụ tại Highlands Coffee. Tương tự như vậy năm lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021
Câu hỏi 1.1: thế nào là môi trường kinh doanh? Mục đích của việc phân tích và dự báo các yếu tố trong
môi trường kinh doanh là gì?
-môi trường kinh doanh là tất cả yếu tố bên trong và ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
-phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là sử dụng các phương pháp thích hợp nhằm xác định cơ hội và
đe dọa của môi trường bên ngoài cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kì chiến
lược trong bối cảnh tính chất của các yếu tố môi trường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh hơn, các doanh
nghiệp muốn tồn tại đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông tin môi trường, đó là nền tảng quan trọng
giúp các doanh nghiệp có thể ra các quyết định hiệu quả, quản trị chiến lược thành công và luôn thích nghi
với môi trường hoạt động của mình.
Câu hỏi 1.2: yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp?
-tính nhất quán: các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này ko cản trở việc
thực hiện mục tiêu khác,đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hình thành
các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược .
2-tính cụ thể khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì? thời hạn,
thời gian thực hiện môi trường ? kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt?...giữa tính cụ thể và định lượng là 2 đại
lượng tỉ lệ thuận, vì vậy khi xây dựng mục tiêu chiến lược cần cố gắng xây dựng các mục tiêu định lượng đến
mức cao nhất có thể, hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiều càng tạo cơ sở để cụ thể hóa những công việc
ở cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hơn, mặt khác mục tiêu ko cụ thể thường có tác dụng rất thấp trong quá trình
tổ chức thực hiện chiến lược
3-tính khả thi:các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định ko được đòi hỏi quá cao mà phải sát với thực tế và có
thể đạt được.muốn kiểm tra tính khả thi của hệ thống mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu trong mối quan hệ
với kết quả phân tích, dự báo môi trường kinh doanh.
4.tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt
để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục
tiêu chiến lược thành hiện thực.
Câu hỏi 1.6 điều kiện nào cho phép các doanh nghiệp quyết định đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh đối
với lĩnh vực kinh doanh của mình?
Tăng trưởng nhanh biểu hiện ở mức độ, quy mô tăng trưởng>trung bình ngành.
Việc đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh tới mức nào phụ thuộc vào cơ hội, nguy cơ mạnh yếu trong thời kỳ chiến
lược xác định mục tiêu tăng trưởng nhanh cần chú ý các điều kiện như chiến lược phải rõ ràng, có tính khả thi
cao,biết tận dụng mọi cơ hội và chấp nhận rủi ro 1 cách có tính toán, các nhà hoạch định chiến lược hoạch
định chiến lược có kinh nghiệm gam hiểu thị trường xác định đúng thị trường mục tiêu và tập trung nguồn lực
vào thị trường này,chọn đúng thời điểm và gặp may.
Câu hỏi 1.9: giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là gì? Giá trị cốt lõi có thể được xem là yếu tố phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác không? Vì sao?
1. K/N: - Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ chức -
tập hợp các quy tắc hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách mà mọi người trong tổ chức suy nghĩvà hành động. -
Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. Là một nhóm nhỏ các
nguyênlý hướng dẫn ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và
tầm quan trọng nội tại đối với những ai trong tổ chức đó.
2. Giá trị cốt lõi không đc xem là yếu tố phân biệt DOANH NGHIỆP này với DOANH NGHIỆP khác. Vì các
doanh nghiệp có thể có cùng giá trị cốt lõi với nhau vì đó là niềm tin lâu dài của doanh nghiệp lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021
Ví dụ: những giá trị cốt lõi của công ty hoạt hình walt disney là trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con
người những thứ này không xuất phát từ những nhu cầu của thị trường mà từ niềm tin nội tại của ng sáng lập
rằng: người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người và chỉ vậy mà thôi
Câu hỏi 1.10: có ý kiến cho rằng: việc theo đuổi giá trị cốt lõi hoàn toàn độc lập với sự biến động của
môi trường bất kể nó có gây ra bất lợi trong cạnh tranh cho doanh nghiệp. Điều này đúng hay sai? Vì sao?
Kn: là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của 1 tổ chức. Là 1 nhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn đời
, các giá trị cốt lõi ko đòi hỏi sự minh chứng lâu dài, chúng có tầm quan trọng và giá trị nội tại đối với những ai trong tổ chức đó.
Đúng: tổng giám đốc điều hành johnson & johnson giải thích: vì những giá trị cốt lõi nằm ẩn sâu trong niềm
tin lâu dài của chúng tôi có thể là 1 lợi thế cạnh tranh nhưng đó không phải là lí do tại sao chúng tôi có giá trị
đó. Chúng tôi có chúng vì chúng tôi xác định chúng tôi đang theo đuổi gì,chúng tôi sẽ lưu giữ chúng. ngay cả
khi chúng đã trở thành 1 bất lợi cạnh tranh => điểm mấu chốt là 1 công ty lớn phải tự quyết định về những
giá trị nào mà mình cho là cốt lõi, phần lớn biệt lập với môi trường đương thời, những nhu cầu cạnh tranh,
hay trào lưu quản lí 9 rõ ràng là không có 1 tập hợp giá trị cốt lõi đúng cho mọi lúc 1 nơi.
Câu hỏi 1.1l: có ý kiến cho rằng: một trong những rủi ro của chiến lược khác biệt hoá là " những cơ sở
để thực hiện khác biệt hoá trở nên ít quan trọng hơn với người mua". Điều này đúng hay sai? Vì sao?
Đúng vì nếu khác biệt là để khách hàng có sự phân biệt giữa DOANH NGHIỆP này với DOANH NGHIỆP
khác mà khách hàng không cần đến sự khác biệt đó thì khác biệt đó trở nên vô nghĩa Khi Doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào từng mảng thị phần chứ không phải là phần đông. Khi số ít khách hàng
đó quay mặt lại với sản phẩm của doanh nghiệp doanh nghiệp sẽ bị thu hẹp thị trường bán được ít hàng hơn,
với sự tiên tiến trong công nghệ, giờ đây sự khác biệt hóa cũng không còn rõ ràng nữa. Đây cũng là 1 lí do khiển....
Câu hỏi 1.12: trong giai đoạn tăng trưởng của ngành nguy cơ gia nhập ngành từ phía các đối thủ tiềm
tàng thường cao nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường thấp. Điều này
đúng hay sai? Tại sao?
Khi ngành tăng trưởng, tạo ra cơ hội lớn để các doanh nghiệp thu về lợi nhuận, chính vì vậy, nhiều doanh
nghiệp sẽ gia nhập ngành.tuy nhiên, do trị trường được mở rộng,miếng bánh thị phần đủ lớn để có thể chia
cho tất cả các doanh nghiệp, chính vì vậy, các doanh nghiệp muốn mở rộng thị phần thường sẽ ko cạnh tranh
gay gắt để chiếm lĩnh thị phần của đối thủ mà thay vào đó sẽ tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất
và mở rộng kênh phân phối.
Câu hỏi 1.13: muốn thu thập thông tin về môi trường kinh doanh doanh nghiệp sẽ phải dựa vào các
nguồn nào? Thứ tự ưu tiên của các nguồn thông tin cần thu thập?
Các nguồn thông tin về môi trường kinh doanh và thứ tự ưu tiên của các nguồn như sau:
-nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: các báo cáo kế toán, báo cáo sản xuất ,nhân sự...
-nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài:báo, tạp chí, thông tin do các hiệp hội đánh giá...
-nguồn thông tin sơ cấp nội bộ cần đặt trọng tâm vào nhân sự của doanh nghiệp: nhân viên bán hàng, nhân
viên cung ứng... Thông qua họ có thể thu thập được các thông tin có giá trị.
-nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: chỉ được sử dụng đến nếu như 3 nguồn thông tin nói trên không cung cấp
đủ thông tin cần thiết
Câu hỏi 2.3: trong trường hợp nào doanh nghiệp sử dụng các chiến lược suy giảm? Nêu các chiến lược suy giảm?
Doanh nghiệp sử dụng các chiến lược suy giảm trong các trường hợp:
+ khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh.
+khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi.
+khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi không còn cơ hội hấp dẫn khác mà hãng đang theo đuổi. lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021
• Các chiến lược suy giảm:
+cắt giảm chi phí :đây là chiến lược ngắn hạn nhằm giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các
vấn đề khó khăn liên quan tới điều kiện môi trường.
+thu lại vốn đầu tư áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bản hay đóng cửa 1 trong các doanh nghiệp của mình
nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
+thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền bằng cách cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới vì
mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài.
+chiến lược rút lui: dựa vào ý tưởng doanh nghiệp có thể tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tư = cách bán doanh
nghiệp trước khi ngành lâm vào suy thoải
Câu hỏi 2.4: cơ cấu tổ chức nên được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, theo anh chị điều này đúng hay sai? Anh chị hãy trình bày mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức với
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
> đúng vì cơ cấu doanh nghiệp được thiết kế hoặc điều chỉnh là để tạo điều kiện cho việc thực hiện các mục
tiêu chiến lược của thời kỳ xác định. Khi doanh nghiệp thực hiện kinh doanh cần phân bổ nguồn lực; phân bổ
nguồn lực lại phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
 Mối quan hệ của cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh: những điều chỉnh trong chiến lược thường
đòi hỏi có những cách thay đổi trong cách thức cơ cấu của | công ty vì hai lý do chính: Thứ nhất, cơ cấu tổ
chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập.
Lý do chủ yếu thứ hai, là do cơ cấu ràng buộc cách thức nguồn lực được phân bổ trong quá trình thực hiện chiến lược .
Câu hỏi 2.5: sự thay đổi công nghệ là một trong những đe dọa đối với chiến lược hội nhập dọc ngược
chiều. Điều này đúng hay sai? Tại sao?
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận việc sản xuất và cung ứng
các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất . Khi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt công ty vào những nguy
hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu. vì doanh nghiệp tự đảm nhận việc sản xuất và cứng các yếu tố đầu vào
cho quá trình sản xuất nên khi công nghệ thay đổi, doanh nghiệp buộc phải nâng cấp toàn bộ dây chuyền sản
xuất cho các yếu tố đầu vào để đồng bộ hóa sản xuất . Việc này đòi hỏi chi phí rất lớn, trong khi đó, công nghệ
lại thay đổi liên tục, làm cho doanh nghiệp ko thể thay đổi kịp thời, từ đó dẫn đến lạc hậu. Như vậy, hội nhập
dọc ngược chiều có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong việc thay đổi các nhà cung cấp hay hệ thống
phân phối của nó để đáp ứng các thay đổi công nghệ.
Câu hỏi 2.10: Nêu các tiêu chuẩn xác định lợi thế cạnh tranh bền vững”.
1.Lợi thế cạnh tranh bền vững là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”,
để kinh doanh có lãi, doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối
thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
2.Các tiêu chuẩn xác định lợi thế cạnh tranh bền vững:
-Tính giá trị (đáng giá): các khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa giải các đe dọa
từ môi trường bên ngoài. Bằng việc khai thác hữu hiệu các cơ hội, công ty có thể tạo ra giá trị cho khách hàng.
Đôi khi các khả năng của công ty có thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện các khả năng của họ.
-Hiếm: các khả năng hiếm là các khả năng này không có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có đc. Câu hỏi cơ bản
để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của 1 khả năng là “ các đối thủ của công ty có khả năng này không? Và
bao nhiêu đối thủ có khả năng này?” các khả năng có đc ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ không phải là lợi thế
cạnh tranh của tất cả các đối thủ có đc nó.
-Khó bắt chước: các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các đối thủ không dễ dàng phát triển đc
nó.có 3 nguyên nhân tạo ra k.năng khó bắt chước + Khả năng đó đc tạo ra từ một điều kiện lịch sử độc đáo
+Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước. lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021 +Sự phức tạp xã hội.
-Không thể thay thế: các khả năng không thể thay thế nghĩa là không có sự tương đương chiến lược. Hai nguồn
lực của công ty đáng giá đc gọi là tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể khai thác riêng rẽ vẫn
tạo ra cùng 1 chiến lược. Các khả năng càng khó nhận thấy càng khó thể tìm ra cái thay thế và càng thách thức
với các đối thủ nếu nó muốn bắt chước chiến lược tạo giá trị. (ví dụ: kiến thức của công ty, các mối quan hệ,...)
Câu hỏi 2.11: chiến lược hội nhập dọc ngược chiều sẽ khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào tài sản
chuyên dụng, điều này đúng hay sai? Tại sao? Đúng.
Vì Chiến lược hội nhập dọc là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng
quyền kiểm soát đối với các nguồn cung đầu vào. Doanh nghiệp tự đảm nhận và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất.
Như vậy, muốn làm được điều trên thì doanh nghiệp cần phải tăng cường đầu tư vào những trang thiết bị mang
tính chuyên biệt. Vì tài sản chuyên dụng là những tài sản có chức năng chuyên biệt về một chức năng, phục
vụ cho sản xuất một sản phẩm giúp doanh nghiệp có thể chủ động nắm bắt được được yếu tố đầu vào, nguồn
hàng. Đầu tư vào các tài sản này còn giúp doanh nghiệp tránh được sự chi phối của nhà cung cấp đối với quá
trình sản xuất kinh doanh của mình trong điều kiện có ít nhà cung cấp, nhiều đối thủ cạnh tranh.
Câu hỏi 2.12: nêu các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp? Các doanh nghiệp thường có khả năng
thỏa mãn mọi yêu cầu đòi hỏi của tất cả các bên hữu quan, điều này đúng hay sai? Tại sao?
- Các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:
- Đối tượng hữu quan bên trong doanh nghiệp: cổ đông, nhân viên, nhà quản trị, thành viên ban quản trị
- Đối tượng hữu quan bên ngoài: khách hàng, nhà cung cấp, chính phủ, công chúng
- Sai, Doanh nghiệp không có khả năng thỏa mãn mọi yêu cầu đòi hỏi của các bên liên quan. Các chủ
doanh nghiệp là ng làm kinh doanh nên yếu tố lợi nhuận đối với họ luôn được đặt lên hàng đầu nhưng
họ lại không thể đưa giá sản phẩm của mình ra ngoài với giá quá cao (khách hàng sẽ không chấp nhận)
cho nên họ buộc phải tìm cách hạ giá thành bằng việc giảm chi phí sản xuất (trả lương ít hơn cho công
nghệ) mâu thuẫn với mong muốn có lượng cao, có chế độ ưu đãi, cải thiện điều kiện làm việc của công
nghệ hay doanh nghiệp tìm cách rút bớt 1 số khâu như không xử lý chất thải trước khi thải ra môi
trường => mâu thuẫn với xã hội
Câu hỏi 2.13: bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh đều có thể được coi là
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, điều này đúng hay sai? Tại sao?
Trả lời:sai vì không phải bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cũng là lợi thế cạnh tranh .
Đầu tiên chúng ta nên hiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những lợi thế mà doanh nghiệp tạo
ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đc gọi là lợi thế cạnh tranh. Nó còn đc hiểu như là các đặc điểm, các biến số
của sản phẩm hoặc của nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra 1 số tính trội hơn, ưu việt hơn so với
những người cạnh tranh trực tiếp.
-điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là điểm dễ bắt chước hoặc doanh nghiệp khác cũng có.
Do đó chúng ta có thể khẳng định, chỉ những điểm mạnh nào của doanh nghiệp đc sử dụng cho cạnh tranh thì
mới đc coi là lợi thế cạnh tranh, chứ ko phải toàn bộ thế mạnh của cty đều đc coi là lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chúng ta có thể lấy ví dụ sau:
Ví dụ như mạnh về giá cả, công nghệ sản xuất, đội ngũ nhân viên,kĩ thuật, lãnh đạo giàu kinh nghiệm...
Câu hỏi 3.1: phân tích các nhân tố tác động đến mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang cạnh
tranh nhau trong cùng một ngành? lOMoAR cPSD| 61401654
ÔN TẬP QTCL 2tc – NEU - 2021
- Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bổ số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh.cơ
cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp nhất
+ngành phân tán manh mún:1 ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động riêng lẻ hoặc phân
lập,trong đó ko 1 doanh nghiệp nào nắm quyền thống lĩnh đầu ngành.
-cơ cấu này dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá cả kéo theo lợi nhuận nhỏ,mức lợi nhuận của doanh nghiệp
phụ thuộc và khả năng giảm thiểu mọi chi phí đầu vào của quá trình sản xuất .
+ngành hợp nhất 1 ngành lớn khi có sự tương thuộc của các công ty cùng ngành nhưng trong đó có 1 nhóm
thiểu số các công ty lớn nắm quyền thống lĩnh đầu ngành hoặc có 1 công ty lớn nhất thống trị độc quyền
-trong cơ cấu này,mức độ cạnh tranh giữa các công ty khó có thể dự đoán và xác định rõ,tuy nhiên bất kỳ hoạt
động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hưởng trực tiếp đợi nhuận cùng ngành, cạnh tranh về
chất lượng, đặc điểm, mẫu mã và các loại sản phẩm là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất. cơ cấu này kích thích
lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và giảm nguy cơ xảy ra cạnh tranh về giá.
- tốc độ tăng trưởng của ngành
 tốc độ tăng trưởng lớn thì mật độ cạnh tranh sẽ ko gay gắt vì trị trường đủ lớn cho các đối thủ. 
tốc độ tăng trưởng thấp 2 doanh nghiệp sẽ cố chiếm giữ giành giật và mở rộng thị trường.
- Các rào cản ngăn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp hoạt động kinh doanh ko thuận lợi giá trị tài sản
thuhồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó bán được giá,sự ràng buộc nhà nước,ko có nhiều
cơ hội chọn lựa khác nhau.
Câu hỏi 3.2: quản trị chiến lược là gì? Tại sao các doanh nghiệp phải quản trị chiến lược? Có ý kiến cho
rằng công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp việt nam hiện nay chưa thực sự được chú trọng.
Anh chị cho ý kiến về vấn đề này.
- quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh
chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận
dụng được cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe doạ cạm bẫy trên con đường thực hiện mục tiêu của mình.
- quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược sứ mạng và mục tiêu của
mình. Các nhà hoạch định chiến lược có thể dự báo được các biển động của môi trường kinh doanh và xác
định được cần phải làm gì để đạt được những th.quả lâu dài các nhà hoạch định chiến lược cũng như nv nắm
vững được việc gì cần làm để đạt được thi công, tạo sự h,biết lẫn nhau của các nhà hoạch định chiến lược và
ny và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn.
- quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt t.nghi với môi trường chiến chiến lược
và những giải pháp tổng quát, mang tính định lượng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. các
nhà hoạch định chiến lược luôn g.sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược
khi cần. -quản trị chiến lược lược giúp các doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác
kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh
và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp -quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả
lớn hơn so với ko quản trị
- hầu hết các doanh nghiệp việt nam có kế hoạch hoạt động dài hạn nhưng lại chưa thực sự quan tâmđầy
đủ đến quản trị chiến lược chiến lược của doanh nghiệp thường ko sâu, chỉ đơn giản hoạt động theo 1 kế hoạch
chờ kết quả tiếp tục vạch ra kế hoạch mới.
-nhiều doanh nghiệp ô tô hiện nay đã quan tâm đến quản trị chiến lược
-nhiều doanh nghiệp ô tô hiện nay đã quan tâm đến quản trị chiến lược
-các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ít quan tâm đến quản trị chiến lược mà tập trung giải
quyết các vấn đề quản lý
-ở các doanh nghiệp nhỏ thường kết hợp công tác quản trị với công tác quản lý nhằm tiết kiệm chi phí
Câu hỏi 3.3: phân tích sự ảnh hưởng của rào cản bắt chước đến chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Theo anh chị để ngăn chặn sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải làm gì?