Câu hỏi đúng sai Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Chiến lược thâm nhập thị trường là tập trung vào mở rộng thị phần của nó trong các thị trường sản phẩm hiện tại. Tài liệu được sưu tầm gồm 21 trang, giúp bạn ôn tập tốt hơn. Mời các bạn đón xem.
Môn: Quản trị chiến lược (NEU) 57 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 5.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 58970315
1. Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tăng trưởng bằng cách cải tiếnđổi
mới sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp và đưa chúng vào khu vực thị trường mới. SAI.
Chiến lược thâm nhập thị trường là tập trung vào mở rộng thị phần của nó trong các thị
trường sản phẩm hiện tại.
2. Chiến lược trọng tâm hóa là chiến lược mà doanh nghiệp chỉ tập trung sản xuất
những sản phẩm có chất lượng thấp so với đối thủ cạnh tranh SAI
Chiến lược trọng tâm hóa là chiến lược mà doanh nghiệp dựa trên lợi thế cạnh tranh, tập
trung các nguồn lực cho phép phát huy tối đa năng lực của công ty. Chiến lược này phục
vụ hữu hạn người tiêu dùng hay một đoạn thị trường nhất định nên giải pháp của chiến
lược này là khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Doanh nghiệp phải đưa ra những
sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đảm bảo chất lượng, làm mọi thứ để có thể
sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, không phải là sản
xuất sản phẩm có chất lượng thấp hơn ĐTCT.
3. Chuỗi giá trị là một công cụ cho phép doanh nghiệp xác định các nguồn tạo ra
lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một lĩnh vực kinh doanh nhất định.
Đúng. Chuỗi giá trị sẽ giúp doanh nghiệp nhìn mỗi hoạt động và mối liên kết giữa mỗi
hoạt động dưới góc độ tạo ra giá trị và tạo ra chi phí. Từ đó cho phép ta thấy được những
điểm mạnh, điểm yếu mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp.
4. Chiến lược hợp nhất (liên kết) theo chiều dọc thường được vận dụng khi
ngànhkinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng nhanh và nhu cầu thị trường khá ổn định. ĐÚNG.
Chiến lược liên kết theo chiều dọc nghĩa là công ty tự sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu
vào cho chính mình (hợp nhất ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ của chính
mình (hợp nhất xuôi chiều). Một công ty theo đuổi chiến lược liên kết dọc thường xuất
phát từ mong muốn tăng cường vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh cốt lõi. (Lý
do để DN theo đuổi CL liên kết dọc: Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các
ĐTCT mới, thúc đẩy đầu tư vào các TS chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả, bảo vệ
thị phần, chủ động hơn trong kinh doanh). Chiến lược này có hiệu quả khi ngành tăng
trưởng hoặc có triển vọng tăng trưởng rõ ràng. CL hợp nhất thích hợp khi các cơ hội sẵn
có phù hợp với các mục tiêu và CL dài hạn mà DN theo đuổi.
5. Cạnh tranh bằng giá là một trong 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản của Porter ĐÚNG
3 chiến lược cạnh tranh cơ bản của Porter: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt
hóa, chiến lược tập trung. Mục đích các DN theo đuổi CL chi phí thấp là hoạt động tốt hơn
hay có lợi thế hơn các ĐTCT bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa dịch vụ
ở chi phí thấp hơn ĐTCT. Việc sd chiến lược này tạo ra 2 lợi thế cho DN: Thứ nhất, DN
có thể đặt mức giá thấp hơn các ĐTCT mà vẫn thu đc lợi nhuận bằng ĐTCT.
Thứ 2 có sức mạnh với nhà cung ứng cũng như tạo được hàng rào gia nhập. lOMoAR cPSD| 58970315 6.
Chiến lược sáp nhập và thôn tính ngang nhằm tăng thị phần và kiểm soát ngànhĐÚNG
Chiến lược hội nhập theo chiều ngang là chiến lược nhằm sở hữu (một phần hoặc toàn bộ),
hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh
tranh của doanh nghiệp. Điều này cho phép gia tăng lợi thế kinh tế, tăng thị phần và kiểm soát ngành. 7.
Các đối tượng hữu quan (bao gồm cả đối tượng bên trong và bên ngoài
doanhnghiệp) có những đòi hỏi đồng thuận đối với doanh nghiệp. Do đó, nhóm đối
tượng này không ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
SAI Mục tiêu của các đối tượng hữu quan: •
Chủ sở hữu: tối đa hóa lợi nhuận •
Công nhân viên: lương, phúc lợi, sự an toàn,.. •
Khách hàng: giá bán, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm Xã hội: vấn
đề về môi trường, văn hóa cộng đồng,..
Các yếu tố bên trong và bên ngoài có quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực
tiếp, gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Nó tác động thuận lợi, bất lợi cho
doanh nghiệp. Mục tiêu của các đối tượng khác nhau nên những đòi hỏi cho DN là khác
nhau. Các đối tượng hữu quan có thể buộc DN không thể chọn các CL theo mong muốn,
mà phải chọn chiến lược dung hòa và giải quyết các mâu thuẫn đặt ra. Vì vậy, để quản trị
chiến lược tốt, doanh nghiệp cần thường xuyên nghiên cứu những yếu tố từ môi trường
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để đánh giá, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp. 8.
Chiến lược hợp nhất (liên kết) theo chiều dọc thường được vận dụng khi
ngànhkinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng chậm lại và nhu cầu của thị trường có nhiều thay đổi. SAI
Chiến lược liên kết theo chiều dọc nghĩa là công ty tự sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu
vào cho chính mình (hợp nhất ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ của chính
mình (hợp nhất xuôi chiều). Một công ty theo đuổi chiến lược liên kết dọc thường xuất
phát từ mong muốn tăng cường vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh cốt lõi. (Lý
do để DN theo đuổi CL liên kết dọc: Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các
ĐTCT mới, thúc đẩy đầu tư vào các TS chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả, bảo vệ
thị phần, chủ động hơn trong kinh doanh). Chiến lược này có hiệu quả khi ngành tăng
trưởng hoặc có triển vọng tăng trưởng rõ ràng. CL hợp nhất thích hợp khi các cơ hội sẵn
có phù hợp với các mục tiêu và CL dài hạn mà DN theo đuổi.
Khi ngành kinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng chậm lại và nhu cầu của thị
trường có nhiều thay đổi thì chiến lược đa dạng hóa sẽ được vận dụng. 9.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan nhằm khai thác thế mạnh về nguồn
lựccủa doanh nghiệp. SAI lOMoAR cPSD| 58970315
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan (ngang) hướng việc đầu tư tài chính vào những
ngành có triển vọng lợi nhuận tốt trong danh mục đầu tư thay vì theo đuổi việc đầu tư mở
rộng hoạt động trong cùng chuỗi giá trị hiện tại của doanh nghiệp. Cụ thể, doanh nghiệp
tăng trưởng bằng sản xuất thêm những sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan đến các sp
hiện tại về công nghệ, nguyên vật liệu, nhân sự nhằm phục vụ các đối tượng hiện tại của DN.
Mục đích nhằm khai thác thế mạnh về nguồn lực của DN là đa dạng hóa đồng tâm.
10. Chiến lược đa dạng hóa ngang là sản xuất thêm những sản phẩm, dịch vụ
mớikhông liên quan chặt chẽ với nhau và nhằm phục vụ khách hàng hiện có của doanh nghiệp. ĐÚNG
Chiến lược đa dạng hóa ngang doanh nghiêp ̣ tiến hành bổ sung các sản phẩm và dịch vụ
mới không liên quan đến các sp hiện tại về công nghệ, nguyên vật liệu, nhân sự nhằm phục
vụ các khách hàng hiện tại của DN.
11. Chiến lược tăng trưởng tập trung được thực hiện bằng liên kết với các
doanhnghiệp có lợi thế phù hợp, hỗ trợ và bổ sung cho nhau. SAI.
CL tăng trưởng tập trung đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường
hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp
hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản
xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn
các công việc mà họ đang tiến hành. CL tăng trưởng tập trung có 3 loại: thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Liên kết với các DN có lợi thế phù hợp,
hỗ trợ và bổ sung cho nhau nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh chung của nhóm liên kết,
đây là mục đích của CL liên kết ngang.
12. Chiến lược kinh doanh là cơ sở cho việc xác định các chính sách kinh doanh. ĐÚNG
Chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực
hoạt động và khả năng khai thác gồm: xác định mục tiêu, đưa ra phương án hành động
tổng quát, lựa chọn phương án và triển khai phân bố các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
Chính sách kinh doanh là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định
trong tổ chức. như vậy, chiến lược kinh doanh là cơ sở để xác định chính sách kinh doanh.
13. chiến lược tăng trưởng được áp dụng cả trong trường hợp ngành kinh doanh
ởvào giai đoạn chuyển giao giữa các giai đoạn phát triển trong chu kì sống của ngành kinh doanh. ĐÚNG:
Chiến lược tăng trưởng giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh tương đối
trên thị trường đang mở rộng nhanh. Do đó nó được áp dụng cả trong giai đoạn chuyển lOMoAR cPSD| 58970315
giao của các giai đoạn phát triển để doanh nghiệp không bỏ lỡ những cơ hội mở rộng cùng
với sự phát triển của ngành.
14. cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cần được thiết kế cố định trong mọi giai
đoạnphát triển để giúp đỡ doanh nghiệp thuận tiện hơn trong việc tổ chức thực hiện chiến lược.
SAI: Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nghiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các
hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Nó giúp cho cá nhân và bộ
phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để có thể thực hiện mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh đầy biến động, tương ứng với mỗi
giai đoạn phát triển khác nhau doanh nghiệp nhiều khi cần có sự điều chính, thay đổi cơ cấu cho phù hợp.
15. công ty đường Quảng Ngãi đang tìm cách đa dạng hóa không liên quan bằngcách
đầu tư vào sản xuất bánh kẹo và rượu SAI
Đa dạng hóa không liên quan là da dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không có
bất kì liên quan nào với lĩnh vực kinh doanh hiện có. Như vậy nó chỉ phải đối phó với chi
phí quản lý phát sinh từ số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục. công ty tập trung
vào đa dạng hóa không liên quan khi: -
Các kĩ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và ít có ứng
dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty; -
Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các
lĩnh vực kinh doanh yếu kém; -
Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi việc theo
đuổi một chiến lược tái cấu trúc. Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không thích hợp với các công ty đa dạng hóa cao độ.
Công ty đường Quảng Ngãi mới chỉ đầu tư sản xuất đường, mật, bánh kẹo, nước giải khát,
sữa, giống múa, nha, bia, sản phẩm dịch vụ khác.
16. chiến lược đa dạng hóa đồng tâm được áp dụng khi doanh nghiệp có tiềm lực rất mạnh SAI:
-Đa dạng hóa Đồng tâm còn được gọi là đa dạng hóa liên quan, là bổ sung các sản phẩm
dịch vụ mới có liên quan. -
Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tận dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu
của công ty: KH-CN hiện có, thị trường tiêu thụ sản phẩm hiện tại,.. CL này đòi hỏi sự
hợp tác hay tác động cộng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực. vì vậy không nhất
thiết yêu cầu doanh nghiệp phải có tiềm lực mạnh. -
Các trường hợp sử dụng sau đây sẽ cho thấy doanh nghiệp vẫn có thể áp dụng đa
dạng hóa Đồng tâm khi tiềm lực không phải là quá mạnh lOMoAR cPSD| 58970315 -
Cạnh tranh trong ngành không phát triển hay chậm phát triển. chẳng hạn như sản
phẩm bánh mặn của AFC của Kinh Đô, đầu tiên chỉ có một loại sản phẩm bánh mặn, sau
đó thấy tốc độ tiêu thụ tốt và cạnh tranh không mạnh đã phát triển ra rất nhiều các sản
phẩm cùng loại. đây chính là đa dạng hóa đồng tâm. •
Khi bổ sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang kinh
doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại •
Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn -
Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp
- Khi sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp đang trong giai đoạn suy thoái. ví dụ:
các sản phẩm điện thoại di động, liên tục các sản phẩm mới ra đời với nhiều ứng dụng và
hợp thời trang hơn sản phẩm cũ -
Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh. ví dụ: với sản phẩm Suft của Unilever:
đây là một phần chiến lược đa dạng hóa của Unilever. sản phẩm này tăng hình ảnh về sản
phẩm chất lượng đối với Omo là sản phẩm bột giặt chủ đạo của Unilever. từ đấy sẽ làm
tăng doanh thu cho sản phẩm bột giặt Omo. mặt khác, nó hướng tới đối tượng là những
người có thu nhập trung bình và thấp, vừa làm tăng lợi nhuận vừa có thể cân bằng sự lên
xuống của doanh thu do ảnh hưởng giá cả của người tiêu dùng
17. chiến lược khác biệt hóa là một tập hợp các hoạt động được thực hiện để sản xuất
ra sản phẩm và dịch vụ với những nét đặc trưng riêng được khách hàng chấp nhận
ở mức giá thấp nhất so với đối thủ canh tranh SAI: -
mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng sản
phẩm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ -
khả năng của 1 công ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng
theo cách mà các đối thủ không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn – giá cao hơn
đáng kể so với mức trung bình cạnh tranh -
để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp phải đầu tư nhiều vào nghiên cứu, thiết
kế sản phẩm, marketing sp,… nên không thể đặt ra mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh được
18. chiến lược kinh doanh xét về bản chất cũng là chính sách kinh doanhSAI:
Chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực
hoạt động và khả năng khai thác gồm: xác định mục tiểu, đưa ra phương trình hành động
tổng quát, lựa chọn phương án hành động và triển khai phân bố các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
Chính sách kinh doanh của doanh nghiệp là quan điểm, phương hướng và cách thức chung
để ra quyết định trong tổ chức. chính sách là loại kế hoạch theo nghĩa nó là những quy
định chung để hướng dẫn hay khai thông cách nghĩ và hành động khi ra quyết định.
Như vậy, về mặt bản chất là khác nhau
19. công tác hoạch định vẫn có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp trong
cơchế thị trường lOMoAR cPSD| 58970315 ĐÚNG:
Trong cơ chế thị trường, khi mà các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau khốc liệt thì công
tác hoạch định chiến lược càng ngày trở nên quan trọng hơn. Với những chính sách phù
hợp, hiệu quả sẽ là một lợi thế cho doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh.
20. chiến lược nên được điều chỉnh cho phù hợp với cơ cấu tổ chức của
doanhnghiệp vì có như vậy quá trình thực thi chiến lược mới có hiệu quả
SAI: Cơ cấu tổ chức được thiết kế nhằm hướng tới mục tiêu thực thi hiệu quả chiến lược
đặt ra, nó phải được điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược. DN sắp xếp bố trí và cơ chế
hoạt động của tổ chức sao cho DN có thể theo đuổi chiến lược của mình 1 cách hiệu quả
nhất. Những điều chỉnh chiến lược thường đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu công ty
do: cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được xác
lập, cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân bố trong quá trình thực hiện chiến
lược. Vì vậy cơ cấu tổ chức nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi
chiến lược của doanh nghiệp.
21. chiến lược khác biệt hóa – thị trường ngách nhằm cung cấp sản phẩm và
dịchvụ chất lượng cao và giá đắt cho một thị trường đặc thù
ĐÚNG: Chất lượng khác biệt hóa nhằm đặt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm
mà người tiêu dùng nhận xét độc đáo nhất, có khả năng thỏa mãn một cách khác các đối
thủ cạnh tranh nhu cầu khách hàng (thường là tốt hơn), doanh nghiệp phải đầu tư nhiều
vào nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, marketing sp,… các chi phí này lớn nên không thể đặt
ra mức giá thấp được.
22. cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại hoàn toàn tùy thuộc và số
lượngđối thủ cạnh tranh trong ngành
SAI: Cường độ cạnh tranh này còn phụ thuộc vào các yếu tố: rào cản rút lui, tình trạng
ngành, kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại, những ưu
thế tuyệt đối về chi phí,...
23. chiến lược có thể được xây dựng trên cơ sở phân tích các lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp
ĐÚNG: Lợi thế cạnh tranh là các đặc điểm mà nhờ đó doanh nghiệp tạo ra một số tính trội
hơn, ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Chiến lược kinh doanh được xây dựng
trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của DN để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của DN trong hiện tại và tương
lai nhằm phát huy những lợi thế, nằm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. LTCT
được đánh giá thông qua: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất (quy
mô, công nghệ, nghiên cứu sp,...). LTCT của DN là một trong những căn cứ lựa chọn chiến lược.
24. chiến lược đa dạng hóa đồng tâm thường được áp dụng khi doanh nghiệp có
ưuthế vượt trội trên một khu vực thị trường nhất định so với các đối thủ cạnh tranh
ĐÚNG: Đa dạng hóa đồng tâm: Các hoạt động sản xuất mới vẫn liên quan đến các hoạt
động cũ của công ty: khách hàng, công nghệ, phân phối, nhãn hiệu,... Tận dụng những sản lOMoAR cPSD| 58970315
phẩm được tiêu thụ mạnh trên thị trường để bán sản phẩm mới. Dựa vào mối liên quan về
hình ảnh giữa công ty và các sản phẩm mới để đa dạng hóa hoạt động.
25. chiến lược tăng trưởng tập trung là cl mà dn đạt được sự tăng trưởng trên cơ
sởtập trung sản xuất những sp mà dn đang sx và tiêu thụ trên thị trường hiện tại SAI.
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những
điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng
trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm/ thị trường hiện có mà không
làm thay đổi các yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bằng những phương thức sau: -
Tập trung khai thác thị trường bằng việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản
xuất tiêu thụ tại thị trường cũ.
- Mở rộng thị trường bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm
hiện doanh nghiệp đang sản xuất.
26. chiến lược chi phối bằng chi phí là sử dụng lợi thế về chi phí sx và bằng mọicách cạnh tranh về giá ĐÚNG
Vì chi phí thấp hơn nên DN có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà
vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thủ. Nếu cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty
bắt đầu cạnh tranh bằng giữ thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong
cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
27. chiến lược đa dạng hóa thường được vận dụng khi dn mới thành lập và
ngànhkinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng cao SAI
Khi ngành kinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng chậm lại và nhu cầu của thị trường
có nhiều thay đổi thì chiến lược đa dạng hóa sẽ được vận dụng.
Khi ngành tăng trưởng nhanh và có triển vọng rõ ràng DN theo đuổi chiến lược liên kết
dọc: Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các ĐTCT mới, chuyên môn hóa nâng cao
hiệu quả, bảo vệ thị phần nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh
28. cạnh tranh phi giá cả cũng là một rào cản đối thủ mới gia nhập vào
ngànhĐÚNG: Cạnh tranh phi giá cả hay cạnh tranh bằng khác biệt hóa sp là một rào cản
đối thủ mới gia nhập vào ngành. Sự khác biệt hóa sp một khi tạo nên lòng trung thành của
khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của dn, đó chính là rào cản với các đối thủ mới gia nhập vào ngành.
29. Chiến lược đại dương xanh đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới
củathị trường, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng và bán với giá thật cao. SAI. lOMoAR cPSD| 58970315
CL đại dương xanh là tạo ra giá trị mới cho khách hàng do đó hình thành nên thị trường
mới chưa có cạnh tranh. Việc định giá sản phẩm là linh hoạt, thường các DN sẽ định giá
cao để hưởng lợi nhuận tối đa lúc ban đầu. VD: sản phẩm iphone của Apple là sản phẩm
cảm ứng đầu tiên việc định giá cao vẫn được tiến hành đến tận bây giờ. Giá bán thật cao
là sai, DN phải nắm bắt nhu cầu mới chưa chính xác, DN có thể tạo ra 1 nhu cầu hoàn toàn
mới mà khách hàng chưa có.
30. Chiến lược đại dương xanh dần dần cũng bị nhuộm đỏ bởi sự cạnh tranh củacác DN đi sau. ĐÚNG
Với khả năng mới về nguồn lực, công nghệ, phát minh sáng chế thì các DN tạo ra đại
dương xanh với luật chơi mới sẽ tạo đk cho các DN khác học hỏi cách chơi và tham gia
vào thị trường, Khi họ tham gia vào thị trường thì cạnh tranh sẽ xảy ra.
31. Đại dương xanh chỉ tồn tại khi giá trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận. ĐÚNG.
Đại dương xanh theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp trong việc nắm bắt
nhu cầu mới nên chỉ tồn tại khi được khách hàng chấp nhận.
32. Khi doanh nghiệp tạo ra một đại dương xanh với những luật chơi mới thì ngaylập
tức các đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia vào thị trường và thiết lập nên thị trường cạnh tranh mới. SAI
Chiến lược đại dương xanh tạo ra giá trị mới cho khách hàng, hình thành nên một thị
trường hoàn toàn mới. Việc đó thực hiện được do DN tạo ra được sản phẩm hoàn toàn
khác biệt, do đó không dễ dàng bắt chước ngay, không bị các đối thủ nhảy vào ngành mới.
Thời gian thị trường thích ứng cũng là thời gian đối thủ tiềm ẩn nghiên cứu và gia nhập
thị trường. Do đó, các đối thủ sẽ không thể tham gia vào thị trường ngay lập tức.
33. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng dẫn đầu về chi phí thấp
cầnchú trọng quan tâm phát triển năng lực đặc biệt trong lĩnh vực marketing. SAI
CL cạnh tranh bằng dẫn đầu về chi phí thấp là DN tìm cách giảm thiểu chi phí sản xuất
nhưng bên cạnh đó vẫn phải đảm bảo chất lượng sản phẩm, tính năng ở mức độ chấp nhận
được, nghĩa là hấp dẫn khách hàng bằng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Việc tăng
cường các hoạt động trong lĩnh vực marketing như: quảng bá và khuếch trương sản phẩm
chỉ thích hợp với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và sẽ tiêu tốn nhiều chi phí. Phát triển
năng lực đặc biệt trong lĩnh vực marketing chỉ cần thiết với DN theo đuổi chiến lược cạnh
tranh khác biệt hóa sản phẩm. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
không cần quan tâm đến việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm vì làm như vậy rất tốn kém,
vấn đề đặt ra là làm sao có giá thành sản phẩm thấp nhất bất kể sản phẩm đó có sự khác biệt đến mức nào.
34. doanh nghiệp cung cấp cho thị trường những sản phẩm có giá rẻ nhất,
thựchiện là theo đuổi chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí lOMoAR cPSD| 58970315
SAI: Doanh nghiệp cung cấp cho thị trường sản phẩm có giá rẻ nhất có thể có 2 khả năng:
Áp dụng chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí: doanh nghiệp giảm chi phí xuống mức
tối đa và bán ra sản phẩm có giá rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp mới thâm nhập vào thị trường có khả năng áp dụng chiến lược thâm nhập
thị trường, kích thích tăng mức mua của người tiêu dùng => chưa chắc đã là chiến lược
cạnh tranh dẫn đầu về chi phí.
35. doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao thì rất hấp dẫn và nên đầu tư vàoSAI: Dựa vào ma trận BCG: -
Một doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao, có thị phần tương đối lớn, thuộc ngành “ngôi sao: nên đầu tư -
Một doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao, nhưng có thị phần tương đối thấp,
thuộc ngành “nghi vấn”, cần phải suy nghĩ kĩ trước khi đầu tư và lựa chọn chiến lược phù hợp.
36. doanh nghiệp có thể thuê các chuyên gia bên ngoài doanh nghiệp tham gia và
ủyban chiến lược công ty
ĐÚNG: Dù việc đó có mặt lợi ích và bất lợi khác nhau nhưng DN có thể thuê nếu đảm
bảo được hợp đồng thuê chuyên gia theo luật vì Đơn vị tư vấn đóng vai trò hỗ trợ, giúp
doanh nghiệp đánh giá lại vị trí của mình trên thương trường và xác định phương thức làm
thế nào để phát triển hiệu quả nhất dựa trên những năng lực của chính mình. Họ đóng vai
trò như nhà tư vấn chiến lược…
37. doanh nghiệp từ bỏ thị trường ngay khi sản phẩm của dn có thị phần tương đối
thấp và tốc độ tăng trưởng trên thị trường tương đối cao SAI:
Khi đó dn vẫn có thể lựa chon 1 trong 3 loại chiến lược: duy trì, củng cố và từ bỏ.
38. dn theo đuổi cl dẫn đầu về chi phí cần quan tâm đến việc tạo ra sự khác biệt hóacho sp SAI
DN theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí là tích cực giảm thiểu chi phí sản xuất nhờ
vào quy mô, kinh nghiệm,... Kiểm soát chặt chẽ tối thiểu hóa chi phí quảng cáo,
marketing,.. Đầu tư vào khác biệt hóa cho sản phẩm sẽ làm tăng chi phí.
39. doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tạo ra sản phẩm có mẫu mã kiểu dáng,
nhiềumức chất lượng nếu khách hàng của dn có mức nhạy cảm cao về giá và chấp
nhận sự khác biệt sản phẩm tương đối cao SAI
DN lựa chọn CL tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng tức là DN đang sd chiến lược khác biệt
hóa để đạt được lợi thế cạnh tranh. khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để
thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng theo cách mà các ĐTCT không thể có. Tuy nhiên, khi
sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng thì DN phải đầu tư nhiều cho hoạt
động nghiên cứu sản phẩm, tốn nhiều chi phí nên mức giá thường sẽ cao hơn, vì vậy sẽ
không phù hợp khi khách hàng có mức nhạy cảm cao về giá. lOMoAR cPSD| 58970315
40. dn có thể theo đuổi cl tăng trưởng tập trung bằng con đường đa dạng hóa kinhdoanh SAI
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những
điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng
trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm/thị trường hiện có mà không làm
thay đổi yếu tố nào. Có 3 con đường: tăng trưởng tập trung bằng thâm nhập thị trường,
phát triển sản phẩm, phát triển thị trường.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành,
lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh
hiện tại. Chiến lược này có thể thích hợp với những doanh nghiệp không thể hoàn thành
mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm, thị trường hiện
tại… Có 3 loại đa dạng hóa: đa dạng hóa ngang, đồng tâm, kết khối
41. dn thường lựa chọn cl trọng tâm hóa khi có tiềm lực mạnhSAI:
Với một doanh nghiệp có tiềm lực mạnh họ thường có xu hướng mở rộng phạm vi hoạt
động, đầu tư vào nghiên cứu phát triển sp, hay chính là theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa phục vụ trên nhiều đoạn thị trường, nhằm tối đa hóa lợi nhuận trên các phân khúc thị trường.
Mục tiêu của CL trọng tâm hóa là tập trung đáp ứng nhu cầu của một nhóm hữu hạn người
tiêu dùng hoặc một đoạn thị trường nhất định. DN theo đuổi chiến lược này thường là DN
sx chuyên môn hóa, có quy mô nhỏ.
42. dn theo đuổi cl cạnh tranh khác biệt hóa sp cần chú trọng quan tâm đến hđkiểm
soát chi phí trong dn SAI:
DN nào cũng cần phải có sự kiểm soát chi phí ở mức phù hợp. Nhưng với DN theo đuổi
chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sp thì thường chú trọng đầu tư nghiên cứu những sản
phẩn độc đáo, mới lạ, chất lượng và thích nghi với khách hàng. Chi phí có thể cao hơn
nhưng thỏa mãn niềm tin, kì vọng của khách hang về chất lượng sp thì dn có thể đặt giá
bán cao và thu về lợi nhuận lớn
43. Để xây dựng thành công lợi thế cạnh tranh, chiến lược công ty phải cung cấpcho
khách hàng những sản phẩm có chi phí thấp nhất. Sai.
Để xây dựng thành công lợi thế cạnh tranh, chiến lược công ty phải cung cấp cho khách
hàng giá trị thật sự, gây ảnh hưởng để họ phải chọn sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu của thị trường, đảm bảo chất lượng. doanh nghiệp phải
đầu tư nhiều vào nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, marketing sp,… nên không thể có chi phí
thấp được. Khi sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của ng tiêu dùng theo cách mà các
đối thủ không thể có thì DN có thể đặt giá cao hơn - giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình cạnh tranh.
44. để tăng cường thế chủ động trong việc tìm kiếm thị trường đầu ra cho sảnphẩm,
doanh nghiệp thường thực hiện liên kết dọc về phía trước. ĐÚNG: lOMoAR cPSD| 58970315
Sự liên kết theo chiều dọc về phía trước (xuôi chiều) có nghĩa là một doanh nghiệp tự giải
quyết khâu tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có những kênh phân phối nhằm đưa sản phẩm
đến trực tiếp với người tiêu dùng. Tạo thế chủ động trong cung cấp hàng hóa ra thị trường,
tránh nguy cơ áp lực từ phía nhà cung cấp.
45. đối thủ mới xuất hiện sẽ trở thành nguy cơ đe dọa đến sự phát triển của cácdoanh nghiệp trong ngành ĐÚNG:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập
ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại thế nên các doanh nghiệp hiện tại cố
gắng ngăn cản các đối thủ cạnh tranh gia nhập ngành bởi càng có nhiều doanh nghiệp có
mặt thỉ cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
46. Giai đoạn hoạch định chiến lược và giai đoạn thực hiện chiến lược có nhiềuđiểm khác nhau ĐÚNG.
Giai đoạn hoạch định chiến lược: đề ra các công việc cần thực hiện của công ty: (1) Chức
năng, nhiệm vụ; (2) Đánh giá môi trường bên ngoài; (3) Đánh giá môi trường nội bộ; (4)
Phân tích và lựa chọn chiến lược
Giai đoạn thực hiện chiến lược: Biến những chiến lược được hoạch định thành mục tiêu
cụ thể (quá trình hành động cụ thể): (1) Thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách
cho các bộ phận; (2) Phân bổ nguồn lực
47. khách hàng không có khả năng gây sức ép đối với doanh nghiệpSAI:
Khách hàng là một trong 5 lực lượng cạnh tranh, là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của
người mua. người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
48. kiểm tra, đánh giá chiến lược luôn được thực hiện sau cùng trong toàn bộ
quátrình quản trị chiến lược SAI:
Kiểm tra, đánh giá cl là quá trình xem xét các hoạt động nhằm làm cho các hoạt động có
kết quả tốt hơn, đồng thời giúp phát hiện ra những sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc
phục, bảo đảm cho các hoạt động thực hiện đúng hướng. như vậy, việc kiểm tra, đánh giá
cl phải được thực hiện song song với quá trình quản trị cl
49. khi các sp trong một ngành được khác biệt hóa và các thương hiệu được nhậnbiết
một cách rõ ràng bởi người tiêu dùng thì các dn có xu hướng cạnh tranh bằng giá
- SAI: Khi các công ty truyền nhận thấy không thể thắng trong cuộc chiến về giá với những
công ty cung cấp hàng hóa, dịch vụ giá rẻ, họ sẽ cố gắng tạo sự khác biệt trong sản phẩm
của mình, nỗ lực cùng tồn tại với đối thủ lOMoAR cPSD| 58970315
50. Môi trường ngành có ảnh hưởng gián tiếp tới các doanh nghiệp
SAI: Phân tích môi trường ngành là phân tích các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp
51.Một trong những thách thức của việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa là sự bắt
chước của đối thủ cạnh tranh. Đúng.
Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt sản phẩm, sản phẩm do đối thủ sản xuất có
thể có chi phí thấp hơn do không phải tiến hành nghiên cứu… dẫn tới DN không thể đặt
giá cao hơn ĐTCT. Khi việc khác biệt hóa bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã hoặc các đặc điểm
vật lý thì đây là một thách thức lớn.
52. Một trong những rào cản gia nhập của đối thủ cạnh tranh mới đó là các
doanhnghiệp hiện đang tồn tai phải tìm cách giảm tối đa chi phí cho một đơn vị sản phẩm. Đúng.
Mục tiêu của DN tìm cách giảm tối đa chi phí cho một đơn vị sản phẩm là hoạt động tốt
hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sx hàng hóa,
dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Thực hiện được điều này doanh nghiệp sẽ được
bảo vệ khỏi các ĐTCT tiềm ẩn bằng lợi thế chi phí. Một trong những rào cản gia nhập
ngành của đối thủ cạnh tranh mới là: Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản
phẩm, kênh phân phối, các yêu cầu về vốn, chính sách của chính phủ,... Những ĐTCT mới
gia nhập ngành chưa có nhiều kinh nghiệm, không tận dụng được lợi thế về quy mô để hạ
thấp chi phí do vậy sẽ tạo ra rào cản gia nhập ngành.
53. Một sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế là cạnh tranh giữa Pepsi Cola,Coca Cola và 7up. SAI lOMoAR cPSD| 58970315
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng.
Trong ví dụ này, Pepsi Cola, Coca Cola và 7up đều là các đối thủ cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất là nước giải khát, không phải là sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế
cho nước giải khát có thể là trà, sữa,...
54. Mức độ đe dọa các đối thủ tiềm ẩn (theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh củaPorter)
phụ thuộc vào sự tồn tại của các rào cản nhập cuộc và rào cản rút lui của lĩnh vực kinh doanh. ĐÚNG.
-Những rào cản ra nhập lớn (các doanh nghiệp trong ngành đã có ưu thế tuyệt đối về chi
phí, sự trung thành của khách hàng, kinh tế theo quy mô, kênh phân phối bị bao phủ bởi
các doanh nghiệp hiện tại, sự cạnh tranh trong ngành lớn, phản ứng đáp lại của các doanh
nghiệp trong ngành với đối thủ mạnh mẽ (căn cứ vào quá khứ, hiện tại để dự báo…)
-Những rào cản rút lui lớn… cũng khiến cho cạnh tranh trở nên mạnh mẽ, doanh nghiệp
cần xem xét cả khi chuẩn bị ra nhập
55. Ma trận SWOT dùng để đánh giá vị thế chiến lược của doanh nghiệp ĐÚNG.
SWOT được bắt nguồn từ 4 chữ cái viết tắt Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm
yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), Mô hình SWOT cung cấp cho bạn một
công cụ giúp phân tích chiến lược và rà soát cũng như đánh giá rủi ro, định hướng của một
công ty hay của một đự án Kinh Doanh.
56. mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn được xác định với khoảng thời giankhác
nhau phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế, kĩ thuật của từng doanh nghiệp. ĐÚNG:
Đây thực chất là tiêu thức phân chia mục tiêu của doanh nghiệp theo thời gian. Điều
này được áp dụng không đồng nhất, nó phụ thuộc vào đặc điểm riêng của các ngành, doanh nghiệp khác nhau.
57. mục tiêu cần được xác định rõ ràng, cụ thể, định lượng được để doanh nghiệpcó
cơ sở kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh việc thực hiện mục tiêu cần thiết.
ĐÚNG: Quá trình tổ chức thực hiện, lãnh đạo kiểm tra, đánh giá đều dựa trên cơ sở những
mục tiêu đã đặt ra. Để có thể hoàn thành kế hoạch mục tiêu đặt ra một cách tốt nhất, thực
hiện trôi chảy các hoạt động, đối phó chủ động với những thay đổi của môi trường kinh doanh đầy biến động
58. mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp được hoạch định khi hoàn tất việc xây dựngchiến lược
SAI: Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp là bước đầu tiến của quá trình xây dựng
chiến lược, là cơ sở tiến quyết cho các hoạt động khác liên quan
59. ma trận McKinsey dùng để hình thành các phương án chiến lược của doanhnghiệp. ĐÚNG: lOMoAR cPSD| 58970315 -
Ma trận McKinsey được hình thành với 2 chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường
và khả năng (lợi thế) cạnh tranh. Ma trận phân tích McKinsey – GE được phát triển từ ma
trận phân tích BCG với những phát triển cao hơn, giúp cho việc phân tích hiệu quả và chính xác hơn. -
Ma trận McKinsey cho phép chúng ta có một cái nhìn chi tiết và đầy đủ về thực tế,
giúp DN dùng cho việc phân tích chiến lược.
60. một công ty sản xuất xe máy áp dụng chiến lược tăng trưởng liên kết dọc vềphía
trước bằng cách xây dựng mới hoặc mua lại các cơ sở bảo dưỡng và bảo hành xe máy ĐÚNG:
Chiến lược liên kết dọc về phía trước là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng
kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc người bán lẻ. Chiến lược này đặc biệt phù hợp trong
trường hợp nhà phân phối hiện tại có chi phí cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng
được nhu cầu của doanh nghiệp trong việc phân phối hàng hóa, dịch vụ. Công ty sản xuất
xe máy mua lại các cơ sở bảo dưỡng và bảo hành xe máy là đang thực hiện chiến lược liên
kết về phía trước vì hành động này DN có thể kiểm soát được nhà phân phối cho DN.
Chiến lược liên kết dọc về phía sau là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng
kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến lược hội nhập về phía sau đặc biệt thích hợp trong
trường hợp nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy
hoặc không đáp ứng được các yêu cầu nhất định.
61. mọi biến động của các yếu tố trong môi trường kinh doanh đều buộc
doanhnghiệp phải điều chỉnh chiến lược, SAI:
Quá trình điều chỉnh chiến lược là quá trình tiếp theo của quá trình đánh giá chiến lược.
Nếu sau quá trình đánh giá mà biến động của các yếu tố trong môi trường kinh doanh có
tác động lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì mới cần điều chỉnh chiến lược.
62. môi trường KH-CN chỉ tạo ra cơ hội, nguy cơ đối với các doanh nghiệp quy môlớn
SAI: Môi trường KH-CN ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, kể cả DN vừa và nhỏ. Sự thay
đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kì sống của sản phẩm/dịch vụ. Ảnh hưởng tới các
phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu, thái độ ứng xử của người lao động. Vì vậy các nhà
chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cùng những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
63. ma trận McKinsey sử dụng thị phần tương đối để xác định vị thế chiến lược củadoanh nghiệp
SAI: Ma trận sử dụng 2 tiêu chí: sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh… Kẻ hình 6.10 trang 158
64. ma trận EFE giúp dn đánh giá khách quan những cơ hội, nguy cơ trong
quátrình xây dựng cl kinh doanh lOMoAR cPSD| 58970315
ĐÚNG: Ma trận EFE là một kĩ thuật phân tích mang tính định lượng, thường dựa trên kết
quả phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp (môi trường vĩ
mô và môi trường vi mô). Từ đây ta có thể đưa ra những kết luận khách quan về những cơ
hội, những thách thức trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
65. Nếu một loại đầu vào nào đó có nhiều nhà cung ứng và doanh nghiệp
khôngphải chịu chi phí đáng kể do thay đổi nhà cung ứng thì doanh nghiệp sẽ có lợi
thế đưa ra các điều kiện trong hợp đồng mua yếu tố đầu vào. Đúng.
Nếu một loại đầu vào nào đó mà có nhiều nhà cung ứng thì chứng tỏ DN có nhiều sự lựa
chọn nhà cung ứng, DN sẽ tránh được sức ép do độc quyền, giảm áp lực đe dọa từ nhà
cung cấp. Chi phí thay đổi nhà cung ứng khi không hài lòng với dịch vụ của họ không
đáng kể vì vậy DN có thể tạo áp lực cho nhà cung cấp, đưa ra các điều kiện hợp đồng mua
yếu tố đầu vào thuận lợi cho mình.
Thứ hai đối với các nhà cung cấp: các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau để bán được
sản phẩm nên họ sẽ nhượng bộ nhằm không làm mất khách hàng của mình 66. Nội dung
cơ bản của bản tuyên ngôn sứ mệnh là các mục tiêu tài chính. Sai.
Bản tuyên ngôn sứ mệnh gồm có: Nhiệm vụ: Lý do tồn tại và mục đích hoạt động của
doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược: Mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai, triết lý
kinh doanh: Giá trị niềm tin, quan điểm, tư tưởng chủ đạo. Tùy vào lĩnh vực kinh doanh
mà các doanh nghiệp đặt mục tiêu chiến lược khác nhau, không phải doanh nghiệp nào
cũng đặt mục tiêu tài chính.
67. nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp cần được xác định không quá rộng,
quáxa vời với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp
ĐÚNG: Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định nhiệm vụ kinh doanh.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở
công nghệ chế biến. Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo yếu tố: xác
định nghiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung. Nếu nhiệm vụ
xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận
biệt doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác định quá hẹp, điều đó có thể
đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển trong tương lai.
68. ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì chắc chắn là hấp dẫn và nên đầu tư vàongành đó ngay
SAI: Ngành có tốc độ tăng trưởng cao chưa chắc đã hấp dẫn khi nó có: -
Những rào cản ra nhập lớn (các doanh nghiệp trong ngành đã có ưu thế tuyệt đối về
chi phí, sự trung thành của khách hàng, kinh tế theo quy mô, kênh phân phối bị bao phủ
bởi các doanh nghiệp hiện tại, sự cạnh tranh trong ngành lớn, phản ứng đáp lại của các
doanh nghiệp trong ngành với đối thủ mạnh mẽ (căn cứ vào quá khứ, hiện tại để dự báo…) lOMoAR cPSD| 58970315 -
Những rào cản rút lui lớn… cũng khiến cho cạnh tranh trở nên mạnh mẽ, doanh
nghiệp cần xem xét cả khi chuẩn bị ra nhập
69. nhược điểm của ma trận BCG khi phân tích danh mục vốn đầu tư là khôngquan
tâm tới khả năng chia sẻ nguồn lực giữa các SBU
SAI: Ma trận BCG cho phép kiểm tra xem liệu các dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động
có bù đắp được nhu cầu và kiểm tra xem các hoạt động mới có thay thế được các hoạt
động suy thoái hay không.
70. nếu dn theo đuổi cl cạnh tranh dẫn đầu về chi phí thì dn sẽ khuyến khích việcđầu
tư vào nghiên cứu và triển khai (R&D) nhằm tạo ra sự độc đáo của sp so với đối thủ cạnh tranh
SAI: Dn theo đuổi cl cạnh tranh dẫn đầu về chi phí thường tìm cách tối thiểu hóa về chi
phí ở mức có thể sao cho vẫn đảm bảo sản phẩm ở mức chất lượng và tính năng ở mức
khách hàng có thể chấp nhận được. Việc đầu tư và nghiên cứu và triển khai (R&D) nhằm
tạo ra sự độc đáo của sp so với đối thủ cạnh tranh thường rất rốn kém, chi phí sản xuất sẽ cao.
71. nếu doanh nghiệp theo đuổi cl cạnh tranh dẫn đầu về chi phí thì dn phải luônluôn
tìm kiếm cách cắt giảm chi phí và sự đảm bảo sp có chất lượng ở mức có thể chấp nhận được
ĐÚNG: Dn theo đuổi cl cạnh tranh dẫn đầu về chi phí thường hấp dẫn khách hàng đến với
sp của mình với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên dn vẫn phải đảm bảo sp
có chất lượng, tính năng, mức độ khác biệt nhất định, khách hàng có thể chấp nhận được
72. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị là việc tiến hành phântích
các lĩnh vực nhân sự, tài chính, sản xuất,... SAI
Phân tích các lĩnh vực nhân sự, tài chính, sản xuất,... là phân tích nội bộ doanh nghiệp
theo các lĩnh vực quản trị. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị: lập kế
hoạch, tổ chức thực hiện, động viên khuyến khích, bố trí nhân lực, điều khiển, kiểm tra.
73. Phân tích sự biến động của mọi yếu tố trong môi trường kinh doanh là việc
làmkhông thể thiếu nhằm tìm ra cơ hội và nguy cơ trong quá trình xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp. Đúng.
Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài
(vĩ mô và vi mô). Môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội,
thách thức để đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn, dùng điểm mạnh để tận dụng cơ
hội bên ngoài, hạn chế và né tránh các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài, khắc phục
điểm yếu để nắm bắt cơ hội và tận dụng cơ hội để hạn chế điểm yếu, tránh khỏi các mối
đe dọa. Thực hiện việc làm này doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế được những rủi ro.
74. Phân tích lợi thế cạnh tranh là một trong những cơ sở để xây dựng chiến lượccủa doanh nghiệp ĐÚNG: lOMoAR cPSD| 58970315
-lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn so với đối thủ cạnh tranh
trực tiếp. Phân tích và xây dựng nhiều phương án sẽ giúp DN chọn được chiến lược tối
ưu. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên các lợi thế cạnh tranh của DN sẽ giúp huy
động tối đa và kết hợp tốt việc khai thác các nguồn lực, tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh
75. phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường là giống nhau
SAI: phân đoạn chiến lược: Liên quan đến các hoạt động của công ty: phân chia các hoạt
động của công ty thành các nhóm đồng nhất về công nghệ, thị trường, ĐTCT. Nó cho phép
phát hiện: các cơ hội kinh doanh, mua/sáp nhập những ngành kinh doanh mới, từ bỏ những
hoạt động kinh doanh không hiệu quả. Thay đổi mục tiêu trung và dài hạn. phân đoạn thị
trường: liên quan đến một lĩnh vực kinh doanh của công ty, hướng tới việc phân chia
khách hàng thành các nhóm có cùng chung đặc điểm như: chung các nhu cầu, sở thích tập
quán và tập tính mua hàng. Cho phép thiết lập marketing mix, tích hợp các sản phẩm. Thay
đổi ở ngắn hạn và trung hạn
76. phân tích và phán đoán chiến lược với môi trường bên ngoài có mục tiêu chínhlà
để tìm ra các cơ hội trong kinh doanh đề từ đó nắm bắt lấy cơ hội cho doanh nghiệp ĐÚNG:
Đây là mục tiêu hết sức quan trọng khi phân tích và phán đoán chiến lược với môi trường
ngoài. Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra cơ hội. Bên cạnh việc tìm ra các cơ hội
trong kinh doanh thì còn có 1 mục tiêu hết sức quan trọng đó là việc nhận diện ra các thách
thức với doanh nghiệp trong thời gian tới (ma trận SWOT)
77. Sức ép cạnh tranh của sản phẩm ổn áp đối với các hãng sản xuất máy tính
xáchtay là ví dụ về sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế. SAI
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng.
Sản phẩm thay thế cho máy tính xách tay là smartphone, máy tính bảng,... phục vụ cho
nhu cầu thông tin, giải trí, video,...Sản phẩm ổn áp là sản phẩm cung cấp cho ngành điện
gia dụng, phục vụ nhu cầu về việc sử dụng điện.
78. Sản phẩm của doanh nghiệp được bán với giá thấp, chứng tỏ doanh nghiệpđang
áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí. SAI
Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là hoạt động tốt hơn các ĐTCT bằng việc làm
mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Tuy nhiên, bán
sản phẩm với giá thấp lại không chứng tỏ được DN đang áp dụng CL dẫn đầu về chi phí.
Khi cạnh tranh bằng giá cả DN có thể sử dụng 2 cách: kinh doanh với chi phí thấp hoặc
bán sản phẩm với mức giá hạ (mức giá thấp). Nếu DN tập trung vào một nhóm hữu hạn
người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường nhất định với CL dẫn đầu về chi phí, bán sản phẩm
với giá thấp thì DN đang theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa.
79. sản phẩm thuộc ô “dấu hỏi” trong ma trận BCG là sản phẩm mà doanh
nghiệpcần phải tập trung đầu tư phát triển trong mọi tình huống SAI: lOMoAR cPSD| 58970315
Các sản phẩm ở ô “dấu hỏi” được đặc trưng bởi tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhưng
thị phần nhỏ, có triển vọng phát triển nhưng cũng không ít rủi ro, nó được xem giống như
người đại diện tương lai của doanh nghiệp. vị trí của nó không cho phép tạo nên nhiều
nguồn lực mà ngược lại đòi hỏi nguồn tài chính bổ sung. Cho nên phải tùy tình huống mà
có những cân nhắc đầu tư phù hợp.
80. Rào cản bắt chước là một trong những căn cứ để lựa chọn chiến lược đổi
mớitrong giai đoạn đầu chu kì sống của sản phẩm. ĐÚNG
Rào cản sự bắt chước giúp công ty đổi mới có thời gian để tạo lập lợi thế cạnh tranh và
xây dựng nhiều rào cản bền vững hơn trong thị trường mới được phát triển. Khi rào cản
sự bắt chước càng lớn các đối thủ càng tốn thời gian để bắt chước sự đổi mới. Lựa chọn
chiến lược đổi mới trong giai đoạn đầu chu kì sống của sản phẩm giúp doanh nghiệp giữ
vững được vị thế cạnh tranh, dẫn đầu về sản phẩm, tiêu thụ được số lượng hàng hóa lớn, lợi nhuận cao.
Chu kì sống của sản phẩm có 4 giai đoạn: giai đoạn triển khai, giai đoạn phát triển, giai
đoạn chín muồi, giai đoạn suy thoái.
+Giai đoạn triển khai: Ít khách hàng và sản lượng bán thấp, lãi thấp hoặc có thể lỗ, ít hoặc
k có đối thủ cạnh tranh => xâm nhập nhanh hay chậm
+Giai đoạn phát triển: sản lượng bán tăng nhanh, cạnh tranh trên thị trường tăng, lãi cao
=> cái tiến sản phẩm, xâm nhập các khúc thị trường mới, kênh phân phối mới,.. +Giai
đoạn chín muồi: Cạnh tranh rất mạnh, xuất hiện nhiều sản phẩm tương tự, sản lượng bán
ổn định => chiến lược đổi mới để lấy lại nhịp độ tăng mức tiêu thụ
+Giai đoạn suy thoái: CL tiếp tục duy trì, tập trung hay loại bỏ những sản phẩm yếu kém,...
81. rào cản rút lui và rào cản gia nhập ảnh hưởng lớn đến cường độ cạnh tranhtrong ngành ĐÚNG:
Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó
khăn và tốn kém hơn: kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại: hệ thống phân phối, thương
hiệu, hệ thống khách hàng… các nguồn lực đặc thù: nguyên vật liệu đầu vào (bị kiểm
soát), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ… Các rào
cản rút lui: giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho
việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn: Rào cản về công nghệ, vốn
đầu tư, những ràng buộc với người lao động, ràng buộc với chính phủ, chiến lược, kế hoạch,..
Như vậy để gia nhập hay rút lui khỏi một ngành có rào cản lớn là một điều rất khó khăn,
các doanh nghiệp buộc phải cạnh tranh với nhau để tìm chỗ đứng cho riêng minh.
82. Trong một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, mục đích cơ bản nhất của
chiếnlược cấp toàn doanh nghiệp là cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm
trong những kết hợp sản phẩm - thị trường nhất định. ĐÚNG lOMoAR cPSD| 58970315
Mục đích cơ bản nhất của CL cấp DN là lựa chọn các hoạt động kinh doanh mang lại lợi
ích cho chủ sở hữu. Cặp sản phẩm-thị trường là một tập hợp thống nhất các hàng hóa dịch
vụ của doanh nghiệp tiêu thụ trên 1 thị trường riêng biệt. DN có thể phát triển sản phẩm
này hoặc dần rút vốn khỏi một thị trường nào đó nếu nó nằm trong một chu kì suy thoái của sản phẩm.
83. Tất cả các đơn vị thành viên của doanh nghiệp đều là đơn vị kinh doanh
chiếnlược (SBU) của doanh nghiệp. SAI
Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoạt động như một thực thể độc lập, tập trung
vào một thị trường mục tiêu nhưng phải báo cáo trực tiếp với trụ sở của tổ chức về tình
trạng hoạt động của nó. Tuy nhiên, không phải tất cả các đơn vị thành viên của DN đều là
SBU, SBU chỉ được công nhận khi một đơn vị được cấp trạng thái SBU.
84. Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp cần tìm cách thỏa mãn tất cả các nhucầu đang tồn tại. SAI
Tùy vào ngành nghề kinh doanh của mình mà doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch
vụ tương ứng đáp ứng nhu cầu của một đoạn thị trường nhất định.
85. trong từng khoảng thời gian nhất định, mọi mục tiêu của doanh nghiệp đều cần
phối hợp mọi nguồn lực để thực hiện tốt các mục tiêu đó ĐÚNG:
Mục tiêu của doanh nghiệp thì có nhiều, và mức độ quan trọng, thiết lập trong từng giai
đoạn là khác nhau. Để có thể đáp ứng yêu cầu của các mục tiêu, cần có sự phối hợp và
phân bố các nguồn lực một cách hợp lý và có hiệu quả.
86. tốc độ tăng trưởng là một biến số được MC.Kinsey sử dụng để xây dựng matrận của minh
ĐÚNG: Ma trận phân tích Mc.Kinsey – GE được phát triển từ ma trận phân tích BCG với
những phát triển cao hơn, giúp cho việc phân tích hiệu quả và chính xác hơn. Ma trận
Mc.Kinsey - GE Sử dụng hai yếu tố là triển vọng của ngành và vị thế của doanh nghiệp
nhằm đưa ra đánh giá. Các yếu tố này được đánh giá bằng phương pháp cho điểm, trong
đó các nhân tố ảnh hưởng tới triển vọng ngành bao gồm: quy mô thị trường, triển vọng
tăng trưởng ngành, các nhân tố ảnh hưởng đến vị thế của doanh nghiệp: giá trị tổng tài
sản, thương hiệu, thị phần tăng trưởng, sự trung thành của khách hàng, công nghê, tài chính,...
87. thông qua giá cổ phiếu doanh nghiệp thực hiện kiểm tra chiến lược một
cáchkhách quan về hiệu quả sản xuất kinh doanh
SAI: Giá trị thị trường hiện tại của cổ phiếu thường được thể hiện trong giao dịch cuối
cùng đã ghi nhận. giá thị trường của cố phiếu được xác định bởi quan hệ cung-cầu trên thị
trường. giá trị thị trường cổ phiếu của một công ty phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, vì vậy lOMoAR cPSD| 58970315
nó thường xuyên biến động. Như vậy nó không thể dùng để khẳng định hiệu quả sản xuất
kinh doanh một cách chính xác.
88. thái độ đối đầu với rủi ro là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các môhình
chiến lược lựa chọn ĐÚNG:
Thái độ đối đầu với rủi ro của ban lãnh đạo doanh nghiệp là một trong các căn cứ lựa chọn
chiến lược. Các giám đốc sợ rủi ro thường tìm cách tránh cho doanh nghiệp và thường
chấp nhận rủi ro ở mức thấp, chính vì vậy họ chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải tối ưu.
Ngược lại có nhiều giám đốc thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, thông thường họ thường
tập trung vào cơ hội nhằm kiếm lợi nhuận cao.
89. Thái độ đối đầu với rủi ro trong kinh doanh của ban lãnh đạo doanh nghiệp
cóảnh hưởng lớn khi lựa chọn các chiến lược cụ thể ĐÚNG: giống câu trên
90. Thay đổi chiến lược cho phù hợp với cơ cấu tổ chức là một nội dung của tổ
chứcthực hiện SAI: giống câu 8
Lựa chọn cơ cấu tổ chức phải gắn với thực hiện chiến lược, tức là cơ cấu phải đi theo chiến
lược (cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược của doanh nghiệp)
91. Trong thực tế quá trình QTCL được thực hiện tuần tự theo từng bướcSAI
Trên thực tế, quá trình QTCL được vận dụng 1 cách linh hoạt, tùy vào những điều kiện cụ
thể. Những giai đoạn chính vẫn được đảm bảo (vạch ra những mục tiêu cần đạt tới trên cơ
sở đánh giá tổng thể môi trường, hoạch định cl, triển khai thực hiện, điều khiển và đánh
giá lại) nhưng mức độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn khác nhau, thứ tự ưu tiên cũng khác nhau…
92. Trong một dn đa ngành, cần xđ rõ lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của dnSAI:
Dn kinh doanh đa ngành thường phải đối mặt với nhiều vướng mắc khi cố gắng xđ lĩnh
vực kinh doanh chủ yếu của mình. Việc làm này là không cần thiết, hay chính xác hơn là
không thể thực hiện, bởi sẽ đưa ra một kết luận lộn xộn, và không chính xác về nhiệm vụ
kinh doanh của dn. Thay vào đó, dn cần phải chú trọng vào việc làm thế nào để có thể gia
tăng giá trị cho các đơn vị thành viên hợp thành dn đó
93. Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp cần định hướng vào khách hàng
khôngnên định hướng vào sản phẩm ĐÚNG
Đặc điểm môi trường kinh doanh hiện nay: Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công
nghệ, chu kì sống của sản phẩm ngày càng ngắn lại. Những tiến bộ nhanh chóng về kinh
tế xã hội sẽ mang đến những thay đổi nhanh chóng về nhu cầu. Vì vậy, muốn nắm bắt
được cơ hội kinh doanh tốt, doanh nghiệp nên định hướng vào khách hàng.
94. Xác định chính xác mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều
kiện sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu này ĐÚNG
Tài liệu liên quan:
-
Bài Tập Phân Tích Phúc Long Coffee | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân
27 14 -
Ghi chú và phân tích chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
22 11 -
Bài tập Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
19 10 -
Tóm tắt nội dung và chiến lược Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
23 12 -
Bài tập nhóm Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân
21 11