Câu hỏi Đúng/Sai và Giải thích Môn Quản trị chiến lược | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61401654
Đúng/Sai – Giải thích
Chiến lược thâm nhập thị trường SAI.
là chiến lược tăng trưởng bằng Chiến lược thâm nhập thị trường là tập trung vào mở rộng thị phần
cách cải tiến đổi mới sản phẩm, của nó trong các thị trường sản phẩm hiện tại.
dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp
và đưa chúng vào khu vực thị trường mới.
Chiến lược trọng tâm hóa là chiến SAI
lược mà doanh nghiệp chỉ tập Chiến lược trọng tâm hóa là chiến lược mà doanh nghiệp dựa trên
trung sản xuất những sản phẩm lợi thế cạnh tranh, tập trung các nguồn lực cho phép phát huy tối
có chất lượng thấp so với đối thủ đa năng lực của công ty. Chiến lược này phục vụ hữu hạn người cạnh tranh
tiêu dùng hay một đoạn thị trường nhất định nên giải pháp của
chiến lược này là khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Doanh
nghiệp phải đưa ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, đảm bảo chất lượng, làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng
hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, không phải
là sản xuất sản phẩm có chất lượng thấp hơn ĐTCT.
Chuỗi giá trị là một công cụ cho Đúng.
phép doanh nghiệp xác định các
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị sẽ giúp doanh nghiệp nhìn mỗi hoạt động và mối liên
của doanh nghiệp trong một lĩnh kết giữa mỗi hoạt động dưới góc độ tạo ra giá trị và tạo ra chi phí.
vực kinh doanh nhất định.
Từ đó cho phép ta thấy được những điểm mạnh, điểm yếu mang
tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp.
Chiến lược hợp nhất (liên kết) ĐÚNG.
theo chiều dọc thường được vận Chiến lược liên kết theo chiều dọc nghĩa là công ty tự sản xuất và
dụng khi ngành kinh doanh hiện cung ứng các yếu tố đầu vào cho chính mình (hợp nhất ngược
tại có tốc độ tăng trưởng nhanh và chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ của chính mình (hợp nhất
nhu cầu thị trường khá ổn định.
xuôi chiều). Một công ty theo đuổi chiến lược liên kết dọc thường
xuất phát từ mong muốn tăng cường vị thế cạnh tranh của hoạt
động kinh doanh cốt lõi. (Lý do để DN theo đuổi CL liên kết
dọc: Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các ĐTCT mới,
thúc đẩy đầu tư vào các TS chuyên môn hóa nâng cao hiệu
quả, bảo vệ thị phần, chủ động hơn trong kinh doanh). Chiến
lược này có hiệu quả khi ngành tăng trưởng hoặc có triển vọng
tăng trưởng rõ ràng. CL hợp nhất thích hợp khi các cơ hội sẵn có
phù hợp với các mục tiêu và CL dài hạn mà DN theo đuổi.
Cạnh tranh bằng giá là một trong ĐÚNG
3 chiến lược cạnh tranh cơ bản
3 chiến lược cạnh tranh cơ bản của Porter: Chiến lược chi phí thấp, của Porter
chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung. Mục đích các DN
theo đuổi CL chi phí thấp là hoạt động tốt hơn hay có lợi thế hơn
các ĐTCT bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa dịch
vụ ở chi phí thấp hơn ĐTCT. Việc sd chiến lược này tạo ra 2 lợi
thế cho DN: Thứ nhất, DN có thể đặt mức giá thấp hơn các ĐTCT
mà vẫn thu đc lợi nhuận bằng ĐTCT. Thứ 2 có sức mạnh với nhà
cung ứng cũng như tạo được hàng rào gia nhập lOMoAR cPSD| 61401654
Chiến lược sáp nhập và thôn tính ĐÚNG
ngang nhằm tăng thị phần và Chiến lược hội nhập theo chiều ngang là chiến lược nhằm sở hữu kiểm soát ngành
(một phần hoặc toàn bộ), hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với
nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp. Điều này cho phép gia tăng lợi thế kinh tế, tăng thị phần và kiểm soát ngành.
Các đối tượng hữu quan (bao gồm SAI
cả đối tượng bên trong và bên Mục tiêu của các đối tượng hữu quan:
ngoài doanh nghiệp) có những đòi
- Chủ sở hữu: tối đa hóa lợi nhuận
hỏi đồng thuận đối với doanh
- Công nhân viên: lương, phúc lợi, sự an toàn,..
nghiệp. Do đó, nhóm đối tượng
- Khách hàng: giá bán, chất lượng sản phẩm, dịch
này không ảnh hưởng đến hoạt vụ đi kèm
động quản trị chiến lược của
- Xã hội: vấn đề về môi trường, văn hóa cộng doanh nghiệp. đồng,..
Các yếu tố bên trong và bên ngoài có quan hệ tương tác lẫn
nhau, ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp tới hoạt động của doanh
nghiệp. Nó tác động thuận lợi, bất lợi cho doanh nghiệp. Mục
tiêu của các đối tượng khác nhau nên những đòi hỏi cho DN là
khác nhau. Các đối tượng hữu quan có thể buộc DN không thể
chọn các CL theo mong muốn, mà phải chọn chiến lược dung hòa
và giải quyết các mâu thuẫn đặt ra. Vì vậy, để quản trị chiến lược
tốt, doanh nghiệp cần thường xuyên nghiên cứu những yếu tố từ
môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để đánh giá, điều
chỉnh chiến lược cho phù hợp.
Chiến lược hợp nhất (liên kết) SAI
theo chiều dọc thường được vận Chiến lược liên kết theo chiều dọc nghĩa là công ty tự sản xuất và
dụng khi ngành kinh doanh hiện cung ứng các yếu tố đầu vào cho chính mình (hợp nhất ngược
tại có tốc độ tăng trưởng chậm lại chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ của chính mình (hợp nhất
và nhu cầu của thị trường có xuôi chiều). Một công ty theo đuổi chiến lược liên kết dọc thường nhiều thay đổi.
xuất phát từ mong muốn tăng cường vị thế cạnh tranh của hoạt
động kinh doanh cốt lõi. (Lý do để DN theo đuổi CL liên kết
dọc: Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các ĐTCT mới,
thúc đẩy đầu tư vào các TS chuyên môn hóa nâng cao hiệu
quả, bảo vệ thị phần, chủ động hơn trong kinh doanh). Chiến
lược này có hiệu quả khi ngành tăng trưởng hoặc có triển vọng
tăng trưởng rõ ràng. CL hợp nhất thích hợp khi các cơ hội sẵn có
phù hợp với các mục tiêu và CL dài hạn mà DN theo đuổi. Khi
ngành kinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng chậm lại và
nhu cầu của thị trường có nhiều thay đổi thì chiến lược đa
dạng hóa sẽ được vận dụng.
Chiến lược đa dạng hóa không SAI
liên quan nhằm khai thác thế Chiến lược đa dạng hóa không liên quan (ngang) hướng việc đầu
mạnh về nguồn lực của doanh tư tài chính vào những ngành có triển vọng lợi nhuận tốt trong nghiệp.
danh mục đầu tư thay vì theo đuổi việc đầu tư mở rộng hoạt động
trong cùng chuỗi giá trị hiện tại của doanh nghiệp. Cụ thể, doanh
nghiệp tăng trưởng bằng sản xuất thêm những sản phẩm, dịch vụ lOMoAR cPSD| 61401654
mới không liên quan đến các sp hiện tại về công nghệ, nguyên vật
liệu, nhân sự nhằm phục vụ các đối tượng hiện tại của DN.
Mục đích nhằm khai thác thế mạnh về nguồn lực của DN là đa dạng hóa đồng tâm ĐÚNG
Chiến lược đa dạng hóa ngang là Chiến lược đa dạng hóa ngang doanh nghiêp tị ến hành bổ sung
sản xuất thêm những sản phẩm, các sản phẩm và dịch vụ mới không liên quan đến các sp hiện tại
dịch vụ mới không liên quan chặt về công nghệ, nguyên vật liệu, nhân sự nhằm phục vụ các khách
chẽ với nhau và nhằm phục vụ hàng hiện tại của DN.
khách hàng hiện có của doanh nghiệp.
Chiến lược tăng trưởng tập trung SAI.
được thực hiện bằng liên kết với CL tăng trưởng tập trung đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản
các doanh nghiệp có lợi thế phù phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
hợp, hỗ trợ và bổ sung cho nhau.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để
khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang
sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng
bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
CL tăng trưởng tập trung có 3 loại: thâm nhập thị trường, phát triển
thị trường, phát triển sản phẩm. Liên kết với các DN có lợi thế phù
hợp, hỗ trợ và bổ sung cho nhau nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh chung của nhóm liên kết, đây là mục đích của CL liên kết ngang.
Chiến lược kinh doanh là cơ sở ĐÚNG
cho việc xác định các chính sách kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh
nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác gồm: xác
định mục tiêu, đưa ra phương án hành động tổng quát, lựa chọn
phương án và triển khai phân bố các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
Chính sách kinh doanh là quan điểm, phương hướng và cách thức
chung để ra quyết định trong tổ chức. như vậy, chiến lược kinh
doanh là cơ sở để xác định chính sách kinh doanh. lOMoAR cPSD| 61401654
Chiến lược tăng trưởng được áp ĐÚNG:
dụng cả trong trường hợp ngành
kinh doanh ở vào giai đoạn Chiến lược tăng trưởng giúp doanh nghiệp duy trì và phát
chuyển giao giữa các giai đoạn triển vị thế cạnh tranh tương đối trên thị trường đang mở rộng
phát triển trong chu kì sống của nhanh. Do đó nó được áp dụng cả trong giai đoạn chuyển giao của ngành kinh doanh.
các giai đoạn phát triển để doanh nghiệp không bỏ lỡ những cơ
hội mở rộng cùng với sự phát triển của ngành. SAI:
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận
cần được thiết kế cố định trong
(đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn
mọi giai đoạn phát triển để giúp nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách
đỡ doanh nghiệp thuận tiện hơn nghiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác
trong việc tổ chức thực hiện chiến nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những lược.
mục tiêu đã xác định. Nó giúp cho cá nhân và bộ phận có thể phối
hợp với nhau một cách tốt nhất để có thể thực hiện mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh đầy biến
động, tương ứng với mỗi giai đoạn phát triển khác nhau doanh
nghiệp nhiều khi cần có sự điều chính, thay đổi cơ cấu cho phù hợp.
công ty đường Quảng Ngãi đang Đa dạng hóa không liên quan là da dạng hóa vào lĩnh vực kinh
tìm cách đa dạng hóa không liên doanh mới, mà không có bất kì liên quan nào với lĩnh vực kinh
quan bằng cách đầu tư vào sản doanh hiện có. Như vậy nó chỉ phải đối phó với chi phí quản lý
xuất bánh kẹo và rượu
phát sinh từ số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục. công
ty tập trung vào đa dạng hóa không liên quan khi:
- Các kĩ năng hoạt động cốt lõi của công ty đượcchuyên
môn hóa cao và ít có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty;
- Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trongviệc
mua và xoay chuyển các lĩnh vực kinh doanh yếu kém;
- Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giátrị
được tạo ra bởi việc theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc. Tuy
nhiên, điều kiện thứ ba không thích hợp với các công ty đa dạng hóa cao độ.
Công ty đường Quảng Ngãi mới chỉ đầu tư sản xuất đường, mật,
bánh kẹo, nước giải khát, sữa, giống múa, nha, bia, sản phẩm dịch vụ khác. lOMoAR cPSD| 61401654
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm SAI:
được áp dụng khi doanh nghiệp có -Đa dạng hóa Đồng tâm còn được gọi là đa dạng hóa liên quan, là
tiềm lực rất mạnh
bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới có liên quan.
- chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tận dụng các ưu
thế nội bộ chủ yếu của công ty: KH-CN hiện có, thị trường tiêu
thụ sản phẩm hiện tại,.. CL này đòi hỏi sự hợp tác hay tác động
cộng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực. vì vậy không nhất
thiết yêu cầu doanh nghiệp phải có tiềm lực mạnh.
Chiến lược khác biệt hóa là một SAI:
tập hợp các hoạt động được thực
hiện để sản xuất ra sản phẩm và
- mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt đượclợi
dịch vụ với những nét đặc trưng
thế cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ mà được người tiêu
riêng được khách hàng chấp nhận
dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ
ở mức giá thấp nhất so với
- khả năng của 1 công ty khác biệt hóa sản phẩm để
đối thủ canh tranh
thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối
thủ không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn – giá cao
hơn đáng kể so với mức trung bình cạnh tranh
- để thực hiện chiến lược này doanh nghiệp phải đầu tư
nhiều vào nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, marketing sp,… nên
không thể đặt ra mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh được
Chiến lược kinh doanh xét về bản SAI:
chất cũng là chính sách kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai
của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác
gồm: xác định mục tiểu, đưa ra phương trình hành động tổng quát,
lựa chọn phương án hành động và triển khai phân bố các nguồn
lực để thực hiện mục tiêu.
Chính sách kinh doanh của doanh nghiệp là quan điểm,
phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức.
chính sách là loại kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung
để hướng dẫn hay khai thông cách nghĩ và hành động khi ra quyết
định. Như vậy, về mặt bản chất là khác nhau lOMoAR cPSD| 61401654
Công tác hoạch định vẫn có ý
nghĩa quan trọng đối với doanh
nghiệp trong cơ chế thị trường ĐÚNG:
Trong cơ chế thị trường, khi mà các doanh nghiệp cạnh tranh
với nhau khốc liệt thì công tác hoạch định chiến lược càng ngày
trở nên quan trọng hơn. Với những chính sách phù hợp, hiệu quả
sẽ là một lợi thế cho doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh
chiến lược nên được điều chỉnh SAI:
cho phù hợp với cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp vì có như vậy Cơ cấu tổ chức được thiết kế nhằm hướng tới mục tiêu thực
quá trình thực thi chiến lược mới thi hiệu quả chiến lược đặt ra, nó phải được điều chỉnh cho phù có hiệu quả
hợp với chiến lược. DN sắp xếp bố trí và cơ chế hoạt động của tổ
chức sao cho DN có thể theo đuổi chiến lược của mình 1 cách hiệu
quả nhất. Những điều chỉnh chiến lược thường đòi hỏi những thay
đổi trong cơ cấu công ty do: cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc
cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được xác lập, cơ cấu ràng
buộc cách thức và nguồn lực được phân bố trong quá trình thực
hiện chiến lược. Vì vậy cơ cấu tổ chức nên được thiết kế để tạo
điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược của doanh nghiệp.
chiến lược khác biệt hóa – thị ĐÚNG:
trường ngách nhằm cung cấp sản Chất lượng khác biệt hóa nhằm đặt lợi thế cạnh tranh bằng
phẩm và dịch vụ chất lượng cao và việc tạo ra sản phẩm mà người tiêu dùng nhận xét độc đáo nhất,
giá đắt cho một thị trường đặc thù có khả năng thỏa mãn một cách khác các đối thủ cạnh tranh nhu
cầu khách hàng (thường là tốt hơn), doanh nghiệp phải đầu tư
nhiều vào nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, marketing sp,… các chi
phí này lớn nên không thể đặt ra mức giá thấp được.
cường độ cạnh tranh giữa các đối SAI:
thủ hiện tại hoàn toàn tùy thuộc
và số lượng đối thủ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh này còn phụ thuộc vào các yếu tố: rào trong ngành
cản rút lui, tình trạng ngành, kênh phân phối chủ yếu đã được thiết
lập của các doanh nghiệp hiện tại, những ưu thế tuyệt đối về chi phí,... lOMoAR cPSD| 61401654
chiến lược có thể được xây dựng ĐÚNG:
trên cơ sở phân tích các lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh là các đặc điểm mà nhờ đó doanh nghiệp
tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh
trực tiếp. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi
thế cạnh tranh của DN để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt
với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của
DN trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nằm
bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. LTCT được đánh giá
thông qua: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất
(quy mô, công nghệ, nghiên cứu sp,...).
LTCT của DN là một trong những căn cứ lựa chọn chiến lược.
chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ĐÚNG:
thường được áp dụng khi doanh
nghiệp có ưu thế vượt trội trên Đa dạng hóa đồng tâm: Các hoạt động sản xuất mới vẫn liên
một khu vực thị trường nhất định quan đến các hoạt động cũ của công ty: khách hàng, công nghệ,
so với các đối thủ cạnh tranh
phân phối, nhãn hiệu,... Tận dụng những sản phẩm được tiêu thụ
mạnh trên thị trường để bán sản phẩm mới. Dựa vào mối liên quan
về hình ảnh giữa công ty và các sản phẩm mới để đa dạng hóa hoạt động.
chiến lược tăng trưởng tập trung
là cl mà dn đạt được sự tăng SAI.
trưởng trên cơ sở tập trung sản Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ
xuất những sp mà dn đang sx và sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời
tiêu thụ trên thị trường hiện tại
kì chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ
yếu nhằm cải thiện những sản phẩm/ thị trường hiện có mà không
làm thay đổi các yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bằng những phương thức sau: -
Tập trung khai thác thị trường bằng việc tìm cách tăng
trưởngcác sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ. -
Mở rộng thị trường bằng cách thâm nhập vào những thị
trườngmới với những sản phẩm hiện doanh nghiệp đang sản xuất. lOMoAR cPSD| 61401654
chiến lược chi phối bằng chi phí là ĐÚNG
sử dụng lợi thế về chi phí sx và
bằng mọi cách cạnh tranh về giá
Vì chi phí thấp hơn nên DN có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thủ.
Nếu cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh
bằng giữ thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững
trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
chiến lược đa dạng hóa thường
được vận dụng khi dn mới thành SAI
lập và ngành kinh doanh hiện tại
có tốc độ tăng trưởng cao
Khi ngành kinh doanh hiện tại có tốc độ tăng trưởng chậm lại và
nhu cầu của thị trường có nhiều thay đổi thì chiến lược đa dạng
hóa sẽ được vận dụng.
Khi ngành tăng trưởng nhanh và có triển vọng rõ ràng DN theo
đuổi chiến lược liên kết dọc: Cho phép công ty tạo lập các rào cản
với các ĐTCT mới, chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả, bảo vệ thị
phần nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh
cạnh tranh phi giá cả cũng là một ĐÚNG:
rào cản đối thủ mới gia nhập vào ngành
Cạnh tranh phi giá cả hay cạnh tranh bằng khác biệt hóa sp
là một rào cản đối thủ mới gia nhập vào ngành. Sự khác biệt hóa
sp một khi tạo nên lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn
hiệu sản phẩm của dn, đó chính là rào cản với các đối thủ mới gia nhập vào ngành.
Chiến lược đại dương xanh đòi hỏi SAI.
doanh nghiệp phải nắm bắt nhu
cầu mới của thị trường, phải tạo CL đại dương xanh là tạo ra giá trị mới cho khách hàng do đó hình
ra giá trị mới cho khách hàng và thành nên thị trường mới chưa có cạnh tranh. Việc định giá sản
bán với giá thật cao.
phẩm là linh hoạt, thường các DN sẽ định giá cao để hưởng lợi
nhuận tối đa lúc ban đầu. VD: sản phẩm iphone của Apple là sản
phẩm cảm ứng đầu tiên việc định giá cao vẫn được tiến hành đến
tận bây giờ. Giá bán thật cao là sai, DN phải nắm bắt nhu cầu mới
chưa chính xác, DN có thể tạo ra 1 nhu cầu hoàn toàn mới lOMoAR cPSD| 61401654 mà khách hàng chưa có.
Chiến lược đại dương xanh dần ĐÚNG
dần cũng bị nhuộm đỏ bởi sự cạnh
tranh của các DN đi sau.
Với khả năng mới về nguồn lực, công nghệ, phát minh sáng chế
thì các DN tạo ra đại dương xanh với luật chơi mới sẽ tạo đk cho
các DN khác học hỏi cách chơi và tham gia vào thị trường, Khi họ
tham gia vào thị trường thì cạnh tranh sẽ xảy ra. lOMoAR cPSD| 61401654 D
Doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược cạnh tranh bằng dẫn đầu về
chi phí thấp cần chú trọng quan
tâm phát triển năng lực đặc biệt
trong lĩnh vực marketing. SAI
CL cạnh tranh bằng dẫn đầu về chi phí thấp là DN tìm cách giảm
thiểu chi phí sản xuất nhưng bên cạnh đó vẫn phải đảm bảo chất
lượng sản phẩm, tính năng ở mức độ chấp nhận được, nghĩa là hấp
dẫn khách hàng bằng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Việc tăng
cường các hoạt động trong lĩnh vực marketing như: quảng bá và
khuếch trương sản phẩm chỉ thích hợp với chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm và sẽ tiêu tốn nhiều chi phí.
Phát triển năng lực đặc biệt trong lĩnh vực marketing chỉ cần thiết
với DN theo đuổi chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm.
1. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
không cần quan tâm đến việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm vì làm
như vậy rất tốn kém, vấn đề đặt ra là làm sao có giá thành sản
phẩm thấp nhất bất kể sản phẩm đó có sự khác biệt đến mức nào.
doanh nghiệp cung cấp cho thị SAI:
trường những sản phẩm có giá rẻ
nhất, thực hiện là theo đuổi chiến Doanh nghiệp cung cấp cho thị trường sản phẩm có giá rẻ
lược cạnh tranh dẫn đầu về chi nhất có thể có 2 khả năng: phí
- Áp dụng chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí: doanh
nghiệp giảm chi phí xuống mức tối đa và bán ra sản phẩm có
giá rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Doanh nghiệp mới thâm nhập vào thị trường có khảnăng
áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường, kích thích tăng mức
mua của người tiêu dùng => chưa chắc đã là chiến lược cạnh
tranh dẫn đầu về chi phí. lOMoAR cPSD| 61401654
doanh nghiệp có tốc độ tăng SAI:
trưởng cao thì rất hấp dẫn và nên đầu tư vào Dựa vào ma trận BCG:
- Một doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao, có thịphần
tương đối lớn, thuộc ngành “ngôi sao: nên đầu tư
- Một doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao, nhưngcó thị
phần tương đối thấp, thuộc ngành “nghi vấn”, cần phải suy
nghĩ kĩ trước khi đầu tư và lựa chọn chiến lược phù hợp.
doanh nghiệp có thể thuê các ĐÚNG:
chuyên gia bên ngoài doanh
nghiệp tham gia và ủy ban chiến
Họ đóng vai trò như nhà lược công ty tư vấn chiến lược
doanh nghiệp từ bỏ thị trường SAI:
ngay khi sản phẩm của dn có thị
phần tương đối thấp và tốc độ Khi đó dn vẫn có thể lựa chon 1 trong 3 loại chiến lược: duy trì,
tăng trưởng trên thị trường củng cố và từ bỏ. tương đối cao
dn theo đuổi cl dẫn đầu về chi phí SAI
cần quan tâm đến việc tạo ra sự khác biệt hóa cho sp
DN theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí là tích cực giảm thiểu
chi phí sản xuất nhờ vào quy mô, kinh nghiệm,... Kiểm soát
chặt chẽ tối thiểu hóa chi phí quảng cáo, marketing,.. Đầu tư vào
khác biệt hóa cho sản phẩm sẽ làm tăng chi phí. lOMoAR cPSD| 61401654
doanh nghiệp lựa chọn chiến lược SAI
tạo ra sản phẩm có mẫu mã kiểu
dáng, nhiều mức chất lượng nếu DN lựa chọn CL tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng tức là DN đang
khách hàng của dn có mức nhạy sd chiến lược khác biệt hóa để đạt được lợi thế cạnh tranh. khả
cảm cao về giá và chấp nhận sự năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu
khác biệt sản phẩm tương đối cao người tiêu dùng theo cách mà các ĐTCT không thể có. Tuy nhiên,
khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng thì DN
phải đầu tư nhiều cho hoạt động nghiên cứu sản phẩm, tốn nhiều
chi phí nên mức giá thường sẽ cao hơn, vì vậy sẽ không phù hợp
khi khách hàng có mức nhạy cảm cao về giá.
dn có thể theo đuổi cl tăng trưởng SAI
tập trung bằng con đường đa dạng hóa kinh doanh
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ
sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời
kì chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ
yếu nhằm cải thiện những sản phẩm/thị trường hiện có mà không
làm thay đổi yếu tố nào. Có 3 con đường: tăng trưởng tập trung
bằng thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến
lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp
có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Chiến lược này có thể thích hợp với những doanh nghiệp không
thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại
với những sản phẩm, thị trường hiện tại… Có 3 loại đa dạng hóa:
đa dạng hóa ngang, đồng tâm, kết khối
dn thường lựa chọn cl trọng tâm
hóa khi có tiềm lực mạnh SAI:
Với một doanh nghiệp có tiềm lực mạnh họ thường có xu
hướng mở rộng phạm vi hoạt động, đầu tư vào nghiên cứu phát
triển sp, hay chính là theo đuổi chiến lược khác biệt hóa phục vụ
trên nhiều đoạn thị trường, nhằm tối đa hóa lợi nhuận trên các phân khúc thị trường.
Mục tiêu của CL trọng tâm hóa là tập trung đáp ứng nhu
cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một đoạn thị
trường nhất định. DN theo đuổi chiến lược này thường là DN sx lOMoAR cPSD| 61401654
chuyên môn hóa, có quy mô nhỏ.
dn theo đuổi cl cạnh tranh khác SAI:
biệt hóa sp cần chú trọng quan
tâm đến hđ kiểm soát chi phí DN nào cũng cần phải có sự kiểm soát chi phí ở mức phù trong dn
hợp. Nhưng với DN theo đuổi chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa
sp thì thường chú trọng đầu tư nghiên cứu những sản phẩn độc
đáo, mới lạ, chất lượng và thích nghi với khách hàng. Chi phí có
thể cao hơn nhưng thỏa mãn niềm tin, kì vọng của khách hang về
chất lượng sp thì dn có thể đặt giá bán cao và thu về lợi nhuận lớn. Đ Sai.
Để xây dựng thành công lợi thế cạnh tranh, chiến lược công ty
Để xây dựng thành công lợi thế phải cung cấp cho khách hàng giá trị thật sự, gây ảnh hưởng để họ
cạnh tranh, chiến lược công ty phải chọn sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Sản phẩm phải đáp
phải cung cấp cho khách hàng ứng nhu cầu của thị trường, đảm bảo chất lượng. doanh nghiệp
những sản phẩm có chi phí thấp phải đầu tư nhiều vào nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, marketing nhất.
sp,… nên không thể có chi phí thấp được. Khi sản phẩm, dịch vụ
thỏa mãn nhu cầu của ng tiêu dùng theo cách mà các đối thủ không
thể có thì DN có thể đặt giá cao hơn - giá cao hơn đáng kể so với
mức trung bình cạnh tranh.
để tăng cường thế chủ động trong ĐÚNG:
việc tìm kiếm thị trường đầu ra
cho sản phẩm, doanh nghiệp Sự liên kết theo chiều dọc về phía trước (xuôi chiều) có nghĩa
thường thực hiện liên kết dọc về là một doanh nghiệp tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm, doanh phía trước.
nghiệp có những kênh phân phối nhằm đưa sản phẩm đến trực tiếp
với người tiêu dùng. Tạo thế chủ động trong cung cấp hàng hóa ra
thị trường, tránh nguy cơ áp lực từ phía nhà cung cấp. lOMoAR cPSD| 61401654
đối thủ mới xuất hiện sẽ trở thành ĐÚNG:
nguy cơ đe dọa đến sự phát triển
của các doanh nghiệp trong
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại
chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả ngành
năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.
Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại thế nên các doanh
nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ cạnh tranh gia nhập
ngành bởi càng có nhiều doanh nghiệp có mặt thỉ cạnh tranh càng
khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi.
Đại dương xanh chỉ tồn tại khi giá ĐÚNG.
trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận
Đại dương xanh theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa và chi phí
thấp trong việc nắm bắt nhu cầu mới nên chỉ tồn tại khi được khách hàng chấp nhận. G. ĐÚNG.
Giai đoạn hoạch định chiến lược: đề ra các công việc cần thực hiện
1. Giai đoạn hoạch định chiến của công ty: (1) Chức năng, nhiệm vụ; (2) Đánh giá môi trường
lược và giai đoạn thực hiện chiến bên ngoài; (3) Đánh giá môi trường nội bộ; (4) Phân tích và lựa
lược có nhiều điểm khác nhau chọn chiến lược
Giai đoạn thực hiện chiến lược: Biến những chiến lược được hoạch
định thành mục tiêu cụ thể (quá trình hành động cụ thể):
(1) Thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ
phận; (2) Phân bổ nguồn lực K. SAI:
Khách hàng là một trong 5 lực lượng cạnh tranh, là lực lượng
khách hàng không có khả năng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. người mua có thể được
gây sức ép đối với doanh nghiệp
xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm
giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. lOMoAR cPSD| 61401654
kiểm tra, đánh giá chiến lược luôn
được thực hiện sau cùng trong SAI:
toàn bộ quá trình quản trị chiến lược
Kiểm tra, đánh giá cl là quá trình xem xét các hoạt động
nhằm làm cho các hoạt động có kết quả tốt hơn, đồng thời giúp
phát hiện ra những sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, bảo
đảm cho các hoạt động thực hiện đúng hướng. như vậy, việc kiểm
tra, đánh giá cl phải được thực hiện song song với quá trình quản trị cl
khi các sp trong một ngành được Sai.
khác biệt hóa và các thương hiệu
được nhận biết một cách rõ ràng Khi các sản phẩm trong một ngành được khác biệt hóa và các
bởi người tiêu dùng thì các dn có thương hiệu được nhận biết một cách rõ ràng bởi người tiêu dùng,
xu hướng cạnh tranh bằng giá
thì các doanh nghiệp sẽ có xu hướng cạnh tranh bằng các yếu tố
khác ngoài giá cả, như chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng,
sáng tạo, tiện ích, tốc độ và độ chính xác trong giao hàng, v.v.
Trong thị trường cạnh tranh, giá cả có thể là một trong những yếu
tố quan trọng để cạnh tranh, nhưng nó không phải là yếu tố duy
nhất hoặc quan trọng nhất. Các doanh nghiệp cũng có thể tìm cách
để tăng giá trị sản phẩm của họ thông qua các yếu tố khác, và tạo
ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh của họ. M.
1. Môi trường ngành có ảnh
hưởng gián tiếp tới các doanh nghiệp
Một trong những thách thức của Đúng.
việc thực hiện chiến lược khác biệt Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt sản phẩm, sản phẩm
hóa là sự bắt chước của đối thủ do đối thủ sản xuất có thể có chi phí thấp hơn do không phải tiến cạnh tranh.
hành nghiên cứu… dẫn tới DN không thể đặt giá cao hơn ĐTCT.
Khi việc khác biệt hóa bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã hoặc các đặc
điểm vật lý thì đây là một thách thức lớn. lOMoAR cPSD| 61401654
Một trong những rào cản gia nhập Đúng.
của đối thủ cạnh tranh mới đó là Mục tiêu của DN tìm cách giảm tối đa chi phí cho một đơn vị sản
các doanh nghiệp hiện đang tồn phẩm là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh
tai phải tìm cách giảm tối đa chi bằng việc làm mọi thứ để có thể sx hàng hóa, dịch vụ ở chi phí
phí cho một đơn vị sản phẩm.
thấp hơn các đối thủ. Thực hiện được điều này doanh nghiệp sẽ
được bảo vệ khỏi các ĐTCT tiềm ẩn bằng lợi thế chi phí. Một
trong những rào cản gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh mới là:
Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kênh
phân phối, các yêu cầu về vốn, chính sách của chính phủ,... Những
ĐTCT mới gia nhập ngành chưa có nhiều kinh nghiệm, không tận
dụng được lợi thế về quy mô để hạ thấp chi phí do vậy sẽ tạo ra rào cản gia nhập ngành.
Một sức ép cạnh tranh của sản SAI
phẩm thay thế là cạnh tranh giữa Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu
Pepsi Cola, Coca Cola và 7up.
của người tiêu dùng. Trong ví dụ này, Pepsi Cola, Coca Cola và
7up đều là các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất
là nước giải khát, không phải là sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay
thế cho nước giải khát có thể là trà, sữa,...
Mức độ đe dọa các đối thủ tiềm ẩn ĐÚNG.
(theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh
của Porter) phụ thuộc vào sự tồn -Những rào cản ra nhập lớn (các doanh nghiệp trong ngành đã có
tại của các rào cản nhập cuộc và ưu thế tuyệt đối về chi phí, sự trung thành của khách hàng, kinh tế
rào cản rút lui của lĩnh vực kinh theo quy mô, kênh phân phối bị bao phủ bởi các doanh nghiệp hiện
tại, sự cạnh tranh trong ngành lớn, phản ứng đáp lại của các doanh doanh.
nghiệp trong ngành với đối thủ mạnh mẽ (căn cứ vào quá khứ,
hiện tại để dự báo…)
-Những rào cản rút lui lớn… cũng khiến cho cạnh tranh trở nên
mạnh mẽ, doanh nghiệp cần xem xét cả khi chuẩn bị ra nhập
Ma trận SWOT dùng để đánh giá ĐÚNG.
vị thế chiến lược của doanh nghiệp SWOT được bắt nguồn từ 4 chữ cái viết tắt Strengths (điểm
mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(nguy cơ), Mô hình SWOT cung cấp cho bạn một công cụ giúp
phân tích chiến lược và rà soát cũng như đánh giá rủi ro, định
hướng của một công ty hay của một đự án Kinh Doanh. lOMoAR cPSD| 61401654
mục tiêu dài hạn, trung hạn và ĐÚNG:
ngắn hạn được xác định với
khoảng thời gian khác nhau phụ Đây thực chất là tiêu thức phân chia mục tiêu của doanh
thuộc vào đặc điểm kinh tế, kĩ nghiệp theo thời gian. Điều này được áp dụng không đồng nhất,
thuật của từng doanh nghiệp.
nó phụ thuộc vào đặc điểm riêng của các ngành, doanh nghiệp khác nhau.
mục tiêu cần được xác định rõ ĐÚNG:
ràng, cụ thể, định lượng được để Quá trình tổ
doanh nghiệp có cơ sở kiểm tra,
chức thực hiện, lãnh đạo kiểm tra, đánh giá
đánh giá, điều chỉnh việc thực đều dựa trên cơ sở những mục tiêu đã đặt ra. Để có thể hoàn thành
hiện mục tiêu cần thiết.
kế hoạch mục tiêu đặt ra một cách tốt nhất, thực hiện trôi chảy các
hoạt động, đối phó chủ động với những thay đổi của môi trường
kinh doanh đầy biến động
mục tiêu dài hạn của doanh SAI:
nghiệp được hoạch định khi hoàn
tất việc xây dựng chiến lược
Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp là bước đầu tiến
của quá trình xây dựng chiến lược, là cơ sở tiến quyết cho các hoạt động khác liên quan
ma trận McKinsey dùng để hình ĐÚNG:
thành các phương án chiến lược của doanh nghiệp.
- Ma trận McKinsey được hình thành với 2 chiều biểuthị
sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh.
Ma trận phân tích McKinsey – GE được phát triển từ ma trận
phân tích BCG với những phát triển cao hơn, giúp cho việc
phân tích hiệu quả và chính xác hơn.
- Ma trận McKinsey cho phép chúng ta có một cái nhìnchi
tiết và đầy đủ về thực tế, giúp DN dùng cho việc phân tích chiến lược. lOMoAR cPSD| 61401654
một công ty sản xuất xe máy áp ĐÚNG:
dụng chiến lược tăng trưởng liên Chiến lược liên kết dọc về phía trước là chiến lược nhằm sở hữu
kết dọc về phía trước bằng cách hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc người
xây dựng mới hoặc mua lại các cơ bán lẻ. Chiến lược này đặc biệt phù hợp trong trường hợp nhà
sở bảo dưỡng và bảo hành xe máy phân phối hiện tại có chi phí cao, không đáng tin cậy hoặc không
đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp trong việc phân phối
hàng hóa, dịch vụ. Công ty sản xuất xe máy mua lại các cơ sở bảo
dưỡng và bảo hành xe máy là đang thực hiện chiến lược liên kết
về phía trước vì hành động này DN có thể kiểm soát được nhà phân phối cho DN.
Chiến lược liên kết dọc về phía sau là chiến lược nhằm sở hữu
hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến
lược hội nhập về phía sau đặc biệt thích hợp trong trường hợp
nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng
tin cậy hoặc không đáp ứng được các yêu cầu nhất định.
mọi biến động của các yếu tố trong SAI:
môi trường kinh doanh đều
buộc doanh nghiệp phải điều Quá trình điều chỉnh chiến lược là quá trình tiếp theo của quá trình
chỉnh chiến lược
đánh giá chiến lược. Nếu sau quá trình đánh giá mà biến động của
các yếu tố trong môi trường kinh doanh có tác động lớn đến tình
hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì mới cần điều chỉnh chiến lược.
môi trường KH-CN chỉ tạo ra cơ SAI:
hội, nguy cơ đối với các doanh nghiệp quy mô lớn
Môi trường KH-CN ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, kể cả DN
vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kì sống
của sản phẩm/dịch vụ. Ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất,
nguyên vật liệu, thái độ ứng xử của người lao động. Vì vậy các
nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cùng
những đầu tư cho tiến bộ công nghệ. lOMoAR cPSD| 61401654
ma trận McKinsey sử dụng thị SAI:
phần tương đối để xác định vị thế
chiến lược của doanh nghiệp
Ma trận sử dụng 2 tiêu chí: sức hấp dẫn của thị trường và
vị thế cạnh tranh… Kẻ hình 6.10 trang 158
ma trận EFE giúp dn đánh giá ĐÚNG:
khách quan những cơ hội, nguy cơ
trong quá trình xây dựng cl kinh Ma trận EFE là một kĩ thuật phân tích mang tính định lượng, doanh
thường dựa trên kết quả phân tích các yếu tố môi trường kinh
doanh bên ngoài doanh nghiệp (môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô). Từ đây ta có thể đưa ra những kết luận khách quan về
những cơ hội, những thách thức trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. N. Đúng.
Nếu một loại đầu vào nào đó mà có nhiều nhà cung ứng thì chứng
Nếu một loại đầu vào nào đó có tỏ DN có nhiều sự lựa chọn nhà cung ứng, DN sẽ tránh được sức
nhiều nhà cung ứng và doanh ép do độc quyền, giảm áp lực đe dọa từ nhà cung cấp. Chi phí thay
nghiệp không phải chịu chi phí đổi nhà cung ứng khi không hài lòng với dịch vụ của họ không
đáng kể do thay đổi nhà cung ứng đáng kể vì vậy DN có thể tạo áp lực cho nhà cung cấp, đưa ra các
thì doanh nghiệp sẽ có lợi thế đưa điều kiện hợp đồng mua yếu tố đầu vào thuận lợi cho mình.
ra các điều kiện trong hợp đồng Thứ hai đối với các nhà cung cấp: các nhà cung ứng phải cạnh
mua yếu tố đầu vào.
tranh với nhau để bán được sản phẩm nên họ sẽ nhượng bộ nhằm
không làm mất khách hàng của mình
Nội dung cơ bản của bản tuyên Sai.
ngôn sứ mệnh là các mục tiêu tài Bản tuyên ngôn sứ mệnh gồm có: Nhiệm vụ: Lý do tồn tại và mục chính.
đích hoạt động của doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược: Mong
muốn của doanh nghiệp trong tương lai, triết lý kinh doanh: Giá
trị niềm tin, quan điểm, tư tưởng chủ đạo. Tùy vào lĩnh vực kinh
doanh mà các doanh nghiệp đặt mục tiêu chiến lược khác nhau,
không phải doanh nghiệp nào cũng đặt mục tiêu tài chính. lOMoAR cPSD| 61401654
nhiệm vụ kinh doanh của doanh ĐÚNG:
nghiệp cần được xác định không
quá rộng, quá xa vời với lĩnh vực Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định
kinh doanh chủ yếu của doanh nhiệm vụ kinh doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua nghiệp
sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế biến.
Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo yếu tố:
xác định nghiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và
chung chung. Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi
hình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận biệt doanh
nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác định quá hẹp, điều
đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển trong tương lai.
ngành có tốc độ tăng trưởng cao SAI:
thì chắc chắn là hấp dẫn và nên
đầu tư vào ngành đó ngay
Ngành có tốc độ tăng trưởng cao chưa chắc đã hấp dẫn khi nó có: -
Những rào cản ra nhập lớn (các doanh nghiệp trong ngành
đãcó ưu thế tuyệt đối về chi phí, sự trung thành của khách hàng,
kinh tế theo quy mô, kênh phân phối bị bao phủ bởi các doanh
nghiệp hiện tại, sự cạnh tranh trong ngành lớn, phản ứng đáp lại
của các doanh nghiệp trong ngành với đối thủ mạnh mẽ (căn cứ
vào quá khứ, hiện tại để dự báo…) -
Những rào cản rút lui lớn… cũng khiến cho cạnh tranh trở
nênmạnh mẽ, doanh nghiệp cần xem xét cả khi chuẩn bị ra nhập SAI:
nhược điểm của ma trận BCG khi
phân tích danh mục vốn đầu
tư là không quan tâm tới khả năng Ma trận BCG cho phép kiểm tra xem liệu các dòng vốn phát
chia sẻ nguồn lực giữa các
sinh từ một số hoạt động có bù đắp được nhu cầu và kiểm tra xem SBU
các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái hay không.