Câu hỏi ôn tập về Đặc điểm hành vi tổ chức và tuyển dụng nhân sự môn Hành vi tổ chức | Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Câu 1: Những yếu tố nào giúp cho nhà tuyển dụng tuyển đúng người đúng việc. Trình bày đặc điểm những yếu tố đó.
Vì sự khác biệt của mỗi cá nhân tác động trực tiếp đến hành vi và định hình nên hành vi tổ chức.
Những yếu tố như đặc tính tiểu sử, năng lực, tính cách, thái độ cảm xúc có thể quan sát thấy một phần
qua các câu hỏi phỏng vấn hoặc xử lý tình huống. Những đặc tính này ảnh hưởng đến hành vi làm
việc của cá nhân trong tổ chức thông qua biểu hiện về năng suất lao động, sự vắng mặt, sự thuyên
chuyển, sự thỏa mãn của người lao động.
a) Đặc tính tiểu sử:
- Trước hết, các nhà tuyển dụng xem xét sơ yếu lý lịch của ứng viên. Điều này giúp các nhà
tuyểndụng hiểu thêm về một số đặc tính về tiểu sử như tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người
phải nuôi dưỡng, thâm niên công tác trong tổ chức...để có thể tuyển đúng người đúng việc. * Nhóm
yếu tố ổn định: tuổi tác, dân tộc/vùng miền, thể trạng, giới tính. Tuổi tác:
- Tuổi tác càng cao, con người càng ít muốn nghỉ việc.
- Hệ số vắng mặt có khả năng tránh được ở những người lao động lớn tuổi là thấp hơn so với
nhữngngười trẻ, tuy nhiên họ lại có hệ số vắng mặt không tránh được cao hơn.
- Quan hệ giữa tuổi tác với năng suất phụ thuộc vào nhu cầu công việc cụ thể. Giới tính:
- Không có sự khác biệt giữa nam và nữ trong năng lực nói chung về lãnh đạo, trong hoạt động
xãhội, năng lực học tập và trong năng suất lao động.
- Trong những năm gần đây, khi môi trường kinh doanh thay đổi thì kiểu lãnh đạo với những
đặcđiểm nữ tính lại thành công cho những nhà lãnh đạo nữ. *
Nhóm yếu tố có thể thay đổi: trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân, số người phải nuôi dưỡng,
niềmtin về tôn giáo, kinh nghiệm làm việc. Trình trạng gia đình:
- Một số nghiên cứu chỉ ra rằng những người có gia đình có hệ số vắng mặt thấp hơn, hệ số
thuyênchuyển thấp hơn và sự thỏa mãn với công việc cao hơn.
Số người phải nuôi dưỡng:
- Có chứng cứ chỉ ra rằng tương quan đồng biến giữa số lượng người phải nuôi dưỡng với hệ
sốvắng mặt, nhất là phụ nữ và sự thỏa mãn đối với công việc.
Thâm niên công tác trong một tổ chức:
- Việc thực hiện nhiệm vụ trong quá khứ có xu hướng liên quan đến kết quả của vị trí công tác mới.
- Không có cơ sở để tin rằng người có thâm niên làm việc nhiều hơn là có năng suất cao hơn
ngườicó ít thâm niên làm việc.
- Có sự tương quan nghịch biến giữa thâm niên và sự vắng mặt.
- Người có thâm niên cao thường ít chuyển công tác. *
Một số ví dụ về việc tuyển nhân sự phải dựa trên các yếu tố liên quan đến tiểu sử để chọn đúngngười đúng việc. b) Năng lực:
- Mức độ khả năng của cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau trong một công việc.
- Năng lực trí tuệ: Mức độ khả năng của cá nhân để thực hiện hành động thần kinh.
- Trí tuệ nhận thức: qua các bài trắc nghiệm truyền thống.
- Trí tuệ xã hội: khả năng giao tiếp.
- Trí tuệ tình cảm: khả năng xác định, hiểu và làm chủ được tình cảm, cảm xúc.
- Trí tuệ văn hóa: nhận biết sự dị biệt giữa các nền văn hóa và hành động sao cho thành công
trongmột môi trường đa văn hóa.
- Năng lực thể chất: là khả năng để thực hiện các nhiệm vụ đòi hỏi sức chịu đựng, sự dẻo dai,
sứcmạnh và những đặc tính tương tự. c) Tính cách:
- Tính cách tạo nên ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của con người trong tổ chức. Tính cách là
mộtthuộc tính tâm lý cá nhân phản ánh nhận thức của con người về thế giới xung quanh và được
thể hiện qua hành vi bên ngoài của họ. Tính cách được hình thành thông qua bẩm sinh, môi trường
sống và làm việc, học tập, kinh nghiệm và sự nỗ lực thay đổi.
- Tính cách khác nhau, trước một tình huống, một vấn đề, sẽ có cách giải quyết khác nhau.
- Tính cách thể hiện sự độc đáo, cá biệt và riêng có.
- Những đặc điểm về tính cách là tương đối ổn định ở các cá nhân.
d) Thái độ, cảm xúc:
- Thái độ thể hiện sự đánh giá là tích cực hoặc tiêu cực về hành vi một người theo một cách
thứcnhất định nào đó. Việc thấu hiểu thái độ là rất quan trọng bởi vì thái độ sẽ quyết định cách thức
con người cảm nhận về môi trường làm việc, tương tác với người khác, và hành xử trong công việc.
- Thái độ của con người hình thành từ sự quan sát, học tập và bắt chước:
- Từ thái độ và cách cư xử của những người thân.
- Từ đồng nghiệp, cấp trên…
- Từ những người họ khâm phục, kính trọng.
Thái độ và sự nhất quán:
Con người theo đuổi sự nhất quán:
- Trong các thái độ của họ.- Giữa thái độ và hành vi.
- Khi có sự không nhất quán, các áp lực xuất hiện đưa cá nhân về tình trạng cân bằng ở đó các
tháiđộ và hành vi trở lại nhất quán.
- Có 3 cách giải quyết để trở lại sự nhất quán giữa thái độ và hành vi: thay đổi thái độ; thay đổi
hànhvi; đưa ra lý lẽ biện hộ, hợp lý hóa hành vi.
Thuyết bất hòa nhận thức:
- Bất kỳ những dạng không nhất quán nào cũng tạo ra sự khó chịu, sự không thoải mái và khi đó
các cá nhân sẽ cố gắng làm giảm sự bất hòa, sự khó chịu, hoặc sự không mái. Do đó, các cá nhân
sẽ luôn theo đuổi tình trạng cân bằng, mà tại đó sự bất hòa là nhỏ nhất.
- Mong muốn giảm bất hòa, tùy thuộc vào:
- Tầm quan trọng của các yếu tố tạo ra bất hòa.
- Mức độ cá nhân ảnh hưởng đến các yếu tố này.
- Phần thưởng đi kèm với bất hòa
Thái độ và sự thỏa mãn trong công việc:
- Thái độ có những ảnh hưởng nhất định đến năng suất hoạt động của của nhân viên trong tổ
chức. Những thái độ chính trong công việc: thỏa mãn với công việc và tận tụyvới tổ chức.Sự thỏa
mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc củacá nhân đó.
- Đo lường sự thỏa mãn đối với công việc: có 2 cách tiếp cận phổ biến là:
- Đo lường chung bằng một câu hỏi
- Tổng hợp mức độ của các khía cạnh công việc
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc:
- Công việc mang tính thách thức
- Phần thưởng công bằng - Cơ hội thăng tiến
- Điều kiện làm việc thuận lợi - Đồng nghiệp ủng hộ Lưu ý:
- Đặc tính tiểu sử, năng lực, tính cách (3 yếu tố ổn định khó thay đổi nên cần sàn lọc từ ban đầu)
- Còn thái độ là yếu tố dễ thay đổi nên chỉ xét trong quá trình phrong vấn chứ không quan tâm nhiều. (nghe giảng)
Câu 2: Các dạng hành vi nào phản ánh thái độ không thỏa mãn? Trình bày và cho VD minh học. Tại
sao người quản lý cần phải sớm nhận ra những dạng hành vi này?
Loan – thư ký Tổng giám đốc: tính linh hoạt Ưu điểm:
- Hoạt động thích ứng nhanh, năng động, chủ động trong công việc, dễ tiếp xúc, khả năng giao
tiếp tốt (thư ký cho tất cả các cuộc họp, biên dịch tài liệu, phiên dịch với người nước ngoài, tiếp
xúc nhiều với khách hàng là công ty nước ngoài),
- Nhiều ý kiên sáng tạo (đề xuất ý kiến thay đổi trong quản trị).
- Nhiệt tình (xung phong làm hướng dẫn chương trình).
- Giọng nói rõ ràng sinh động mạch lạc.
- Dễ nắm thế chủ động (dễ dàng chấp nhận và sửa chữa các thiếu sót của mình). Nhược điểm:
- Hay thay đổi (thay đổi qua nhiều công việc khác nhau).
- Hời hợt trong tình cảm : tính toán khá kỹ lưỡng, không quá “mạo hiểm” trong tình cảm và công việc
Kiên – Trưởng phòng hành chính nhân sự: tính điềm tĩnh Ưu điểm:
- Không thể hiện tâm trạng trên gương mặt (ko tỏ thái độ buồn bực, biết kiềm chế không tỏ thái độphản ứng lại)
- Làm việc rất nguyên tắc (làm gương cho đồng nghiệp noi theo bền bỉ, đúng mực trong cách cư xử)
- Sự chân thật cao,người bạn đáng tin cậy ( hỗ trợ Thắng khi gặp khó khan,
- Sự chân thật cao, người bạn đáng tin cậy (hỗ trợ Thắng khi gặp khó khăn, nơi tâm sự, lời khuyênchân thành)
- Sống tình cảm (thích chia sẻ, quan tâm mọi người , quan tâm bằng hành động) - Ý chí mạnh
làm chủ bản thân tốt: tính cần cù, chịu khó và rất kiên nhẫn.
- Cố gắng để làm tròn trách nhiệm của mình tròn bổn phận của người con, người chồng, người
cha,và trong xã hội, được tham gia các hoạt động nhằm chia sẻ và giúp đỡ cộng đồng. - Sức chịu
đựng nghe người khác nói (nghe tâm sự từ thắng) - Tình cảm chung thủy Nhược điểm :
- Khó thích nghi cái mới chóng lại sự thay đổi: chỉ sống bằng đồng lương cuộc sống rất chật vật,
- Sợ thay đổi: an phận .
- Ít khi nắm thế chủ động - Khá bảo thủ
- Ít sáng kiến thích nghi chậm
Hạnh – Kế toán trưởng: Tính ưu tư Ưu điểm: -
cẩn thận, tỉ mỉ và đòi hỏi tính chính xác và chi tiết rất cao. -
Có trách nhiệm công việc (trong gia đình ( trách nhiệm hai đứa em , cong -
Cẩn thận, tỉ mỉ, đòi hỏi tính chính xác và chi tiết cao. -
Có trách nhiệm trong công việc, gia đình (cương nghị, nỗ lực hoàn thành công việc được
giao,nhắc nhở ông Thắng, chi tiêu hợp lý) Nhược điểm: -
Nhạy cảm dễ tổn thương (bất mãn, không thích người khác phê bình), thường hay suy nghĩ:
khôngquan tâm bản thân chị, không bao giờ nghĩ đến việc lập gia đình, chị mong sao cho hai
đứa em hạnh phúc trong cuộc sống -
Phức tạp khó gần , rất tự ti
Tân – Giám đốc kỹ thuật sản xuất: tính sôi nổi
- Đam mê công việc nhưng dễ bỏ ngang. -
Hung hăng, thẳng thắn trong quan hệ thích áp đặt ,nóng tính lại thích biểu lộ uy quyền, thẳng
thắn trong cách cư xử và rất hay la mắng cấp dưới thích có quyền lực, danh tiếng và địa vị. -
Đánh giá cao bản thân : luôn đổ lỗi người khác, dung lý lẽ bảo vệ mình.
Công việc: phù hợp ban giám đốc công ty
Hậu – Giám đốc kinh doanh: tính linh hoạt kèm sôi nổi Tính khí linh hoạt:
- Năng động, nhạy bén trong kinh doanh, mối quan hệ vớikhách hàng
- Dễ nắm thế chủ động , hoạt bát , lưu loát trong giao tiếp
- Sợ buồn,cô đơn (nhắc chuyện con cái). Tính khí sôi nổi:
- Người hay nói, nhiệt tình, lạc quan, hòa đồng
- Táo bạo: người thích mạo hiểm và ủng hộ cái mới, dám nghĩ, dám làm và luôn khuyến khích
tính sáng tạo, đổi mới.
- Đánh giá cao bản thân (chối bỏ sự góp ý)
Người quản lý cần sớm nhận ra bởi vì hành vi và thái độ có mối bổ sung cho nhau:
+ Nếu có thái độ rõ ràng thì sẽ có ảnh hưởng đến hành vi đó .
+ Nhận biết được thái độ thông qua hành vi .
Qua đó giúp quản lý nhận có sự kiểm soát, điều chỉnh kịp thời trong quản lý và tác động đến sự thỏa mãn nhân viên.
Câu 3: Nguyên nhân nào khiến cho mỗi người lại nhận thức khác nhau trong cùng một đối tượng
nhận thức, tại sao? Ý nghĩa nghiên cứu nhận thức trong công việc và cuộc sống.
- Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân sắp xếp, lý giải những ấn tượng cảm giác của mình
để đưa ra ý nghĩa cho một tình huống thực tế cụ thể. Nhiều nghiên cứu về nhận thức cho thấy các cá
nhân khác nhau, có thể nhìn nhận và hiểu một vấn đề theo nhiều cách khác nhau, mỗi cá nhân sẽ tự
diễn giải những gì họ nhìn thấy
- Mỗi người sẽ chịu tác động bởi các yếu tố như nền tảng văn hóa, các giá trị và bối cảnh liên
quan đến từng cá nhân và tình huống, nên con người có thể nhận thức các sự việc, bối cảnh và con
người theo các cách khác nhau.
- Con người có xu hướng nhìn thế giới như con người muốn nhận thức về nó. Có nghĩa là chúng
ta không nhìn thấy thế giới khách quan mà là chúng ta diễn đạt cái mà chúng ta nhận thức về thế giới
đó và gọi nó là thực tế.
Ý nghĩa: Nhận thức của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến động lực, đến những gì người học hỏi được về
công việc và cuối cùng ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân người đó trong tổ chức.
Câu 4: Vì sao các nhà quản trị khi xây dựng chính sách động viên nhân viên cần phải nghiên cứu nhu
cầu cần được thỏa mãn của người lao động?
- Động viên đề cập đến các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài một cá nhân và tạo ra sự
nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một quá trình hành động nào đó.
- Động viên là một quá trình gia tăng sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu của tổ chức
trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu.
Động viên đề cập đến ba yếu tố quan trọng là: • Sự nỗ lực • Mục tiêu tổ chức
• Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân • Sự nỗ lực,
• Mục tiêu của tổ chức,
• Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
- Nhu cầu là những mong muốn về tâm sinh lý chưa được thỏa mãn của một cá nhân. Con người
dù là cá nhân hay trong tổ chức thì đều có nhu cầu cần được thỏa mãn. Đây là khát vọng và nỗ lực để
đạt được mong muốn. Việc được thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân
sẽ thay đổi được thái độ và hành vi của con người. Người lãnh đạo hay quản lý có thể dùng các biện
pháp hoặc công cụ để tác động đến nhu cầu hoặc khao khát của nhân viên, việcnày khiến các nhân
viên hăng hái hơn và có đông lực trong công việc được giao.
- Theo thuyết A. Maslow(1954), nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành 5 nhu cầu cơ
bản và thẻ hiện ở 2 cấp bậc: Bậc thấp •
Nhu cầu sinh học: Nhu cầu cơ bản của con người ăn, uống, mặc,... •
Nhu cầu về an toàn: Đảm bảo sự an toàn về vật chất và môi trường, không bị tổn thương
về tinh thần lẫn thể xác • Nhu cầu xã hội Bậc cao: •
Nhu cầu được tôn trọng • Nhu cầu tự thể hiện
- Cuộc sống càng phát triển , nhu cầu của con người càng cao. Khi các nhu cầu bậc thấp đã được
đáp ứng một cách tương đối đầy đủ, người lao động sẽ hướng đến những nhu cầu ở bậc cao hơn.
Thông thường , người lao động với khả năng làm việc tốt, trình độ cao thường đưa ra những điềukiện
làm việc cao hơn so với lao động cơ bắp đơn thuần. Đối với họ, nơi làm việc không chỉ đơn thuần là
nơi để kiếm sống, để có các hoạt động xã hội, mà quan trọng hơn đấy chính là nơi họ mong muốn
được ghi nhận, được thể hiện mình và hơn nữa là nơi mà họ có thể phát huy hết những khả năng tiềm
tàng, tối đa hóa sự sáng tạo để vượt lên trên giới hạn của bản thân
- Thấu hiểu và đáp ứng được các nhu cầu trên là vô cùng cần thiết , đây là một trong những điểm
mấu chốt quyết định thành hay bại của một nghiệp bởi chính việc thỏa mãn những nhu cầu này sẽ
giúp doanh gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của nhân viên, làm bàn đạp kích thích sự
hăng hái, nhiệt huyết, động lực làm việc của nhân viên từ đó gia tăng năng suất và hiệu quả công việc.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy chính sách động viên nhân viên do các
nhà quản trị xây dựng rất được chú ý đến và coi đó là một chiến lược quan trong để giữ chân người lao động .
- Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng nhân
viên một cách hợp lý và có dụng ý. Trách nhiệm của các nhà quản trị chính là tìm kiếm sựkết hợp
giữa các kỹ thuật động viên và phần thưởng để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời khuyến
khích tăng năng suất lao động. Khi các nhà quản trị thấu hiểu được động lực thôi thúc cá nhân khởi
xướng các sáng kiến, các phương án, hay tiếp tục một hành vi mong đợi thì họ thường thành công với
vai trò là người động viên.
Câu 5: Trước thông báo của công ty, bạn có thái độ như thế nào? Bạn sẽ quyết định ra sao khi mà
trước đây định hướng của bạn cũng như của công ty bạn đang làm là sẽ làm việc lâu dài?
Với tình huống trên, em quyết định là vẫn sẽ tiếp tục ở lại làm với công ty.
- Tuy rằng, kinh tế đang gặp khó khăn do dịch bệnh Covid, nhưng công ty cũng đã thông báo số
2 là sẽ nỗ lực giúp công ty phục hồi và phát triển.
- Mặc dù những gì cam kết về quyền lợi từ trước đó và các khoản trợ cấp hưu trí trong tương lai
không được đảm bảo, thì theo em: ví dụ như vẫn là những định hướng vẫn còn giống như 5 năm trước.
Xét về cơ hội thăng tiến, dù không dành cho mình tại lúc này, mà người được chọn thăng tiến lên chức
đó, có khả năng tiếp tục hoạt động kinh doanh, cũng như khả năng công ty không bị mua lại, có thể
giải quyết những vấn đề công ty đang gặp khó khăn.
- Năng lực của họ phù hợp hơn chính mình thì em sẵn sàng tiếp tục ở lại làm việc, thêm vào đó
còn đươc học hỏi từ những người giỏi để có thêm kinh nghiệm cho mình nhiều hơn, góp sức giúp
công ty vượt qua khó khăn và phát triển trở lại. Sau đó những cống hiến của em chắc chắn sẽ được
ghi nhận và đền đáp xứng đáng.
- Ngoài ra, có một công ty khác cùng lĩnh vực có vốn đầu tư nước ngoài tuy nhiên với suy nghĩ
của em: mức lương cao nhưng chưa chắc các chính sách, chế độ đãi ngộ đã tốt như của công ty hiện tại.
- Nếu như công ty giao cho sai người: Trong quá trình, thực hiện bị thất bại khiếncông ty tiếp tục
kinh doanh và bị mua lại thì khi công ty không thể đáp ứng các nhu cầu, mong muốn của em hay em
không nhận lợi ích từ công ty nữa nghỉ việc là điều hợp lý.
Với quyết định ở câu hỏi 1, nếu các nhân viên tại chi nhánh do bạn quản lý nhờ bạn tư vấn về cơ hội
nghề nghiệp mới nêu trên, bạn sẽ khuyên họ như thế nào?
- Nếu em là CBQL, khi nhân viên cấp dưới nhờ tư vấn cơ hội nghề nghiêp mới. Em là CBQL thì
sẽ nêu ra 2 quan niệm ưu và nhược khi vẫn chọn làm hay rời đi để bạn nhân viên cấp dưới tự quyết
định, vì khi bạn ấy hỏi em chắc chắn 1 phần công việc hiện tại không mang lại lợi ích cao nhất cho
bạn nhân viên cấp dưới ấy rồi.
- Nếu rời đi đến công ty mới, phù hợp với năng lực của bạn còn đáp ứng được mong muốn nhân
viên cấp dưới này, nhân viên cấp dưới này sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến phát triển hơn. Ngược lại,
công việc mới không đem lại thành công, thử thách thì bạn ấy nên coi lại bản thân mình cũng như
mục tiêu, định hướng cho tương lai, cho bạn ấy nên coi lại bản thân mình cũng như mục tiêu, định
hướng cho tương lai, cho dù lựa chọn của bạn có là đi hay ở lại.
Câu 6: Để nhóm hoạt động hiệu quả thì cần lưu ý những yếu tố nào? Vì sao sự đa dạng về tính khí và
năng lực của thành viên nhóm làm nhóm hiệu quả, nhưng đa dạng về tuổi, giới tính, vùng miền thì không hiệu quả?
Câu 7: “Để tạo ra các ý tưởng sáng tạo và nâng cao kết quả công việc, tổ chức cần phải khuyến khích
các xung đột”. Theo bạn câu phát biểu trên đúng hay sai? Tại sao?
- Theo em câu này có phần đúng và có phần sai. Nếu với những xung đột không có tính xây
dựng, như xung đột giữa các mối quan hệ hay xung đột về quá trình làm việc, thì câu phát biểu này
sai do chúng không có tính xây dựng và không kích thích sự sáng tạo của các thành viên mà ngược
lại, chúng còn làm giảm năng suất của các thành viên.
- Trong khi đó, những xung đột mang tính xây dựng (thường là những xung đột về nội dung và
mục đích của nhóm - task conflict), sẽ kích thích sự sáng tạo và nâng cao kết quả công việc của các
thành viên. Theo nghiên cứu của Muhammad Kamran Khan (2020), những xung đột mang tính xây
dựng sẽ kích thích tín hiệu tự xem xét lại của các thành viên trong nhóm (team reflexivity), và yếu tố
này sẽ ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của các thành viên trong nhóm. Như vậy, việc xuất hiện
những yếu tố xây dựng sẽ ảnh hưởng tích cực lên sự phản hồi-tự xem xét lại của các thành viên, và
chính sự phản hồi lại ảnh hưởng lên yếu tố sáng tạo của nhóm. Kết quả là nhóm sáng tạo hơn và năng suất cao hơn.
Câu 8: “Truyền thông không hiệu quả là do lỗi của người gửi?” Bạn có đồng ý với câu phát biểu
này không? Giải thích và cho ví dụ minh họa.
Nếu rời đi đến công ty mới, phù hợp với năng lực của bạn còn đáp ứng được mong muốn nhân viên
cấp dưới này, nhân viên cấp dưới này sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến
Nếu rời đi đến công ty mới, phù hợp với năng lực của bạn còn đáp ứng được mong phát triển hơn.
Ngược lại, công việc mới không đem lại thành công, thử thách thì bạn ấy nên coi lại bản thân mình
cũng như mục tiêu, định hướng cho tương lai, cho
Câu 9: Bên cạnh việc không tập trung lắng nghe thì nguyên nhân chủ yếu nào từ phía người nghe làm
cho truyền đạt thông tin không hiệu quả? 1. Tốc độ tư duy
- Tốc độ tư duy của con người cao hơn nhiều tốc độ nói.
(Tốc độ nói 125 từ/phút , tốc độ suy nghĩ 500 từ/phút)
- Khi nghe người khác trình bày, ta thường dư thời gian để nảy sinh thời gian và suy đoán để đối
phương có thể lắng nghe câu chuyện của bạn một cách hiệu quả nhất tư tưởng bị phân tán
Đi thẳng vào vấn đề và trình bày ngắn gọn, đúng trọng tâm để tránh lẵng phí thời gian và
2. Sự phức tạp của vấn đề
- Đứng trước một vấn đề phức tạp, đặc biệt là vấn đề không liên quan đến mình chúng ta thường
có 2 biểu hiện hoặc là bỏ ngoài tai, không muốn lắng nghe nữa. Hoặc là cố nghe ngóng hết câu chuyện
mà nói nôm na là “hóng’’ hết chuyện rồi cũng dửng dưng mặc kệ.
3. Sự thiếu luyện tập
- Lắng nghe là một kĩ năng. Để biết lắng nghe, chúng ta cần được tập luyện.
Lắng nghe là một kĩ năng. Để biết lắng nghe, chúng ta cần được tập luyện.
Thực tế + Ít người được dạy và rèn luyện cách lắng nghe
+ Phần lớn đều dành thời gian cho việc học đọc, học viết, học nói
Đây là một nghịch lý vì trong giao tiếp thời gian cho việc lắng nghe, thời gian cho việc nói.
Cần khắc phục lỗi sai này và dành thời gian luyện tập để lắng nghe có hiệu quả hơn.
Đây là một nghịch lý vì trong giao tiếp thời gian cho việc lắng nghe > tgian cho việc nói
Cần khắc phục lỗi sai này và dành thời gian tập luyện để việc lắng nghe có hiệu quả hơn.
4. Sự thiếu quan tâm và thiếu kiên nhẫn
- Để việc lắng nghe có hiệu quả, chúng ta cẩn phải kiên nhẫn với ý kiến của ngươì khác.
Thực tế + Hiện tượng nghe thường thiếu kiên nhẫn, dễ chán nản hay cả hai cùng nói, tranh nhau nói..
+ Khi nghe người khác nói, người nghe thường có những ý kiến đáp lại và muốn nói ra ngay ý kiến đó
- Thiếu sự quan tâm và sự kiên nhẫn đối với suy nghĩ, cảm nhận của người khác, hoặc không
hợp với tính cách họ, làm cho nhiều người trở thành người lắng nghe kém.
- Như vậy họ sẽ lắng nghe theo cách từ sẽ đi từ tai này sang tai kia và không nhớ gì hết
=> Việc lắng nghe sẽ không đạt hiệu quả
5. Thiếu sự quan sát bằng mắt
- Thông tin được truyền đi qua các phương tiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ
- Dùng các giác quan khác, đặc biệt là mắt để nắm bắt tất cả các thông tin mà người đối thoạiphát đi
- Phân thích đánh giá tổng hợp các thông tin thu thập được để hiểu chính xác ý nghĩa
6. Những thành kiến và định kiến tiêu cực
- Nghe là một quá trình nhận thức. Chúng ta hay có khuynh hướng lắng nghe một cách chủ
quan, nên khi có những thành kiến tiêu cực sẽ khiến người ta không chú ý lắng nghe nữa.
+ Đánh giá phán xét những gì họ nói
+ Luôn chăm chăm vào những lỗi sai của họ
+ Không chú ý đến ý nghĩa, thông điệp đằng sau của người nói trình bày thì chúng ảnh hưởng xấu
đến thái độ và kết quả lắng nghe
Khi họ có thành kiến, định kiến về người đối thoại hoặc vấn đề mà người đối thoại
7. Những thói quen xấu khi lắng nghe
- Giả bộ là mình chú ý lắng nghe, hay cắt ngang, tự tiện đoán trước thông điệp, nghe một cách
máy móc, buông trôi sự chú ý thì đó là những thói quen xấu làm bạn không lắng nghe hiệu quả -
Thông điệp phi ngôn ngữ: + Nhắm mắt, cau mày + Ngáp
+ Liếc mắt nhìn đồng hồ
Biểu hiện sự không hứng thú và không chấp nhận
Câu 10: Vì sao nói chủ DN là người đặt viên gạch đầu tiên trong việc xây dựng VHTC?
Biểu hiện sự không hứng thú và
Người lãnh đạo là người “Đặt viên gạch” đầu tiên vì người lãnh đạo là người đi đầu trong việc thể
hiện những cách hành xử và thực hiện những hành động đề cao tầm quan trọng của văn hóa tổ chức,
tuyển chọn những người phù hợp với giá trị văn hóa:
- VHTC là môi trường và động lực để chủ doanh nghiệp gắn kết các thành viên còn lại với nhau
để cùng nhau thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức đó.
- Người lãnh đạo cần phải làm gương trong việc thể hiện những hành vi mà họ muốn các thành
viên còn lại của tổ chức sẽ làm theo
- Khi xây dựng văn hóa sáng tạo, người lãnh đạo của Red Hat không những hô hào nhân viên
“Hãy làm việc sáng tạo!” mà còn thể hiện sự chân thành và cởi mở khi trao đổi với các nhân viên về
ý tưởng, so sánh những ý tưởng tốt và những gì cần cải thiện hơn nữa.
- Người lãnh đạo biết chấp nhận thất bại của nhân viên và vẫn khuyến khích họ không ngừng thử
nghiệm và học hỏi từ những trải nghiệm thực tế hay thất bại của chính mình trong việc muốn nhân viên sáng tạo
- Whitehurst (Chủ tịch kiêm tổng giám đốc của Red Hat) có nói: “Thay đổi văn hóa của một tổ
chức chính là thay đổi cách hành vi của các thành viên trong tổ chức ấy. Nếu bận đang diều hành một
công ty đã đi theo một cách làm nào đó trong một thời gian khá dài thì rất khó để hướng mọi người
đến cách làm việc khác. Và mọi chuyện cần được bắt đầu chính là người lãnh đạo”. (là người thay đổi doanh nghiệp)