Tiểu luận cuối kì - Thất bại của Nokia và bài học quản trị môn Hành vi tổ chức | Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ TIỂU LUẬN
BỘ MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Văn Chương
Sinh viên thực hiện: Đỗ Trang Nhung
Lớp học phần: 22C1MAN50200613 Phòng học: N2.207 MSSV: 31211026137
TP Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 12 năm 2022
Chủ đề 7: Xây dựng văn hóa tổ chức.
Phần 1 (3 điểm): Dẫn nhập một tình huống có liên quan đến chủ đề 1.
Trong phần này cần tóm lược các thông tin cơ bản về doanh nghiệp/tổ chức
đểlàm rõ bối cảnh thực tế trong đó xuất hiện tình huống. 2.
Trình bày những vấn đề, quyết định, cơ hội trong tình huống: các mâu
thuẫn,tình thế lưỡng nan trong tiến trình ra quyết định giải quyết tình huống.
Tình huống: Sự thất bại của Nokia Trả lời:
1. Các thông tin cơ bản về Nokia
- Nokia được thành lập lần đầu tiên vào năm 1865 bởi một kỹ sư người Phần Lan,
ban đầu nó chỉ là một nhà máy chế biến gỗ giấy, đến năm 1992 thì Nokia đã trở
thành một tập đoàn công nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau khi
nó được sáp nhập từ 3 công ty con.
- Vào những năm đầu của thập niên 90, nhóm lãnh đạo trẻ, nhiệt huyết của Nokia
đã xây dựng và điều hành bộ phận kinh doanh điện thoại giống với mô hình của
một công ty khởi nghiệp. Điều này đã đem lại hiệu quả bất ngờ cho Nokia, cùng
với những quyết định táo bạo, nhanh chóng và có một phần may mắn, thì rất
nhanh chóng Nokia đã chiếm được nhiều thị phần tại châu Âu và Mỹ mà không
cần tốn thời gian lập lên một chiến lược kinh doanh cụ thể.
- Sự thành công vào thời gian đầu của Nokia cũng giống như các công ty của Trung
Quốc như Huawei, họ tận dụng sức mạnh của các lĩnh vực kinh doanh khác để
tạo tiền đề và phát triển lĩnh vực sản xuất điện thoại. Nhưng cũng vì vậy mà khi
thành công trong việc bán điện thoại giữa những năm 90, thì Nokia đã không thể
sản xuất bắt kịp nhu cầu thị trường, dẫn đến việc sụp đổ của chuỗi cung ứng.
- Nokia bắt đầu sản xuất điện thoại di động từ năm 1994, ban đầu họ chỉ phát triển
các sản phẩm là những chiếc điện thoại “cục gạch” nhỏ gọn, thuận tiện và đặc
biệt là rẻ. Đến năm 1996, Nokia đã công bố chiếc Smartphone đầu tiên. Việc sản
xuất điện thoại lại càng phát triển hơn khi Smartphone do Nokia tung
ra thị trường được mọi người cực kì chấp thuận, từ đó Nokia ngày càng bành
trướng và mở rộng thị trường ra hầu hết các nước trên thế giới, trong đó có Việt 1
Nam. Có thể nói thời kì hoàng kim của Nokia là vào năm 2007 khi với hơn 40%
thị phần. Và điều này đồng nghĩa với việc không một ai tin được rằng một thế
lực thống trị trên thị trường điện thoai di động như Nokia lại có thể bị sụp đổ.
Vào năm 2014, Nokia khiến thế giới không khỏi bàng hoàng khi đã bị Microsoft
mua lại mảng thiết bị di động với một mức giá bèo bọt là 7,2 tỷ USD. Có lẽ quá
thành công trên một lĩnh vực khiến họ quá tự cao, ngủ quên trên chiến thắng,
dẫn tới việc Nokia đưa ra những chiến lược kinh doanh sai lầm mặc cho vô số
những đối thủ cạnh tranh liên tục đổi mới công nghệ, giao diện để vượt mặt.
2. Những vấn đề, quyết định, cơ hội trong tình huống -
Sai lầm từ các quyết định của các cấp quản lí:
+ Năm 2006, Olli-Pekka Kallasvuo được để cử lên vị trí giám đốc điều hành thay
cho Jorma Ollila. Ban quản lý đã đưa ra quyết định thống nhất hợp nhất 2 bộ
phận sản xuất điện thoại là: điện thoại thông minh Nokia và điện thoại cơ bản.
Sai lầm bắt đầu khi mà các quyết định mới đưa ra luôn chỉ tập trung sản xuất các
điện thoại cơ bản và không chú trọng đến các công nghệ mới. Mâu thuẫn: sau
khi quyết định hợp nhất 2 bộ phận sản xuất điện thoại, Nokia đã không chú trọng
đến nhu cầu của người dùng khi họ có xu hướng sử dụng thiên về phần mềm
nhiều hơn là phần cứng, vì vậy Nokia vẫn loay hoay với cách làm cũ của mình
đó là chỉ tập trung sản xuất điện thoại cơ bản hơn là tập trung đổi mới sáng tạo công nghệ.
- Sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường:
+ Năm 2007, Apple xuất hiện với dấu ấn là sự ra đời của chiếc iPhone mang tính
biểu tượng, họ chỉ sản xuất điện thoại chạy mạng 2G trong khi đó Nokia đã chạy
sang mạng 3G nên không có lí do gì để Nokia phải bận tâm đến sự tồn tại của Apple.
+ Năm 2008, Google ra mắt công chúng hệ điều hành Android cùng lúc với hệ
điều hành IOS của Apple dần trở nên phổ biến. Đáng lẽ ra, Nokia phải có những
quyết định để đối phó với các mối đe doạ như là nên chuyển hướng sản xuất điện
thoại Nokia trên nền tảng hệ điều hành Android thay vì vẫn giữ vững và tiếp tục
cho sản xuất điện thoại chạy trên hệ điều hành Symbian lỗi thời. Mâu thuẫn: 2
+ Với sức mạnh thống trị trên thị trường điện thoại lúc bấy giờ, Nokia cho
rằng không có gì có thể gây ảnh hưởng lên kết quả kinh doanh của họ. Mặc
cho Apple và Google đang cải tiến dần để có thể vượt mặt Nokia. Thậm chí
Nokia còn cho rằng sự xuất hiện của các dòng điện thoại thông minh hay màn
hình cảm ứng và Apple và Google sản xuất ra sẽ càng thúc đẩy cho sự phát
triển điện thoại Nokia của họ.
+ Trước kia, Nokia đã từng có cơ hội để bắt tay với Google và sản xuất ra
điện thoại chạy trên hệ điều hành Android nhưng Nokia đã từ chối. Đây có
thể coi là một trong những sai lầm lớn nhất của họ. Trong khi hệ điều hành
Android đơn giản, chạy nhanh hơn và có một bộ sưu tập các ứng dụng đa
dạng, tuyệt vời nhưng Nokia lại kiên quyết trung thành với một hệ điều hành
Symbian lỗi thời và kém đa dạng.
- Mâu thuẫn nội bộ: chỉ trong vòng 5 năm, nhưng Nokia đã có 2 sự thay đổi CEO.
Với sự thay đổi một cách đột ngột và nhanh chóng như vậy đã làm cho các nhân
viên không kịp thích nghi với các mục tiêu, tầm nhìn chiến lược mà mỗi một CEO đưa ra.
Mâu thuẫn: điều này gây ra một sự bất đồng quan điểm, mất đoàn kết giữa các
nhân viên với nhau. Đã có rất nhiều bên liên quan tỏ ra khó chịu, thậm chí là
việc rời đi của những người trong các ban lãnh đạo cao của công ty.
- Trước tình thế khủng hoảng cùng với sự xuất hiện của 2 công ty mới nổi lên đó
là Apple và Google, Nokia đã đưa đến quyết định đó là hợp tác với Microsoft để
sản xuất điện thoại Windows vào năm 2011. Tuy nhiên, chiếc điện thoại mới
được ra lò dưới sự hợp tác của Nokia và Windows không những không tạo được
ảnh hưởng trên thị trường điện thoại, mà ngược lại còn quá ít ứng dụng. Vì vậy,
cuối cùng, Microsoft đã quyết định bỏ ra 7,2 tỉ USD để mua lại toàn bộ bộ phận
sản xuất vào năm 2014 => Nokia chính thức sụp đổ. 3
Mâu thuẫn: mặc dù đã hợp tác và nhờ đến sự giúp sức của Microsoft, nhưng
Nokia vẫn phải đối mặt với một cái kết mà không một doanh nghiệp nào
muốn có đó chính là “phá sản”. Sự kết hợp của Nokia và Microsoft không
thành công bởi chiếc điện thoại mà do họ hợp tác sản xuất không có sự sáng
tạo ngược lại còn quá ít ứng dụng. Điều này đã dẫn đến việc bị mua lại của
Nokia bởi Microsoft vào năm 2014 với một con số bèo bọt là 7,2 tỷ USD.
Phần 2 (4 điểm): Giải quyết tình huống phần 1
3. Trình bày các cơ sở lý thuyết hành vi có liên quan đến chủ đề
4. Đề xuất những giải pháp phù hợp.
5. Nếu có nhiều giải pháp đề xuất: trình bày các phương án lựa chọn, tính
mâuthuẫn, đối nghịch (nếu có) giữa các phương án. Trả lời:
3. Các cơ sở lý thuyết hành vi có liên quan
- Văn hóa tổ chức là tổng thể các giá trị vật chất, tinh thần của tổ chức được hình
thành nên trong quá trình phát triển của tổ chức, tạo nên bản sắc văn hóa của tổ 4
chức này. Nó điều chỉnh và tác động đến toàn bộ hoạt động của tổ chức và hành
vi mọi thành viên của tổ chức trong quá trình đạt tới mục tiêu tổ chức.
- Đặc điểm của văn hóa tổ chức: + Tính cộng đồng + Tính giá trị
+ Tính ổn định và bảo thủ + Tính có thể học hỏi
- Văn hóa tổ chức có quan hệ chặt chẽ tới các khía cạnh của tổ chức:
+ Các nhà nghiên cứu, các nhà tư vấn và các nhà quản lý ngày càng quan tâm tới
làm rõ mối quan hệ giữa các khái niệm như văn hóa, sự lãnh đạo, cơ cấu, chiến
lược... để từ đó họ có thể đề xuất thêm những cách thức giúp tăng hiệu quả cho
tổ chức. Văn hóa tổ chức có mối quan hệ tới khả năng tổ chức thích ứng với
những thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường, tới việc duy trì năng lực
cạnh tranh, và tới việc giữ ổn định mức độ hiệu quả cao.
- Văn hóa tổ chức và sự lãnh đạo:
+ Các nhà lãnh đạo có vai trò quyết định nhất tới việc hình thành, phát triển,
chuyển đổi và loại bỏ văn hóa của một tổ chức. Văn hóa được tạo ra trước hết từ
hành động của những nhà lãnh đạo và những sáng lập viên của tổ chức để hiện
thực hóa các giả định văn hóa của chính họ. Văn hóa cũng được củng cố và duy
trì bởi những nhà lãnh đạo. Khi tổ chức và văn hóa tổ chức được phát triển, vai
trò của nhà lãnh đạo là phân tích cách thức mà văn hóa hỗ trợ hoặc cản trở nỗ
lực hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Khi văn hóa bị suy yếu chức năng,
người lãnh đạo cần can thiệp và tạo ra những thay đổi cần thiết. Điều này được
thực hiện bởi những nhà lãnh đạo theo đuổi những tầm nhìn và quan điểm mới,
hay nói cách khác những người lãnh đạo này đang giúp các nhóm quên đi một
số giả định văn hóa cũ và học những giả định mới. Quá trình chuyển đổi, biến
đổi này đòi hỏi ban lãnh đạo phải tỉnh táo và chuẩn bị kỹ lưỡng để loại bỏ những
yếu tố văn hóa không mong muốn. Chính sự linh hoạt này khiếp hoạt động lãnh
đạo trở nên quan trọng.
- Văn hóa tổ chức và hiệu quả của tổ chức:
+ Lâu nay sự gia tăng năng suất có được là nhờ các yếu tố như con người, cống
nghệ, tài chính và thông tin. 5
+ Văn hóa tổ chức tác động tới hiệu quả của tổ chức bao gồm hiệu quả tài chính,
sự đổi mới, mức độ thỏa mãn của khách hàng và nhân viên. Những nền văn hóa
mà đề cao sự đổi mới và tính linh hoạt sẽ giúp hiệu quả tài chính của tổ chức
được duy trì bền vững hơn.
- Văn hoá tổ chức và đổi mới:
+ Đổi mới là một trong những năng lực cạnh tranh động giúp các tổ chức phát
triển các khả năng riêng biệt và tạo ra lợi thế thực sự mà những lợi thế này khó
có thể bị các đối thủ sao chép.
- Văn hoá tổ chức và công nghệ:
+ Chúng ta đang tồn tại trong thời đại phát triển công nghệ nhanh chóng. Trong
rất nhiều trường hợp, sự áp dụng các công nghệ mới không chỉ giúp cải thiện
năng suất và hiệu quả mà còn là giúp thỏa mãn những nhu cầu và đòi hỏi mới từ
các bên liên quan để từ đó đảm bảo sự tồn tại của chính tổ chức. Việc áp dụng
công nghệ mới vào tổ chức hoặc một xã hội sẽ tạo ra sự thay đổi văn hóa. + Một
trong những chức năng chính của văn hóa tổ chức được sử dụng trong tình huống
của Nokia: Văn hóa tổ chức là công cụ quản lý hiệu quả.
4. Đề xuất giải pháp
- Thay đổi, cải tiến để phù hợp với xu thế:
+ Khi chiếc iPhone của Apple được đưa ra hay Google ra mắt hệ điều hành
Android, thì Nokia đều cho rằng đó chỉ là 2 trào lưu nhất thời và nhất quyết
không chịu cải tiến. Họ đi theo những tiêu chuẩn hoá của họ một cách cực đoan,
do quá tự tin vào vị thế của mình trên thị trường.
+ Qua đây có thể thấy khi mà xu hướng mới xuất hiện trên thị trường, điều đầu
tiên doanh nghiệp phải làm đó là phải thay đổi để bắt kịp với xu hướng đó.
- Tìm hiểu và quan tâm đến nhu cầu của khách hàng
+ Khi các ứng dụng điện thoại, các trang mạng xã hội bắt đầu xâm chiếm thị
trường Smartphone đó cũng là lúc nhu cầu của người dùng điện thoại dần thay
đổi, tuy nhiên Nokia lại vẫn trung thành với mô hình cũ, điều này làm cho Nokia
mất đi một lực lượng khách hàng trung thành.
- Không phụ thuộc vào nhà cung cấp (Microsoft) quá nhiều:
+ Một trong những nguyên nhân trực tiếp khiến cho Nokia phải bán bộ phận sản
xuất điện thoại là do Nokia bị phụ thuộc hoàn toàn vào Microsoft về hệ điều 6
hành chạy trên dòng máy Lumia (dòng máy cuối cùng của Nokia), điều này khiến
cho bộ phận của hãng gần như phụ thuộc hoàn toàn vào Microsoft. Chính vì vậy
nên sau khi hợp tác không bao lâu Nokia bị chính đồng mình của mình là Microsoft mua lại.
- Xây dựng một mô hình, chiến lược bền vững, không có sự bất đồng nội bộ: +
Nokia đã có 2 sự thay đổi CEO chỉ vỏn vẹn trong vòng 5 năm. Với sự thay đổi
một cách đột ngột và nhanh chóng như vậy đã gây ra sự khác biệt trong cách
quản lý, tầm nhìn chiến lược cũng như mục tiêu mà từng CEO muốn mang lại
cho Nokia, không dừng lại ở đó việc theo đổi CEO cũng đã làm cho nhân viên
của họ không thể bắt kịp, thích nghi với các mục tiêu của từng CEO, điều này
gây nên một sự bất đồng quan điểm giữa các nhân viên trong công ty, đỉnh điểm
là sự ra đi của một số người nằm trong các ban lãnh đạo cấp cao của công ty.
- Hợp tác cùng phát triển với các thương hiệu đúng đắn:
+ Trước kia, Nokia đã từng có cơ hội để bắt tay với Google và sản xuất ra điện
thoại chạy trên hệ điều hành Android nhưng Nokia đã từ chối. Đây có thể coi là
một trong những sai lầm lớn nhất của họ. Trong khi đó, sau này Nokia lại tiến
hành hợp tác với Microsoft, để cuối cùng lại bị chính đồng minh của mình là
Microsoft mua lại với giá 7,2 tỷ USD
- Thiết lập hệ thống tuyển dụng hiệu quả nhằm chiêu mộ những người tài + Đối
với tất cả các công ty muốn tồn tại lâu dài, đều phải đặt yếu tố con người lên 7
hàng đầu. Có được những nhân viên giỏi, sáng tạo thì công ty của bạn sẽ ngày
một phát triển và đi lên một tầm cao mới.
5. Trình bày các phương án lựa chọn, tính mâu thuẫn, đối nghịch (nếu có) giữa
các phương án.
Các phương án lựa chọn:
- Thay đổi, cải tiến để phù hợp với xu thế:
Cải tiến theo xu thế là một vấn đề cần thiết mà bất kì một doanh nghiệp nào
trên thế giới phải quan tâm. Nhưng một điều quan trọng là doanh nghiệp phải
phân biệt được đâu là trào lưu và đâu là xu thế hay đột phá thay đổi toàn thị
trường để hành động bất kể vị trí của doanh nghiệp đang ở đâu trong thị
trường. Việc thay đổi liên tục theo trào lưu có thể sẽ làm mất định vị của
thương hiệu khi mà việc thay đổi đó khiến khách hàng không nhận diên được
chất riêng của doanh nghiệp nữa. Tuy nhiên, có những trào lưu xuất hiện về
sau lại trở thành một tiêu chuẩn cho toàn ngành (như chiếc iPhone với màn
hình cảm ứng và bỏ đi bàn phím vật lý), doanh nghiệp cần nhìn ra, hoặc tốt
hơn tạo ra những tiêu chuẩn mang tính cách mạng này.
- Tìm hiểu và quan tâm đến nhu cầu của khách hàng:
+ Việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng và đáp ứng nó là điều quan trọng mà bất
cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm. Khách hàng sẽ không quan tâm đến
sản phẩm hay doanh nghiệp của bạn sẽ cung cấp gì, mà điều họ quan tâm chính
là giải pháp mà sản phẩm bạn mang lại có đáp ứng được nhu cầu của họ hay
không. Nếu bạn làm được chắc chắn bạn sẽ có được lòng tin của khách hàng về sản phẩm của bạn.
- Không phụ thuộc vào nhà cung cấp (Microsoft) quá nhiều:
+ Khi Nokia phụ thuộc hoàn toàn vào một nhà cung cấp hệ điều hành thì họ sẽ
phải đối mặt với rủi ro rất lớn vì không thể biết được nhà cung cấp đó thực sự
cung cấp những gì cũng như bị khống chế và tự nhiên trao cho nhà cung cấp
quyền đàm phán cực kỳ lớn. Điều này cũng sẽ tương tự như khi doanh nghiệp
phụ thuộc và một khách hàng nào đó. Giải pháp là khi kinh doanh, doanh nghiệp
cần phải biết đa dạng hóa nhà cung cấp, hoặc kiểm soát việc sản xuất nguyên
liệu chặt chẽ hơn. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro. 8
Kết luận: từ sự thất bại của Nokia cho chúng ta thấy dù là doanh nghiệp đang đi
đầu hay ở vị trí bất kì nào trên thị trường thì doanh nghiệp đều chưa được an
toàn. Khi nhắc tới điện thoại di động là người ta nghĩ ngay tới Nokia... Tuy nhiên,
thị trường liên tục biến đổi làm cho những công ty lớn dẫn đầu thị trường trong
nhiều năm về mọi mặt vẫn có thể bị sụp đổ khi nhu cầu của người tiêu dùng biến
đổi do một phát minh mang tính đột phá nào đó. Vì vậy, các doanh nghiệp không
được chủ quan, không được coi thường môi trường bên ngoài cũng như các đối
thủ cạnh tranh, do đó họ cần phải thay đổi liên tục để ứng phó với các áp lực từ
phía bên ngoài lẫn trong nội bộ công ty. Bên cạnh đó, cần có cách quản lí và
những chiến lược phù hợp để bắt kịp xu thế hay tốt hơn hết là tạo ra xu thế để
tồn tại và phát triển. Nokia đã sụp đổ trong hiện tại (năm 2014), trong tương lai
cái tên này có thể là Apple, Samsung hoặc là một công ty dẫn đầu thị trường nào
đó. Tất cả có thể đến từ một sai sót nhỏ trong chiến lược kinh doanh.
Phần 3 (3 điểm): (Sinh viên chọn một trong 4 chủ đề dưới) 1.
Trong thí nghiệm nhà tù của Philip Zimbardo, quá trình nhận thức và hành
vibị ảnh hưởng bởi việc kỳ vọng về vai trò. Bạn hãy trình bày tóm tắt nội dung thí
nghiệm này và liên hệ đến các ứng dụng của nó trong thực tiễn. 2.
Nghiên cứu của Asch cho thấy tiêu chuẩn nhóm tác động đến hành vi cá
nhân.Bạn hãy trình bày tóm tắt nội dung nghiên cứu này và liên hệ đến các ứng
dụng của nó trong thực tiễn. 3.
Nghiên cứu của Hawthorne cho thấy chuẩn mực nhóm tác động đến hành
vi cánhân. Bạn hãy trình bày tóm tắt nội dung nghiên cứu này và liên hệ đến các
ứng dụng của nó trong thực tiễn. 4.
Mối quan hệ giữa chuẩn mực tôn giáo và nhận thức, hành vi trong tổ chức.
Giới thiệu tổng quan về một tôn giáo - Mối quan hệ giữa những chuẩn mực tôn
giáo (đã chọn) đến nhận thức, hành vi trong hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Chủ đề 3: Nghiên cứu của Hawthorne cho thấy chuẩn mực nhóm tác động đến hành vi
cá nhân. Bạn hãy trình bày tóm tắt nội dung nghiên cứu này và liên hệ đến các ứng dụng
của nó trong thực tiễn. Trả lời: 9
1. Các nghiên cứu và ví dụ về hiệu ứng Hawthorne:
- Nghiên cứu thường dựa trên các đối tượng con người. Trong những trường hợp
này, hiệu ứng Hawthorne là một thành kiến cố hữu mà các nhà nghiên cứu phải
xem xét khi kiểm tra kết quả của họ. Mặc dù có thể khó xác định nhận thức của
đối tượng nghiên cứu thay đổi hành vi của họ như thế nào, nhưng các nhà nghiên
cứu nên xem xét hiện tượng này và cố gắng điều chỉnh cho phù hợp hiệu ứng
này từ che mờ kết quả của họ. Mặc dù có thể khó xác định nhận thức của các đối
tượng nghiên cứu thay đổi hành vi của họ như thế nào, nhưng các nhà nghiên
cứu nên xem xét hiện tượng này và cố gắng điều chỉnh cho phù hợp.
Nghiên cứu về độ sáng (1924-1927)
- Đầu những năm 1920, các thí nghiệm của Hawthorne diễn ra tại Western Electric
(Chicago) với 12.000 nhân viên. Năm 1924, điện thoại di động được
sản xuất tại nhà máy này. Công ty đã hợp tác với Hội đồng Nghiên cứu Quốc gia
(NRC) để thực hiện một loạt nghiên cứu và cung cấp một trang web chuyên điều
tra mối quan hệ giữa ánh sáng và hiệu suất công việc. Ý tưởng cơ bản là thay đổi
ánh sáng và ghi lại độ rọi của phòng thử nghiệm. Chúng tôi cũng hy vọng rằng
nhiều ánh sáng hơn sẽ cải thiện năng suất. Trong một thử nghiệm khác với ánh
sáng giảm, các nhà nghiên cứu cũng dự đoán hiệu quả giảm. Công nhân đã được
thông báo trước về thử nghiệm để cố gắng kiểm soát sự can thiệp của con người.
Khi hiệu suất được cải thiện trong mỗi giai đoạn thử nghiệm, các nhà nghiên cứu
đã xem xét các yếu tố bổ sung, chẳng hạn như tăng cường giám sát và cạnh tranh
giữa các nhóm thử nghiệm và kiểm soát. Các nhà nghiên cứu đã rất ngạc nhiên
trước kết quả bất ngờ này và kết luận rằng, ngoài ánh sáng, còn có những yếu tố
khác ảnh hưởng đến sản xuất và năng suất của công nhân. Mọi người kết luận
rằng yếu tố con người là quan trọng trong việc xác định năng suất, nhưng họ
không biết yếu tố nào ảnh hưởng đến năng suất.
Phòng thí nghiệm lắp đặt rơle (1927-1928)
- Chuỗi thí nghiệm thứ hai được tiến hành vào ngày 25 tháng 4 năm 1987 để quan
sát và khám phá các yếu tố khác ảnh hưởng đến năng suất lao động. Lần này, để
đánh giá tác động của thời gian nghỉ giải lao và thời gian làm việc đến hiệu quả 10
và năng suất, chúng tôi đã thiết lập một rơle và tiến hành thử nghiệm. Các nhà
nghiên cứu nhận thấy hiệu suất làm việc giảm sút vào buổi chiều và yêu cầu họ
trả lời một loạt câu hỏi: Công nhân có mệt không? Những thay đổi trong thiết bị
làm việc sẽ có tác động? Những tác động, nếu có là gì? Các kỹ sư, đứng đầu là
George Pennock, là những người thử nghiệm chính cho thử nghiệm cài đặt rơle
này và ban đầu chỉ kéo dài vài tháng. Sáu phụ nữ tình nguyện tham gia nghiên
cứu và hai người nữa tham gia vào tháng 1 năm 1928. Họ đã được sàng lọc kỹ
lưỡng trước khi bắt đầu nghiên cứu và sau đó gặp nhau 6 tuần một lần để đánh
giá tác động của những thay đổi trong phong cách làm việc. Những phụ nữ này
được cách ly trong các phòng riêng biệt, nơi hiệu suất và chất lượng sản phẩm
của họ được đo lường chính xác, nhiệt độ, độ ẩm và các yếu tố khác được điều
chỉnh cho phù hợp. Các nhà nghiên cứu đã tìm cách xây dựng sự tự tin và niềm
tự hào của những cá nhân này về sự tham gia của họ. Các quan sát viên nam được
chỉ định đến phòng thí nghiệm để lưu giữ hồ sơ chính xác, duy trì điều kiện làm
việc bí mật và giám sát họ ở một mức độ nào đó. Mỗi khi điều kiện làm việc thay
đổi, sẽ có ít thời gian rảnh hơn, tinh thần hơn và ít cần giám sát hơn. Các nhà
nghiên cứu gợi ý rằng những yếu tố tích cực này là do một số yếu tố phối hợp
làm cho công việc trở nên tích cực hơn. Như vậy, có thể thấy rằng, năng suất lao
động tăng không phải do yếu tố tích cực mà do sự thay đổi trong thái độ của
những cô gái này đối với công việc và nhóm làm việc của họ. Cũng giống như
trong một lớp học, người ta thường biết rằng khi các học viên đến với nhau mỗi
ngày để học cùng nhau và làm các bài tập giống nhau, họ sẽ cảm thấy thoải mái
và gần gũi với nhau hơn. Như vậy, những cô gái này phát triển cảm giác ổn định
tại nơi làm việc và nhóm làm việc của họ. Bởi vì họ có nhiều tự do hơn, họ đã
phát triển tinh thần trách nhiệm và kỷ luật tự giác. Mối quan hệ giữa quản lý và
công nhân sẽ trở nên gần gũi và thân thiện hơn.
Chương trình phỏng vấn đại chúng thử nghiệm (1928 - 1930)
- Một chương trình thí điểm phỏng vấn hàng loạt đã được triển khai dưới sự chỉ
đạo của Mayo và Roethlisberger. Các nhà nghiên cứu muốn thu thập các chi tiết
như cuộc sống gia đình, mối quan hệ hôn nhân và mối quan hệ giữa cha mẹ và
con cái có thể ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với công việc và cách họ 11
tương tác với sếp tại nơi làm việc. Giữa năm 1928 và 1930, Mayo và
Roethlisberger đã tiến hành hơn 21.000 cuộc phỏng vấn để xác định thái độ của
nhân viên đối với công ty, người quản lý, kế hoạch bảo hiểm, thăng chức và tiền
lương. Ban đầu, những cuộc phỏng vấn này được thực hiện với những câu hỏi
trực tiếp như "Bạn có thích sếp của mình không?" hay “Bạn nghĩ các nhà quản
trị hiện nay công bằng hay không thiên vị?”. Nhưng các nhà nghiên cứu đã nhìn
thấy mặt trái của những dạng câu hỏi này là dễ gây ra sự phản kháng từ mỗi cá
nhân, dạng câu hỏi quá đơn giản và không đi vào gốc rễ của vấn đề. Do đó, các
nhà nghiên cứu đã sửa đổi câu hỏi và yêu cầu người phỏng vấn lắng nghe nhiều
hơn thay vì nói chuyện hay tranh cãi với người được hỏi mà bạn nói rằng bạn đã
cung cấp thông tin. Các cuộc phỏng vấn kéo dài trung bình 30, 90 phút hoặc 2
giờ để giải phóng cảm xúc của nhân viên. Họ luôn muốn sếp công nhận những
nỗ lực của mình và tạo ra một vòng tròn tin tưởng giữa họ. Cũng giống như việc
học với một giáo viên, cùng với những bài học và tài liệu cần thiết, bạn có thể
nhờ họ hướng dẫn bạn trong cuộc sống và bắt đầu nói về những gì bạn đang trải
qua hàng ngày. Bạn sẽ cảm thấy có sự kết nối với giáo viên của mình, lắng nghe
những gì giáo viên nói và xây dựng vòng tròn tin cậy.
- Roethlisberger phát hiện ra rằng nhân viên coi trọng các mối quan hệ bền chặt
nhất. Nhân viên thường vui vẻ đến mức họ thường làm đủ mọi trò phi lý để đạt
được mối quan hệ thân thiết này. Mối quan hệ này được xác định dựa trên niềm
tin của nhân viên vào một mục đích chung và giá trị công việc của họ. Trong các
cuộc phỏng vấn, các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng hành vi của nhân viên bị
ảnh hưởng bởi hành vi nhóm. Tuy nhiên, kết luận này không mấy khả quan nên
họ quyết định tiến hành một thí nghiệm khác.
Thí nghiệm quan sát dây điện (1931-1932)
- Những thí nghiệm này, nghiên cứu tác động của các nhóm nhỏ đối với các cá
nhân, bắt đầu vào tháng 11 năm 1931. Trong thí nghiệm này, một nhóm gồm 14
công nhân nam (9 thợ dây, 3 thợ hàn, 2 que) trong độ tuổi từ 20 đến 25 được đào
tạo trong các nhóm công việc nhỏ. Những người này đang tham gia xây dựng
thiết bị đầu cuối để sử dụng trong tổng đài điện thoại. Đó là công việc đơn giản,
đơn điệu và lặp đi lặp lại. Có 3.000 đến 6.000 thiết bị đầu cuối có dây. Tính chất 12
công việc phải đứng lâu nên rất mệt mỏi. Lương của mỗi công nhân được tính
dựa trên thành tích trung bình của cả nhóm, và tiền thưởng cũng dựa trên thành
tích chung của cả nhóm. Ban đầu, các nhà nghiên cứu kỳ vọng những người làm
việc hiệu quả hơn sẽ gây áp lực lên những người làm việc kém năng suất hơn và
sử dụng các chính sách khen thưởng theo nhóm để cải thiện hiệu suất nói chung.
Tuy nhiên, kỳ vọng này đã không được đáp ứng và các công nhân đã liên kết với
nhau để làm chậm quá trình sản xuất. Nghiên cứu cho thấy rằng những công nhân
được kính trọng nhất trong nhóm này là những người thể hiện sự oán giận lớn
nhất đối với quyền lực và sản xuất chậm.
Rõ ràng là có một số áp lực, công nhân viện dẫn nhiều lý do cho hành vi này,
bao gồm cả nỗi sợ gia tăng sản xuất và muốn bảo vệ những công nhân làm việc
kém hiệu quả. Trên thực tế, khi quan sát nghiên cứu của họ, các nhà nghiên cứu
nhận thấy rằng các nhóm đặt ra hạn ngạch sản xuất của riêng họ và những công
nhân cố gắng sản xuất quá mức sẽ bị nhóm trục xuất hoặc trừng phạt.
- Quá trình này đã bị dừng lại vào mùa xuân năm 1932 do các vấn đề với cuộc Đại
suythoái. Việc sa thải đã được thực hiện theo từng giai đoạn và quá trình này đã
hoàn thành vào tháng Năm. Không có mối quan hệ tin cậy giữa nhân viên và nhà
nghiên cứu. Điều tương tự cũng xảy ra khi bạn cùng lớp của tôi ăn cắp bài kiểm
tra và ban giám hiệu đã phát hiện ra điều đó. Tôi sẽ không nói ai đã làm điều đó
vì tôi không muốn bạn cùng lớp của mình bị đuổi học. Đó là lý do tại sao tôi nói tôi không biết.
Tôi hy vọng họ không thay đổi đáp án bài kiểm tra.
2. Nghiên cứu của Hawthorne ứng dụng vào thực tiễn
Kim và Nhung bằng tuổi nhau và có cùng bằng đại học. Bạn làm việc cho hai công ty
khác nhau, cả hai đều trong lĩnh vực công nghệ. Tại nơi làm việc của Nhung, khi cô cần
sự giúp đỡ thì quản lý không có mặt, còn đồng nghiệp thì xì xào bàn tán suốt ngày.
Nhung không thích đồng nghiệp của mình và cố gắng tránh giao tiếp với họ. Môi trường
làm việc này khiến Nhung làm việc kém hiệu quả. Môi trường làm việc của Kim rất
khác. Các đồng nghiệp và sếp của Kim làm việc chặt chẽ với nhau để khuyến khích và
truyền cảm hứng cho nhau. Kim làm việc tốt với đồng nghiệp và sếp của mình, vì vậy 13
cô ấy có tinh thần đồng đội và mọi người trong nhóm của cô ấy đều có mục tiêu chung.
Kim tin rằng những yếu tố này cải thiện năng suất của cô ấy.
Sử dụng ví dụ trên, thật dễ dàng để thấy việc áp dụng hiệu ứng Hawthorne để tạo động
lực cho nhân viên có thể rất hiệu quả. Ở nơi làm việc hiện đại, nhân viên được thông
báo khéo léo rằng họ đang "theo dõi". Đừng hiểu theo nghĩa đen, hãy luôn nhìn cô ấy.
“Quan sát” có nghĩa là thường xuyên theo dõi, quan sát tiến độ công việc đồng thời tích
cực trao đổi với nhân viên để hiểu tâm tư, tình trạng làm việc của họ. Nếu đó là một gợi
ý hợp lý, hãy phản hồi và hành động ngay lập tức. Một cách khác để cho nhân viên của
bạn biết bạn quan tâm là tổ chức các cuộc thi. Một cuộc thi có thể bắt đầu bằng một
hoạt động chẳng hạn như trò chơi nhiều người chơi tại văn phòng. Trong suốt trò chơi,
bạn có thể đánh giá phản ứng của họ và xem cách họ xử lý các tình huống.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Phần 1 (3 điểm): Dẫn nhập một tình huống có liên quan đến chủ đề
1. Các thông tin cơ bản về Nokia
- https://infonet.vietnamnet.vn/bai-hoc-that-bai-cua-nokia-sup-do-tu-dinh-cao- thanh-cong-165390.html
- https://zingnews.vn/nokia-thuong-hieu-150-tuoi-tu-thong-tri-den-sup-do-ra- sao-post819081.html
- https://tinhte.vn/thread/lich-su-cua-cong-ty-nokia.295108/
2. Những vấn đề, quyết định, cơ hội trong tình huống:
- https://baohanhone.com/blogs/tin-cong-nghe/su-sup-do-cua-de-che-nokia
Phần 2 (4 điểm): Giải quyết tình huống phần 1
3. Các cơ sở lý thuyết hành vi có liên quan
- Robbins, S.P. và Judge, T.A. (2022), Organizational Behavior, Phiên bản 19., Nhà xuất bản Pearson 4. Đề xuất giải pháp
- https://openend.vn/nhung-bai-hoc-dat-gia-tu-that-bai-cua-nokia.html
5. Trình bày các phương án lựa chọn, tính mâu thuẫn, đối nghịch (nếu có) giữa các phương án. 14
- https://simerp.io/blog/nhu-cau-khach-hang/
Phần 3 (3 điểm): (Sinh viên chọn một trong 4 chủ đề dưới) - http://kinhtequangtri.com/?
fbclid=IwAR3hGFfJfQXe2RgL3plZwWPo8LAazOoQqvgd9PcrRZK794fmva a2kYEHIQ - https://luatduonggia.vn/ 15