Chiến Lược Cạnh Tranh Của Sabeco | Bài thảo luận Quản trị chiến lược

lOMoAR cPSD| 61769897
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ----------***---------- Đề tài:
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SABECO Nhóm thực hiện: Nhóm 2
Học phần: Quản trị chiến lược
Lớp học phần: 2103SMGM0111
Giảng viên: Đào Lê Đức
Lời cảm ơn
Nhóm 2 lớp học phần 2103SMGM0111 xin chân thành cảm ơn thầy đã tận
tình giúp đỡ trong quá trình học tập cũng như trong thời gian làm bài thảo luận.
Do nhóm còn nhiều hạn chế về kiến thức và thời gian nghiên cứu nên trình
bày không tránh khỏi thiếu sót. Nhóm rất mong nhận được sự đóng góp từ
thầy giáo và các bạn! 1 lOMoAR cPSD| 61769897
Lời cam đoan
Trong thời gian thầy giáo truyền đạt kiến thức và thực hiện đề tài thảo luận.
Nhóm 2 đã tham khảo một số giáo trình, tài liệu có phạm vi nội dung liên
quan đến Quản trị chiến lược. Tuy nhiên, nhóm xin cam đoan bài báo cáo
của nhóm không trùng lặp với bất kỳ báo cáo nào thực hiện trước đó mà
nhóm được biết. 2 lOMoAR cPSD| 61769897
CỘNG HÒA XẪ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Ngày 08/04/2021 nhóm 2 thảo luận buổi thứ nhất.
1. Địa điểm họp: qua mạng internet
2. Nội dung họp: Các thành viên cùng đọc chuyên đề thảo luận, đưa ra đánh
giá và xây dựng đề cương
3. Thời gian họp: 1 tiếng
Ngày 10/04/2021 nhóm 2 thảo luận buổi thứ hai.
1. Địa điểm họp: qua mạng internet
2. Nội dung họp: Phân công công việc. Thống nhất hạn nộp bài
3. Thời gian họp: 30 phút
Ngày 14/04/2021 nhóm 2 thảo luận buổi thứ ba.
1. Địa điểm họp: Canteen trường Đại học Thương Mại
2. Nội dung họp: Kiểm tra tổng thể bài làm và thực hiện các chỉnh sửa cuối cùng.
3. Thời gian họp: 2 tiếng. Thành viên tham gia: STT Họ và tên Chữ ký 1 Nguyễn Thị Minh Châm 2 Hà Lưu Minh Châu 3 Nguyễn Thị Diệu 4 Nguyễn Thị Phương Dinh 5 Phạm Thị Thùy Dung 6 Mai Tiến Dũng 7 Đàm Thùy Dương 8 Hoàng Thị Duyên 9 Phạm Thị Hải Duyên 10 Lại Thị Hương Giang
Nhận xét: Các thành viên trong nhóm đều tích cực đóng góp ý kiến trong 3 buổi. 3 lOMoAR cPSD| 61769897 Thư ký Nhóm trưởng
Nguyễn Thị Minh Châm Nguyễn Thị Phương Dinh BIÊN BẢN ĐÁNH GIÁ STT Họ và tên Công việc Đánh giá Ghi chú 1 Nguyễn Thị Minh 2.3 A+ Thư ký Châm 2 Hà Lưu Minh Châu Thuyết trình A 3 Nguyễn Thị Diệu 2.2 A 4 Nguyễn Thị Phương Chương 1+ 2.1 A+ Nhóm Dinh trưởng 5 Phạm Thị Thùy Dung 2.2 B+ 6 Mai Tiến Dũng Powerpoint B 7 Đàm Thùy Dương Word, mở đầu, kết C luận 8 Hoàng Thị Duyên 2.4.2 B 9 Phạm Thị Hải Duyên 2.4.1 B+ 10 Lại Thị Hương Giang 2.3 B MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................................................... 6
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN .............................................................................................................. 7
1.1. Định nghĩa về chiến lược cạnh tranh ................................................................................................. 7
1.2. Phân loại chiến lược cạnh tranh ........................................................................................................ 7
1.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí ........................................................................................................ 7
1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa ................................................................................................................ 9
1.2.3. Chiến lược tập trung hóa .............................................................................................................. 10
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BIA -RƯỢU - NƯỚC
GIẢI KHÁT SABECO .......................................................................................................................... 12
2.1. Tổng quan về Công ty Sabeco ......................................................................................................... 12
2.2. Loại hình chiến lược cạnh tranh hiện tại của công ty Sabeco ......................................................... 14
2.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí ...................................................................................................... 15
2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa .............................................................................................................. 15
2.3. Phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược .................................................................................... 16
2.3.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí ...................................................................................................... 16
2.3.2. Chiến lược khác biệt hóa .............................................................................................................. 18
2.4. Đánh giá chung về chiến lược cạnh tranh ....................................................................................... 20 4 lOMoAR cPSD| 61769897
2.4.1. Ưu điểm ........................................................................................................................................ 20
2.4.2. Rủi ro............................................................................................................................................ 21
KẾT LUẬN ............................................................................................................................................ 23 5 lOMoAR cPSD| 61769897
LỜI MỞ ĐẦU
Điều kiện khí hậu nhiệt đới nóng ẩm, dân số đông và trẻ, tập quán ăn uống
sử dụng bia rượu thường xuyên trong cuộc sống hàng ngày là những lý do chủ
yếu khiến Việt Nam luôn đúng luôn ở trong những nhóm nước tiêu thụ bia mạnh
nhất thế giới. Người Việt cũng ngày càng chú trọng hơn tới chất lượng các mặt
hàng, đặt ra nhiều tiêu chuẩn cao hơn, tạo ra một cuộc cạnh tranh gay gắt giữa
các nhà sản xuất trong và ngoài nước. Để thực hiện được điều đó, Sabeco đã định
hướng và triển khai các chiến lược cạnh tranh một cách hiệu quả, tận dụng các
lợi thế cạnh tranh của mình để định vị, khẳng định thương hiệu trên thị trường.
Trong giai đoạn cạnh tranh mới với sự hội nhập mạnh mẽ của Việt Nam thông
qua nhiều hiệp ước Thương mại, Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài
Gòn phải tận dụng tối đa các cơ hội để mở rộng thị phần, phát triển thành thương
hiệu lớn mạnh không chỉ tại thị trường trong nước mà phải vươn ra khu vực. 6 lOMoAR cPSD| 61769897
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Định nghĩa về chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) có thể hiểu như một bản kế
hoạch vạch ra để hành động dài hạn cho một công ty nhằm việc giành lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh sau khi đã trải qua một đợt phân tích đối thủ,
tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của nó và so sánh chúng với nhau.
Chiến lược này có thể kết hợp với các hành động để doanh nghiệp có thể
chịu được áp lực cạnh tranh của thị trường, thu hút khách hàng và hỗ trợ việc
củng cố vị thế, chỗ đứng của doanh nghiệp trong thị trường.
1.2. Phân loại chiến lược cạnh tranh
Theo phân tích vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong một số các ngành
chính, các nhà quản trị kết luận rằng chỉ tồn tại hai dạng doanh nghiệp đạt được
những hiệu quả kinh doanh cao: thứ nhất là các doanh nghiệp có thị phần thấp
nhưng xây dựng vị thế chiến lược thông qua sự khác biệt hóa được đánh giá cao
của khách hàng, thứ hai là các doanh nghiệp xây dựng vị thế cạnh tranh dựa trên
mô lớn cho phép tận dụng tối đa hiệu quả kinh tế của quy mô và thực hiện chính
sách về giá. Do đó, dẫn đầu về chi phí và tìm kiếm khác biệt hóa là hai loại hình
chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
Những người đồng tính với việc phân ra thành hai loại chiến lược tổng
quát này tin rằng mỗi loại trong các lựa chọn trên có thể đem lại một mức lợi
nhuận bình quân cao hơn cho doanh nghiệp trong ngành. Tuy nhiên, mỗi loại
chiến lược tổng quát lại có các nguyên nhân dẫn đến thành công khác nhau.
1.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hay chiến
lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh
bằng mọi cách thức để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp
hơn các đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản: 7 lOMoAR cPSD| 61769897 -
Với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí có thể đặt
mứcgiá thấp hơn mà vẫn thu được lợi nhuận nhanh bằng các đối thủ cạnh tranh. -
Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh
tranhbằng giá thì doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững
trong cạnh tranh tốt hơn sơn các công ty khác.
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm
thấp và không quá chênh lệch so với mức khác biệt của doanh nghiệp khác biệt
hóa. Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường
khác nhau, quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn. Thực tế là các công ty
thường đưa ra mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng
đến với sản phẩm của mình.
Trong việc phát triển khả năng riêng biệt quan trọng hơn cả của doanh
nghiệp dẫn đạo chi phí là phát triển các khả năng để tăng tính hiệu quả và hạ thấp
các chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, tất cả các sự lựa chọn
chiến lược sản phẩm/thị trường/khả năng riêng biệt của các doanh nghiệp này
đều hướng tới mục tiêu duy nhất là tối thiểu hóa chi phí để tạo cho công ty lợi
thế cạnh tranh. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền
công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu trúc sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy
trình kỹ thuật, sản xuất kinh doanh....
Lợi thế của mỗi chiến lược cơ bản được mô tả tốt nhất theo mô hình 5 lực
lượng của M.Porter. Năm lực lượng này bao gồm: mối đe doạ từ các đối thủ cạnh
tranh, quyền lực của người mua, các sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung
cấp và đe dọa gia nhập mới. Dẫn đầu về chi phí giúp doanh nghiệp bảo vệ mình
khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế của mình. Chi phí thấp cũng
có nghĩa doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh bởi việc tăng
giá đầu vào nếu các nhà cung ứng có sức mạnh, đồng thời ít bị ảnh hưởng bởi sự
giảm giá trong trường hợp người mua có quyền thương lượng cao hơn. Hơn nữa,
mục tiêu dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏi doanh nghiệp phải mua các yếu tố
đầu vào với số lượng tương đối lớn, do đó làm tăng khả năng thương lượng của
doanh nghiệp về giá với những nhà cung ứng. Nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu
vào thị trường thì doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí có thể giảm giá bán sản phẩm
để cạnh tranh và duy trì được thị phần của mình. Cuối cùng, lợi thế chi phí có 8 lOMoAR cPSD| 61769897
thể tạo ra rào cản gia nhập vì các công ty khác không thể đạt được mức chi phí
hoặc giá tương đương với doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí trong ngành. Các
doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí vì thế tương đối an toàn đến chùng nào có thể
duy trì được lợi thế chi phí của mình, vì giá là chìa khóa làm tăng số lượng người mua một cách đáng kể.
Những nguy chính của chiến lược dẫn đạo về chi phí xảy ra khi các đối
thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại doanh
nghiệp dẫn đạo về chi phí. Cuối cùng, rủi ro của chiến lược dẫn đạo về chi phí
có thể xuất phát từ chính doanh nghiệp bởi các nhà quản trị quan tâm đến mục
tiêu giảm khí và có thể không theo dõi được những thay đổi trong hành vi của
khách hàng. Trong trường hợp này, cho dù công ty có thể giảm chi phí nhưng sản
phẩm sản xuất ra lại không thỏa mãn được thị hiếu người tiêu dùng, do đó không
làm ảnh hưởng rõ nét đến cầu thị trường.
1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất
theo quan điểm của họ. Khi doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm có thể thỏa
mãn yêu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khác không
thể có doanh nghiệp có thể áp đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung
bình của ngành năng tăng doanh thu bằng cách áp đặt mức giá cao cho phép
doanh nghiệp khác biệt Hóa hoạt động quan trọng hơn các đối thủ cạnh tranh của
mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
Một doanh nghiệp khác biệt hóa có thể chọn mức khác biệt sản phẩm cao
để đạt được lợi thế cạnh tranh theo 3 cách chủ yếu: chất lượng, sự đổi mới và
tính thích nghi với khách hàng. Việc đổi mới rất quan trọng đối với các sản phẩm
công nghệ cao bởi trong ngành này, các đặc điểm của sản phẩm mới là ngôn ngữ
khác biệt hóa. Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng,
người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng cho khách hàng các dịch vụ
tổng thể sau bán. Cuối cùng, sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những người mong
đợi về mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của sự khác biệt
hóa. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh khách 9 lOMoAR cPSD| 61769897
hàng. Sự khác biệt cũng có thể là sự thỏa mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng
theo nhiều tiêu thức phân loại khác nhau: lứa tuổi, thu nhập, văn hóa, hành vi...
Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải phân
chia thị trường thành nhiều đoạn khác nhau. Công ty cung ứng sản phẩm được
thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và/hoặc quyết định tham gia vào những đoạn
thị trường mà ở đó doanh nghiệp có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt. Khác biệt hóa
là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên
cứu và phát triển của doanh nghiệp.
Thực hiện chiến lược khác biệt hóa giúp bảo vệ công ty trước các đối thủ
cạnh tranh bởi khách hàng thường trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của công
ty khác biệt hóa. Lòng trung thành của khách hàng là một tài sản vô hình rất có
giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. Khác biệt hóa sản phẩm và lòng
trung thành của khách hàng với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia nhập đối
với các công ty đang tìm cách gia nhập ngành bởi các công ty mới này thuộc phải
tạo ra lợi thế riêng của mình để có thể cạnh tranh với các công ty hiện tại với chi phí lớn.
Chiến lược khác biệt hóa do đó đòi hỏi công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh
bằng việc thực hiện sự lựa chọn sản phẩm/thị trường/khả năng riêng biệt để phục
vụ đánh nhau nhằm gia tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ theo đánh giá của
khách hàng. Khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng thì
doanh nghiệp khác biệt hóa có áp đặt mức giá cao hơn. Tuy nhiên, các công ty
khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung
cấp những thông tin về tính chất độc đáo sự khác biệt về sản phẩm của mình so
với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược khác biệt hóa nhiều bất lợi như các đối
thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt
hóa khiến cho doanh nghiệp có giao chỉ được giá cao lâu dài.
1.2.3. Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược cạnh tranh trên chủ yếu
vì nó định hướng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một nhóm
khách hàng hoặc một đoạn thị trường mục tiêu xác định. Công ty theo đuổi chiến
lược tập trung hóa chú trọng phục vụ một đoạn thị trường cụ thể. Mỗi đoạn có 10 lOMoAR cPSD| 61769897
thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng
sản phẩm. Khi đã chọn đoạn thị trường mục tiêu, công ty có thể theo đuổi chiến
lược tập trung hóa thông qua khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản
chất, công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đạo về
chi phí hoặc đồng thời theo đuổi sự dẫn đạo về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm
trên đoạn thị trường tùy theo quy mô của công ty.
Một đặc điểm nữa là công ty tập trung hóa cạnh tranh với doanh nghiệp
khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường. Các công
ty theo đuổi chiến lược tập trung thường có khả năng phát triển chất lượng sản
phẩm khác biệt hóa thành công vì họ có hiểu biết kỹ lưỡng một tập khách hàng
có quy mô nhỏ hoặc một khu vực địa lý xác định. Hơn nữa, việc tập trung vào
những nhóm nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép doanh nghiệp tập trung hóa đưa ra
sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, doanh nghiệp tập
trung hóa không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ
đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà khác biệt hóa. Thay vào đó, các công
ty này chú trọng vào việc thiết lập thị trường trong một đoạn thị trường và nếu
thành công thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi
lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp khác biệt hóa khác.
Đối với chiến lược tập trung hóa, khả năng khác biệt hóa sản phẩm có thể
là cao hoặc thấp vì công ty hoặc theo đuổi chiến lược tập trung vào chi phí thấp
hoặc tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm. Công ty tập trung hóa chọn các đoạn
để cạnh tranh chứ không khai thác toàn bộ thị trường như doanh nghiệp khác biệt
hóa sản phẩm. Công ty tập trung hóa có thể theo đuổi một khả năng riêng nào đó
dựa trên một loại lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm. Hoặc nó có
thể để phát triển các kỹ năng tốt hơn để thích nghi với khách hàng dựa trên khả
năng phục vụ nhu cầu của khách hàng một khu vực theo cách mà những doanh
nghiệp khác biệt hóa hoạt động trên toàn quốc thấy rằng rất đắt. Một công ty tập
trung hóa có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó giải
thích tại sao trong thực tiễn có quá nhiều công ty quy mô nhỏ hơn so với công ty
lớn lựa chọn chiến lược này. Chiến lược tập trung hóa tạo ra một cơ hội cho nhà
kinh doanh nhỏ tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng.
Các lợi thế cạnh tranh của công ty tập trung hóa bắt nguồn từ khả năng riêng có
( hiệu quả, chất lượng, sự đổi mới hoặc thích nghi với khách hàng) và được bảo
vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà nó có thể cung ứng hàng hóa 11 lOMoAR cPSD| 61769897
dịch vụ không thể thực hiện được. Khả năng này tạo cho doanh nghiệp tập trung
hóa một sức mạnh đối với người mua vì người mua không thể mua các sản phẩm
tương tự khẳng định chỉ khác.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY BIA -RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SABECO
2.1. Tổng quan về Công ty Sabeco
 Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, tên giao dịch
SABECO (Saigon Beer-Alcohol-Beverage Joint Stock Corporation), là một
doanh nghiệp cổ phần tại Việt Nam.  Địa chỉ liên lạc
Trụ sở chính được đặt Lầu 5- Tòa nhà Vincom Center B- 72 Lê Thánh
Tông (45A, Lý Tự Trọng), Q.1, TP.HCM SĐT (+84)283.829.4083 (+84) 283.829.6856
 Tầm nhìn đến năm 2025: Phát triển SABECO thành Tập đoàn công nghiệp
đồ uống hàng đầu của Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế.  Sứ mệnh:
Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới.
Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam.
Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ
uống chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.
Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội.
Thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh
thực phẩm quốc tế “An toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường”.
Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở minh bạch trong kinh doanh. 12 lOMoAR cPSD| 61769897
Tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng.
Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc tế  Lịch sử hình thành
Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một
người Pháp tại Đông Dương, lập ra tại Sài Gòn vào năm 1875. Ba mươi lăm năm
sau, năm 1910, xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất bia,
nước ngọt và nước đá. Tháng 9 năm 1927, nhà máy được chính thức sáp nhập
vào hệ thống hãng BGI của Pháp, và 50 năm sau (năm 1977), được công ty Rượu
Bia Miền Nam quản lý. Từ đó, Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài
Gòn, chuyển sang thời kỳ mới – thời kỳ là đơn vị quốc doanh hoạt động theo cơ
chế kế hoạch hóa tập trung của nền kinh tế XHCN.
Đến năm 2020, SABECO đã trải qua 145 năm lịch sử nguồn gốc, 43 năm
xây dựng và phát triển thương hiệu. Với 2 loại bia chai Larue dung tích 610 ml
và bia chai 33 dung tích 330 ml thời kỳ đầu tiếp quản, đến nay, SABECO đã phát
triển 10 dòng sản phẩm là bia chai Saigon Lager 450, bia chai Saigon Export, bia
chai Saigon Special , bia chai Saigon Lager 355, bia chai 333 Premium, bia chai
Lạc Việt, bia lon 333, bia lon Saigon Special, bia lon Saigon Lager, bia lon Lạc
Việt góp mặt đầy đủ trên thương trường.
Ngày 06/12/2016, cổ phiếu SABECO chính thức lên sàn HOSE với giá
khởi điểm 110.000 đồng.
 Một số thành tựu mà Sabeco đã đạt được
Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ các năm 2007, 2009; Bộ Công Thương tặng
Danh hiệu Tập thể công ty điển hình tiên tiến xuất sắc 5 năm liền từ 2005 đến
2009; Cờ thi đua của Bộ công thương các năm 2005, 2006, 2008.....Top 50 công
ty niêm yết tốt nhất Việt Nam năm 2019 do Forbes Vietnam bình chọn, Top 50
công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam năm 2019 do Tạp chí Nhịp cầu đầu
tư và Công ty chứng khoán Thiên Việt bình chọn, top 200 doanh nghiệp tỉ đô tốt
nhất Châu Á do Forbes Asia bình chọn, top 3 thương hiệu Việt Nam giá trị nhất
do Forbes Vietnam bình chọn,.... 13 lOMoAR cPSD| 61769897
Mặc dù là công ty cổ phần nhưng Nhà nước vẫn nắm gần 90% vốn điều
lệ doanh nghiệp này và Bộ Công Thương đóng vai trò là người đại diện phần vốn
Nhà nước tại Sabeco (2016). Tổng Công ty là chủ sở hữu của thương hiệu bia
Saigon và bia 333. Tháng 12/ 2017, công ty con của tỷ phú Thái Charoen
Sirivadhanabhakdi là Công ty TNHH Vietnam Beverage mua trọn 53,59% cổ
phần nhà nước chào bán tại Sabeco với giá tiền là 4,8 tỷ USD.
Sabeco, công ty đang giữ vị trí dẫn đầu trong ngành bia Việt Nam đã định
vị được thương hiệu vững chãi trong lòng người tiêu dùng Việt Nam và hơn 20
thị trường xuất khẩu qua 145 năm hình thành và phát triển. Mới đây, bia Sài Gòn
đã vinh dự có lần thứ 4 liên tục được công nhận là Thương hiệu Quốc Gia và là
thành viên thứ 351 tại Học viện Bia Berlin-một trong những cái nôi của văn hóa bia toàn cầu.
Hiện tại Sabeco dẫn đầu thị trường nội địa với thị phần chiếm 43% tổng
lượng bia sản xuất tại Việt Nam vào năm 2018. Không chỉ chiếm được sự tin yêu
của người tiêu dùng trong nước, bia Sài Gòn đã có mặt tại nhiều thị trường khắt
khe của 20 quốc gia trên thế giới. Để có thể để đạt được kết quả ấy bia Sài Gòn
đã triển khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001: 2008,
ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 50001: 2011 và GMP tại Tổng công
ty và các đơn vị thành viên. Chất lượng bia Sài Gòn đã được khẳng định và công
nhận bởi Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng bia Sài Gòn đã và đang tiếp
tục áp dụng chiến thuật vững chãi của kiềng ba chân: Thương mại là hàng đầu -
Công nghệ kĩ thuật là nền tảng - Quản trị là quyết định. Với vị thế ấy, Sabeco
luôn đạt lợi nhuận hàng nghìn tỷ đồng mỗi năm. Tính từ 2014 đến nay, lợi nhuận
của Sabeco đã tăng 1.7 lần, từ 3,918 tỷ đồng lên trên 6,688 tỷ đồng. Doanh thu
Sabeco cũng tăng 1.5 lần trong thời gian vừa qua, vượt 37,000 tỷ đồng.
2.2. Loại hình chiến lược cạnh tranh hiện tại của công ty Sabeco
Theo số liệu Euromonitor, tốc độ tăng trưởng của thị trường bia Việt Nam
trung bình 6,6% trong vòng 6 năm qua so với chỉ 0,2% trên toàn thế giới. Với
dân số gần 100 triệu dân, Việt Nam trở thành thị trường tiêu thụ bia lớn thứ ba
tại châu Á, chỉ sau Trung Quốc và Nhật Bản. Chính tính hấp dẫn của ngành bia
đã kéo theo đó là một loạt những thương hiệu lớn tham gia vào thị trường Việt
Nam bắt đầu từ cuối những năm 90 như Foster, BGI, Tiger, Heineken, Carlsberg,
SABmiller, Saporo. Điều này đặt công ty Sabeco phải lựa chọn chiến lược cạnh
tranh phù hợp và hiệu quả nhất để cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước. 14 lOMoAR cPSD| 61769897
Công ty Sabeco đã lựa chọn kết hợp hai loại hình chiến lược cạnh tranh là chiến
lược dẫn đạo về chi phí và chiến lược khác biệt hóa.
2.2.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Đi đôi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm gắn với chiến
lược marketing đẩy mạnh bán bia hơi, đơn vị đã phát huy sáng kiến, hợp lý hóa
sản xuất, thực hiện chiến lược tiết kiệm để giảm chi phí hạ giá thành nâng cao
khả năng cạnh tranh sản phẩm. Công ty đã chủ động đổi mới công tác quản lý
điều hành, triển khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001:
2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 500001: 2011 và GMP tại
Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Chính sách giá hướng đến khách hàng
đúng phân khúc, Sabeco định giá dựa trên người mua theo giá trị nhận thức được.
Giá các sản phẩm đưa ra vừa phải, phù hợp với mức thu nhập của nhiều đối tượng
khách hàng. Đồng thời khi giá đầu vào biến đổi, Sabeco tiếp tục cải thiện và nâng
cao quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí, có lợi nhuận. Công ty bố trí sản xuất
3 ca vận hành lò đốt liên tục nên trung bình mỗi triệu lít bia sản xuất tiết kiệm
được 6 tấn dầu đốt. Hoặc với phương pháp pha bia tự động cho lên men nồng độ
cao thực sự vừa góp phần tiết kiệm điện nước; giảm chi phí tiền lương( 7đồng/
1000 đồng doanh thu). Ngoài ra, do nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng lớn trong cơ
cấu giá thành sản phẩm nên việc thay đổi giá cả nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến chi phí và lợi nhuận của tổng công ty. Do đó, Sabeco luôn theo dõi
chặt chẽ, phân tích tình hình thị trường để chủ động, chọn thời điểm giá hợp lý
nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh với chất lượng tốt nhất. Với các nguyên vật liệu
nhập khẩu như malt, hoa houblon, enzyme được nhập khẩu từ các nước trong
khu vực châu Âu, châu Úc và Mỹ, đều là những nhà cung cấp nguyên vật liệu
hàng đầu thế giới. Với nguyên vật liệu trong nước, Sabeco chủ trương đa dạng
hóa nhà cung cấp nhằm đáp ứng được nhu cầu từ các nhà máy trải khắp cả nước
với chi phí hợp lý nhất.
2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
Trước những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường, nhất là khi cạnh tranh
gay gắt, công ty Sabeco đã tận dụng những điều kiện của mình để thực hiện chiến
lược khác biệt hóa bằng cách không ngừng đổi mới sản phẩm, cung cách kinh
doanh và tập trung nguồn nhân lực. Để phát triển và mở rộng thị trường trước 15 lOMoAR cPSD| 61769897
những áp lực cạnh tranh ngay trên thị trường nội địa, Sabeco đã có một chiến
lược phát triển thương hiệu gắn liền với chiến lược kinh doanh và marketing như:
thiết lập một bộ phận chuyên trách về nghiên cứu thị trường, xây dựng và phát
triển thương hiệu; đầu tư tài chính mạnh mẽ cho việc tổ chức sự kiện quảng cáo
các sản phẩm của Sabeco trên các phương tiện truyền thông. Đặc biệt, kể từ khi
bị mua lại bởi ThaiBev, Sabeco đã rất mạnh tay trong chi phí cho hoạt động
marketing. Chỉ tính riêng chi phí quảng cáo của Sabeco đã tăng gần 2 lần trong
giai đoạn 2014 – 2019. Việc chi thêm tiền cho marketing đã giúp Sabeco phần
nào xây dựng được thương hiệu này chiếm vị trí trong top đầu các thương hiệu
bia rượu về mức độ nhận diện thương hiệu trên mạng xã hội. Theo thống kê của
trang Buzzmetrics(2016), bia Sài Gòn có độ phổ biến thứ 4, xếp sau 3 thương
hiệu Tiger, Heineken, và Budweiser.
Cùng với việc tăng cường nhận diện thương hiệu thì các phát minh và cải
tiến sẽ được đẩy mạnh để làm nổi bật những di sản quý báu đã in trong ký ức của
bao thế hệ người tiêu dùng Việt. Chính vì vậy, Sabeco đã thành lập ủy ban đổi
mới và cải tiến để nghiên cứu các phương án phát triển cho các năm tiếp theo.
Với triết lý kinh doanh của Sabeco là đổi mới không phải đập bỏ những cái cũ
mà ngược lại, đó là cải tiến nhằm mục đích bảo tồn và giữ gìn những nét tinh
túy nhất, làm nổi bật cái “chất” và cái “hồn” của một thương hiệu trăm năm tuổi.
Từ khát vọng quảng bá hình ảnh và giá trị truyền thống Việt Nam, Sabeco đã
biến ý tưởng thành thực tế trong chiến dịch “thay áo” rầm rộ cho Bia Saigon
tháng 8/2019 vừa qua. Vẫn giữ nguyên hương vị và công thức truyền thống đã
làm say mê những người sành bia Việt, các dòng sản phẩm bia Saigon được
khoác lên mình thiết kế hoàn toàn mới, hiện đại và trẻ trung, nhưng vẫn giữ gìn
toàn vẹn bản sắc thương hiệu. Cụ thể hình ảnh Rồngbiểu tượng của hào khí dân
tộc – được chau chuốt lại và đưa vào trung tâm, như một lời gợi nhớ về tinh thần
hào sảng và ý chí bay xa của con người Việt Nam.
2.3. Phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược
2.3.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí  Thị phần lớn
Công ty dẫn đầu thị trường nội địa với thị phần chiếm 43% tổng lượng bia
sản xuất tại Việt Nam vào năm 2018, sau đó lần lượt là những cái tên quen thuộc 16 lOMoAR cPSD| 61769897
như Heineken, Habeco, Carlsberg với thị phần lần lượt là 25%, 15% và
8%.Không chỉ chiếm được sự tin yêu của người tiêu dùng trong nước, Bia Sài
Gòn đã có mặt tại nhiều thị trường khắt khe của 20 quốc gia trên thế giới.
 Năng lực sản xuất và đầu tư lớn
Công ty là đơn vị dẫn đầu về sản lượng bia với 1,8 tỷ lít, chiếm 43% thị
phần. Hiện, Bia Sài Gòn hoạt động theo mô hình “Công ty mẹ - công ty con” với
46 đơn vị thành viên trực thuộc và đã tiến hành cổ phẩn hóa. Từ đó, ta có thể
thấy, Sabeco đang ngày càng nỗ lực trong việc mở rộng, đầu tư phát triển doanh
nghiệp để có thể đủ năng lực quản lý các cơ sở, nhà máy sản xuất trên phạm vi
cả nước, giúp nâng cao năng suất và chất lượng của sản phẩm đến tay người tiêu
dùng. Với sự vươn mình mạnh mẽ, cổ phiếu Sabeco luôn hấp dẫn các nhà đầu tư
do mức độ hấp dẫn về khả năng sinh lời cũng như bảo đảm cao. Để đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao vànâng cao năng lực sản xuất, tổng công ty cũng đã đầu tư
xây dựng 26 nhà máy hiện đại đạt tiêu chuẩn Châu Âu tại các khu vực trọng điểm
trên toàn quốc, điển hình là Nhà máy bia Sài Gòn – Củ Chi hiện đại bậc nhất Đông Nam Á.
 Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ
Bia Sài Gòn đã triển khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích
hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 500001: 2011
và GMP tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Chất lượng bia Sài gòn đã
được khẳng địng và công nhận bởi Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng (
Quacert) và bia Sài Gòn cũng đã và đang tiếp tục áp dụng chiến thuật vững chãi
của kiềng ba chân: Thương mại là hàng đầu – Công nghệ kỹ thuật là nền tảng –
Quản trị là quyết định.
 Chính sách giá linh hoạt
Sabeco xác định phân khúc thị trường chính là phổ thông và cận cao cấp.
Do vậy, các sản phẩm của Sabeco đều có mức giá trải dài theo từng loại phân
khúc khách hàng, đáp ứng nhu cầu, sở thích và phục vụ theo từng mục đích nhất
định. Với phân khúc phổ thông, trung cấp thì có 333, Sài Gòn Export, mói đây
công ty có cho ra dòng bia Lạc Việt thâm nhập vào thị trường trung cấp mà Tiger
đang thống trị. Với phân khúc cận cao cấp, có Sai Gòn Lager và Sài Gòn Special
và phân khúc cao cấp thì có Sài Gòn Gold. Chính sách giá hướng đến khách hàng
đúng phân khúc, Sabeco định giá dựa trên người mua theo giá trị nhận thức được.
Giá các sản phẩm đưa ra vừa phải, phù hợp với mức thu nhập của nhiều đối tượng 17 lOMoAR cPSD| 61769897
khách hàng. Sabeco vẫn duy trì nâng cao chất lượng sản phẩm và giữ giá bán
không đổi đối với hệ thống phân phối nhằm đảm bảo lợi nhuận của các nhà phân
phối cũng như lợi ích tối đa cho người tiêu dùng. Đồng thời khi giá đầu vào biến
đổi, Sabeco tiếp tục cải thiện và nâng cao quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí, có lợi nhuận.
Với thị phần chiếm gần một nửa, số lượng nhà máy với năng suất sản xuất
lớn, trình độ công nghệ hiện đại thì công ty tiết kiệm được các chi phí về chất
đốt, điện, nước và chi phí nhân công. Ngoài ra, do nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng
lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm nên việc thay đổi giá cả nguyên vật liệu sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và lợi nhuận của tổng công ty. Do đó, Sabeco
luôn theo dõi chặt chẽ, phân tích tình hình thị trường để chủ động, chọn thời điểm
giá hợp lý nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh với chất lượng tốt nhất.
2.3.2. Chiến lược khác biệt hóa
 Năng lực Marketing và R&D mạnh
Một trong những nội dung mà chiến lược khác biệt hóa yêu cầu là các
công ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing
của công ty. Để phát triển và mở rộng thị trường trước những áp lực cạnh tranh
ngay trên thị trường nội địa, Sabeco đã có một chiến lược phát triển thương hiệu
gắn liền với chiến lược kinh doanh và marketing như: thiết lập một bộ phận
chuyên trách về nghiên cứu thị trường, xây dựng và phát triển thương hiệu; đầu
tư tài chính mạnh mẽ cho việc tổ chức sự kiện quảng cáo các sản phẩm của
Sabeco trên các phương tiện truyền thông. Đặc biệt, kể từ khi bị mua lại bởi
ThaiBev, Sabeco đã rất mạnh tay trong chi phí cho hoạt động marketing. Chỉ tính
riêng chi phí quảng cáo của Sabeco đã tăng gần 2 lần trong giai đoạn 2014 –
2019. Việc gia tăng hoạt động marketing đã góp phần mang lại kết quả kinh
doanh tích cực cho Sabeco. Bình quân, Sabeco bỏ ra hơn 3,6 tỷ đồng/ngày để chi
cho hoạt động quảng cáo và tiếp thị sản các sản phẩm bia và nước giải khát. Nếu
tính theo tỷ suất lợi nhuận, cứ 1 đồng chi cho quảng cáo thì sẽ giúp hãng thu lại
được 5 đồng lợi nhận trước thuế. Việc chi thêm tiền cho marketing đã giúp
Sabeco phân nào xay dựng được thương hiệu của mình chiếm được vị trí trong
top đầu các thương hiệu bia rượu về mức độ nhận diện thương hiệu trên mạng xã hội. 18 lOMoAR cPSD| 61769897
Trải qua quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, Sabeco cho ra sản
phẩm mới lấy tên Lạc Việt là thương hiệu bia đầu tiên trong danh mục sản phẩm
của Sabeco không gắn với nhãn hiệu “bia Sài Gòn” như Sài Gòn special, Sài Gòn
export, Sài Gòn lager, Sài Gòn Gold hay 333. Với mục đích nhằm tăng thị phần
từ 40% lên 50% bằng cách thâm nhập vào phân khúc trung cấp do Tiger thống
trị. Bởi vậy, có những lo ngại về chi phí Marketing, tăng độ nhận diện cho sản
phẩm nhưng TGĐ công ty Sabeco – ông Bennett Neo cũng chia sẻ rằng: “Thời
điểm tốt nhất để đầu tư vào thương hiệu mới là lúc thị trường đang bão hòa,
người khác ngừng lại và chúng ta có nhiều cơ hội vượt lên xuất sắc hơn. Vào giai
đoạn thấp điểm của thị trường, có thể sẽ tốn ít chi phí hơn”.
Bên cạnh đó, để nâng tầm thương hiệu của mình hướng tới mục tiêu trở
thành thương hiệu quốc tế, Sabeco cũng thực hiện chiến dịch marketing, quảng
bá thương hiệu thông qua việc trở thành nhà tài trợ cho CLB Leicester City tử
mùa giải 2018/2019. Việc nhãn hiệu Sabeco xuất hiện trên tay áo của một đội
bóng chơi tại giải Ngoại hạng Anh - giải bóng đá hấp dẫn nhất hành tinh, từng
vô địch giải đấu năm 2016 như một lời khẳng định chắc chắn cho mục tiêu này.
 Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động
Sabeco đã thành lập Ủy ban Đổi mới và cải tiến để nghiên cứu các phương
án phát triển sản phẩm, thương hiệu trong các năm tiếp theo. Tháng 8/2019.
Sabeco đã hiện thực hóa ý tưởng “thay áo” cho Bia Sài Gòn, bên cạnh các thay
đổi thống nhất thông tin trên các sản phẩm bìa của Sabeco về nơi sản xuất, về
thông tin sản phẩm hướng dẫn sử dụng phù hợp với quy định mới của Nhà nước,
việc thay đổi logo mới của Sabeco trên toàn bộ hệ thống nhãn hiệu sản phẩm
ngành hàng bia: bia lon 333, bia Saigon Lager, bia Saigon Export, bia Saigon
Special là một trong những bước đi đầu tiên trong chiến lược tái định vị và thống
nhất hệ thống nhận diện thương hiệu của Sabeco. Các nhãn mác, bao bì và hình
ảnh của các sản phẩm Sabeco lần lượt được nâng cấp theo hướng hiện đại và trẻ
trung nhưng vẫn gìn giữ được toàn vẹn bản sắc thương hiệu. Cụ thể thì hình ảnh
Rồng – biểu tượng của hào khí dân tộc – được chau chuốt lại và đưa vào trung
tâm, như một lời gợi nhớ về tinh thần hào sảng và ý chí bay xa của con người Vệt Nam.
Để xây dựng được một sản phẩm mạnh cả về chất lượng và thương hiệu,
xây dựng được chiến lược cạnh tranh dài hạn và linh hoạt, Sabeco rất chú trọng
việc quy hoạch đào tạo và bồi dưỡng để tạo nguồn cán bộ trẻ lãnh đạo, quản lý. 19 lOMoAR cPSD| 61769897
Chủ trương của tổng công ty là trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo nhằm tăng cường nhân
sự trẻ, có năng lực, đồng thời thay đổi phương thức hoạt động, cùng với quá trình
đổi mới trong các chiến dịch quảng bá, marketing và bán hàng,…Những nhân sự
lãnh đạo trẻ sẽ có nhiều ý tưởng đột phá, sáng tạo mà lớp thế hệ trước có thể
chưa nghĩ tới, có khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.
2.4. Đánh giá chung về chiến lược cạnh tranh 2.4.1. Ưu điểm
2.4.1.1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí
Thứ nhất, thị phần lớn. Công ty dẫn đầu thị trường nội địa với thị phần
chiếm 43% tổng lượng bia sản xuất tại Việt Nam. Không chỉ chiếm được sự tin
yêu của người tiêu dùng trong nước, Bia Sài Gòn đã có mặt tại nhiều thị trường
khắt khe trên thế giới.
Thứ hai, năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ được
thể hiện qua việc áp dụng các chiến thuật và hệ thống quản lý tích hợp ISO, GMP
tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên.
Thứ ba, năng lực sản xuất và đầu tư lớn. Công ty tiếp tục là đơn vị dẫn
đầu về sản lượng bia, cổ phiếu Sabeco luôn hấp dẫn các nhà đầu tư.
Thứ tư, chính sách giá linh hoạt dựa trên phân khúc khách hàng, giá các
sản phẩm đưa ra vừa phải, phù hợp với mức thu nhập của nhiều đối tượng khách.
Sabeco luôn cố duy trì nâng cao chất lượng sản phẩm và giữ giá bán không đổi
đối với hệ thống phân phối nhằm đảm bảo lợi nhuận của nhà phân phối, cũng
như lợi ích tối đa cho người tiêu dùng.
2.4.1.2. Công ty đã có những chiến lược khác biệt hoá a. Năng lực marketing
Các chiến lược phát triển thương hiệu đều gắn liền với chiến lược kinh
doanh và marketing. Việc chi thêm tiền cho marketing đã giúp Sabeco phần nào 20