CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI | Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA THƯƠNG MẠI ___________***__________
CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN
TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI
Giảng viên: Nguyễn Thị Chi NHÓM 2
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5 HÀ NỘI 2023
Bảng phân công nhiệm vụ Thành viên nhóm 2 Nhiệm vụ
Nguyễn Thị Như Quỳnh( trưởng nhóm)
Phân công bài tập, làm câu 6, làm word Nguyễn Thị Kiều Trang Gộp word, làm câu 2 Triệu Thị Mai Làm câu 2, làm slide Nguyễn Thị Huyền
Bài tập ứng dụng, thuyết trình Nguyễn Tuấn Anh Làm câu 1, câu 4 Nguyễn Tiến Tuấn Làm câu 5, Làm slide Hoàng Minh Quang Làm câu 1, câu 4
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
Câu 1: Hãy so sánh chiến lược thôn tính và chiến lược liên doanh. Cho ví dụ. Trả lời: Chiến lược thôn tính Chiến lược liên doanh
Định nghĩa: Là sự sáp nhập hai hay
Định nghĩa: là một phương thức quan
nhiều doanh nghiệp nhưng khác với sự
trọng hang đầu của quan hệ hợp tác
hợp nhất ở chỗ nó không được thực hiện hoặc liên minh chiếc lược nhằm thâm
trên cơ sở nhất trsi giữa các doanh
nhập thị trường toàn cầu có hiệu quả
nghiệp mà thường diễn ra dưới hình
giảm thiểu những rủi ro kinh tế và chính
thức một doanh nghiệp mua toàn bộ một trị đồng thời khắc phục được những rào
hay nhiều doanh nghiệp khác.
cản về pháp luật và văn hóa khác biệt Có 3 dạng chủ yếu của nước ngoài
+ Thôn tính ngang là cạnh tranh với công
Bản chất gằn liền với liên doanh:
ty bị thôn tính trong một thị trường
+ Được thành lập như một thực thể
+ Thôn tính dọc là công ty thôn tính kinh tế độc lập
quan hệ với công ty theo kiểu nhà a
+ Chia sẻ sự quản lí giữa các bên đối tác cung cấp và khách hang
+ Được thành lập bởi các thực thể kinh
+ Thôn tính hỗn hợp là công ty bị thôn
tế độc lập chứ không phải giữa cá nhân
tính và công ty thôn tính hoạt động
+ Tỉ lệ tham gia quản lí phụ thuốc vào
trên 2 thị trường khác nhau tỉ lệ góp vốn
Lợi thế: có thể đem về chi phí sản xuất Lợi ích:
và phân phối cao, phạm vi hoạt động mở + Khai thác được tối đa các khả
rộng trong các ngành các lĩnh vực mới
năng của đối tác địa phương
sẽ thúc đẩy được việc đạt hiệu quả cao
+ Thị trường được bảo hộ bởi hầng
hơn trong sử dụng nhân lực
rào thuế quan và hạnh ngạch
Khuyết điểm: làm giảm cạnh tranh và
+ Thị trường không cho phép chủ sở
thôn tính không đòi hỏi đánh giá những hữa công ty 100%
lợi ích xunh đột, chủ nợ và khách hàng
+ Sử dụng được hệ thống phân phối
của đối tác địa phương
+ Khắc phục được hạn chế về vốn và nhân sự Nhược điểm:
+ Liên doanh có thể gây ra tranh
chấp quyền sở hữ giữa các bên
+Việc mất kiểm soát đối với một liên
doanh có thể xyar ra khi chính quyền
sở tại là một trong số các bên đối tác
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
Ví dụ:chiến lược thôn tính
Vinamilk đang rất khát khao đứng vững trên "sân nhà" để còn tập trung
năng lượng vươn ra biển lớn. Mà, muốn đứng vững trên sân nhà thì câu chuyện
mở rộng vùng nguyên liệu sữa tươi, giảm giá thành sản xuất là câu chuyện tất yếu
Và nhận thấy Mộc Châu Milk là doanh nghiệp hơn 60 năm tuổi và vùng đất Mộc
Châu, Sơn La có thổ nhưỡng vô cùng thích hợp cho chăn nuôi bò sữa nên đã tiến hành sáp nhập.
Dân kinh tế sẽ dễ dàng nhận ra một điều: Nếu là 2 công ty thì mọi thứ sẽ là con
số 2 từ hệ thống phân phối, marketing, R&D, logistics…Còn nếu là một, là
chung một nhà, 2 bên có thể tận dụng được kinh nghiệm của nhau để phát triển.
Chẳng hạn như, Mộc Châu Milk lâu nay vẫn đau đầu với bài toán hệ thống phân
phối thì nay đã có thể tận dụng được thêm sức mạnh hàng chục nghìn điểm bán
của Vinamilk. Hoặc lâu nay, mỗi bên đều phải lo phát triển sản phẩm mới thì
nay có thể cùng tận dụng thành quả nghiên cứu của nhau. Hay đặc biệt hơn nữa
là Vinamilk vẫn chưa có vùng nguyên liệu lớn khu vực miền Bắc nên có Mộc
Châu Milk, chi phí vận chuyển sữa cũng sẽ giảm đi rất nhiều.
Nhìn lại cả 2 cuộc M&A mới đây nhất của Vinamilk: M&A Vietsugar và
M&A Mộc Châu Milk có thể thấy, Vinamilk đã và đang đi những bước
tiến đúng đắn giúp cả mình và cả các doanh nghiệp mục tiêu phát triển.
Năm 2019, Vinamilk trở thành một cái tên nổi trội trong bảng thống kê các thương
vụ M&A nổi trội của năm. Lý do bởi lẽ, Vinamilk đã thành công trong việc việc sáp
nhập ngang một công ty sữa nổi tiếng khu vực miền Bắc: Mộc Châu Milk và mang
về cho cả mình và công ty mục tiêu những giá trị không thể do lường hết
Ví dụ : Chíến lược liên doanh
Honda Việt Nam là công ty liên doanh, có FDI lớn nhất ở Việt Nam. Đây là công ty
liên doanh giữa Công ty Honda Motor Nhật Bản, Công ty Asian Honda Motor Thái
Lan và Tổng công ty Máy Động lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam. Tính đến thời
điểm hiện tại Honda Việt Nam đã đầu tư trên 400 triệu USD cho việc xây dựng 3
nhà máy gồm hai nhà máy sản xuất xe máy và một nhà máy lắp ráp ô tô tại Việt
Nam, tạo việc làm cho hàng nghìn công nhân viên.
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
Câu 2 : Chiến lược tăng trưởng tập trung là gì ? các loai chiến lược tăng
trương tập trung ? Để áp dụng chiến lược này thành công thì doanh nghiệp
cần chú ý các điều kiện nào ? Lấy ví dụ minh họa Trả lời :
- Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà đặc điểm chung của nhóm
chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty
với những sản phẩm hiện có.
Các loại chiến lược tăng trưởng tập
trung Chiến lược thâm nhập thị trường Điều kiện áp dụng:
- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao.
Ví dụ: Chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’s
Sau khi trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị trường Mỹ đã bảo
hòa ban lãnh đạo công ty phải nghĩ tới một chiến lược phát triển mới cho McDonald's nếu
không muốn nó dậm chân tại chỗ và sa lầy trong thị trường Mỹ ít tiềm tàng ngày càng nhiều
áp lực cạnh tranh. Chìa khóa cho định hướng phát triển mới của McDonald's chính là thị
trường quốc tế đầy tiềm năng. Năm 1980, 28% số nhà hàng mới được mở nằm tại các thị
trường ngoài biên giới nước Mỹ, con số này năm 1986 là 40%, và tăng lên tới gần 60% vào
năm 1990. Đầu những năm 1980, doanh thu từ thị trường quốc tế chỉ chiếm 22%. Tới năm
2000, McDonald's thu về 21 tỷ USD từ 28.707 nhà hàng đặt tại các thị trường bên
ngoài, con số này chiếm 53% tổng doanh thu 40tỷ USD của công ty. Có được thành
công như ngày hôm nay, McDonald's được xây dựng trên nền móng của sự hợp tác chặt
chẽ giữa công ty và các đối tác cung ứng đầu vào, chiến lược marketing rộng
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
khắp trên toàn quốc gia, hệ thống quản lý hoạt động rất khắt khao, đã tận dụng được
rất nhiều những phát minh, sáng chế xuất phát từ các franchisees quốc tế. Đó cũng là
hệ quả của chính sách khuyến khích và tạo điều kiện phát huy tinh thần kinh doanh
và tự chủ cho các cá nhân
Chiến lược phát triển thị trường Điều kiện áp dụng:
- Khi các kênh phân phối mới đáng tin cậy, có chất lượng.
- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.
- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh.
Ví dụ : Mở rộng địa lý – Một cách để tiếp cận đối tượng mới với sản phẩm của bạn là mở rộng địa lý.
Ví dụ: Nếu bạn hiện chỉ nhắm mục tiêu khách hàng Hoa Kỳ, hãy nghiên cứu xem
công ty của bạn có thể cần những gì để mở rộng đối tượng của bạn trên phạm vi
toàn cầu. Hoặc, nếu bạn hiện chỉ phục vụ các công ty công nghệ ở Thành phố New
York, hãy nghiên cứu xem liệu việc nhắm mục tiêu các công ty công nghệ ở San
Francisco có hợp lý hay không.
Chiến lược phát triển sản phẩm Điều kiện áp dụng:
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín
muồi của vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm phát triển công nghệ nhanh chóng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh
VD: FPT tung điện thoại FPT F99 - Điện thoại thông minh thương hiệu Việt Công ty
Sản phẩm Công nghệ FPT ( trực thuộc Cty Cổ phần Thương mại FPT) vừachính thức
đưa ra thị trường điện thoại thông minh thương hiệu Việt đầu tiên tại Việt Nam –FPT
F99. Với dòng sản phẩm này, FPT đã tiên phong cho một xu hướng hoàn toàn mới
của điện thoại di động, hứa hẹn mang đến những trải nghiệm mới lạ, phong cách độc đáo và hoàn
toàn Việt với người tiêu dùng Việt Nam. Giá trị của FPT F99 chính là phần mềm,
với kho ứng dụng, games, nhạc, hình dành cho người sử dụng hoàn toàn miễn phí,
Sản phẩm này nhắm đến đối tượng trẻ từ 18-25, hỗ trợ rất nhiều tính năng
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
Câu 3 trình bày ưu nhược điểm của chiến lược đa dạng hoá. Trả lời:
Đa dạng hóa: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về
công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những sản phẩm – thị trường
mới cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau: + Đa dạng hóa đồng tâm + Đa dạng hóa hàng ngang + Đa dạng hóa kết khối => Ưu điểm:
+ Khai thác hiệu quả nguồn lực + Tăng quy mô
+ Tăng tính an toàn trong kinh doanh
+ Tận dụng các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết
quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.
+ Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.
+ Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp
tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có. => Nhược điểm:
+ Đòi hỏi trình độ quản lý cao
+ Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt đặc thù
Đa dạng hoá nhằm hạn chế những rủi ro: Một cạm bẫy thường gặp khi đeo đuổi chiến
lược đa dạng hoá thường dùng để cô lập nhhững rủi ro. Người ta nói rằng lợi ích từ
việc cô lập những rủi ro là do kết hợp những nguồn lợi tức bền vững hơn. Một điển
hình là chiến lược đa dạng hoá việc sản xuất vào công nghệ dầu lửa và khí đốt với ý
đồ bù đắp lại tác hại của sự thất bại dây chuyền trong kỹ nghệ sắt thép. Theo những
người tán thành giải pháp hạn chế rủi ro thì nguồn lợi tức bền vững hơn giúp làm
giảm nguy cơ phá sản và làm lợi nhất cho cổ đông.
Câu 4: Phân biệt chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và
chiến lược phát triển sản phẩm?
*Đa dạng hóa đồng tâm còn gọi là đa dạng hóa liên quan, ở đây các hoạt động sản
xuất mới phát triển vẫn liên quan đến hoạt động sản xuất chính của công ty về
khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
- Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
+Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng.
+ Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt
doanh số sản phẩm hiện tại.
+ Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
+ Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm
+Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
*Đa dạng hoá chiều ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào
thị trường hiện tại với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ
không liên quan đến sản phẩm hiện tại.
-Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
+Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp sẽ tăng
lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên quan.
+Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung
cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện tại.
* Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc
phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động (thị trường hiện tại)
Doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách
như: - Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung
thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
+ Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì... + Thêm các mẫu mã mới.
- Phát triển các danh mục sản phẩm
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín
muồi của vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm phát triển công nghệ nhanh chóng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
*Đa dạng hóa đồng tâm còn gọi là đa dạng hóa liên quan, ở đây các hoạt động sản
xuất mới phát triển vẫn liên quan đến hoạt động sản xuất chính của công ty về
khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu -Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
+Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng.
+ Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt
doanh số sản phẩm hiện tại.
+ Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
+ Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm
+Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
*Đa dạng hoá chiều ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào
thị trường hiện tại với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ
không liên quan đến sản phẩm hiện tại.
-Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
+Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp sẽ tăng
lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên quan.
+Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung
cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện tại.
* Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc
phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động (thị trường hiện tại)
Doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách
như: - Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung
thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
+ Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì... + Thêm các mẫu mã mới.
- Phát triển các danh mục sản phẩm
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín
muồi của vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm phát triển công nghệ nhanh chóng.
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
Câu 5: Đặc điểm chiến lược hội nhập? Khi nào công ty thực hiện chiến lược hội
nhập dọc? Thực tế các công ty có dễ dàng thực hiện chiến lược hội nhập dọc hay không? Trả lời:
Khái niệm chiến lược hội nhập:
Chiến lược hội nhập trong tiếng Anh được gọi là integration strategy.
Nhìn chung về cơ bản, chiến lược hội nhập được hiểu là những nỗ lực nhằm sở
hữu (một phần hoặc hoàn toàn) hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung
cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược hội nhập này cũng nằm trong xu thế chung của hoạt động mua bán và
sáp nhập doanh nghiệp (Mergers and acquisitions - M&A).
Phân loại chiến lược: Chiến lược hội nhập được chia thành hội nhập dọc và hội
nhập ngang căn cứ vào chiều hướng của hoạt động hội nhập trong chuỗi giá trị của ngành kinh doanh.
Chiến lược hội nhập dọc:
Khái niệm: Sự hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là một doanh nghiệp tự đảm nhận
sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập ngược
chiều- kết hợp về phía sau) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập xuôi
chiều- kết hợp về phía trước).
Bao gồm: Hội nhập dọc về phía trước và hội nhập dọc về phía sau
Chiến lược hội nhập dọc về phía trước:
+ Là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà phân
phối hoặc người bán lẻ.
+ Đặc biệt phù hợp trong trường hợp nhà phân phối hiện tại có chi phí cao, không
đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp trong việc phân phối hàng hóa/dịch vụ
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau:
+ Là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp.
+ Chiến lược này đặc biệt hữu ích khi nhà cung cấp hiện tại của bạn có giá quá
cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng các yêu cầu nhất định.
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
Chiến lược hội nhập ngang:
Chiến lược hội nhập theo chiều ngang là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.
Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử
dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua
lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi
các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Khi nào công ty thực hiện chiến lược hội nhập dọc
Các tình huống áp dụng hội nhập về phía sau:
- Nguồn cung cấp không ổn định, không có khả năng đáp ứng với nhu cầu của doanh
nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí thu mua cao, nhà cung cấp gây sức ép về giá cả.
- Khi số lượng nhà cung cấp ít và đối thủ cạnh tranh nhiều
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang phát triển mạnh (vì nếu
ngành đang suy thoái thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp)
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết
- Khi ngành cung cấp đang tăng trưởng nhanh, lợi nhuận biên của ngành cao.
- Khi nhà phân phối không ổn định, không có khả năng đáp ứng nhu cầu của
doanh nghiệp, không đáng tin cậy, chi phí cao, gây sức ép về giá cả.
- Khi có ít nhà phân phối
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng và được xem là
còn phát triển mạnh (vì nếu ngành đang khó khăn thì sự kết hợp sẽ làm giảm khả năng của doanh nghiệp)
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết
- Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên cao, như vậy
doanh nghiệp có thể phân phối có lợi nhuận những sản phẩm của chính mình.
Thực tế các công ty không dễ dàng thực hiện chiến lược hội nhập dọc vì chiến
lược này cũng có những điểm bất lợi sau: Các bất lợi về chi phí
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
+ Mặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợi thế về chi phí sản xuất, song chính hội
nhập dọc cũng có thể phát sinh chi phí nếu công ty phải cam kết mua sắm các đầu
vào từ những nhà cung cấp do chính công ty sở hữu, trong khi giá mua từ các nguồn bên ngoài lại thấp hơn.
+ Ví dụ, trong những năm 1990s General Motors tự làm 68% các chi tiết, nhiều hơn
bất kỳ các nhà sản xuất ô tô khác (Chrysler là 30%, Toyota là 28%). Chiến lược hội
nhập dọc này đã làm cho GM trở thành nhà sản xuất có chi phí cao nhất trong số các
công ty sản xuất ô tô lớn trên thế giới. Năm 1992, GM phải trả lương và phúc lợi
cho công nhân trong các xưởng ô tô Mỹ của nó là 34,6 USD một giờ để thực hiện
những công việc mà đối thủ của nó thực hiện bởi việc mua từ nhà cung cấp độc lập
không có kiên kết với giá chỉ bằng một nửa.
+ Như vậy hội nhập dọc có thể có bất lợi chi phí khi các nguồn cung do công ty
sở hữu có chi phí vận hành cao hơn so với các nguồn cung độc lập. Thay đổi công nghệ
+ Khi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt công ty vào những nguy hiểm liên
quan đến công nghệ lạc hậu.
+ Hãy xem xét một nhà chế tạo radio ở những năm 1950 hội nhập ngược chiều và
mua lại nhà máy sản xuất bóng điện tử. Vào những năm 1960 khi mà bán dẫn thay
thế đèn điện tử - một bộ phận chính trong radio, công ty này thấy rằng nó đã bị gắn
với một hoạt động kinh doanh bị lỗi thời về công nghệ. Việc chuyển sang bán dẫn
cũng đồng nghĩa với việc bỏ đi các đầu tư vào ngành đèn điện tử. Do đó, công ty
không sẵn lòng chuyển sang bán dẫn, vẫn sử dụng đèn điện tử trong radio của mình.
Còn lúc đó các đối thủ cạnh tranh không liên kết rảnh rang để có thể chuyển nhanh
sang công nghệ mới. Chính bởi công ty khư khư với sản phẩm đã lỗi thời của mình,
nó đã nhanh chóng bỏ mất thị phần.
+ Như vậy, hội nhập dọc có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong việc thay
đổi các nhà cung cấp hay hệ thống phân phối của nó để đáp ứng các thay đổi công
nghệ. Nhu cầu không chắc chắn
+ Hội nhập dọc cũng có thể có rủi ro trong điều kiện nhu cầu không thể dự kiến hay không
ổn định. Khi nhu cầu ổn định, có thể quản trị tương đối dễ với mức độ hội nhập cao hơn.
Nhu cầu ổn định cho phép hoạch định tiến độ và phối hợp tốt hơn các luồng sản xuất giữa
các hoạt động khác nhau. Nhưng khi các điều kiện nhu cầu không ổn định hay không dự
kiến được, sẽ rất khó đạt được sự phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động hội nhập. Vấn đề ở
đây là cân đối năng lực giữa các giai đoạn của một quá trình.
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
+ Ví dụ, một nhà chế tạo ô tô có thể hội nhập dọc ngược chiều bằng việc mua lại
một nhà cung cấp bộ chế hòa khí có năng lực đáp ứng nhu cầu của mình. Tuy nhiên,
nếu nhu cầu về ô tô giảm đáng kể, nhà chế tạo ô tô sẽ cảm thấy mình bị gắn với một
hoạt động kinh doanh vận hành với mức huy động công suất thấp. Rõ ràng, đây là
điều không kinh tế. Nhà chế tạo ô tô có thể tránh điều này bằng việc tiếp tục mua bộ
chế hòa khí trong thị trường mở hơn là tự mình sản xuất chúng.
+ Nếu các điều kiện nhu cầu không dự kiến trước, hội nhập hình chóp có thể hơi ít
rủi ro hơn là hội nhập hoàn toàn. Khi một công ty chỉ hội nhập một phần trong tổng
số nhu cầu đầu vào từ các nhà cung cấp do chính mình sở hữu, vào lúc nhu cầu
xuống thấp nó có thể giữ nguồn cung cấp của mình vận hành đầy đủ bằng việc đặt hàng dành riêng cho chúng.
Câu 6:Chiến lược cắt giảm chi phí và chiến lược thu hồi vốn là 1. Nhận định này sai
Vì cắt giảm chi phí là thu hẹp bớt hoạt động tiến đến củng cố lại công ty, sử dụng
kinh phí cho hoạt động thực sự cần thiết hoạt động kinh doanh mũi nhọn của doanh
nghiệp, nhờ đó mà các lợi nhuận của doanh nghiệp được tăng cao và việc cắt giảm
không làm ảnh hưởng đến các hoạt động và vận hành của doanh nghiệp.
Còn hoạt động thu hồi vốn là cắt bỏ một bộ phận, một chi nhánh, một phần công ty
hoạt động không có lãi hoặc bán các hoạt động kinh doanh lợi nhuận thấp hoặc lỗ
nhằm có kinh phí để duy trì các hoạt động doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động
kinh doanh mới của doanh nghiệp. BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Bài 1: Công ty chế biến thuỷ sản T.A trong giai đoạn 2010-2019 chỉ kinh doanh một
sản phẩm duy nhất là tôm đông lạnh, sản phẩm được xuất sang thị trường Nhật Bản
và Hoa Kỳ thông qua các đối tác nhập khẩu ở nước ngoài. Trong giai đoạn này công
ty thu mua tôm của các hộ nuôi tôm ở Đồng bằng sông Cửu Long để chế biến, nên
nguồn nguyên liệu không ổn định, ảnh hưởng lớn đến kế hoạch xuất khẩu. Trước
những biến động của tình hình mới, trong giai đoạn 2020-2030, công ty quyết định:
1. Xây dựng các xí nghiệp nuôi tôm và cá để ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào.
2. Thiết lập các kênh bán hàng ở thị trường nội địa thông qua các siêu thị và cửa hàng thực phẩm.
3. Tích cực tham gia các hội chợ quốc tế và trong nước để đẩy mạnh xuất khẩu.
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5
4. Đưa các sản phẩm tươi sống vào kinh doanh nội địa.
5. Sản xuất thêm một số sản phẩm mới: tôm lăn bột, tôm hộp, cá viên…
6. Mua lại xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm và bán cho các
công ty chế biến thuỷ sản khác.
7. Áp dụng mô hình quản lý thông tin truy xuất nguồn gốc thuỷ sản để có thể
xuất khẩu sản phẩm sang những thị trường khó tính.
8. Đưa các sản phẩm vào các thị trường mới: Cộng hoà Liên bang Đức, Nga, Ucraina và Ai Cập.
9. Cung cấp hàng cho Metro Việt Nam để xuất khẩu ra thị trường thế giới.
Hãy cho biết những hoạt động của công ty T.A thực hiện thuộc các loại chiến
lược nào? Giải thích vì sao T.A lại chọn chiến lược đó. Trả lời:
- Công ty T.A thực hiện chiến lược tăng cường, hội nhập kết hợp về phía sau và đa
dạng hóa, có thể thấy rõ qua những hoạt động Đưa các sản phẩm vào các thị trường
mới, Sản xuất thêm một số sản phẩm mới, đưa các sản phẩm tươi sống vào kinh doanh nội địa,...
-Giải thích: T.A chọn chiến lược này để có thể đảm bảo số lượng và chất lượng cung ứng
đầu vào luôn ổn định, bên cạnh đó còn có thể mở rộng thị trường ra nhiều quốc gia khác
như Cộng hoà liên bang Đức, Nga, Ukraine và Ai Cập. Ngoài ra, công ty còn liên kết với
các doanh nghiệp khác trong việc thâm nhập vào thị trường Việt Nam Lý do hành động:
- CL liên kết phía sau: Vì thu mua tôm của các hộ nuôi tôm ở Đồng bằng sông
Cửu Long để chế biến, nên nguồn nguyên liệu không ổn định, ảnh hưởng lớn đến
kế hoạch xuất khẩu (nhà cung ứng không đáp ứng được về chất lượng).
- CL tăng cường phát triển thị trường: Vì công ty đang kiểm soát ổn định
đầu vào, có nhu cầu nhanh chóng mở rộng ra phạm vi toàn cầu
CL đa dạng hóa có liên quan
CÂU HỎI BÀI TẬP CHƯƠNG 5