Chức Năng Hoạch Định Tập Đoàn VIETTEL | Bài thảo luận Quản Trị Học

lOMoAR cPSD| 45470368
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Nhóm thực hiện: Nhóm 2
Mã lớp học phần: 241_BMGM0111_06
Giáo viên hướng dẫn: Ths. Chu Thị Hà Page | 1 lOMoAR cPSD| 45470368 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...............................................................................................................4
1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của hoạch định.......................................................................................4
1.2. Nội dung hoạch định.............................................................................................................................4
1.2.1. Hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn.................................................................................................4
1.2.2. Hoạch định mục tiêu......................................................................................................................5
1.2.3. Hoạch định kế hoạch chiến lược...................................................................................................5
1.2.4. Hoạch định kế hoạch hành động...................................................................................................8
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định................................................................................................9
1.3.1. Yếu tố nội bộ...................................................................................................................................9
1.3.2. Yếu tố bên ngoài...........................................................................................................................10
1.3.3. Các yếu tố không thể dự đoán trước..........................................................................................10
1.4. Một số công cụ trong hoạch định chiến lược....................................................................................10
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN
ĐỘI VIETTEL...............................................................................................................................................12
2.1. Giới thiệu về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel..........................................................................12
2.1.1. Sơ lược về công ty.........................................................................................................................12
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................................................12
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh...............................................................................................................13
2.1.4. Giá trị cốt lõi.................................................................................................................................13
2.1.5. Ý nghĩa slogan, logo.....................................................................................................................14
2.2. Tìm hiểu hoạch định của Viettel........................................................................................................16
2.2.1. Tầm nhìn.......................................................................................................................................16
2.2.2. Sứ mệnh.........................................................................................................................................16
2.2.3. Mục tiêu.........................................................................................................................................16 Page | 2 lOMoAR cPSD| 45470368
2.2.4. Hoạch định chiến lược.................................................................................................................17
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN.............................................................................................................................32
3.1. Đánh giá chức năng hoạch định của Viettel.....................................................................................32
3.2. Phương hướng hoạch định.................................................................................................................33
3.3. Bài học và giải pháp............................................................................................................................33 LỜI MỞ ĐẦU
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thời được coi là một
chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Đây là một công việc đầu tiên mà nhà quản trị phải
thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt động để đạt mục tiêu đã xác định. Chức năng hoạch
định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt
mục tiêu đó. Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc đều phải thực hiện công tác hoạch định.
Thông qua hoạch định nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết nhằm
đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Khi nhà quản lý thiếu tư duy chiến lược, thiếu
khả năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không thể phát triển lâu bền. Trong
môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như hiện nay và nhất là trong bối cảnh toàn cầu hóa, thì
hoạch định một cách có hiệu quả ngày càng trở lên quan trọng hơn. Việc này giúp doanh nghiệp có
thể ổn định đứng vững và phát triển.
Xuất phát từ mong muốn tìm hiểu chi tiết về chức năng hoạch định, tầm quan trọng cũng như quá
trình và các công cụ hỗ trợ hoạch định, nhóm 2 xin được làm rõ qua đề tài "Chức năng hoạch định
của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel”. Qua đó để thấy được những thành công mà Viettel đã đạt
được có một phần đóng góp không nhỏ từ những hoạch định mà doanh nghiệp đã đề ra.
Nhóm chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn đối với Ths.Chu Thị Hà – Giảng viên học phần Quản trị
học đã tận tình hướng dẫn, nhiệt tình góp ý cho bài thảo luận của nhóm 2 trong suốt thời gian qua.
Trong quá trình làm đề tài, do có nhiều hạn chế về thời gian, kiến thức, kinh nghiệm cũng như trải
nghiệm thực tế, đề tài của nhóm chúng em vẫn còn nhiều thiếu sót. Chúng em rất mong nhận được
sự đóng góp ý kiến của cô và các bạn để bài thảo luận của nhóm được hoàn thiện hơn. Page | 3 lOMoAR cPSD| 45470368
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của hoạch định.
Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng các kế hoạch hành
động cần thiết để đạt mục tiêu. Hoạch định là công việc (quyết định) của nhà quản trị trong tổ chức.
Hoạch định là một tiến trình bao gồm xác định mục tiêu, xây dựng các kế hoạch để phối hợp các
hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu.
Tầm quan trọng của hoạch định được thể hiện qua những biểu hiện chủ yếu sau:
• Qua hoạch định nhà quản trị định hướng hoạt động của tổ chức xác định mục tiêu và các kế
hoạch hành động giúp nhà quản trị phối hợp được hoạt động tổng thống nhất được suy nghĩ
và hành động của các cá nhân ăn bộ phận trong tổ chức từ đó đảm bảo sự tập trung vào thực
hiện các mục tiêu nhiệm vụ trọng yếu, cốt lõi trong từng thời kỳ để đảm bảo thực hiện mục
tiêu chung của tổ chức.
• Hoạch định đặt cơ sở cho sự phân quyền, ủy quyền, làm rõ quyền, trách nhiệm và nghĩa vụ
của mỗi cá nhân, bộ phận trong quá trình hoạt động tạo thuận lợi cho hoạt động điều chỉnh
tác nghiệp của nhà quản trị. Đồng thời cũng làm tăng tính chủ động sáng tạo của các bộ
phận, cá nhân, phản ứng nhanh nhạy, kịp thời trước những biến động của môi trường.
• Hoạch định chỉ rõ các chỉ tiêu cần thực hiện, đó là cơ sở và tạo thuận lợi cho việc kiểm tra,
đánh giá các hoạt động để từ đó có biện pháp điều chỉnh.
• Hoạch định giúp làm tăng sự thành công của nhà quản trị và tổ chức nhờ những hoạt động tư
duy tính toán, cân nhắc thận trọng trong phân tích dự báo, thời cơ, thách thức, thuận lợi và
những khó khăn từ phía môi trường bằng những phương pháp có tính khoa học thực tiễn. Do
đó các mục tiêu, giải pháp hành động đảm bảo tính khả thi cao, nguồn lực được sử dụng hiệu quả.
1.2. Nội dung hoạch định
1.2.1. Hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn.
Sứ mạng là mục đích hay lý do tồn tại của tổ chức. Trả lời cho câu hỏi: chúng ta kinh doanh cái gì?
Chúng ta là ai? Chúng ta quan tâm đến cái gì? Chúng ta định làm gì?
Sứ mạng định hướng và là cơ sở để xác định các mục tiêu và chiến lược để thực hiện nó. Khi xác định
sứ mạng, lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp cần phải tính đến các yếu tố sau: Một là, lịch sử hình thành
và phát triển của tổ chức /doanh nghiệp; Hai là, những năng lực đặc biệt cốt lõi của doanh nghiệp; Ba Page | 4 lOMoAR cPSD| 45470368
là, môi trường hoạt động của tổ chức. Sứ mạng có thể thay đổi tùy theo: sự thay đổi của tổ chức; thay
đổi lãnh đạo cấp cao hoặc quan điểm của họ và sự thay đổi của môi trường hoạt động của tổ chức.
Tầm nhìn là những điều tổ chức sẽ hướng tới, trở thành trong tương lai. Trả lời cho câu hỏi: Chúng ta
muốn ở đâu? Chúng ta muốn tập trung vào cái gì? Chúng ta muốn huy động cái gì trong 10 hay 20 năm tới.
1.2.2. Hoạch định mục tiêu.
Mục tiêu của tổ chức là đích (hay kết quả) mà nhà quản trị mong muốn đạt được.
Mục tiêu có thể là điểm kết thúc của một hành động hay kết quả của tổ chức mong muốn đạt được.
Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mạng và nhằm thực hiện sứ mạng. Mục tiêu là đích (hay kết
quả) mong muốn đạt được nên nó định hướng hành động của tổ chức để thực hiện nó. Do đó, mục
tiêu là nền tảng của hoạch định.
Phân loại mục tiêu: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận; Mục tiêu định tính và mục tiêu định
lượng; Mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội; Mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
Xác định mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART: mục tiêu là đúng đắn nếu đáp ứng các tiêu chuẩn
SMART. SMART là viết tắt của các chữ cái đầu của các từ tiếng anh: Specific: cụ thể, Measurable:
có thể đo lường được, Attainable: có thể đạt được, Realevant: có tính thực tiễn cao, Time-Bound: đúng hạn.
1.2.3. Hoạch định kế hoạch chiến lược.
Hoạch định chiến lược là tổng thể các hành động và quyết định của nhà quản trị nhằm soạn thảo các
chiến lược chuyên biệt giúp tổ chức đạt được mục tiêu. Quá trình hoạch định chiến lược được thể hiện qua sơ đồ sau: Page | 5 lOMoAR cPSD| 45470368
Sứ mạng và mục tiêu: Cung cấp bối cảnh, định hướng và tiêu đích cho việc xây dựng chiến lược. Sứ
mệnh và mục tiêu gắn kết mọi người trong tổ chức và định hướng sử dụng các nguồn lực cũng như
tiến trình thực hiện chúng.
Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài: để thực hiện sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức cần phải đặt
chúng trong sự tác động của các nhân tố môi trường bên ngoài. Nhận diện và đánh giá những cơ hội
và nguy cơ. Các yếu tố của môi trường bên ngoài gồm các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường
ngành cũng như môi trường toàn cầu trong cạnh tranh của ngành mà tổ chức tham gia hoạt động.
Phân tích và đánh giá môi trường bên trong: là phân tích và đánh giá các nguồn lực và các yếu tố
thuộc năng lực cốt lõi, nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh. Đánh giá khả năng tạo dựng và duy trì
lợi thế cạnh tranh, chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong hoạt động nói chung và
khả năng cạnh tranh nói riêng. Nhận diện các yếu tố tạo sự vượt trội về năng suất, chất lượng, hiệu
quả và khả năng cạnh tranh với đối thủ để tận dung, khai thác nó.
Xây dựng các phương án, đánh giá và lựa chọn chiến lược: Xây dựng ma trận SWOT và xác định
các phương án chiến lược. Page | 6 lOMoAR cPSD| 45470368
Hoạch định chiến lược thường được tiến hành ở 3 cấp độ tương ứng với các loại chiến lược:
Chiến lược công ty: do lãnh đạo cấp cao của công ty cùng với một số nhà quản trị đứng đầu các lĩnh
vực, bộ phận tập trung vào định hướng chung về sự phát triển của công ty, xuyên suốt các bộ phận
trong công ty, tập trung vào đánh giá các hoạt động kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, phân bổ các
nguồn lực, cách thức để tồn tại và thành công trong kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: do các nhà quản trị cấp cao của công ty hoặc SBU soạn thảo, tập
trung vào việc phân bổ nguồn lực và các hoạt động để nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn trên
một thị trường cụ thể với một sản phẩm, dịch vụ cụ thể, nhằm hướng đến thực hiện chiến lược kinh
doanh của công ty. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được thiết lập nhằm đảm bảo duy trì và nâng
cao lợi thế cạnh tranh, xác định rõ đóng góp của các bộ phận chức năng và phân bổ các nguồn lực để
thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Trong hoạch định chiến lược cần tập trung làm rõ: khách Page | 7 lOMoAR cPSD| 45470368
hàng hiện tại và tiềm năng là ai? Nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thỏa mãn? Các nhu cầu của
khách hàng sẽ được thỏa mãn như thế nào?
Chiến lược cấp chức năng: do các nhà quản trị cấp cao và cấp chức năng soạn thảo. Chiến lược cấp
chức năng xác định các hoạt động có mối quan hệ qua lại với nhau và các cam kết về nguồn lực cho
các hoạt động thực hiện các chức năng sản xuất, marketing, tài chính, nhân lực và các lĩnh vực chức năng khác của công ty.
Để thực thi chiến lược, cần thiết phải xây dựng một hệ thống tổ chức và kiểm soát hoạt động thực thi
chiến lược. Các chiến lược được cụ thể hóa thành các kế hoạch chiến thuật và tác nghiệp để thực hiện chúng.
1.2.4. Hoạch định kế hoạch hành động.
Chính sách:
Hoạch định chính sách là xây dựng đường lối chỉ đạo tổng quát, quan điểm, phương hướng và cách
thức chung hay chỉ dẫn để ra các quyết định thực hiện chiến lược và được hình thành bởi các nhà quản trị cấp cao.
Vai trò của hoạch định chính sách: •
Chỉ rõ mục tiêu cơ bản và quy định phương hướng hoạt động để đạt được mục tiêu đã đề ra. •
Chỉ dẫn để ra các quyết định nhằm thực hiện chiến lược, kế hoạch. •
Giúp nhà quản trị và nhân viên hành động hướng đến thực hiện mục tiêu chung. Phân loại chính sách: • Chính sách tổng quát •
Chính sách cụ thể Đặc điểm của chính sách:  Tính linh hoạt • Tính toàn diện • Tính phối hợp •
Tính đồng bộ, hệ thống • Tính rõ ràng • Tính đạo đức Thủ tục:
Thủ tục là sự mô tả chuỗi những hành động cần thiết được thực hiện theo một trật tự thời gian trong
một tình huống cụ thể. Hoạch định thủ tục: •
Hướng đến sự nhất quán trong mọi tình huống. •
Tồn tại ở tất cả các cấp quản trị, trong toàn bộ tổ chức và các bộ phận trong tổ chức. •
Thủ tục có thể liên quan đến nhiều bộ phận, song cũng có thể tồn tại trong một bộ phận.
Quy tắc: là quy định chung bắt buộc mọi người phải tuân theo, không để một ai làm theo ý riêng của mình.
Hoạch định quy tắc là xây dựng những quy định được hay không được làm, những tiêu chí cần tuân thủ. Page | 8 lOMoAR cPSD| 45470368
Chương trình: là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ và các bước phải
tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để nhằm thực hiện một mục tiêu
nhất định của tổ chức.
Các bước xây dựng chương trình: •
Xác định những bước chính cần thiết để đạt được mục tiêu. •
Xác định thứ tự và thời gian dành cho mỗi bước. •
Phân công các bộ phận hoặc thành viên chịu trách nhiệm cho mỗi bước.
1.2.5. Hoạch định ngân sách.
Ngân sách là bản tường trình (kế hoạch) về nguồn lực được phân bổ biểu thị dưới dạng tiền tệ để
thực hiện một chương trình, kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt mục tiêu đặt ra.
Quá trình lập ngân sách : •
GĐ1: Nhà quản trị cấp cao tuyên bố mục tiêu •
GĐ2: Các nhà quản trị bộ phận trực thuộc soạn thảo kế hoạch hành động và xác định
chi phí  GĐ3: Các nhà quản trị cấp cao xem xét đề nghị và chỉ dẫn các điều chỉnh cần thiết 
GĐ4: Nhà quản trị phê duyệt ngân sách
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định.
1.3.1. Yếu tố nội bộ. -
Mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu rõ ràng và cụ thể là nền tảng để xây dựng kế hoạch chiến
lược hiệuquả. Khi các mục tiêu đã được xác định rõ ràng, việc triển khai kế hoạch trở nên dễ dàng
hơn, giúp các bộ phận trong doanh nghiệp có hướng đi thống nhất và dễ dàng đo lường được thành công. -
Nguồn lực (nhân lực, tài chính, vật chất, công nghệ): Các nguồn lực mà doanh nghiệp có sẽ
quyết định phạm vi và khả năng thực hiện kế hoạch. Nguồn lực hạn chế có thể làm giảm khả năng
mở rộng kế hoạch hoặc yêu cầu phải điều chỉnh để phù hợp với điều kiện thực tế. Ví dụ, thiếu
nguồn lực tài chính có thể khiến doanh nghiệp phải cắt giảm các mục tiêu đầu tư hoặc ưu tiên các dự án quan trọng hơn. -
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng giao tiếp, ra quyết định và
thực thi kế hoạch. Một cơ cấu tổ chức linh hoạt giúp phản ứng nhanh chóng với thay đổi và sáng
tạo, trong khi cơ cấu cứng nhắc có thể gây trì hoãn và làm giảm hiệu quả của kế hoạch. -
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành
cách thức ra quyết định, giao tiếp nội bộ và thực hiện kế hoạch. Một văn hóa tích cực, khuyến khích
sự sáng tạo và hợp tác sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng đạt được mục tiêu, trong khi văn hóa bảo
thủ có thể cản trở sự thay đổi và đổi mới. -
Khả năng quản lý: Trình độ và năng lực của các nhà quản trị sẽ ảnh hưởng lớn đến việc triển
khai kế hoạch. Các nhà lãnh đạo có tầm nhìn và kỹ năng quản lý tốt có thể đánh giá chính xác các
yếu tố tác động đến kế hoạch và điều chỉnh kịp thời để đạt được kết quả mong muốn.
1.3.2. Yếu tố bên ngoài. -
Môi trường kinh tế: Sự thay đổi trong nền kinh tế, đặc biệt là khi xảy ra suy thoái hoặc tăng
trưởngmạnh, có thể tác động đáng kể đến kế hoạch tài chính và đầu tư của doanh nghiệp. Ví dụ, Page | 9 lOMoAR cPSD| 45470368
trong thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp có thể phải cắt giảm chi phí, thay đổi chiến lược đầu tư hoặc
điều chỉnh các mục tiêu tài chính. -
Môi trường chính trị - pháp luật: Các chính sách thuế, quy định pháp lý và các quyết định
chính trị có thể tác động đến chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp. Việc thay đổi chính sách
thuế hoặc các quy định pháp lý có thể mở ra cơ hội mới hoặc tạo ra những thách thức không lường
trước được cho doanh nghiệp. -
Công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng trong công nghệ có thể khiến các kế hoạch trở nên lỗi
thời nếu không được điều chỉnh kịp thời. Doanh nghiệp cần phải liên tục theo dõi xu hướng công
nghệ và đổi mới sáng tạo để không bị tụt lại phía sau so với đối thủ. -
Cạnh tranh thị trường: Các đối thủ cạnh tranh có thể điều chỉnh chiến lược của họ để thu hút
kháchhàng, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Việc cạnh tranh về giá cả, chất
lượng sản phẩm, dịch vụ, hoặc sự đổi mới công nghệ có thể yêu cầu doanh nghiệp phải liên tục cập
nhật và thay đổi kế hoạch của mình để duy trì sự cạnh tranh. -
Yếu tố xã hội - văn hóa: Các xu hướng tiêu dùng và hành vi khách hàng luôn thay đổi, ảnh
hưởng lớn đến chiến lược của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhu cầu và sở
thích của khách hàng để có thể phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp. -
Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên như thiên tai, biến đổi khí hậu có thể gây gián đoạn
chuỗi cung ứng và sản xuất. Các sự kiện này có thể tác động mạnh đến kế hoạch sản xuất, phân
phối và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp.
1.3.3. Các yếu tố không thể dự đoán trước. -
Khủng hoảng kinh tế, chính trị, dịch bệnh: Những sự kiện như suy thoái kinh tế, biến động
chính trị hoặc đại dịch có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần có kế hoạch ứng phó linh hoạt với những tình huống này. -
Sự thay đổi trong chính sách quản lý nhà nước:Các thay đổi đột ngột trong các chính sách
quản lý của nhà nước, như thay đổi quy định thuế hoặc các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp, có thể
tạo ra những thách thức hoặc cơ hội mới mà doanh nghiệp phải nhanh chóng thích ứng. -
Sự kiện bất ngờ như chiến tranh, thiên tai, dịch bệnh: Các sự kiện này thường mang tính chất
đột ngột và không thể dự đoán trước, nhưng lại có thể có ảnh hưởng sâu rộng đến mọi lĩnh vực hoạt
động của doanh nghiệp, từ sản xuất, cung ứng cho đến tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp cần chuẩn
bị các kịch bản dự phòng để giảm thiểu thiệt hại khi xảy ra các sự kiện này.
1.4. Một số công cụ trong hoạch định chiến lược.
Ngoài công cụ SWOT đã đề cập ở trên, trong hoạch định chiến lược còn sử dụng các công cụ sau: a) Ma trận BCG: Page | 10 lOMoAR cPSD| 45470368
Các chiến lược được lựa chọn tương ứng với vị trí của SBU ở các ô là: chiến lược tham gia và gia
tăng thị phần; chiến lược duy trì thị phần; chiến lược thu hoạch; loại bỏ.
b) Ma trận cạnh tranh theo M. Porter:
Các SBU có thể lựa chọn các chiến lược canh tranh dựa trên ma trận cạnh tranh (của Michael Porter):
chiến lược dẫn đầu chi phí thấp; chiến lược tạo sự khác biệt của sản phẩm; chiến lược tập trung. Page | 11 lOMoAR cPSD| 45470368
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH CỦA
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
2.1. Giới thiệu về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel.
2.1.1. Sơ lược về công ty
Viettel có tên đầy đủ là Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội của Việt Nam. Đây là doanh
nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc. Viettel là một nhà cung cấp dịch
vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á, Châu Mỹ đến Châu Phi với
quy mô thị trường 270 triệu dân. Sản phẩm nổi bật của Tập đoàn là mạng di động Viettel mobile và
Viettel telecom. Năm 2019, Tập đoàn đã nằm trong top 15 công ty Viễn thông lớn nhất thế giới về
số thuê bao. Bên cạnh đó còn vinh dự thuộc top 40 công ty Viễn thông lớn nhất thế giới về doanh
thu. Giá trị thương hiệu của Viettel được Brand Finance xác định là 4,3 tỷ USD - thuộc top 500
thương hiệu lớn nhất thế giới. Không chỉ vậy, đến năm 2021 vượt qua những tác động tiêu cực đến
mọi mặt của đời sống kinh tế-xã hội từ đại dịch Covid-19, Viettel đã hoàn thành các mục tiêu sản
xuất kinh doanh, là doanh nghiệp có kết quả hoạt động tốt nhất trong ngành, đảm bảo thu nhập cho
người lao động. Tổng doanh thu đạt 274 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 3,3% lợi nhuận đạt 40,6 nghìn
tỷ đồng, tăng trưởng 3,2%. Nộp ngân sách gần 32 nghìn tỷ đồng và vẫn tiếp tục giữ vững vị trí nhà mạng số 1 Việt Nam.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
-Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập vào ngày 1 tháng 6 năm
1989, ban đầu mang tên Công ty Thiết bị điện tử và Thông tin, trực thuộc Bộ Quốc phòng Việt
Nam. Năm 1995, công ty được đổi tên thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội, trở thành nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông thứ hai tại Việt Nam.
-Năm 2000, Viettel bắt đầu thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP trên
tuyến Hà Nội – Thành phố Hồ Chí Minh với mã số 178, đánh dấu bước đột phá trong việc cung cấp
dịch vụ viễn thông giá rẻ tại Việt Nam. Đến năm 2003, Viettel mở rộng sang lĩnh vực viễn thông cơ
bản, đầu tư hạ tầng và lắp đặt tổng đài, chính thức cung cấp dịch vụ điện thoại cố định ra thị trường.
-Ngày 15 tháng 10 năm 2004, Viettel ra mắt mạng di động GSM với đầu số 098, trở thành nhà cung
cấp dịch vụ di động thứ tư tại Việt Nam. Mạng di động của Viettel nhanh chóng mở rộng phạm vi
phủ sóng trên toàn quốc, sử dụng công nghệ 2.5G.
-Ngày 5 tháng 4 năm 2007, Viettel Telecom, một công ty con của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Viettel, được thành lập thông qua việc sáp nhập Viettel Internet, Viettel Điện thoại cố định và Viettel
Mobile. Viettel Telecom hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông có thị phần lớn nhất tại Việt Nam.
-Từ năm 2006, Viettel bắt đầu mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế, thành lập Viettel Cambodia
cung cấp dịch vụ viễn thông tại Campuchia. Đến năm 2018, Viettel đã có mặt tại 10 quốc gia trên
thế giới, bao gồm Lào, Campuchia, Đông Timor, Haiti, Peru, Mozambique, Burundi, Tanzania,
Cameroon và Myanmar, trở thành một tập đoàn công nghệ toàn cầu.
-Năm 2018, Viettel chuyển đổi sang giai đoạn phát triển thứ tư, tập trung vào công nghệ 4.0 và kinh
doanh toàn cầu, với mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng 10-15%, trở thành tập đoàn công nghệ và
kinh doanh toàn cầu, tiếp tục dẫn đầu thị trường viễn thông và công nghệ cao tại Việt Nam. Page | 12 lOMoAR cPSD| 45470368
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
Các ngành nghề chính của tập đoàn bao gồm: ngành dịch vụ viễn thông & công nghệ thông tin;
ngành nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thông; ngành công nghiệp quốc phòng; ngành công
nghiệp an ninh mạng và ngành cung cấp dịch vụ số. Sản phẩm nổi bật nhất của Viettel hiện nay là
mạng di động Viettel Mobile.
2.1.4. Giá trị cốt lõi
Những giá trị cốt lõi là lời cam kết của Viettel đối với khách hàng, đối tác, các nhà đầu tư, với xã
hội và với chính bản thân doanh nghiệp. Những giá trị này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
Viettel để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người.
1. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lí
2. Trưởng thành qua những thách thức và thất bại
3. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
4. Sáng tạo là sức sống 5. Tư duy hệ thống 6. Kết hợp Đông-Tây
7. Truyền thống và cách làm người lính
8. Viettel là ngôi nhà chung
2.1.5. Ý nghĩa slogan, logo
Viettel đã trải qua quá trình thay đổi nhận diện thương hiệu, bao gồm cả logo và slogan, để phản ánh
sự phát triển và định hướng mới của tập đoàn. Logo cũ:
-Biểu tượng: Logo ban đầu của Viettel sử dụng hình ảnh hai dấu ngoặc kép, thể hiện sự trân trọng
và lắng nghe ý kiến của khách hàng, đối tác và nhân viên Page | 13 lOMoAR cPSD| 45470368
-Màu sắc: Logo cũ kết hợp ba màu chủ đạo: xanh lá cây, vàng đất và trắng. Màu xanh lá tượng
trưng cho bầu trời và khát vọng vươn lên (“thiên thời”), màu vàng đại diện cho đất đai và sự ấm áp
(“địa lợi”), trong khi màu trắng biểu thị sự chân thành và thẳng thắn (“nhân hòa”). Logo mới:
-Màu sắc: Vào ngày 7/1/2021, Viettel công bố logo mới với màu đỏ chủ đạo, biểu trưng cho sự trẻ
trung, khát khao, đam mê và năng động. Màu đỏ cũng gợi nhớ đến màu cờ Tổ quốc, thể hiện niềm
tự hào dân tộc và tinh thần tiên phong của thương hiệu. (theo Viettel.com.vn)
-Thiết kế: Logo mới loại bỏ dấu ngoặc kép, thay vào đó là khung hội thoại điện tử, giữ nguyên tinh
thần tôn trọng và lắng nghe khách hàng. Hình khối được giản lược và sử dụng chữ thường, tạo cảm
giác cởi mở và thân thiện. Slogan:
-Slogan cũ: “Hãy nói theo cách của bạn” thể hiện sự quan tâm, lắng nghe và tôn trọng ý kiến khách
hàng, khuyến khích họ chia sẻ quan điểm và sáng tạo.
-Slogan mới: Được rút ngắn thành “Theo cách của bạn” (phiên bản tiếng Anh: “Your way”), slogan
mới khuyến khích mọi người sáng tạo và tự tin thể hiện bản thân, cùng nhau tạo ra những giá trị tốt
đẹp hơn cho cuộc sống. Slogan này cũng phản ánh sự chuyển dịch của Viettel từ công ty viễn thông
sang nhà cung cấp dịch vụ số.
Những thay đổi trong logo và slogan của Viettel phản ánh sự chuyển mình mạnh mẽ, hướng tới sự
đổi mới và sáng tạo, đồng thời duy trì tinh thần lắng nghe và phục vụ khách hàng. Page | 14 lOMoAR cPSD| 45470368
2.2. Tìm hiểu hoạch định của Viettel 2.2.1. Tầm nhìn
Trở thành Tập đoàn công nghệ kinh doanh toàn cầu; tiếp tục duy trì vị thế dẫn dắt số 1 Việt Nam về
Viễn thông & Công nghiệp công nghệ cao; góp mặt trong Top 150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030. 2.2.2. Sứ mệnh
Với sứ mệnh Sáng tạo vì con người, Viettel luôn coi mỗi khách hàng là một con người - một cá thể
riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cũng cam kết tái đầu tư lại cho xã hội
thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội đặc biệt là các
chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo.
Xuyên suốt mọi hoạt động của Viettel là 8 giá trị cốt lõi, lời cam kết của Viettel đối với khách hàng,
đối tác, các nhà đầu tư, với xã hội và với chính bản thân chúng tôi. Những giá trị này là kim chỉ nam
cho mọi hoạt động của Viettel để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người.
Sứ mệnh: sáng tạo để phục vụ con người - Caring Innovator. Mỗi cá thể riêng biệt cần được tôn
trọng, quan tâm & lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Viettel luôn hướng tới
những giá trị thực tiễn, đặt cảm nhận của khách hàng lên hàng đầu, liên tục đối mới sáng tạo với hy
vọng cùng khách hàng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ một cách hoàn hảo. Nền tảng cho một doanh
nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cũng cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các
hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y
tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo. 2.2.3. Mục tiêu.
Mục tiêu ngắn hạn:
Mục tiêu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ: tạo cho khách hàng một giá trị tổng thể hướng đến
dịch vụ trọn gói và tăng 20% đối tượng sử dụng dịch vụ này. Đạt 80% lượng khách hàng sử dụng
dịch vụ phản hồi tích cực và hài lòng về chất lượng sản phẩm. Mục tiêu về doanh thu:
⁃ Doanh thu tăng 15% mỗi năm và tăng thị phần trên 54% thị phần hiện tại cùa doanh nghiệp.
⁃ Tăng tỉ lệ khách hàng trung thành đối với thương hiệu.
⁃ Tiếp tục giữ vững vị thế là người dẫn đầu thị trường viễn thông
⁃ Đưa Viettel ⁃ CNTT ứng dụng vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Mục tiêu tăng trưởng hàng năm 15%.
Mục tiêu về khách hàng:
- Nâng cấp thành công bộ phận chăm sóc khách hàng 24/7 của Viettel
-Thường xuyên tổ chức các chương trình chiêu thị và đề xuất các gói cước phù hợp
với các phân khúc khách hàng khác nhau. Page | 15 lOMoAR cPSD| 45470368
⁃ 80% lượng khách hàng trung thành với thương hiệu và không chuyển sang các nhà mạng viễn thông khác.
Mục tiêu về thương hiệu:
- Giữ vững là thương hiệu Việt Nam duy nhất nằm trong danh sách 500 thương hiệu có giá trị nhất thế giới.
Mục tiêu dài hạn:
Viettel Telecom đặt ra mục tiêu duy trì vị trí số một về thị phần di động và cố định băng rộng tại
Việt Nam, đến 2025 kết nối Internet băng rộng và siêu băng rộng phủ đến 100% hộ gia đình;
chuyền dịch Viettel Telecom thành một doanh nghiệp viễn thông số, có dịch vụ khách hàng và trải
nghiệm khách hàng số 1 tại Việt Nam.
Đồng thời tiên phong về công nghệ 5G, IoT và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển trong cuộc
Cách mạng công nghiệp 4.0. Hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ số, đưa tỷ trọng doanh thu
dịch vụ số tương đương với các nhà mạng trong khu vực và trên thế giới. Tập trung sáng tạo sản
phẩm dịch vụ; số hóa hoạt động bán hàng, lấy khách hàng làm trung tâm; đào tạo đội ngũ chuyên
gia, cán bộ quản lý có chứng chỉ quốc tế về kinh doanh, quản lý, kỹ thuật và công nghệ thông tin.
Trở thành Tập đoàn công nghệ kinh doanh toàn cầu; tiếp tục duy trì vị thế dẫn dắt số 1 Việt Nam về
Viễn thông & Công nghiệp công nghệ cao; góp mặt trong Top 150 doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030.
Bên cạnh đó xây dựng Tổng Công ty vững mạnh toàn diện, mô hình hiện đại, hiệu quả; lãnh đạo, tổ
chức tốt nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh trong thời bình và thực hiện nhiệm vụ quân sự
quốc phòng, đảm bảo thông tin liên lạc khi có yêu cầu.
2.2.4. Hoạch định chiến lược
2.2.4.1. Quá trình hoạch định chiến lược
a. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài.
Môi trường vĩ mô: Yếu tố kinh tế:
Viettel xem xét mức thu nhập, tỷ lệ sử dụng điện thoại di động và khả năng chi trả của khách hàng.
Tại các nước có thu nhập thấp, tập đoàn đưa ra các gói cước hợp lý, giúp tăng khả năng tiếp cận dịch vụ viễn thông.
Yếu tố chính trị:
Nền chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định, đảm bảo cho sự hoạt động phát
triên của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhà đầu tư khi tham gia vào thị trường Việt Nam
Việc Việt Nam gia nhập WTO (2007):
+ Vấn đề toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thể giới.
+ Là cơ hội đồng thời là thách thức đề Viettel vươn mình mở rộng đầu tư sang thị trường nước
ngoài nhằm mang tới giá trị thương hiệu của tập đoàn đến những khách hàng ngoại quốc. Các quy Page | 16 lOMoAR cPSD| 45470368
định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn thiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được
rút ngắn. Chính phủ rất quan tâm về hiệu năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt
động kinh doanh. Đây là một thuận lợi cho Viettel giảm bớt rào cản ra nhập ngành. Hơn thế nữa,
luật pháp Việt Nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện, luật kinh doanh ngày càng được hoàn
thiện: Luật doanh nghiệp sau nhiều lần sửa đổi đã có những tiến bộ rõ rệt; Luật An ninh mạng được
Quốc hội thông qua và có hiệu lực vào năm 2019; Luật thương mại, chống bán phá giá, chống độc
quyền, bảo hộ sở hữu trí tuệ... đã phát huy hiệu quả trên thị trường. Tạo môi trường pháp lý thuận
lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp.
Yếu tố văn hóa xã hội:
Năm 2021, dân số trung bình của Việt Nam ước tính 98,51 triệu người, tăng 922,7 nghìn người,
tương đương tăng 0,95% so với năm 2020 => Gia tăng dân số, cụ thể là sự trẻ hóa dân số trong
tương lai => Cơ hội và thách thức cho Viettel mở rộng hoạt động, chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm
năng và xây dựng chiến lược thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ.
Nhu cầu thông tin liên lạc cũng tăng lên nhanh chóng. Hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp,
người nông dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc, và có những nhu
cầu dịch vụ khác... => Kích cầu dịch vụ của Công ty Viettel => Thách thức nhằm phải đổi mới và
cải cách liên tục. Theo WeAreSocial khảo sát trên những người dùng interet (từ 16-64 tuổi) ở Việt
Nam có sử dụng ít nhất 1 trong số các thiết bị có khả năng kết nối với mạng viễn thông. Những lối
sống thay đổi nhanh chóng cùng với nhiều sắc thái, nền văn hóa mới được du nhập vào nước ta
trong quá trình đối mới đất nước => Cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành viễn thông như
Viettel. Cùng với sự phát triển của xã hội trong những năm gần đây, trình độ dân trí của người Việt
Nam ngày một được nâng cao => Tạo điều kiện cho công ty có nguồn lao động có trình độ quản lý,
kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề, có trình độ cao... Theo kết quả xếp hạng các quốc gia tốt
nhất về giáo dục năm 2021 của US News, Việt Nam xếp thứ 59/78, tăng 6 bậc so với năm 2020.
Yếu tố tự nhiên:
Vị trí địa lý: Đa phần địa hình của Việt Nam là đồi núi (chiếm ¾ diện tích lãnh thổ).
Khí hậu: Ba miền có ba kiểu khí hậu đặc trưng khác nhau. Miền Bắc có khí hậu cận nhiệt đới âm,
miên Trung mang đặc điêm khí hậu nhiệt đới gió mùa, miền Nam mang đặc điểm của nhiệt đới xavan.
=> Tác động ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cũng như xây dựng mạng lưới cơ sở hạ tầng ở các
vùng là đa phần không giống nhau => Thách thức mà Viettel phải xây dựng được chiến lược hợp lý
và hiệu quả trong việc phát triển chất lượng và khắc phục các sự cổ của dịch vụ.
Yếu tố kỹ thuật - công nghệ:
Thế kỷ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức dần thay thế cho thời đại công nghiệp. Sự biến đổi
công nghệ diễn ra liên tục với thời gian ngày càng ngắn lại, đòi hỏi chất lượng công nghệ ngày càng tân tiến hơn.
Những dấu ấn khoa học công nghệ nổi bật của Việt Nam trong năm 2021:
+ Nghiên cứu, sản xuất được 11/12 loại vaccine cho chương trình tiêm chủng mở rộng, xuất khẩu sang 10 nước.
+ Hiện thực hóa mục tiêu nghiên cứu và ứng dụng
+ Bùng nố Xu hướng NFT và vũ trụ ảo. Page | 17 lOMoAR cPSD| 45470368
Yếu tố công nghệ ở Việt Nam đang phát triển, được nhà nước quan tâm và đầu tư vào lĩnh vực này.
Thủ tướng Chính phủ ban hành Chiên lược quốc gia vê nghiên cứu, phát triên và ứng dụng trí tuệ nhân tạo đền năm 2030:
+ Đưa trí tuệ nhân tạo trở thành lĩnh vực công nghệ quan trọng của Việt Nam.
+ Việt Nam trở thành trung tâm đổi mới sáng tạo, phát triển các giải pháp và ứng dụng trí tuệ nhân
tạo trong khu vực ASEAN và trên thế giới.
+ Làm chủ được công nghệ sản xuất 15 loại vaccine và sản xuất được tối thiểu 5 loại vaccine.
=> Tạo ra thách thức cho Viettel nhưng cũng là thuận lợi để Viettel ứng dụng các công nghệ trong
lĩnh vực viễn thông, đề từ đó nâng cao chất lượng phục vụ.
Môi trường ngành:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
VNPT: Năm 2021 vượt qua FPT lên đứng vị trí thứ 2. Doanh thu năm 2021 của VNPT là 40.748 tỷ
đồng, đạt 90,22% so với kế hoạch được Uý ban Quản lý vốn nhà nước.
VinaPhone: Hiện nay có hơn 103,000 điêm kinh doanh. Năm 2021, VinaPhone ghi nhận doanh thu
41.500 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế năm 2021 đạt 1.398 tỷ đồng và là mức cao nhất của công ty
trong giai đoạn 7 năm. Mục tiêu đến hết năm 2025, doanh thu từ dịch vụ công nghệ thông tin sẽ
chiểm khoảng 20% tổng số doanh thu của VNPT và tốc độ doanh thu công nghệ thông tin từ năm
nay đến 2025 chiếm bình quân khoảng 35%/năm.
MobiFone: Năm 2021, MobiFone đạt doanh thu 31.099 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế ước đạt gần
4.960 tỷ đồng. Lãnh đạo MobiFone cho biết dự kiến đến năm 2025, doanh nghiệp sẽ phát triển hạ
tầng số trong nhóm dẫn đầu, làm chủ công nghệ lõi và tạo nhiều nguồn thu mới, tăng trưởng mạnh
mẽ doanh thu dịch vụ số.
Ngoài ra, còn có các đối thủ như FPT đạt hơn 20.700 tỷ đồng doanh thu và gần 2.800 tỷ đồng lợi
nhuận trước thuế năm 2021, Vietnamobile đạt 772 tỷ đồng năm 2021, ...
Bảng xếp hạng 2021 (brandirectory.com/rankings/vietnam), đây cũng là năm thứ 6 liên tiếp Viettel
giữ vị trí số 1 trong bảng xếp hạng này của Brand Finance. Theo sau là VNPT và MobiFone. Khách hàng:
Việt Nam là một quốc gia có số lượng học sinh, sinh viên, dân số trẻ rất lớn nên đã giúp cho Viettel phát triên nhanh chóng:
+ Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam đạt con số 20 triệu thuê bao.
+ Viettel cũng là nhà mạng có tỷ lệ khách hàng sử dụng data di động cao nhất Việt Nam với 90%
thuê bao đang sử dụng dịch vụ 3G-4G.
Tại Hội nghị Tổng kết năm 2021: Viettel vẫn duy trì vị thế dẫn đầu và là nhà mạng có chất lượng tốt nhất Việt Nam.
Theo Báo cáo Trải nghiệm mạng di động Việt Nam (Mobile Network Experience Report) được
Opensignal thực hiện và công bố tháng 9/2021: Viettel được đánh giá có tốc độ Internet di động tải
xuống cao nhất, độ khả dụng 4G và trải nghiệm vùng phủ sóng 4G tốt nhất Việt Nam.
Theo khảo sát của NielsenlQ thực hiện vào tháng 6- 9/2021: Trong lĩnh vực dịch vụ Internet cố
định, Viettel cũng là thương hiệu có chỉ số hài lòng khách hàng cao nhất (78%).
Với số lượng khách hàng dồi dào như này đòi hỏi Viettel phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn và chất
lượng cao. Khách hàng hiện nay trên thị trường Viễn thông Việt Nam chỉ có 3 lựa chọn chiếm phần Page | 18 lOMoAR cPSD| 45470368
lớn là Viettel, Mobifone, Vinaphone ngoài ra còn có một số nhỏ lựa chọn như Vietnamobile, ... Mặc
dù, các lựa chọn thay thế cho khách hàng là khá ít nhưng đối với ngành Viễn thông là nhiều. =>
Điều này tạo nên khả năng thương lượng của khách hàng là rất cao. Nhà cung cấp:
Viettel là nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông lớn nhất Việt Nam, có hạ tầng mạng lưới viễn thông tại
11 quốc gia, cung cấp dịch vụ tới 100 triệu khách hàng trải dài từ Châu Á, Châu Phi và Châu Mỹ.
Vì thế, việc kết nối với các công ty công nghệ hàng đầu trên thế giới đối với Viettel hiện nay là rất
dễ dàng. Các đối tác lớn hiện nay của Viettel:
• Cisco: công ty hàng đầu về công nghệ thông tin và kết nối mạng. Cisco giúp tất cả các công
ty, bất kể lớn nhỏ, biến đổi cách thức mọi người kết nối, liên lạc và cộng tác với nhau.
• DellEMC: công ty đa quốc gia của Hoa Kỳ về phát triển và thương mại hóa công nghệ máy
tính. Đây là công ty có thu nhập lớn thứ 28 tại Hoa Kỳ.
• Microsoft: là một tập đoàn đa quốc gia của Hoa Kỳ chuyên phát triển, sản xuất, kinh doanh
bản quyền phần mềm và hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến máy tính.
• Hewlett Packard Enterprise: là công ty đa quốc gia chuyên cung cấp sản phẩm và giải pháp
CNTT cho doanh nghiệp. chủ yếu tập trung vào 2 mảng: Enterprise Group (chuyên về máy
chủ, lưu trữ, mạng, tư vấn và hỗ trợ) và dịch vụ tài chính.
• Nhà cung cấp tài chính: BIDV, MHB. Vinaconex, EVN. Có thể thấy hiện tại với có rất nhiều
nhà cung ứng tài chính có thế hợp tác cùng Viettel và sự cung ứng tài chính của các đối tác
hiện tại là khá ổn định nên Viettel không cần có nhiều lo lắng về mảng cung ứng tài chính. 
Nhà cung cấp nguyên vật liệu sản phẩm: AT& T (Hoa Kỳ), BlackBerry Nokia Siemens
Networks, ZTE. Hiện nay mới có thêm Dell và Intel trong lĩnh vực Laptop, Apple cung cấp
iphone. Đây đều là các doanh nghiệp, tập đoàn lớn nên Viettel cần phải hết sức lưu ý khi hợp
tác, phân phối sản phẩm đề đáp ứng đủ tiêu chuẩn của đối tác và tạo ra các lợi thế trong đàm phán, giao dịch.
Ngoài ra còn có các đối tác như: NovaGroup, Veeam, Vmware, Stulz, Trendmicro, Kidde Fire Systems, APC, Oracle, NetApp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà doanh
nghiệp mới chuẩn bị gia nhập vào thị trường để đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông của Việt Nam tăng 5-10%/năm.
Các doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường kèm theo sự ra đời của ngành dịch vụ kèm
theo dịch vụ viễn thông như: Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác, ... Các mạng di
động ảo cũng gia nhập đường đua viễn thông ở Việt Nam.
→ Sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng.
Sản phẩm thay thế:
Một số xu hướng của thế giới sẽ ảnh hưởng đến thị trường viễn thông Việt Nam như tác động
của loT, các dịch vụ xuyên biên giới, .... Sự phát triển của điện tử - viễn thông có thế tác động
rất lớn đến các dịch vụ hạ tầng, ví dụ: Hệ thống Wifi miễn phí của Google Station, hay hệ thống
vệ tinh quỹ đạo thấp cung cấp Internet giá rất rẻ đến hộ gia đình, ... Page | 19 lOMoAR cPSD| 45470368
Trong tương lai gần sẽ có những sản phẩm thay thế sẽ giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu
cầu của mình. Khách hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng và có nhiều sự lựa chọn
thông tin liên lạc như email, dịch vụ điện thoại qua Internet...
=> Tạo áp lực cho các doanh nghiệp như Viettel => Viettel phải liên tục đấu tranh để thu hút khách hàng.
b. Phân tích đánh giá môi trường bên trong:
Hoạt động tài chính:
Theo báo cáo, doanh thu quý III/2024 của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel)
đạt 47,5 nghìn tỷ đồng, hoàn thành 107,9% kế hoạch quý, tăng trưởng 9,8% so với cùng kỳ năm
2023; lợi nhuận trước thuế 14,6 nghìn tỷ đồng, hoàn thành 123% kế hoạch quý, tăng trưởng xấp xỉ
10,3% so với cùng kỳ năm 2023; nộp ngân sách nhà nước 10 nghìn tỷ đồng.
Năm 2024, Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) đạt doanh thu hợp nhất 190.000
tỷ đồng, tăng hơn 10% so với năm 2023. Lợi nhuận hợp nhất trước thuế tăng 11% lên mức kỷ lục
51.000 tỷ đồng, tương đương 1,99 tỷ USD. Tiền nộp ngân sách của tập đoàn này cũng tăng 12% lên
mức 42.600 tỷ đồng. Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên tập đoàn năm ngoái tăng 6%. Nguồn nhân lực:
Với Viettel, con người là một nguồn lực quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Với 4 lần liên tiếp đạt giải ở hạng mục "Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam". Viettel đã chuyển
đổi từ một nhà khai thác viễn thông trở thành một Tập đoàn công nghiệp, công nghệ toàn cầu. Vì
vậy trong lĩnh vực nhân sự, tập đoàn từng bước cải thiện môi trường làm việc tuân thủ các tiêu
chuẩn toàn cầu về đánh giá và đãi ngộ nhân sự dựa trên tư vấn của các đối tác hàng đầu trên thế giới
. Trên 1100 nhân sự chất lượng cao đến từ các trường đại học và các đơn vị nghiên cứu danh tiếng
trong và ngoài nước. Trong đó trên 20% nhân sự là Tiến sỹ/Thạc sỹ Khi đã xây dựng xong một hạ
tầng tương đối đầy đủ và rộng khắp cả nước, Viettel tiến hành tách bộ phận kỹ thuật để điều hành
tập trung và bộ phận kinh doanh thì hoạt động phân tán tại các tỉnh đê cá thể hóa công tác bán hàng
cho phù hợp với thực tế tại từng địa phương.Qua đây có thể thấy Viettel cần một đội ngũ lao động
rất đa dạng và có trình độ chuyên môn cao và đặc biệt là phải rất linh hoạt, thích ứng nhanh với sự
thay đổi ở Viettel. Trong khi đó, hoạt động đào tạo ở Việt Nam chủ yếu đào tạo lý thuyết, ít thực
tiễn. Ít sinh viên ra trường mong muốn trở thành nhân viên. Đa số đều mong muốn ở lại các thành
phố lớn (nên ở các tỉnh miền núi, vùng sâu, vùng xa, rất khó có nhân lực có trình độ chuyên môn Page | 20