Chức Năng Lãnh Đạo Tại Tập Đoàn Lotte | Bài Thảo Luận Môn Quản Trị Học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI -- -- BÀI THẢO LUẬN Môn: Quản trị học
CHỦ ĐỀ: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐOÀN LOTTE Nhóm : 07
Mã lớp học phần : 251_BMGM0111_02
Giảng viên : Dương Thị Thúy Nương Hà Nội, 2025 0
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 7 STT Họ và tên MSV LHC Nhiệm vụ Nhận xét Điểm ND 1.2.2, 1 Nguyễn Hải Linh 24D220117 K60T3 3.1.1; Câu hỏi PV ND 2.2.1; Câu hỏi 2 Nguyễn Hoàng Diệu Linh 24D121023 K60CD1 PV; Thuyết trình 3 Nguyễn Phương Linh 24D220118 K60T3 ND 1.3.3; Word ND 1.3.2; 4 Nguyễn Tùng Linh 24D121066 K60CD2 Edit video PV ND 2.1.2, 5 Phạm Ngọc Linh 24D220164 K60T4 2.2.1; Phỏng vấn ND mở 6 Vũ Thị Thủy Linh 24D220024 K60T1 đầu, 1.1, 3.2.2; PPT 7 Đào Ngọc Long 24D121108 K60CD3 ND 3.1.2, PPT 8 Dương Mai Ly 24D121109 K60CD3 ND 1.3.1; Câu hỏi PV ND 1.2.3, 2.1.1, Kết 9 Nguyễn Hà Ly 24D220072 K60T2 luận; Thuyết trình ND 1.2.1, 2.2.2, 10 Nguyễn Khánh Ly 24D220119 K60T3 2.2.3; Phỏng vấn 1 DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Hình ảnh minh họa xử lý xung đột, giải quyết vấn đề..................................10
Hình 1.2. Hình ảnh minh họa sự quan tâm đến nhân viên............................................11
Hình 1.3. Hình ảnh minh họa phương pháp xử lý mâu thuẫn, xung đột.......................18
Hình 2.1. Tổng hợp một số hình ảnh tập đoàn Lotte....................................................20
Hình 2.2. Hình ảnh Lotte West Lake...........................................................................22 2 MỤC LỤC
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 7............................................................1
DANH MỤC HÌNH.....................................................................................................2
MỤC LỤC.................................................................................................................... 3
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................5
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...........................................................................7
1.1. Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo...............................................................7
1.2. Vai trò và chức năng của nhà lãnh đạo...........................................................7
1.2.1. Vai trò của nhà lãnh đạo............................................................................7
1.2.2. Chức năng lãnh đạo đối với Tập đoàn.......................................................9
1.2.3. Chức năng lãnh đạo đối với nhân viên....................................................11
1.3. Quản trị xung đột............................................................................................13
1.3.1. Khái niệm và phân loại xung đột..............................................................13
1.3.1.1. Khái niệm.............................................................................................13
1.3.1.2. Phân loại xung đột trong tổ chức.........................................................13
1.3.2. Các nguyên nhân của xung đột................................................................15
1.3.3. Phương pháp xử lý....................................................................................16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO CỦA
TẬP ĐOÀN LOTTE..................................................................................................20
2.1. Giới thiệu chung.............................................................................................. 20
2.1.1. Tập đoàn Lotte...........................................................................................20
2.1.1.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Lotte.......................................................20
2.1.1.2. Lĩnh vực hoạt động chủ chốt................................................................21
2.1.1.3 Hoạt động và chiến lược tại Việt Nam..................................................21
2.1.2. Giới thiệu về Bà Phạm Thị Huyên - Quản lý vận hành TTTM Lotte West
Lake..................................................................................................................... 22
2.2. Tình huống thực tế: Quản trị xung đột tại Lotte..........................................23
2.2.1. Bối cảnh.....................................................................................................23
2.2.2. Nguyên nhân xảy ra xung đột...................................................................24
2.2.3. Vai trò của Bà Phạm Thị Huyên trong quản trị xung đột.......................26
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ........................................29 3
3.1. Đánh giá chức năng lãnh đạo của bà Phạm Thị Huyên tại Lotte................29
3.1.1. Thành công của bà Huyên trong vai trò lãnh đạo khi giải quyết xung đột
............................................................................................................................. 29
3.1.2. Hạn chế và nguyên nhân..........................................................................32
3.2. Kiến nghị và bài học kinh nghiệm.................................................................33
3.2.1. Kiến nghị cho tập đoàn Lotte trong tương lai..........................................33
3.2.2. Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam..................................................36
KẾT LUẬN................................................................................................................38
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................39 4 LỜI CẢM ƠN
Chúng em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giảng viên Dương Thị Thúy
Nương, người đã cung cấp cho chúng em nền tảng kiến thức, tận tình hướng dẫn và
góp ý, giúp chúng em hoàn thành bài tiểu luận “Chức năng lãnh đạo trong quản trị tại tập đoàn Lotte”.
Bên cạnh đó, chúng em xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã luôn động viên, hỗ trợ
và chia sẻ tài liệu tham khảo để chúng em có thêm động lực và hoàn thiện nội dung nghiên cứu.
Mặc dù đã nỗ lực để bài tiểu luận đạt chất lượng tốt nhất, nhưng do hạn chế về
thời gian và kiến thức, bài tiểu luận khó tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được
sự góp ý của cô và các bạn để hoàn thiện hơn trong những nghiên cứu sau. Xin chân thành cảm ơn!
Nhóm 7 - Trường Đại học Thương mại 5 LỜI MỞ ĐẦU
Trong hoạt động quản trị, lãnh đạo được xem là yếu tố trung tâm quyết định sự
thành công hay thất bại của một tổ chức. Nếu lập kế hoạch cho biết doanh nghiệp sẽ đi
đâu, tổ chức xác định cách thức đi như thế nào, thì lãnh đạo chính là người dẫn dắt tập
thể cùng tiến về mục tiêu đó. Một nhà quản trị giỏi không chỉ điều hành công việc hiệu
quả mà còn phải truyền cảm hứng, khơi dậy tinh thần trách nhiệm và năng lực sáng tạo của nhân viên.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp đã chứng minh rằng năng lực lãnh đạo chính
là chìa khóa để duy trì sự phát triển bền vững. Tập đoàn Lotte, một trong những tập
đoàn hàng đầu Hàn Quốc, là ví dụ tiêu biểu. Với phương châm “Con người là trung
tâm của sự phát triển”, Lotte luôn chú trọng xây dựng đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn,
biết kết hợp hài hòa giữa chiến lược và yếu tố con người, từ đó tạo nên nền văn hóa
doanh nghiệp vững mạnh và chuyên nghiệp.
Chính vì nhận thức được tầm quan trọng của chức năng lãnh đạo trong quản trị
doanh nghiệp, nhóm chúng em quyết định lựa chọn đề tài “Chức năng lãnh đạo trong
quản trị tại tập đoàn Lotte” để nghiên cứu. Thông qua đề tài này, nhóm mong muốn
hiểu rõ hơn về vai trò, nội dung và phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp hiện đại,
đồng thời rút ra những bài học thực tiễn có thể vận dụng vào các tổ chức Việt Nam trong tương lai. 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo
Theo Harold, Kôntz, Cefril, Donnell và Heinz, Weihrich (1968): “Lãnh đạo là
nghệ thuật tác động đến con người nhằm tạo ra những nỗ lực nơi họ để hoàn thành các nhiệm vụ được giao.”
Theo A F Stonner và Chales Walker (1987): “Lãnh đạo là quá trình điều khiển
hướng dẫn và tác động đến các thành viên của nhóm để họ thực hiện nhiệm vụ”.
Còn theo John C. Maxwell (2009) - chuyên gia và bậc thầy nổi tiếng thế giới về
nghệ thuật lãnh đạo thì coi “ lãnh đạo là gây ảnh hưởng” ông cho thế là đủ.
Jeffrey J. Fox (2008) cho rằng: “ Lãnh đạo là năng lực gây ảnh hưởng đến nhân
viên hay tổ chức để thúc đẩy họ tự nguyện thực hiện mục tiêu của tổ chức”.
Theo các nhà nghiên cứu lý luận và thực hành, các nghiên cứu của họ đều coi lãnh đạo là: - Gây ảnh hưởng.
- Đối tượng gây ảnh hưởng là nhân viên hay một nhóm.
- Mục đích của gây ảnh hưởng là làm cho những người hoặc nhóm người chịu
tác động của ảnh hưởng nỗ lực, tự nguyện thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, lãnh đạo có thể hiểu: “Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến nhân viên hay
tổ chức để họ hoàn thành một cách tự nguyện các mục tiêu của tổ chức.”
“Nhà lãnh đạo là người gây ảnh hưởng đến cá nhân hay tổ chức để từ đó họ tự
nguyện, nỗ lực, hoàn thành mục tiêu của nhà lãnh đạo hay tổ chức.” Nhà lãnh đạo có
thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Càng ở vị trí cao, nhà
lãnh đạo càng có quyền lực chức vụ và trách nhiệm công việc càng lớn. Nhà lãnh đạo
khác với nhà quản trị, nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng đến cấp trên, đồng cấp hay cấp dưới (Loan, 2019).
1.2. Vai trò và chức năng của nhà lãnh đạo
1.2.1. Vai trò của nhà lãnh đạo
Nhà quản trị có vai trò quan trọng, quyết định các mối quan hệ trong và ngoài
tổ chức, triển khai thực hiện các công việc của tổ chức để đạt mục tiêu. Các nhà quản 7
trị ở các cấp bậc quản trị khác nhau có vai trò ở mức độ khác nhau đối với quá trình
phát triển của tổ chức.
Người lãnh đạo và quản lý là người đứng đầu một tổ chức, có khả năng điều
khiển mọi hoạt động của một tổ chức và đưa cả tổ chức ấy đến sự nghiệp đã được giao
phó. Người lãnh đạo và quản lý như hệ thần kinh trung ương trong một cơ thể, có
nhiệm vụ cảm nhận được các phản ứng bên ngoài, thấy được và nghĩ ra được những
giải pháp tối ưu để điều khiển các bộ phận khác trong cơ thể, để cơ thể đó tồn tại và phát triển. Vai trò liên kết
Nhà quản trị là người đại diện: Nhà quản trị là người thể hiện hình ảnh của tổ
chức, thay mặt tổ chức trong các mối quan hệ với các cá nhân, tổ chức khác. Ở một
mức độ nhất định, nhà quản trị tượng trưng cho tổ chức, thể hiện những nét cơ bản về tổ chức.
Nhà quản trị là người lãnh đạo: Nhà quản trị được phân công phụ trách bộ phận
nào, tổ chức nào thì điều khiển hoạt động của bộ phận đó, tổ chức đó.
Nhà quản trị là người tạo ra các mối quan hệ: Nhà quản trị quan hệ với nhân
viên, bộ phận dưới quyền thông qua phân công công việc, phối hợp hoạt động của các
cá nhân, bộ phận trong tổ chức, quan hệ với cá nhân, đơn vị bên ngoài tổ chức... chính
là thực hiện vai trò cầu nối, liên lạc giữa các cá nhân với cá nhân, cá nhân với tổ chức,
tổ chức này với tổ chức khác, tạo ra các mối quan hệ nhằm thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu đặt ra. Vai trò thông tin
Nhà quản trị là người tiếp nhận thông tin: Nhà quản trị muốn quản trị được thì
phải có thông tin, từ thông tin, nhà quản trị nắm bắt các hoạt động đang diễn ra, phát
hiện những vấn đề cần phải giải quyết.
Nhà quản trị là người xử lý thông tin: Thông tin được tiếp nhận giúp nhà quản
trị có được các dữ liệu cần thiết để thực hiện các chức năng quản trị. Nhà quản trị phải
phân tích, đánh giá thông tin, biết chọn lọc những thông tin phù hợp trong từng giai
đoạn và yêu cầu đặt ra của quyết định quản trị. Đây chính là cơ sở để nhà quản trị xây
dựng các phương án, lựa chọn và quyết định các phương án xử lý tối ưu.
Nhà quản trị là người truyền đạt và cung cấp thông tin: Nhà quản trị truyền đạt
và cung cấp những thông tin cấp dưới (hay nhân viên dưới quyền) về những vấn đề
liên quan đến cá nhân hay công việc của họ (chẳng hạn như thông tin về công việc họ 8
được phân công đảm nhận; Mức lương, thưởng họ được nhận. Những quy định, yêu
cầu trong công việc, kết quả đánh giá thành tích của họ...). Nhà quản trị truyền đạt và
cung cấp thông tin cho cấp trên những vấn đề mà cấp trên yêu cầu. Vai trò ra quyết định
Nhà quản trị là người phụ trách: Để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình,
nhà quản trị phải sử dụng các công cụ, các phương tiện, đảm bảo các điều kiện tổ chức
hay bộ phận mình phụ trách thực hiện đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ được giao
Nhà quản trị là người loại bỏ các vi phạm: Trong quá trình hoạt động, tổ chức
nào cũng phải đối phó với những tình huống phát sinh, những biến cố bất ngờ, những nguy cơ đe dọa.
Nhà quản trị là người phân phối các nguồn lực: Nhà quản trị phải quyết định
phân phối các nguồn lực này như thế nào, sử dụng các nguồn lực ra sao để thực hiện
tốt nhất các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Nhà quản trị là người tiến hành các cuộc đàm phán: Nhà quản trị đại diện cho tổ
chức, đơn vị để quyết định nội dung và kết quả thương lượng. Họ phải có những hiểu
biết nhất định, có năng lực thực sự và khả năng phán đoán để ra các quyết định đúng
đắn trong các cuộc đàm phán.
1.2.2. Chức năng lãnh đạo đối với Tập đoàn
Xác định mục tiêu, hoạch định chiến lược
Đây là nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng của người lãnh đạo. Họ cần xác định
mục tiêu dài hạn làm định hướng phát triển, đồng thời đặt ra các mục tiêu cụ thể cho
từng giai đoạn để thích ứng với thay đổi. Hoạch định chiến lược giúp thiết kế mô hình
phát triển khả thi, phù hợp xu thế, tận dụng lợi thế tổ chức. Nhờ đó, lãnh đạo có thể
định hướng, chuẩn bị nguồn lực và đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Phân bổ nguồn lực, thiết kế cấu trúc tổ chức
Chiến lược chỉ hiệu quả khi nguồn lực được phân bổ hợp lý và cấu trúc tổ chức
phù hợp. Lãnh đạo cần phân chia ngân sách, nhân lực, thời gian, công nghệ một cách
khoa học, đồng thời thiết lập cơ cấu linh hoạt, minh bạch để tăng phối hợp, giảm lãng
phí và nâng cao hiệu suất.
Kiểm soát và đánh giá hiệu suất trong quá trình thực hiện mục tiêu, giám sát
rủi ro có thể gặp phải 9
Bên cạnh đó, lãnh đạo theo dõi, đánh giá tiến trình thực hiện mục tiêu nhằm
phát hiện sai lệch và điều chỉnh kịp thời. Quy trình gồm thiết lập tiêu chuẩn, giám sát,
so sánh kết quả và điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, cần quản lý rủi ro, xây dựng chính
sách giám sát và chiến lược linh hoạt để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Xây dựng vào duy trì văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua giá trị, niềm tin, hành vi của đội ngũ. Lãnh
đạo có vai trò định hình và truyền đạt giá trị, mục tiêu chung để nhân viên cùng hướng
đến, tạo nên sự gắn kết và thành công bền vững.
Khuyến khích sự thay đổi, thúc đẩy đổi mới sáng tạo, thích ứng linh hoạt
Trong môi trường cạnh tranh, lãnh đạo cần thúc đẩy sáng tạo, khuyến khích
nhân viên đưa ra ý tưởng, tạo cơ chế khen thưởng và hỗ trợ đổi mới. Đồng thời, họ
phải linh hoạt điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thị trường, công nghệ và nhu cầu khách hàng.
Giải quyết các vấn đề xung đột, xây dựng mối quan hệ, liên kết trong và ngoài doanh nghiệp
Người lãnh đạo cần nhanh chóng xử lý các xung đột và vấn đề phát sinh để duy
trì hiệu quả làm việc và tinh thần đoàn kết trong tổ chức. Đồng thời, nhà quản trị cũng
cần thiết lập, duy trì quan hệ tốt với đối tác, khách hàng và cộng đồng giúp mở rộng cơ
hội kinh doanh, nâng cao uy tín thương hiệu và thúc đẩy phát triển bền vững (Ánh, 2024).
Hình 1.1. Hình ảnh minh họa xử lý xung đột, giải quyết vấn đề 10
1.2.3. Chức năng lãnh đạo đối với nhân viên
Sự quan tâm đến nhân viên
Sự quan tâm đến nhân viên là nền tảng trong chức năng lãnh đạo, bởi họ chính
là những người trực tiếp hiện thực hóa mục tiêu của tổ chức. Một tập thể chỉ đạt hiệu
quả cao khi từng thành viên cảm nhận được sự tôn trọng, lắng nghe và chăm lo cả về
vật chất lẫn tinh thần. Do đó, sự quan tâm của nhà lãnh đạo không chỉ mang tính đạo
đức mà còn là chiến lược quản trị nhân sự khôn ngoan, bền vững.
Trước hết, sự quan tâm thể hiện ở việc đảm bảo điều kiện làm việc an toàn,
công bằng và nhân văn, bao gồm môi trường thuận lợi, phân công hợp lý và hỗ trợ kịp
thời khi nhân viên gặp khó khăn. Khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, họ sẽ yên tâm
cống hiến và tập trung cho công việc.
Hình 1.2. Hình ảnh minh họa sự quan tâm đến nhân viên
Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần lắng nghe và thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của
nhân viên. Việc đối thoại, ghi nhận phản hồi không chỉ tạo niềm tin, mà còn giúp phát
hiện sớm các vấn đề nội bộ để kịp thời điều chỉnh. Đồng thời, sự quan tâm còn được
thể hiện qua việc ghi nhận và trân trọng đóng góp cá nhân - từ phần thưởng vật chất
đến lời khen ngợi, biểu dương tinh thần - góp phần khích lệ và lan tỏa động lực tích cực.
Tóm lại, quan tâm đến nhân viên là yếu tố duy trì sự gắn bó, lòng trung thành
và tinh thần trách nhiệm. Một nhà lãnh đạo biết quan tâm chân thành sẽ xây dựng được
môi trường làm việc nhân văn và đội ngũ vững mạnh, sẵn sàng đồng hành cùng tổ chức lâu dài. 11
Tạo động lực làm việc
Động lực là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ nỗ lực, tinh thần trách
nhiệm và sự gắn bó của nhân viên. Một tập thể có động lực mạnh mẽ có thể đạt năng
suất vượt trội so với một tập thể có cùng năng lực nhưng thiếu sự thúc đẩy.
Lãnh đạo có thể tạo động lực theo hai hướng: vật chất và tinh thần. Về vật chất,
hệ thống lương thưởng công bằng và cạnh tranh sẽ giúp nhân viên thấy rõ mối liên hệ
giữa thành tích và lợi ích. Về tinh thần, sự công nhận, khích lệ và môi trường làm việc
tích cực có tác động lâu dài và mạnh mẽ không kém.
Tạo động lực không có nghĩa là lúc nào cũng phải khen thưởng, mà quan trọng
hơn là hiểu được nhu cầu và giá trị của từng nhóm nhân viên. Chẳng hạn, thế hệ trẻ
thường coi trọng cơ hội học hỏi và phát triển bản thân, trong khi nhiều nhân viên gắn
bó lâu năm lại mong muốn sự ổn định và tôn trọng. Nhà lãnh đạo khôn ngoan biết linh
hoạt kết hợp các yếu tố này để khơi dậy động lực một cách bền vững.
Phát triển năng lực nhân viên
Một nhà lãnh đạo hiệu quả không chỉ quản lý nhân viên hoàn thành công việc
mà còn biết cách khai thác tối đa năng lực hiện có và phát triển tiềm năng lâu dài của
họ. Đây là yếu tố quan trọng giúp tổ chức duy trì hiệu quả trước mắt và xây dựng lợi
thế cạnh tranh bền vững.
Trước hết, khai thác năng lực nhân viên là phân công công việc phù hợp với sở
trường, kỹ năng và kinh nghiệm của từng người. Khi được giao đúng việc, nhân viên
cảm thấy được công nhận, có cơ hội khẳng định bản thân, từ đó nâng cao năng suất và
chất lượng công việc. Đồng thời, việc phân bổ hợp lý giúp tổ chức phát huy sức mạnh
tập thể và tránh lãng phí nguồn lực.
Bên cạnh đó, phát triển năng lực nhân viên là nhiệm vụ mang tính chiến lược.
Trong bối cảnh thị trường và công nghệ thay đổi nhanh, lãnh đạo cần tạo môi trường
học tập liên tục qua đào tạo, huấn luyện hay luân chuyển công việc để nâng cao kỹ
năng, khả năng thích ứng và sáng tạo.
Sự kết hợp giữa khai thác và phát triển giúp tổ chức đạt “hiệu quả kép”: vừa tận
dụng năng lực hiện có, vừa xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cho tương lai. Đầu tư
vào con người luôn là khoản đầu tư sinh lợi nhất cho sự phát triển bền vững.
Truyền cảm hứng và xây dựng tinh thần làm việc nhóm 12
Truyền cảm hứng là năng lực lãnh đạo quan trọng, giúp khơi dậy nhiệt huyết,
sáng tạo và niềm tin của nhân viên vào mục tiêu chung. Nếu sự quan tâm tạo dựng sự
gắn kết, thì truyền cảm hứng chính là động lực tinh thần thúc đẩy nhân viên vượt qua
giới hạn bản thân, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của tập thể.
Trước hết, truyền cảm hứng bắt nguồn từ tầm nhìn và định hướng rõ ràng của
nhà lãnh đạo. Một tầm nhìn thuyết phục không chỉ chỉ ra đích đến mà còn giúp nhân
viên cảm nhận được ý nghĩa và giá trị công việc, coi đó là sự đóng góp vào sứ mệnh chung của tổ chức.
Bên cạnh đó, phong cách và thái độ của người lãnh đạo có vai trò quan trọng.
Sự tự tin, trách nhiệm và đam mê thể hiện trong hành động sẽ lan tỏa tinh thần tích
cực, giúp lãnh đạo trở thành hình mẫu để nhân viên noi theo thay vì chỉ là người giám sát.
Song song với đó, xây dựng tinh thần làm việc nhóm cũng là yếu tố cốt lõi.
Trong tổ chức hiện đại, mọi nhiệm vụ đều cần sự phối hợp và chia sẻ. Lãnh đạo cần
tạo môi trường cởi mở, tôn trọng khác biệt và gắn kết các thành viên hướng tới mục
tiêu chung. Khi tinh thần nhóm được củng cố, hiệu quả công việc sẽ được nâng cao
nhờ sức mạnh tổng hợp của cả tập thể (Nguyễn, 2025). 1.3. Quản trị xung đột
1.3.1. Khái niệm và phân loại xung đột 1.3.1.1. Khái niệm
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà mỗi
phía cố gắng làm tất cả những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm của mình
trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
Xung đột là một dạng hành vi cạnh tranh giữa người hoặc nhóm. Nó xảy ra khi
hai hoặc nhiều người cạnh tranh nhau về các mục tiêu được nhận thức hoặc thực tế
không tương thích hoặc nguồn lực hạn chế.
Các quan điểm quản trị hiện đại cho rằng:
Ngay cả trong một tổ chức được quản trị tốt cũng có mâu thuẫn xung đột.
Xung đột có thể gây ra hậu quả xấu song cũng có thể có tác dụng tốt (phát hiện
và giải quyết mâu thuẫn, xung đột tạo ra sự phát triển) (Loan, 2019).
1.3.1.2. Phân loại xung đột trong tổ chức 13
Xung đột trong tổ chức có thể được phân loại theo một số loại chủ yếu sau theo kết quả xung đột:
Xung đột chức năng: là xung đột mang tính xây dựng, có thể cải thiện hoạt
động của các hệ thống, và kết quả của xung đột sẽ ảnh hưởng tích cực đến hệ thống.
Xung đột chức năng là những xung đột liên quan đến công việc, xảy ra khi các bên
đưa ra và thảo luận về những nhận thức khác nhau đối với một vấn đề theo cách hướng
sự xung đột tập trung vào công việc hơn là tập trung vào con người. Dạng xung đột
này có tính xây dựng bởi vì những bên liên quan sẽ lĩnh hội thêm được những quan
điểm khác nhau và những quan điểm này sẽ khuyến khích họ xem xét lại những quan
điểm khác nhau và những quan điểm này sẽ khuyến khích họ xem xét lại nhưng giả
định cơ sở của mình về các vấn đề cũng như những giải pháp có thể áp dụng.
Xung đột phi chức năng: là loại xung đột mang lại những kết quả tiêu cực, cản
trở hoạt động của hệ thống. Dạng xung đột này thường thiên về cảm xúc và mang nặng
tính cá nhân. Thay vì tập trung vào vấn đề cần giải quyết, các bên lại coi bên kia như
là vấn đề của mình. Tình trạng này trở nên dễ nhận thấy khi những quan điểm khác
biệt lại bị coi là các công kích mang tính cá nhân hơn là những nỗ lực nhằm giải quyết vấn đề.
Theo chủ thể tạo ra xung đột:
Xung đột giữa các cá nhân: do khác nhau về cái nhìn nhận, nhận thức một sự
vật, hiện tượng, quan điểm, tính cách, lợi ích. Đây là dạng xung đột xảy ra giữa hai
hay nhiều người trong cùng tổ chức, thường liên quan đến sự khác biệt trong cách nhìn
nhận vấn đề hoặc lợi ích cá nhân. Kiểu xung đột này có thể làm giảm tinh thần hợp
tác, nhưng nếu được quản lý đúng cách, nó giúp các bên hiểu nhau hơn, mở rộng tư
duy và nâng cao kỹ năng giao tiếp - thương lượng.
Xung đột cá nhân với nhóm do quan điểm hay lợi ích của nhóm và cá nhân
không phù hợp, mâu thuẫn nhau. Loại xung đột này thể hiện khi một cá nhân không
đồng thuận hoặc không thích nghi được với quy tắc, định hướng hay quyết định chung
của nhóm. Nó ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết và hiệu quả nhóm, vì tạo ra cảm giác
cá nhân bị tách biệt hoặc không được lắng nghe. Tuy nhiên, nó cũng có thể giúp nhóm
xem xét lại quyết định của mình và khuyến khích tính phản biện tích cực.
Xung đột giữa các nhóm: mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức với nhau, không
chính thức với nhau và giữa nhóm chính thức và nhóm phi chính thức,... (các bộ phận,
nhóm với nhau, chính quyền với công đoàn…). Đây là xung đột xảy ra giữa các nhóm
hoặc bộ phận trong cùng một tổ chức. Bản chất của loại xung đột này là tranh chấp về 14
mục tiêu, quyền hạn hoặc cách phối hợp. Nó có thể làm giảm sự phối hợp liên phòng
ban, khiến hiệu suất chung bị ảnh hưởng, nhưng nếu được quản lý tốt, xung đột giữa
các nhóm có thể trở thành động lực cạnh tranh tích cực, giúp nâng cao năng suất và sáng tạo trong tổ chức.
Xung đột bên trong cá nhân: đây là mâu thuẫn, xung đột không thuộc loại đã
nêu trong khái niệm. Phổ biến là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân trong
tổ chức (nhà quản trị giao những nhiệm vụ mâu thuẫn nhau cho nhân viên thực hiện),
yêu cầu công việc mâu thuẫn nhu cầu cá nhân… Loại xung đột này thường dẫn đến
căng thẳng tâm lý, giảm hiệu suất làm việc, và nếu không được giải tỏa, có thể ảnh
hưởng đến tinh thần, sức khỏe và thái độ của cá nhân. Tuy nhiên, ở góc độ tích cực, nó
giúp cá nhân tự nhân thức rõ hơn về giới hạn và ưu tiên của bản thân, từ đó phát triển
khả năng ra quyết định và cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Vì vậy, nhà quản trị
cần phải tránh để không dẫn đến hiệu quả thấp, hậu quả xấu.
1.3.2. Các nguyên nhân của xung đột
Trong tổ chức, việc xảy ra xung đột là không thể tránh khỏi và các xung đột có
thể bắt nguồn từ nhiều hoàn cảnh, yếu tố khác nhau. Xung đột trong tổ chức thường
xuất phát từ các nguyên nhân chủ yếu sau đây:
Do phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho các cá nhân, bộ phận.
Điều này có thể dẫn tới sự không hài lòng và tạo nên cảm giác bất mãn khi làm việc
giữa các cá nhân, bộ phận, từ đó dẫn tới xung đột trong tổ chức. Ví dụ như trong một
công ty, phòng Kinh doanh được ưu tiên ngân sách, nhân lực và thưởng cao hơn các
phòng Hỗ trợ như Hành chính - Nhân sự. Việc phân phối nguồn lực thiên lệch này
khiến bộ phận Hỗ trợ cảm thấy không được ghi nhận, dẫn đến sự bất mãn và mâu
thuẫn trong quá trình phối hợp công việc, từ đó phát sinh xung đột nội bộ.
Do sự phụ thuộc giữa công việc với nhiệm vụ, giữa các nhân và nhóm trong quá
trình hoạt động (người, nhóm này thực hiện hay hoàn thành công việc, nhiệm vụ lại
phụ thuộc vào người khác, nhóm khác) dẫn đến những công sức nỗ lực, cố gắng của cá
nhân, nhóm không thể hoàn thành được công việc vì liên quan đến một bộ phận khác.
Ví dụ, một nhóm bán hàng rất tích cực, nỗ lực nhưng kết quả lại không đạt do bộ phận
mua hàng kém, bán không được.
Do sự khác biệt trong quan điểm, nhận thức về các giá trị giữa các cá nhân, bộ
phận trong tổ chức. Trong một tổ chức, những người khác nhau sẽ có những nhận
thức, quan điểm đánh giá khác nhau về cùng một sự vật hiện tượng và từ đó dẫn đến 15
những mâu thuẫn gây xung đột. Những sự khác biệt về nhận thức đó thể đến từ những yếu tố sau:
- Sự khác nhau trong ứng xử và kinh nghiệm sống, làm việc: nhận thức khác
biệt về lối sống, ứng xử, trình độ hiểu biết, kinh nghiệm công tác và kinh nghiệm sống
giữa các cá nhân, bộ phận với nhau sẽ làm giảm sự hiểu biết, thấu hiểu lẫn nhau. Từ
những đánh giá khác về các giá trị sẽ dẫn đến những mâu thuẫn, xung đột trong tổ
chức. Trong một doanh nghiệp, nhân viên trẻ thường chuộng làm việc linh hoạt, giao
tiếp thẳng thắn, còn các nhân viên lâu năm lại ưu tiên nguyên tắc, tôn ti và quy trình.
Sự khác biệt về phong cách làm việc và quan điểm ứng xử khiến hai bên khó hiểu
nhau, dễ xảy ra đánh giá lệch lạc và tranh cãi khi phối hợp công việc, từ đó có thể dẫn đến xung đột.
- Giao tiếp tồi: Việc giao tiếp, truyền đạt thông tin kém hiệu quả có thể cản trở
việc người khác hiểu đúng được tình huống hay quan điểm của bản thân người nói
cũng có thể là một nguyên nhân gây ra xung đột trong một tổ chức. Ví dụ, trong một
dự án nội bộ, trưởng nhóm chỉ giao việc qua tin nhắn ngắn mà không giải thích rõ yêu
cầu. Các thành viên hiểu sai mục tiêu công việc, dẫn đến làm sai hướng. Khi bị nhắc
nhở, họ cảm thấy bị trách vô lý. Sự thiếu rõ ràng trong giao tiếp khiến hai bên hiểu lầm
nhau và phát sinh xung đột.
Qua các nguyên nhân trên, ta thấy được rằng việc xử lý xung đột đòi hỏi phải
nhận thức đúng đắn các nguyên nhân gây ra nó và để có thể giải quyết các mâu thuẫn
xung đột, nhà quản trị sẽ cần phải xử lý tận gốc của các nguyên nhân được nêu ra bên trên. 1.3.3. Phương pháp xử lý
Để xử lý mâu thuẫn, xung đột cần phải giải quyết các nguyên nhân gây ra
chúng. Trong quản trị xung đột, nhà quản trị cần phải hành động trên nguyên tắc là
“Phòng” hơn “Chống”. Khi mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhà quản trị có thể
dùng một số phương pháp chủ yếu sau: Né tránh
Né tránh là cách nhà quản trị cố gắng thoát ra khỏi mâu thuẫn, xung đột bằng
việc không có những quyết định, hành động dễ dẫn đến xung đột (Quan điểm của
Robert Blik và D Neuton) trong giao tiếp nên tránh không để đối tác bị kích động,
phản ứng. Đây là phương pháp “phòng ngừa để không xảy ra mâu thuẫn, xung đột”. 16
Ví dụ: Trong một cuộc họp, hai trưởng phòng tranh luận gay gắt về trách nhiệm
chậm tiến độ dự án. Giám đốc nhận thấy không khí căng thẳng, thay vì can thiệp ngay
(có thể khiến tranh cãi bùng phát), ông khéo léo chuyển chủ đề sang việc tìm giải pháp
chung cho tiến độ và hẹn hai bên gặp riêng sau. Bằng cách này, ông né tránh đối đầu
trực tiếp và giữ được không khí tích cực cho tập thể. Xoa dịu
Xoa dịu là cách mà thông qua cư xử với người khác nhà quản trị chỉ cho họ
thấy sự việc mâu thuẫn không có gì lớn, có thể giải quyết được một cách “hòa bình”
không cần đến “đao to, búa lớn” cần phải giữ những cái lớn, tốt đẹp hơn là vì những
cái nhỏ để ảnh hưởng đến cái lớn quan trọng, cần thiết hơn. Tuy nhiên đây chỉ là giải
pháp tình thế vì nguyên nhân của mâu thuẫn vẫn còn.
Ví dụ: Hai nhân viên marketing xảy ra mâu thuẫn vì ý tưởng quảng cáo của
nhau. Trưởng phòng nhận thấy nếu để lâu sẽ ảnh hưởng tinh thần nhóm, nên mời hai
người đi uống cà phê, nhẹ nhàng nói rằng: “Cả hai ý tưởng đều có giá trị riêng, mình
cùng chọn phần tốt nhất của mỗi bên để kết hợp, được không?”. Nhờ thái độ nhẹ
nhàng và tôn trọng, xung đột tạm thời được xoa dịu, không khí nhóm trở lại bình thường. Cưỡng bức
Đây là phương pháp (mang tính hành chính, ép buộc) bắt buộc người
khác chấp nhận quan điểm, cách giải quyết của nhà quản trị mà không hoặc ít quan
tâm đến lợi ích, quan điểm của người khác. Theo Blile phương pháp này chỉ nên áp
dụng nếu nhà quản trị có quyền lực mạnh, đủ sức áp đặt đối với người khác. Phương
pháp này có hạn chế là có thể gây ra sự bất mãn, chống đối, lục đục trong nội bộ nên
chỉ sử dụng trong một số tình huống bất khả kháng; khi mà phương pháp khác vận
dụng không có hiệu quả.
Ví dụ: Trong một doanh nghiệp sản xuất, hai bộ phận (kho và vận chuyển) tranh
cãi gay gắt về việc giao hàng chậm. Sau nhiều lần hòa giải không hiệu quả, giám đốc
logistics ra quyết định hành chính: bộ phận nào không hoàn thành đúng quy trình sẽ
chịu phạt theo quy định công ty. Quyết định này buộc các bên phải tuân thủ, giúp công
việc tạm thời trở lại trật tự, dù có thể để lại tâm lý không thoải mái cho một số nhân viên. Thỏa hiệp 17
Thỏa hiệp là phương pháp nhà quản trị chấp nhận quan điểm của người khác ở
một chừng mực nào đó. Thỏa hiệp được đánh giá cao trong các tình huống giải quyết
mâu thuẫn, xung đột vì điều đó giúp hạn chế sự thiếu thiện chí của các bên đến mức
thấp nhất, cho phép giải quyết mâu thuẫn, xung đột nhanh, tạo sự hài hòa, hài lòng của
các bên mâu thuẫn, xung đột. Tuy nhiên nếu luôn áp dụng phương pháp này thì cũng
có thể mất cơ hội để tìm được phương pháp giải quyết tốt hơn, tận gốc rễ của vấn đề mâu thuẫn.
Ví dụ: Phòng kinh doanh muốn tăng ngân sách quảng cáo 40%, trong khi phòng
tài chính chỉ chấp nhận 20%. Sau khi thảo luận, hai bên thống nhất mức 30%. Cả hai
đều chấp nhận vì đạt được mục tiêu tương đối - đây là kết quả của sự thỏa hiệp hợp lý,
dù không bên nào đạt được hoàn toàn mong muốn.
Giải quyết tận gốc rễ vấn đề mâu thuẫn
Đây là phương pháp mà nhà quản trị và phía kia trong mâu thuẫn, xung đột
công nhận những quan điểm khác nhau với thái độ thiện chí, nghiêm túc tìm và hiểu rõ
nguyên nhân đích thực của mâu thuẫn, xung đột để tìm biện pháp, hành động mà các
bên chấp nhận được. Khác với những phương pháp nêu trên, phương pháp này cho
phép giải quyết triệt để toàn bộ các nguyên nhân của mâu thuẫn, xung đột.
Ví dụ: Một nhóm dự án liên tục xảy ra tranh cãi giữa bộ phận kỹ thuật và kinh
doanh về tiến độ và yêu cầu khách hàng. Thay vì chỉ giải quyết bề nổi, trưởng dự án tổ
chức một buổi họp phân tích nguyên nhân: Bộ phận kinh doanh chưa cung cấp thông
tin kỹ thuật đầy đủ. Bộ phận kỹ thuật chưa cập nhật tiến độ thường xuyên. Sau khi xác
định rõ nguyên nhân, họ thiết lập quy trình phối hợp mới, quy định rõ trách nhiệm, tần
suất báo cáo và công cụ chia sẻ thông tin. Nhờ vậy, xung đột được giải quyết tận gốc,
hiệu quả nhóm tăng rõ rệt. 18
Hình 1.3. Hình ảnh minh họa phương pháp xử lý mâu thuẫn, xung đột
Các bước thực hiện khi giải quyết mâu thuẫn, xung đột
Mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm nhất định trong những điều
kiện và hoàn cảnh nhất định. Nhà quản trị cần phải vận dụng chúng thích hợp với mỗi
tình huống. Khi sử dụng phương pháp giải quyết mâu thuẫn, xung đột nhà quản trị cần
phải thực hiện các bước công việc sau:
(1) Xác định vấn đề mâu thuẫn, xung đột theo nguyên lý mục tiêu.
(2) Sau khi đã xác định được vấn đề, hãy xác định các cách giải quyết có thể
chấp nhận được đối với các bên.
(3) Tập trung vào giải quyết các vấn đề chứ không phải vào phẩm chất cá nhân của người khác.
(4) Hãy tạo bầu không khí tin cậy, tăng cường các quan hệ và trao đổi thông tin lẫn nhau.
(5) Biết lắng nghe và quan tâm đúng mực đến quan điểm, lợi ích của bên kia.
Các bước trên đây cần được thực hiện một cách khoa học, chuyên nghiệp kết
hợp với sử dụng tài nghệ, kinh nghiệm và sự khéo léo của nhà quản trị (Loan, 2019). 19