Chương 3 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ | Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

lOMoAR cPSD| 40190299
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT – CÔNG NGHIỆP ----- -----
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Giảng viên: Trần Mạnh Hùng
NGUYỄN VIỆT DŨNG ( TRƯỞNG NHÓM ) HÀ NGỌC QUANG ĐỒNG VĂN QUẢNG TRẦN HUY HOÀNG NGUYỄN DUY HÙNG NGUYỄN TRUNG NAM PHẠM HOÀI NAM
Năm học : 2023 – 2024 lOMoAR cPSD| 40190299
Chương 3 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Bài 2 - Buổi 7 (Tiết 19 - 21)
CÁC TIẾP CẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN QUỐC TẾ - CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ 3.3.
Các tiếp cận chiến lược phát triển quốc tế
Có 4 chiến lược kinh doanh quốc tế mà các công ty sử dụng để phát triển
trong môi trường kinh doanh quốc tế:
+ Chiến lược quốc tế (international strategy)
+ Chiến lược đa quốc gia (multinational strategy)
+ Chiến lược toàn cầu (global stategy)
+ Chiến lược xuyên quốc gia (transnational strategy)
3.3.1. Chiến lược quốc tế (International strategy)
Công ty tập trung đưa kỹ năng giá trị và sản phẩm từ thị trường nội địa ra
thị trường nước ngoài.
Tạo giá trị bằng việc đưa sản phẩm khác biệt đã phát triển tại nội địa ra thị trường quốc tế.
Hướng về nghiên cứu và phát triển (R&D) tại nội địa.
Tuy nhiên, việc thiết lập sản xuất và marketing cho từng thị trường vẫn bị hạn chế.
Ví dụ: Toys “R” Us, McDonald’s, IBM, Kellogg, Procter & Gamble, Walmart và Microsoft. Ưu điểm:
Một chiến lược quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu
+ Công ty có một năng lực giá trị cốt lõi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu
+ Công ty đối mặt với một sức ép yếu của các yêu cầu địa phương và sự cắt giảm chi phí.
=> Trong những trường hợp này thì chiến lược quốc tế là có lợi nhất. Nhược điểm:
- Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương.
- Không khai thác được tính kinh tế của địa điểm. lOMoAR cPSD| 40190299
- Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm
3.3.2. Chiến lược đa quốc gia (Multinational strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia hướng đến việc đáp ứng
nhu cầu nội địa lớn nhất.
Công ty đa quốc gia thiết lập hoàn chỉnh các hoạt động tạo ra giá trị, bao gồm
sản xuất, marketing và R&D tại từng thị trường. Ưu điểm:
Họ phục vụ theo yêu cầu của khách hàng cho cả sản phẩm và phải thích
nghi với điều kiện quốc gia khác nhau. Nhược điểm:
+ Không có khả năng khai thác tính kinh tế của địa điểm.
+ Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
+ Thất bại trong việc đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường quốc tế.
+ Một số công ty đa quốc gia có cấu trúc chi phí cao và không tận dụng
tốt khả năng vượt trội trong công ty.
3.3.3. Chiến lược toàn cầu (global strategy)
Các công ty hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu
Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến
lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài điều kiện thuận lợi Ưu điểm:
- Khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
- Khai thác tính kinh tế của địa điểm. Nhược điểm:
- Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương.
3.3.4. Chiến lược xuyên quốc gia (transnational strategy)
Chiến lược xuyên quốc gia có thể được lựa chọn khi công ty gặp phải sức ép
lớn về giảm chi phí và sức ép cao về sự thích nghi địa phương. lOMoAR cPSD| 40190299
Các công ty theo đuổi chiến lược này đang cố gắng cùng lúc đạt được
lợi thế chi phí thấp và sự khác biệt hoá. Ưu điểm:
- Khai thác được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
- Khai thác tính kinh tế của địa điểm.
- Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp với các yêu cầu địa phương Nhược điểm:
Khó khăn trong việc thực hiện do các vấn đề về tổ chức
Sự thích nghi địa phương thường làm tăng chi phí nên việc giảm chi phí của
công ty trở nên khó khăn hơn.
3.4. Chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc tế
- Sau khi xác định chiến lược kinh doanh quốc tế, công ty quay lại nội bộ để xác
định các cấp chiến lược theo cấp quản trị của công ty.
- Các nhà quản lý cần hình thành các chiến lược cấp cơ sở riêng biệt cho từng cơ sở kinh doanh.
- Hiệu quả của chiến lược cấp cơ sở phụ thuộc vào chiến lược cạnh tranh tổng thể trên thị trường.
- Mỗi cơ sở kinh doanh phải quyết định giữa bán sản phẩm với giá thấp nhất
trong ngành hoặc tập trung vào chất lượng đặc biệt của sản phẩm.
3.4.1. Chiến lược nhấn mạnh về chi phí
- Chiến lược nhấn mạnh về chi phí là một phương thức mà các công ty sử dụng để
giảm chi phí sản xuất và hoạt động kinh doanh để cung cấp sản phẩm với giá thấp
nhất trong ngành. Điều này có thể đạt được bằng cách tận dụng tính kinh tế của
quy mô và cố gắng giảm bớt các chi phí quản lý và hoạt động chủ yếu như
marketing, quảng cáo và phân phối.
- Tuy nhiên, để thành công với chiến lược này, các công ty không thể bỏ qua các yếu tố
cạnh tranh quan trọng khác như chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Các công ty
cũng cần có những nhân tố nền tảng để bảo vệ khỏi sự cạnh tranh từ các đối thủ có chi
phí ban đầu lớn. Đồng thời, việc đạt được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp cũng phụ thuộc
vào quy mô sản xuất, yêu cầu công ty có thị phần lớn trong thị trường.
- Mặt tiêu cực của chiến lược này là tính trung thành của khách hàng thường thấp, vì
nếu mọi vấn đề còn lại như nhau, người tiêu dùng sẽ mua sản phẩm của nhà sản
xuất có chi phí thấp. Chiến lược này thích hợp đối với các sản phẩm được bán với
khối lượng lớn và hướng đến các khách hàng nhạy cảm với giá. lOMoAR cPSD| 40190299
=> Tóm lại, chiến lược nhấn mạnh về chi phí đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng về
cách tiếp cận thị trường và cung cấp sản phẩm và dịch vụ phù hợp với mong muốn
của khách hàng trong ngành công nghiệp.
3.4.2. Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược khác biệt hóa là một phương pháp trong đó công ty tạo ra sản phẩm có
đặc điểm độc đáo và duy nhất trong ngành. Bằng cách này, công ty có thể định giá
sản phẩm cao hơn và thu hút sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, chiến lược
này có thể đặt công ty vào vị trí thị phần thấp hơn do sản phẩm có thể chỉ đáp ứng
nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định hoặc tạo ra độc quyền.
Các cách thức để thực hiện chiến lược khác biệt hóa bao gồm:
Nâng cao uy tín về chất lượng: Sản phẩm có chất lượng cao hơn so với các đối
thủ trong ngành có thể làm nổi bật công ty và tạo ra sự khác biệt.
Nhãn hiệu đặc trưng: Một nhãn hiệu mạnh mẽ và đặc trưng có thể tạo ra sự khác
biệt và thu hút sự chú ý của khách hàng.
Thiết kế sản phẩm: Thiết kế độc đáo và ấn tượng có thể làm cho sản phẩm nổi bật
và khác biệt so với các sản phẩm cùng loại.
=> Tóm lại, chiến lược khác biệt hóa là một cách để công ty tạo ra sự phân biệt và thu
hút sự chú ý của khách hàng thông qua các sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và duy nhất.
3.4.3. Chiến lược trọng tâm hóa
- Chiến lược trọng tâm hóa là một phương thức mà công ty tập trung vào phục vụ nhu
cầu của một phân đoạn thị trường hẹp. Công ty có thể đạt được điều này bằng cách trở
thành người dẫn đầu về chi phí thấp, tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm hoặc cả hai.
- Trong chiến lược này, công ty tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có thiết kế và quảng
cáo nhằm mục tiêu vào những người tiêu dùng không hài lòng với các lựa chọn hiện
có hoặc những người muốn có điều gì đó khác biệt.
=> Tóm lại, chiến lược trọng tâm hóa là một cách để công ty tập trung vào một đoạn
thị trường nhỏ hẹp và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu đặc biệt
của nhóm khách hàng này.
Ví dụ liên hệ thực tế:
Ví dụ về các tiếp cận chiến lược phát triển quốc tế và chiến lược cạnh tranh trong
môi trường quốc tế của doanh nghiệp: Sunhouse lOMoAR cPSD| 40190299
Sunhouse, một công ty chuyên về thiết bị gia dụng tại Việt Nam, đã áp dụng nhiều
chiến lược phát triển quốc tế và cạnh tranh để mở rộng thị trường và tăng cường vị
thế của mình trên trường quốc tế. Dưới đây là một số ví dụ về các tiếp cận chiến lược
và chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc tế của của Sunhouse:
Các tiếp cận chiến lược phát triển quốc tế:
Đa dạng hóa sản phẩm: Sunhouse tập trung vào việc sản xuất và phân phối các sản
phẩm gia dụng chất lượng cao, đa dạng về mẫu mã và tính năng, từ các sản phẩm cơ
bản như bếp gas, bếp điện, lò vi sóng, nồi cơm điện, đến các sản phẩm khác như
máy lọc không khí, máy hút bụi, máy sấy tóc, máy giặt, v.v.
Cập nhật và cải tiến sản phẩm: Sunhouse liên tục cập nhật các sản phẩm mới và
cải tiến sản phẩm hiện có để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của khách hàng.
Mở rộng thị trường quốc tế: Sunhouse đã vươn ra các thị trường nước ngoài như
Campuchia, Lào, Myanmar, Ai Cập, Thổ Nhĩ Kỳ và thậm chí các thị trường khó
tính như Hong Kong, Brazil và Canada, Mexico.
Tiếp cận qua thương mại điện tử: Sunhouse đã “lên sàn” tại các trang thương mại
điện tử quốc tế lớn như Amazon và Alibaba, nhanh chóng ghi dấu ấn khi sản phẩm
của họ “cháy hàng” ngay khi vừa công bố gian hàng trên Amazon Mỹ.
Các chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc tế
Chiến lược sản phẩm: Sunhouse tập trung vào việc sản xuất các sản phẩm gia dụng
chất lượng cao, đa dạng về mẫu mã và tính năng, như bếp gas, bếp điện, lò vi sóng,
nồi cơm điện, máy lọc không khí, máy hút bụi, máy sấy tóc, máy giặt, v.v.
Chiến lược định giá: Công ty áp dụng một chiến lược định giá linh hoạt, phù hợp với
từng phân khúc thị trường và đối tượng khách hàng mục tiêu.
Chiến lược phân phối: Sunhouse đã xây dựng một mạng lưới phân phối rộng lớn,
với 60.000 điểm bán hàng trên 63 tỉnh thành Việt Nam và đã mở rộng ra các thị
trường quốc tế như Campuchia, Lào, Myanmar, Ai Cập, Thổ Nhĩ Kỳ, Hong Kong, Brazil, Canada và Mexico.
Chiến lược xúc tiến: Sunhouse sử dụng các hoạt động quảng cáo trên truyền hình,
báo chí, trang mạng và các kênh truyền thông khác để đưa thông điệp của mình
đến khách hàng một cách rộng rãi và hiệu quả.
Chiến lược hợp tác quốc tế: Sunhouse đã hợp tác với Công ty TNHH
SUNHOUSE Hàn Quốc để thành lập Công ty TNHH SUNHOUSE Việt Nam, xây
dựng nhà máy liên doanh sản xuất đồ gia dụng với công nghệ tiên tiến từ Hàn Quốc.
Chiến lược đột phá: Sunhouse đã đạt được doanh thu xuất khẩu khoảng 1.000 tỷ đồng
vào năm 2021, chiếm 1/5 tổng doanh thu của tập đoàn, nhờ vào sự nhanh nhạy lOMoAR cPSD| 40190299
và quyết đoán trong việc tận dụng các lợi thế cạnh tranh về thuế, đặc biệt là ở thị trường Mỹ.
Tóm lại các tiếp cận và những chiến lược này đã giúp Sunhouse không chỉ củng cố
vị thế của mình tại thị trường trong nước mà còn mở rộng ảnh hưởng và tăng cường
sự nhận diện thương hiệu trên trường quốc tế.
Ví dụ về các tiếp cận cận chiến lược phát triển quốc tế và các chiến lược cạnh
tranh quốc tế của unilever
Tiếp cận chiến lược phát triển quốc tế
Chiến lược quốc tế: Unilever mở rộng kinh doanh bằng cách đặt nhiều chi nhánh
trên khắp thế giới, nhằm chiếm lĩnh thị trường và tăng cường sự hiện diện toàn cầu.
Chiến lược đa quốc gia: Công ty tập trung vào việc phát triển sản phẩm phù hợp
với nhu cầu và văn hóa của từng thị trường địa phương, trong khi vẫn duy trì một số
hoạt động chung ở cấp độ toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia: Unilever kết hợp giữa việc tối ưu hóa hoạt động kinh
doanh toàn cầu và việc điều chỉnh sản phẩm cũng như chiến lược marketing cho
từng thị trường cụ thể.
Nghiên cứu & phát triển (R&D): Unilever đầu tư mạnh mẽ vào R&D để đổi mới
sản phẩm và công nghệ, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trên toàn thế giới.
Sản xuất: Unilever tối ưu hóa quy trình sản xuất của mình để đạt hiệu quả cao
và giảm chi phí, đồng thời đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Logistics và chuỗi cung ứng: Công ty cải thiện hệ thống logistics và chuỗi cung
ứng để đảm bảo việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng và hiệu quả đến khách hàng.
Marketing: Unilever áp dụng các chiến lược marketing sáng tạo và đa dạng để thu
hút khách hàng và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ trên toàn cầu.
Chiến lược cạnh tranh quốc tế của unilever
Chiến lược quốc tế: Unilever mở rộng quy mô kinh doanh quốc tế bằng cách
chuyển giao và khai thác các sản phẩm và kỹ năng đặc trưng của công ty trên thị trường quốc tế.
Chiến lược đa quốc gia: Công ty phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu và văn
hóa địa phương, đồng thời duy trì một số hoạt động chung ở cấp độ toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia: Unilever kết hợp giữa việc tối ưu hóa hoạt động kinh
doanh toàn cầu và việc điều chỉnh sản phẩm cũng như chiến lược marketing cho
từng thị trường cụ thể. lOMoAR cPSD| 40190299
Nghiên cứu và phát triển (R&D): Unilever đầu tư vào R&D để đổi mới sản phẩm
và công nghệ, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trên toàn thế giới.
Sản xuất: Công ty tối ưu hóa quy trình sản xuất để đạt hiệu quả cao và giảm chi
phí, đồng thời đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Logistics và chuỗi cung ứng: Unilever cải thiện hệ thống logistics và chuỗi cung
ứng để đảm bảo việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng và hiệu quả đến khách hàng1.
Marketing: Unilever áp dụng các chiến lược marketing sáng tạo và đa dạng để thu
hút khách hàng và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ trên toàn cầu.
Tóm lại các tiếp cận phát triển và những chiến lược này giúp Unilever không chỉ
phát triển mạnh mẽ về mặt doanh thu mà còn góp phần nâng cao chất lượng sống và
bền vững môi trường tại các quốc gia họ hoạt động
BÀI TẬP VẬN DỤNG: 3.3.1
1. Chiến lược quốc tế là:
A. Các công ty sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa các kỹ năng giá trị và các sản
phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa vượt
trội ở những kỹ năng và sản phẩm này
B. Các công ty sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa các kỹ năng giá trị và các sản
phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu
những kỹ năng và sản phẩm này
C. Các công ty sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa các kỹ năng giá trị và các sản
phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa có sự ngang bằng
những kỹ năng và sản phẩm này
D. Các công ty sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa các kỹ năng giá trị và các sản
phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa có đầy
đủ những kỹ năng và sản phẩm này
2. Các công ty quốc tế tạo ra giá trị bằng cách:
A. Đưa các sản phẩm giống hệt với các sản phẩm tại thị trường quốc tế
B. Đưa các sản phẩm kém chất lượng, giá cao ra thị trường quốc tế C. Đưa
các sản phẩm khác biệt đã phát triển tại thị trường nội địa ra lOMoAR cPSD| 40190299 thị trường quốc tế
D. Đưa các sản phẩm lỗi thời ra thị trường quốc tế 3.3.2
1. Chiến lược đa quốc gia là:
A. Các công ty cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing không phù hợp với các yêu cầu địa phương
B. Các công ty cung cấp các sản phẩm phù hợp với các yêu cầu địa phương
C. Các công ty cung cấp các sản phẩm không phù hợp với các yêu cầu địa phương
D. Các công ty cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp
với các yêu cầu địa phương.
2. Chiến lược đa quốc gia có ưu, nhược điểm là:
A. Thành công trong việc đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường quốc tế.
B. Thất bại trong việc đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường quốc tế.
C. Thất bại bởi việc tạo ra lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm và
đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường quốc tế. D. Thành công bởi
việc tạo ra lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. 3.3.3
1. Chiến lược toàn cầu là:
A. Các công ty hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu
B. Các công ty hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm khác biệt hóa trên toàn cầu
C. Các công ty hướng đến việc kết hợp đưa ra thị trường các sản phẩm
tiêu chuẩn hóa và khác biệt hoá trên toàn cầu
D. Các công ty hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm hiện đại hóa trên toàn cầu
2. Ưu điểm của chiến lược toàn cầu là:
A. Các công ty khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. B. Các
công ty khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm.
C. Các công ty khai thác tính kinh tế của địa điểm. lOMoAR cPSD| 40190299
D. Các công ty khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm, tính
kinh tế của địa điểm và khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương. 3.3.4
1. Chiến lược xuyên quốc gia là:
A. Các công ty cố gắng cùng lúc đạt được lợi thế chi phí thấp
B. Các công ty cố gắng cùng lúc đạt được lợi thế chi phí thấp và sự khác biệt hoá
C. Các công ty cố gắng kết hợp đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa và khác biệt hoá trên toàn cầu
D. Các công ty cố gắng đưa ra thị trường các sản phẩm khác biệt hoá trên toàn cầu
2. Ưu điểm của chiến lược xuyên quốc gia là:D
A. Các công ty khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
B. Các công ty khai thác tính kinh tế của địa điểm.
C. Các công ty có khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương. D. Các công ty
khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm,tính kinh tế của địa
điểm và có khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương. 3.4.1
1. Chiến lược nhấn mạnh về chi phí là:
A. Công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có được mức chi phí thấp
nhất so với bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty đang hoạt động
B. Công ty bỏ qua tính kinh tế của quy mô để có được mức chi phí thấp nhất so với bất
kỳ một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty đang hoạt động
C. Công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có được mức chi phí cao
nhất so với bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty đang hoạt động
D. Công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có được mức chi phí ngag bằng so với
bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty đang hoạt động 3.4.2 lOMoAR cPSD| 40190299
1. Chiến lược khác biệt hóa là:
A. Công ty thiết kế sản phẩm để người tiêu dùng nhận ra sản phẩm là đại trà trong toàn ngành.
B. Công ty thiết kế sản phẩm để người tiêu dùng nhận ra sản phẩm là giống nhau trong toàn ngành.
C. Công ty thiết kế sản phẩm để người tiêu dùng nhận ra sản phẩm là độc
đáo, duy nhất trong toàn ngành.
D. Công ty thiết kế sản phẩm để người tiêu dùng nhận ra sản phẩm là
không khác biệt gì trong toàn ngành 3.4.3
1. Chiến lược trọng tâm hóa là:
A. Công ty thiết kế sản phẩm để người tiêu dùng nhận ra sản phẩm là khác biệt trong toàn ngành.
B. Công ty thiết kế sản phẩm để người tiêu dùng nhận ra sản phẩm là giống nhau trong toàn ngành.
C. Công ty thiết kế sản phẩm với chi phí thấp nhất
D. Công ty thiết kế sản phẩm hoặc là khác biệt hoặc là chi phí thấp nhất hoặc cả hai